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文檔簡介
什么是戰(zhàn)略?領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 戰(zhàn)略意圖i+業(yè)務(wù)設(shè)計iee?BusinessLeadershipModel是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺它從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統(tǒng)的思考,務(wù)實的分析,有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤對企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的有目共睹與不可估量的業(yè)務(wù)價BLM使IBM成功的四要素戰(zhàn)略、執(zhí)行、價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力之間相一致,從而為IBM帶來了多方面的業(yè)務(wù)價值同一種語言共同的目標最基本的方法執(zhí)行的跟蹤邏輯的力量自上而下實施“戰(zhàn)”&“略”-“取”&“舍戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的差距為導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)力價值觀是基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力 戰(zhàn)略意圖i+業(yè)務(wù)設(shè)計i-作為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理者,要確保價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上,各級領(lǐng)導(dǎo)者要確保價值觀是日常執(zhí)行中的一部分。 價值觀是我們決策與行動的基本準則。領(lǐng)導(dǎo)力是根本——把戰(zhàn)略貫穿到執(zhí) 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力高管層的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過領(lǐng)導(dǎo)他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的戰(zhàn)略設(shè)計與執(zhí)行計劃是高管層每年都要親自領(lǐng)導(dǎo)的。在獲得業(yè)績差距與機會差領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力?機會差距s機會差距:現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來業(yè)績差距常??梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補,并業(yè)績差距與機會差距案業(yè)績差距:過去的五年業(yè)務(wù)急劇增長,在此期間,產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。我們引進六西格瑪?shù)膰L試失敗了,在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復(fù)損失掉的市場份額。負責人:XXX機會差距:我們的研發(fā)小組開發(fā)出了新的技術(shù)平臺,這在國內(nèi)業(yè)界是一個潛在的顛覆性的技術(shù)。目前,我們預(yù)期第一先行者的機會在12-18個月內(nèi)如果在未來6個月能推出此技術(shù)。但我們目前的產(chǎn)品開發(fā)周期需要18-24個月,要取得成功,我們必須把這個周期縮短到6個月。負責人:XXX 差距是BLM的起點和終領(lǐng)導(dǎo)力 戰(zhàn)略意圖i+業(yè)務(wù)設(shè)計 戰(zhàn)略意圖i+業(yè)務(wù)設(shè)計i領(lǐng)導(dǎo)力是根本價值觀是基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力是根本價值觀是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵任務(wù)是執(zhí)行的核心差距分析邏輯關(guān) BLM基本原則之一:以差距為導(dǎo)向,集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題 機會差距:因為未識別機會差距:因為未識別/重視不足而錯失的市場機會的量化評估,填補機會差距需要有新的業(yè)務(wù)業(yè)績差距:由于執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的量化稱述。需要通過高效執(zhí)行填補,一般是內(nèi)部管理問題。找出差距找出差距關(guān)鍵差距排序差距根因分析主線對應(yīng)解決:主線對應(yīng)解決:業(yè)績差距→關(guān)鍵任務(wù)機會差距→業(yè)務(wù)設(shè)計→關(guān)鍵任務(wù)-管理團隊必須對關(guān)鍵差距形成共識,否則討論出來的結(jié)果無法落地。機會和機會差距不同,只有真正考慮要做的才能上升為機會差距。 業(yè)績差距和機會差距是有可能重合的。差距:從“期望”到“現(xiàn)實” 戰(zhàn)略意圖i+業(yè)務(wù)設(shè)計i市場結(jié)果(業(yè)績)戰(zhàn)略目標找出差距—列出目前所有的問題選出關(guān)鍵的差距—考慮對成本,戰(zhàn)略層面的影響決定負責人差距市場洞察根因分析業(yè)務(wù)設(shè)計差距市場洞察根因分析業(yè)務(wù)設(shè)計行動計劃差距差距識別差距市場洞察識別機會差距市場洞察業(yè)績差距機會差距業(yè)績差距業(yè)績差距根因分析差距形成原因期望業(yè)務(wù)設(shè)計補足差距的重點工作具體的行動舉措業(yè)務(wù)設(shè)計現(xiàn)狀期望業(yè)務(wù)設(shè)計補足差距的重點工作具體的行動舉措業(yè)務(wù)設(shè)計現(xiàn)狀關(guān)鍵任務(wù)組織能力&關(guān)鍵任務(wù)組織能力&行動計劃BLM戰(zhàn)略思考的整個過程始終是以解決差距為目標,貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考。準確定位根因是關(guān)閉差距的基根本原因:根因是導(dǎo)致問題發(fā)生的最本質(zhì)的原因,是問題特有的、最初的根源。為什么問題總是一再出現(xiàn)甚至越來越糟?根因分析雖重要,但往往被忽略···慣性思維是問題解決的最大障礙,不重視根因的分析。單憑自身的經(jīng)驗和臆斷對問題的原因做出錯誤的判斷,問題當然無法解決。缺乏量化的、層層深入、抽絲剝繭的分析,只關(guān)注表面,未找到根因。問題和根因在管理團隊未達成一致,執(zhí)行上無法統(tǒng)一思想。如何找到問題的根本原因?5Why:又稱“5問法”,是一種診斷性技術(shù),被用來找到導(dǎo)致問題發(fā)生的完整的因果鏈條,不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生,直到找到根因,在此基礎(chǔ)上可找到有效的解決措施。根本根本W(wǎng)hy根因分析模板WhyWhyWhyWhy<<<<直接原因1.1直接原因1直接原因1Why直接原因Why直接原因1.2直接原因2直接原因2直接原因2.1直接原因3.1<直接原因3直接原因3.2 直接原因2.2直接原因3.1<直接原因3直接原因3.2根本原因直接原因1.1.1根本原因直接原因1.1.1直接原因直接原因1.1.2如何選擇根因可阻止問題的重復(fù)發(fā)生可阻止問題的重復(fù)發(fā)生可滿足實現(xiàn)我們的目標可滿足實現(xiàn)我們的目標實施者有能力可落地執(zhí)行實施者有能力可落地執(zhí)行差距及根因分面向未來3-5年的業(yè)務(wù)發(fā)展,識別目前業(yè)務(wù)上存在存在哪些市場機會(機會差距可以先初步討論,討論完市場洞察后再來回顧機會差距)哪些是最關(guān)鍵的差距考慮結(jié)果性的大的差距,盡量具體和量化)機會差距描述(TOP3-5,按順序,量化)業(yè)績差距描述(TOP3-5,按順序,量化)根因領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型—戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 戰(zhàn)略意圖i+業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖市場洞察戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法,通過試點和深入市場的實驗探索新想業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察概述領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察市場洞察了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng)險目標:解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么?發(fā)現(xiàn)行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移趨勢?客戶需求的變化?未來可能?發(fā)現(xiàn)行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移趨勢?客戶需求的變化?未來可能場景分析??將“價值轉(zhuǎn)移”作為洞察的關(guān)鍵觀察目標,對準價值創(chuàng)造以及價值獲取,有效避免公司迷失方向用“五看”來確保洞察的全面性,看環(huán)境、看行業(yè)、看客戶、看競爭、看自己???用“情景分析”將靜態(tài)分析轉(zhuǎn)為動態(tài)分析?重點應(yīng)該針對哪種場景分析:最可能場景重點應(yīng)該針對哪種場景分析:最可能場景or最佳場景or最差場景?市場洞察:對客戶,你,和競爭對手的影環(huán)境驅(qū)動力技術(shù)與服務(wù)競爭對手人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)法律、政治市場洞察力的缺失會對業(yè)務(wù)設(shè)計產(chǎn)生負面影響,因為我們所采用的支撐信息市場洞察力的缺失會對業(yè)務(wù)設(shè)計產(chǎn)生負面影響,因為我們所采用的支撐信息和假設(shè)可能是有瑕疵的或錯誤的。市場定位框架高力力低再評估/投入高增長●市場參與者再評估/投入高增長●市場參與者●保持/投入高增長市場領(lǐng)先者●●放棄低增長市場參與者●●●放棄低增長市場參與者●●●●低增長市場領(lǐng)先者競爭定位高看客戶——客戶細分的洞察要客戶細分客戶業(yè)務(wù)類型/范圍/成熟度客戶價值的驅(qū)動因素客戶對我們的價值地域,狀態(tài)細分地域,狀態(tài)細分個人,政企細分職業(yè)、興趣細分客戶洞察要點客戶的核心需求是什么?)?客戶需求將怎樣變化?客戶細分下的需求洞察:看競爭——全面的競爭分析誰是主要的競爭對手、潛在的競爭參與者、替代者?誰是主要的競爭對手、潛在的競爭參與者、替代者?·客戶的競爭?競爭對手的規(guī)模、資源、市場份額?競爭對手的規(guī)模、資源、市場份額??人才的競爭競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計是怎樣的?提供的產(chǎn)品、定位人才的競爭競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計是怎樣的?提供的產(chǎn)品、定位是什么?他們?nèi)绾螢榭蛻粼鲋?客戶為什么從他們那里購買、不購買?供應(yīng)商的競爭?客戶為什么從他們那里購買、不購買?供應(yīng)商的競爭第二個圓環(huán)——第三個圓環(huán)——第四個圓環(huán)——競爭對手在哪些細分市場里有優(yōu)勢、劣勢?競爭對手在哪些細分市場里有優(yōu)勢、劣勢?資源的競爭資源的競爭誰是最容易贏得的目標對手?誰是最容易贏得的目標對手?競爭對手對客戶和行業(yè)變化的反應(yīng)?競爭對手對客戶和行業(yè)變化的反應(yīng)?競爭對手未來的戰(zhàn)略是什么?競爭對手未來的戰(zhàn)略是什么?看自己——差距和優(yōu)勢企業(yè)傳遞其價值主張的獲取渠道(如何溝通,接觸其客借助商業(yè)畫布工具,和友商相比較,從多維度深入洞察自身的短板、優(yōu)勢和能力儲看自己——組織、人才、氛圍與文氛圍與文化市場洞察——從數(shù)據(jù)和表象中洞察背后的機◆、購物籃數(shù)據(jù)分析結(jié)果◆、購物籃數(shù)據(jù)分析結(jié)果◆n>n>◆◆◆新的銷售?!粜碌匿N售模式和機會市場洞察的核心價值:尋找新的機會點。市場洞察復(fù)盤思考關(guān)鍵要 戰(zhàn)略意圖:核心是方向,回答我去哪兒?我想干什么?性活的運營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機會,但同時保持快速適應(yīng)市場變-產(chǎn)品,服務(wù),市場,客戶,技術(shù)及時機n路徑與節(jié)奏:業(yè)績可衡量的指標-利潤,成長率,市場份額,客戶滿意領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖●組織機構(gòu)的方向和最終目●與公司的戰(zhàn)略重點相一致創(chuàng)新焦點未來業(yè)務(wù)組合未來業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源有效利用法領(lǐng)導(dǎo)力tt創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點?市場存在較大不確定性、應(yīng)對策略還在試驗,可在“創(chuàng)新焦點”部分予以展示。常以戰(zhàn)略專題形式展開研究,單獨立項研究和匯報決策i?決策完成后,需固化推行的,最終落到業(yè)務(wù)設(shè)計中業(yè)務(wù)組合——鍋里的,倉里的,田里的都要創(chuàng)新,重點不不確定性不確定性新興機會創(chuàng)立可變的選項成長業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)時間(年)/鍋里的擴展與防衛(wèi)核心業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)倉里的一定要建立起差異化的管理模式(研發(fā)、市場):投入、考核、激企業(yè)創(chuàng)新的三種典型模創(chuàng)新要對準客戶需求,反對盲目創(chuàng)新:到客戶現(xiàn)場、應(yīng)用場景、工程創(chuàng)新、TCO降低創(chuàng)新要依托現(xiàn)有優(yōu)勢:鮮花長在牛糞上:利用現(xiàn)有的資源和切入點(客戶關(guān)系、客戶需求理解、銷量存量等)關(guān)注成關(guān)注成產(chǎn)品,服務(wù)和市場創(chuàng)新發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)進入新市場,尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新發(fā)展業(yè)務(wù)運營的新方式建立伙伴關(guān)系快速響應(yīng)市場提升業(yè)務(wù)靈活性關(guān)注成運營創(chuàng)新關(guān)注成發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進生產(chǎn)力核心職能再造(改組)以提高效率業(yè)務(wù)設(shè)計:定策略、定控制點,制定業(yè)務(wù)策略和能力構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)設(shè)計回答幾個最基本的問?客戶選擇:誰是我們選擇要服務(wù)的客戶??價值主張:什么是我們的獨特價值主張?客?價值獲取/盈利模式:領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)設(shè)計回答幾個最基本的問?客戶選擇:誰是我們選擇要服務(wù)的客戶??價值主張:什么是我們的獨特價值主張?客?價值獲取/盈利模式:我們和伙伴是怎樣賺?活動范圍:哪些活動由我們完成??戰(zhàn)略控制(持續(xù)價值增值):我們?nèi)绾未_?風(fēng)險管理:識別和規(guī)避風(fēng)險業(yè)務(wù)設(shè)計I業(yè)務(wù)設(shè)計I戰(zhàn)略的落腳點戰(zhàn)略的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計對市場的洞察力現(xiàn)有業(yè)務(wù)期望的業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)期望的業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點對能力/執(zhí)行的要求客戶選擇的思考要選擇客戶的標準:價值選擇客戶的標準:價值驅(qū)動、競爭驅(qū)動兼顧時誰是你的客戶,誰不是快速增長市場快速增長市場?維度一:對規(guī)模、利潤、增長、品牌、競爭的貢獻?維度二:對當前、未來的貢獻-?維度三:對能力成長的貢獻、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配度?選擇的目的是為了取舍,資源是有限的?在充分細分的維度下進行取舍選擇,避免以偏概全、避免一概而論-?小客戶≠低價值客戶,小客戶往往是利潤貢獻價值客戶?資源投入的重點,需要重點選擇和識別的市針對不同類型客戶進行管理匹客戶價值對我們的價值客戶價值對我們的價值管理匹配(組織/資源/流程/客戶關(guān)系)建立并維護立體客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò),組織價值觀匹配,配置最優(yōu)質(zhì)資源、客戶反饋、流程對接中重點審視資源和客戶關(guān)系現(xiàn)狀,合理投入低低謹慎投入,控制風(fēng)險對戰(zhàn)略意圖達成的貢獻度越對戰(zhàn)略意圖達成的貢獻度越來越高需要匹配投入需要匹配投入的資源逐步減價值主張的思考要價值主張是客戶能夠從你這里得到的和你的競爭對手不同的特性。我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求客戶是否真正認可我們的產(chǎn)品和服務(wù)能豐富和便利客戶的生活、工為價值主張的總結(jié)輸價值主張一句話描述價值主張:價值獲取的思考要活動范圍的思考要1、打開整個產(chǎn)業(yè)鏈,著眼于區(qū)域和客戶界面關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動,包括產(chǎn)品與解決方案、服務(wù)支持、客戶關(guān)系等,以及支撐這些活動需要的組織能力(合作伙伴)2、哪些活動能夠傳遞我們的價值主張并為客戶帶來價值?哪些活動是可以施展我們的價值獲取模式?哪些活動可以維護我們的戰(zhàn)略控制點?3、對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大?對每種盈利模式,合作伙伴興趣多大?合作伙伴的滿意度有多大?對風(fēng)險的認識有多少?戰(zhàn)略控制(價值持續(xù)增值)的思考要1、有哪些導(dǎo)致過去我們成功且未來不可或缺的核心能力?2、如何更好地利用我們的戰(zhàn)略控制點獲取溢價?3、如何鞏固和保護我們現(xiàn)有的戰(zhàn)略控制點(至少是不要破壞它)?4、如何構(gòu)建新的戰(zhàn)略控制點?5、如何瓦解競爭對手的戰(zhàn)略控制點?戰(zhàn)略控制點——性價比是最低的戰(zhàn)略控制保護價值的能力戰(zhàn)略控制點舉例高擁有先進管理:領(lǐng)先10年高9價值鏈粘性和控制高7擁有客戶粘性中5產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先2年低32倍規(guī)模和產(chǎn)品的成本有20%的優(yōu)勢無1產(chǎn)品的成本有劣勢風(fēng)險管理 l不確定性和潛在風(fēng)險:政策、市場、客戶、對手、技-一-市場洞察創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計中的風(fēng)險透視概貌可選的業(yè)務(wù)設(shè)計:可選的業(yè)務(wù)設(shè)計:假設(shè)條件是否澄清?ll全面視角:外部、內(nèi)部執(zhí)行承受減少),業(yè)務(wù)設(shè)計的核心邏這個客戶的核正在發(fā)生哪些這個客戶的核正在發(fā)生哪些我們和友商分別的優(yōu)劣勢是我們的價值主張是什么?我們的價值獲取是什么?為什么鎖定這個客戶(群對消除機會差距的量化貢獻對消除機會差距的量化貢獻消除機會差距的主要貢獻一句話描述:一句話描述:我們提供xx幫助xx客戶解決xx問題,而對手無法做到或者是沒有我們做的好/快/省錢,同時給我們帶來xx收益。戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān) r對市場的洞察力戰(zhàn)略意圖』 現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計期望的業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源?這種對能力的要求』 執(zhí)行系統(tǒng)設(shè)計執(zhí)行系統(tǒng)設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力 滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的,哪些任務(wù)滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的,哪些任務(wù)為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行,需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準,包與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置,以便于經(jīng)理指導(dǎo)關(guān)鍵任務(wù)人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行,員工必須有能力人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行,員工必須有能力正式組織創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù),積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績,使得創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù),積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績,使得氛圍與文化執(zhí)行——關(guān)鍵任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)1.支持業(yè)務(wù)設(shè)計、尤其是價值主張的實現(xiàn)2.主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措(ongoingactivity),包括業(yè)務(wù)增長舉措和能力建設(shè)舉措,3.可以從以下幾個方面思考:客戶管理;產(chǎn)品營銷;產(chǎn)品開發(fā);交付;平臺;服務(wù);風(fēng)險管理和能力建設(shè)并將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)4.是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)\5.年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系,譬如資源、設(shè)施等。s關(guān)鍵任務(wù)的定義和標!從戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié):戰(zhàn)略解! SP向SP向BP輸入SP戰(zhàn)略解碼:“戰(zhàn)略舉措/關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系”戰(zhàn)略舉措/關(guān)鍵任務(wù)來差距分析市場洞察市場洞察 戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計差距分析創(chuàng)新焦點創(chuàng)新焦點 執(zhí)行回顧戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略舉戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略衡量重點工作重點工作運營管理運營管理公司愿景與使命公司愿景與使命戰(zhàn)略和戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略和戰(zhàn)略描述計劃、組織、執(zhí)行、監(jiān)控閉計劃、組織、執(zhí)行、監(jiān)控閉戰(zhàn)略目標是基于公司中長期戰(zhàn)略訴求、瞄戰(zhàn)略舉措是指實施戰(zhàn)略的一組相關(guān)關(guān)鍵任務(wù)都應(yīng)該瞄準于“成功”。聚焦聚焦“關(guān)鍵”都應(yīng)該瞄準于“成功”。強調(diào)內(nèi)在因素強調(diào)內(nèi)在因素都應(yīng)該瞄準于“成功”。符合符合SMART原則都應(yīng)該瞄準于“成功”。戰(zhàn)略舉措/關(guān)鍵任務(wù)分解方法——MECE、XPM分解工具思維模式分解工具思維模式按照同一量綱將總量全量分解為各個分量的工具MECE(MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive):將研究對象以沒有重復(fù),且沒有遺漏的集合來進行分解的思維方式TPMBusinessProcessManagement:BPM按照業(yè)務(wù)流程,為確??傮w流程績效提升,沿著流程環(huán)節(jié)分解的工具 CriticalParameterManagemen按照同一量綱將總量全量分解為各個分量的工具MECE(MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive):將研究對象以沒有重復(fù),且沒有遺漏的集合來進行分解的思維方式TPMBusinessProcessManagement:BPM按照業(yè)務(wù)流程,為確??傮w流程績效提升,沿著流程環(huán)節(jié)分解的工具 CriticalParameterManagemen按照關(guān)鍵構(gòu)成要素,將復(fù)雜問題系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)為多個關(guān)鍵構(gòu)成要因的工具CPM MECE戰(zhàn)略舉措的檢驗調(diào)序號評價1是成功支撐戰(zhàn)略方向所必須要達成的最重要的、根本的任務(wù)非常符合一般符合不符合3該任務(wù)能關(guān)閉一個或多個的機會差距/業(yè)績差距非常符合一般符合不符合5該任務(wù)采用明確的描述方法或標準;一般以動賓短語方式描述非常符合一般符合不符合7任務(wù)無交叉、重疊;避免引發(fā)后續(xù)主導(dǎo)部門和責任不清非常符合一般符合不符合執(zhí)行——正式組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力正式組織正式組織f1.支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行,包括建立相應(yīng)的?組織架構(gòu),管理體系和流程,授權(quán)?關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求\2.目的是便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任j具體要求或期望達到的目標狀態(tài)(Tobe)針對“組織”現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢分析未來三到五年的組織設(shè)計與優(yōu)化重點執(zhí)行——人才領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 a1、關(guān)鍵崗位和人才布局有什么要求–人才需求詳細定a2、人才和能力的差距及挑戰(zhàn)–欠缺哪些能力。3、獲得–內(nèi)部獲取,及時培養(yǎng),外部獲取·4、激勵與保留具體要求或期望達到的目標狀態(tài)(Tobe)?新業(yè)務(wù)崗位干部是否到位,現(xiàn)有干部支撐新業(yè)務(wù)的?現(xiàn)有激勵機制是否有效調(diào)動基層組織和員工的積極性領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力氛圍與文化氛圍與文化2、組織氛圍-對工作環(huán)境的感知具體要求或期望達到的目標狀態(tài)(Tobe)針對“氛圍”價值觀現(xiàn)有文化氛圍的優(yōu)劣勢分析與戰(zhàn)略匹配的氛圍文化?現(xiàn)有文化氛圍是否支撐新的組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求?干部、專家、員工有確保新業(yè)務(wù)成功的動力嗎?領(lǐng)導(dǎo)力?為了保證新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行,需要關(guān)鍵干部做哪些支持?現(xiàn)有的關(guān)鍵干部在確保新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面存在什么根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要-業(yè)務(wù)行為標準、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)-業(yè)務(wù)行為標準、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)氛圍與文化對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進行評氛圍與文化正式組織正式組織關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)當有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需的重當有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需的重-當被賦予重要任務(wù)時,人 關(guān)鍵任務(wù) 關(guān)鍵任務(wù)正式組織分析一致性:我們的一致性如何?氛圍與文化楚地知道要完成哪些關(guān)鍵任人才
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