管理學(xué)（第4版）課件：控制職能概述

1控制職能概述第1節(jié)控制的含義和過(guò)程第2節(jié)預(yù)算、視察和報(bào)告第3節(jié)財(cái)務(wù)控制2第1節(jié)控制的含義和過(guò)程一.控制的含義二.控制的過(guò)程3第1節(jié)控制的含義和過(guò)程一.控制的含義一般意義的控制是指依靠信息反饋來(lái)維持一個(gè)系統(tǒng)的原有狀態(tài)，發(fā)生偏差時(shí)，設(shè)法使它復(fù)原。作為管理職能的控制，是指管理者為了確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于計(jì)劃的進(jìn)展情況進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)進(jìn)行糾正的過(guò)程。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，控制就是使事情按計(jì)劃進(jìn)行，就是糾偏，亦即糾正實(shí)際執(zhí)行情況與所計(jì)劃的理想狀態(tài)之間的偏差。4第1節(jié)控制的含義和過(guò)程控制工作的原則：控制要反映計(jì)劃要求控制必須與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)控制關(guān)鍵點(diǎn)控制趨勢(shì)控制例外情況著眼于預(yù)防5第1節(jié)控制的含義和過(guò)程二.控制的過(guò)程制定控制標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量績(jī)效,找出偏差找出偏差的原因，采取糾正措施6第1節(jié)控制的含義和過(guò)程（一）制定控制標(biāo)準(zhǔn)：這里所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)(norm)，是指評(píng)定成效的測(cè)量指標(biāo)或尺度。組織的所有測(cè)量指標(biāo)綜合在一起，就構(gòu)成了一個(gè)績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系。許多組織所建立的KPI（keyperformanceindicator）體系就屬于績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系的范疇。7第1節(jié)控制的含義和過(guò)程組織在測(cè)量方面存在的主要問(wèn)題:

過(guò)于依賴(lài)財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo);

過(guò)于注重?cái)?shù)量指標(biāo)而忽視質(zhì)量方面的指標(biāo);

過(guò)度關(guān)注職能而忽略過(guò)程;

對(duì)于知識(shí)性因素考慮不夠;

過(guò)于關(guān)注個(gè)人而忽略團(tuán)隊(duì)合作。8第1節(jié)控制的含義和過(guò)程合理的測(cè)量指標(biāo)體系應(yīng)具有的特征：與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)的一致性均衡性完整性可控性9第1節(jié)控制的含義和過(guò)程（二）測(cè)量績(jī)效,找出偏差

在衡量實(shí)際工作績(jī)效時(shí)，通?？梢圆扇€(gè)人觀(guān)察、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、口頭匯報(bào)和書(shū)面報(bào)告等方式。所獲取信息除了必須盡可能準(zhǔn)確以外，還必須及時(shí)、可靠和適用。信息還必須傳遞到適當(dāng)?shù)牡胤?。管理者根?jù)所獲得的信息將實(shí)際工作結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，就能夠確定有無(wú)偏差以及偏差的大小，從而判斷計(jì)劃執(zhí)行中是否存在問(wèn)題。10第1節(jié)控制的含義和過(guò)程兩種類(lèi)型的變異：正常變異，由大量微小的、偶然的原因造成的波動(dòng),具有一定的隨機(jī)性,也稱(chēng)為隨機(jī)變異。這類(lèi)原因稱(chēng)為一般性原因。主要受一般性原因作用的系統(tǒng)就是一個(gè)穩(wěn)定的或受控的系統(tǒng)；異常變異，由系統(tǒng)性原因引起的系統(tǒng)誤差所造成的變異。這類(lèi)系統(tǒng)性原因稱(chēng)為特殊性原因。11第1節(jié)控制的含義和過(guò)程針對(duì)兩種不同類(lèi)型變異采取的對(duì)策：由系統(tǒng)性原因引起的變異應(yīng)當(dāng)查明原因,堅(jiān)決消除;由隨機(jī)因素引起的正常變異是多種影響因素綜合作用的結(jié)果,短期內(nèi)應(yīng)將之控制在一個(gè)可接受的范圍內(nèi),從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,可以通過(guò)持續(xù)改進(jìn)將變異降到更低水平。12第1節(jié)控制的含義和過(guò)程不理解兩類(lèi)原因的區(qū)別,管理者就可能犯兩方面錯(cuò)誤：第一，把一般性原因引起的問(wèn)題當(dāng)作特殊性原因引起的問(wèn)題來(lái)處理。這種情況下，就會(huì)人為地去干預(yù)一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，反而會(huì)增加系統(tǒng)的變異，這是一種“瞎調(diào)整”。第二，把由特殊性原因引起的問(wèn)題歸咎于一般性原因，進(jìn)而錯(cuò)失消除特殊性原因從而減少變異的機(jī)會(huì)。13第1節(jié)控制的含義和過(guò)程（三）找出偏差的原因，采取糾正措施發(fā)現(xiàn)偏差之后僅僅是簡(jiǎn)單、片面地一味追求消除偏差,很有可能只是暫時(shí)解決了表面上的問(wèn)題,而根本性的問(wèn)題仍然存在,偏差還會(huì)再度發(fā)生甚至激化。對(duì)產(chǎn)生偏差的根本性原因的尋找和分析需要采用“剝洋蔥”的方式,層層分解,最終把“根原因”剝出來(lái),透過(guò)現(xiàn)象找到本質(zhì),才能有的放矢。14第1節(jié)控制的含義和過(guò)程結(jié)果主因A主因第一層原因第二層原因第三層原因主因主因因果圖（cause-and-effectdiagram）15第2節(jié)預(yù)算、視察和報(bào)告一.預(yù)算二.現(xiàn)場(chǎng)視察三.報(bào)告16第2節(jié)預(yù)算、視察和報(bào)告一.預(yù)算預(yù)算是一種常用的控制方法。這里的預(yù)算與通常所說(shuō)的財(cái)務(wù)方面的預(yù)算有所區(qū)別,它特指針對(duì)特定的活動(dòng)進(jìn)行資源分配的數(shù)字化計(jì)劃。企業(yè)的預(yù)算按照不同的內(nèi)容可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類(lèi)。17第2節(jié)預(yù)算、視察和報(bào)告零基預(yù)算(zero-basedbudget)在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí),將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作重新開(kāi)始,即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標(biāo),重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果,并在費(fèi)用—效益分析的基礎(chǔ)上,重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序,依此來(lái)分配資金以及其他資源。18第2節(jié)預(yù)算、視察和報(bào)告二.現(xiàn)場(chǎng)視察走動(dòng)式管理(managementbywanderingaround，MBWA)指高層管理者經(jīng)常抽空前往各個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，以收集第一手信息，獲取直接感受，把握實(shí)際情境下的管理方式。這一概念源于彼得斯(T.J.Peters)與沃特曼(R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的《追求卓越》一書(shū)。

19第2節(jié)預(yù)算、視察和報(bào)告三.報(bào)告通過(guò)報(bào)告的形式，執(zhí)行者向主管上級(jí)全面、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃的進(jìn)展情況，存在的問(wèn)題及原因，采取了哪些措施，收到了什么效果，預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題等。20第3節(jié)財(cái)務(wù)控制一.損益表分析二.財(cái)務(wù)比率分析21第3節(jié)財(cái)務(wù)控制—損益表分析項(xiàng)目本期上年同期計(jì)劃本期數(shù)累計(jì)數(shù)本期數(shù)累計(jì)數(shù)本期數(shù)累計(jì)數(shù)一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1620.213

758.68840.874

209.19750.004

500.00

減:主營(yíng)業(yè)務(wù)成本2292.081

768.73429.912

016.13358.002

148.00

主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加336.84223.2744.96182.8141.50210.00二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)4291.291

766.68366.002

010.25350.502

142.00

加:其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)510.8733.3622.2343.085.8035.00

減:營(yíng)業(yè)費(fèi)用639.01217.3034.96152.2235.00170.00

管理費(fèi)用7146.04884.37214.951

008.07179.001

075.00

財(cái)務(wù)費(fèi)用820.02120.1214.0484.2136.00216.00三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)997.09578.25124.28808.83106.30716.00

加:投資收益10——————

補(bǔ)貼收入11——————

營(yíng)業(yè)外收入12—0.070.070.31—

—

減:營(yíng)業(yè)外支出1311.6687.2517.5767.2712.0070.00四、利潤(rùn)總額1485.43491.07106.78741.8794.30646.00××企業(yè)2006年6月的損益表(利潤(rùn)表)單位:萬(wàn)元22第3節(jié)財(cái)務(wù)控制分析項(xiàng)目與上年同期累計(jì)數(shù)比較與計(jì)劃累計(jì)數(shù)比較增減數(shù)增減率(%)增減數(shù)增減率(%)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-450.51-10.70-741.32-16.47主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)-243.57-12.12-375.32-17.52其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)-9.72-22.56-1.64-4.69營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-230.58-28.51-137.75-19.24營(yíng)業(yè)外支出19.9829.7017.2524.64利潤(rùn)總額-250.80-33.81-154.93-23.98損益分析表(一)單位:萬(wàn)元23第3節(jié)財(cái)務(wù)控制分析項(xiàng)目與上年同期累計(jì)數(shù)比較(%)與計(jì)劃累計(jì)數(shù)比較(%)本年實(shí)際上年同期增減數(shù)本年實(shí)際計(jì)

劃增減數(shù)主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率52.9452.100.8452.9452.270.67主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率13.0617.63-4.5713.0614.36-1.30主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率47.0647.90-0.8447.0647.73-0.67營(yíng)業(yè)費(fèi)用率5.783.622.165.783.782.00損益分析表(二)單位:萬(wàn)元24第3節(jié)財(cái)務(wù)控制對(duì)損益表的分析表明，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入減少和營(yíng)業(yè)費(fèi)用率增加是造成主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降的直接原因。而在銷(xiāo)售收入大幅下降的情況下，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率不但沒(méi)有上升，反而較上年同期和計(jì)劃水平略有下降，說(shuō)明在銷(xiāo)售形勢(shì)惡化的情況下，企業(yè)在內(nèi)部管理方面還取得了一定的成績(jī)。25第3節(jié)財(cái)務(wù)控制二.財(cái)務(wù)比率分析僅根據(jù)組織某一時(shí)期的絕對(duì)績(jī)效數(shù)值很難說(shuō)明問(wèn)題。通過(guò)計(jì)算各種比率，能夠反映出各項(xiàng)因素的相互影響，通過(guò)分析前后各期比率的變化趨勢(shì)還能夠進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。常用的財(cái)務(wù)分析比率有以下幾類(lèi)：(一)反映盈利能力的指標(biāo)(二)反映償債能力的指標(biāo)(三)反映運(yùn)營(yíng)能力的指標(biāo)26第3節(jié)財(cái)務(wù)控制(一)反映盈利能力的指標(biāo)1.資本金利潤(rùn)率資本金利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/資本金總額×100%2.銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/產(chǎn)品銷(xiāo)售收入(或營(yíng)業(yè)收入)×100%3.成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/成本費(fèi)用總額×100%27第3節(jié)財(cái)務(wù)控制(二)反映償債能力的指標(biāo)1.