管理學(xué)（第二版）課件：組織

組織2024/11/192本章內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的基本要素1組織結(jié)構(gòu)類型及其演化2組織中的人力資源管理3組織變革42024/11/193第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本要素部門分工管理幅度和管理層次職權(quán)的配置2024/11/194第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本要素組織結(jié)構(gòu)（organizationstructure）反映的是組織中“一種正式的工作關(guān)系，這種關(guān)系界定了不同職位和部門的工作任務(wù)以及它們之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。”

組織設(shè)計(jì)（organizationdesign）是建立組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程，是組織職能發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。

2024/11/195一、部門分工職能部門化

產(chǎn)品部門化

區(qū)域部門化客戶部門化

優(yōu)點(diǎn)：

有利于專業(yè)化分工、部門內(nèi)員工共享培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)和資源，降低管理難度，維護(hù)高層管理者的權(quán)威。局限：容易造成組織官僚主義、本位主義、適應(yīng)能力較差，不利于培養(yǎng)綜合性管理人才。優(yōu)點(diǎn)：有利于提高決策速度，使產(chǎn)品部門專注于單一的產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)需求，各產(chǎn)品部門責(zé)任明確，利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)。局限：忽視整體目標(biāo)，管理成本上升，可能導(dǎo)致各部門之間對(duì)資源的爭(zhēng)奪。優(yōu)點(diǎn)：便于內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通，能更好地了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人員和組織的總體戰(zhàn)略發(fā)展。局限：資源效率不高，忽視組織整體目標(biāo)，不利于高層管理者的協(xié)調(diào)和控制。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)組織以顧客為中心，有利于提高服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品的差異化有助于顧客選擇合適的產(chǎn)品或服務(wù)。局限：不同的客戶部門之間不易協(xié)調(diào)。想要清晰地劃分客戶群也存在一定的困難。主要的部門化類型2024/11/196二、管理幅度和管理層次（一）管理幅度（spanofcontrol）格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）的三種人際關(guān)系類型：直接關(guān)系、交叉關(guān)系、組合關(guān)系。計(jì)算一定的管理幅度下可能存在的各種人際關(guān)系的總數(shù)：

C＝n(2n-1+n-1)

n為管理幅度，C為可能存在的人際關(guān)系總數(shù)。2024/11/197二、管理幅度和管理層次（二）管理層次

當(dāng)組織的規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系，縮小管理幅度就意味著要增加管理層次，而擴(kuò)大管理幅度就必須減少管理層次。（三）高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)高聳型結(jié)構(gòu)：組織的管理幅度較窄而管理層次較多的結(jié)構(gòu)。扁平型結(jié)構(gòu)：組織的管理幅度寬、管理層次少的組織結(jié)構(gòu)。2024/11/198三、職權(quán)的配置（一）職權(quán)和權(quán)力營(yíng)銷生產(chǎn)財(cái)務(wù)權(quán)力核心職能研發(fā)人事會(huì)計(jì)職權(quán)層次

職權(quán)與權(quán)力的比較2024/11/199（二）集權(quán)和分權(quán)

分權(quán)：有利于決策的合理性；有助于激發(fā)下屬的工作熱情；高層管理者可以將更多精力放在組織的戰(zhàn)略性發(fā)展上。集權(quán)化：可以加強(qiáng)統(tǒng)一指揮，使政策和行動(dòng)保持一致，同時(shí)也便于上級(jí)的控制。集權(quán)和分權(quán)采取集權(quán)化方式還是分權(quán)化方式：（1）決策的成本。（3）人員的能力。（5）組織的規(guī)模。（2）政策的統(tǒng)一性。（4）控制的可能性。（6）環(huán)境。（7）職能領(lǐng)域。

2024/11/1910（三）授權(quán)(delegation)1分配職責(zé)上級(jí)給下級(jí)分派任務(wù)，如要求下級(jí)準(zhǔn)備一份工作報(bào)告。2授予職權(quán)上級(jí)授予給下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，使之可以運(yùn)用原本不具備的權(quán)力來(lái)完成分派的任務(wù)。3明確責(zé)任下級(jí)承諾要運(yùn)用被授予的權(quán)力完成分派的任務(wù)，并向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)執(zhí)行的情況和結(jié)果。

注意：●授權(quán)要明確●人員要合適●授權(quán)要適度●溝通要及時(shí)授權(quán)的過(guò)程可以分解為三個(gè)步驟：2024/11/1911三、職權(quán)的配置（四）直線職權(quán)和參謀職權(quán)直線職權(quán)(lineauthority)：直線管理人員所擁有的指揮和控制直屬下級(jí)的權(quán)力。參謀職權(quán)(staffauthority)：參謀人員所擁有的為直線人員提供研究、建議、支持、協(xié)助的權(quán)力。2024/11/1912第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型及其演化影響組織設(shè)計(jì)的因素組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的演化2024/11/1913一、影響組織設(shè)計(jì)的因素（一）環(huán)境

一般環(huán)境因素、任務(wù)環(huán)境因素（二）技術(shù)瓊·伍德沃德三種技術(shù)類型：?jiǎn)渭蛐∨考夹g(shù)、大批量或大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)、連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)。查爾斯·佩羅（CharlesPerrow）常規(guī)技術(shù)（象限Ⅰ）手藝技術(shù)（象限Ⅲ）非常規(guī)技術(shù)（象限Ⅳ）工程技術(shù)（象限Ⅱ）確定的很多例外不確定的

少量例外任務(wù)可變性問(wèn)題可分析性佩羅的技術(shù)分類2024/11/1914一、影響組織設(shè)計(jì)的因素（三）組織戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要適應(yīng)組織戰(zhàn)略的需要。（四）組織規(guī)模

高度的規(guī)范化結(jié)構(gòu)適合大型組織的運(yùn)行。小規(guī)模的組織人員少，專業(yè)化分工程度低，組織結(jié)構(gòu)更傾向于靈活的、松散的、低規(guī)范化的形式。（五）組織生命周期

組織都要經(jīng)歷生命周期的四個(gè)階段，即：誕生期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。2024/11/1915二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（一）直線型結(jié)構(gòu)組織中不設(shè)專門的職能部門，只有直線關(guān)系，且層次少。（二）直線職能型結(jié)構(gòu)又稱U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure），是以職能部門化和等級(jí)鏈為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)。能夠充分利用各個(gè)職能部門的專業(yè)化技能來(lái)輔助高層管理者的工作，提高工作的效率，同時(shí)，直線系統(tǒng)的權(quán)威仍然存在，確保統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令，決策是集權(quán)化的。2024/11/1916二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（三）分部型結(jié)構(gòu)又稱為事業(yè)部結(jié)構(gòu)或M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional）?？偛檬聵I(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門Ⅰ職能部門Ⅳ職能部門Ⅲ生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)分部型結(jié)構(gòu)

職能部門Ⅱ工廠工廠工廠2024/11/1917二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（四）矩陣型結(jié)構(gòu)

是以職能部門化和產(chǎn)品部門化為基礎(chǔ)，以縱向和橫向的雙重指揮鏈來(lái)組織人力和資源的結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理職能部門Ⅰ項(xiàng)目小組A職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門Ⅳ項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C接受雙頭管理的員工的員工矩陣結(jié)構(gòu)2024/11/1918三、組織結(jié)構(gòu)的演化（一）機(jī)械式組織與有機(jī)式組織機(jī)械式組織（Mechanisticorganization），也稱為官僚行政組織，是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論的產(chǎn)物。有機(jī)式組織（Organicorganization），又稱為適應(yīng)性組織，能根據(jù)需要及時(shí)調(diào)整結(jié)構(gòu)，是一種松散的、靈活的組織形式。

機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的比較機(jī)械式組織有機(jī)式組織□嚴(yán)格層級(jí)關(guān)系□合作（縱向的和橫向的□固定的職責(zé)□不斷調(diào)整的職責(zé)□高度的正規(guī)化□低度的正規(guī)化□正式的溝通渠道□非正式的溝通渠道□集權(quán)的決策□分權(quán)的決策2024/11/1919三、組織結(jié)構(gòu)的演化（二）組織結(jié)構(gòu)演化的方向扁平化：通過(guò)精簡(jiǎn)管理層次，信息技術(shù)等方法實(shí)現(xiàn)從金字塔型組織結(jié)構(gòu)向圓筒形組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。柔性化：指組織結(jié)構(gòu)能夠針對(duì)不同的環(huán)境變化和市場(chǎng)需求做出恰當(dāng)?shù)摹⑷嵝缘恼{(diào)整。網(wǎng)絡(luò)化：既保持了自己最具優(yōu)勢(shì)的核心專長(zhǎng)，又充分利用了外部市場(chǎng)資源。2024/11/1920三、組織結(jié)構(gòu)的演化（三）有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

1、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的產(chǎn)物，指組織的核心通過(guò)與外部組織建立合作關(guān)系或以業(yè)務(wù)外包的形式來(lái)執(zhí)行相關(guān)職能的結(jié)構(gòu)。獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)管理核心廣告代理制造商銷售代理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)2024/11/1921三、組織結(jié)構(gòu)的演化

2、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

是將各職能部門的人員長(zhǎng)期性地分派到一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)以便完成某項(xiàng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。

3、虛擬結(jié)構(gòu)是充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)為手段，對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合的產(chǎn)物。總經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程營(yíng)銷研發(fā)團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)C團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)2024/11/1922

第三節(jié)組織中的人力資源管理

人力資源管理的意義和內(nèi)容人力資源的配置培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效評(píng)估2024/11/1923一、人力資源管理的意義和內(nèi)容

人力資源管理（humanresourcemanagement,HRM）從廣義上說(shuō)是圍繞組織員工進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)，具體地說(shuō)是“組織吸引、開(kāi)發(fā)和保持一支有效的員工隊(duì)伍的活動(dòng)”。人力資源管理活動(dòng)的內(nèi)容主要包括：（1）人力資源的規(guī)劃（2）人員的招聘（3）培訓(xùn)與發(fā)展（4）績(jī)效考評(píng)（5）職業(yè)發(fā)展2024/11/1924二、人力資源的配置1、人力資源預(yù)測(cè)2、人力資源儲(chǔ)備分析3、對(duì)比預(yù)測(cè)和儲(chǔ)備內(nèi)部招聘外部招聘填寫職位申請(qǐng)表測(cè)試：筆試面談履歷調(diào)查規(guī)劃招聘選拔2024/11/1925三、培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)和發(fā)展的方法：1、定向教育。2、技能培訓(xùn)。包括技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和解決問(wèn)題的技能。3、管理人員的培訓(xùn)。4、跨文化培訓(xùn)。2024/11/1926四、績(jī)效評(píng)估實(shí)踐中常用的績(jī)效評(píng)估方法：1、書面描述法。2、關(guān)鍵事件法。3、排序法。4、評(píng)分表法。5、行為錨定等級(jí)評(píng)分法。6、目標(biāo)管理法。不論采取何種方法，在績(jī)效評(píng)估的最后都要將評(píng)估結(jié)果反饋給員工。2024/11/1927

第四節(jié)組織變革

組織變革的必要性和目標(biāo)組織變革的動(dòng)力與阻力變革的方式2024/11/1928一、組織變革的必要性和目標(biāo)組織變革（organizationalchange）是指組織為了更好地適應(yīng)環(huán)境而對(duì)現(xiàn)有的組織狀態(tài)進(jìn)行改變的過(guò)程。組織變革的類型反應(yīng)式變革（reactivechange）。預(yù)期式變革(anticipatorychange)。組織變革的目標(biāo)提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。提高組織的工作績(jī)效。承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。2024/11/1929二、組織變革的動(dòng)力與阻力組織內(nèi)部

組織規(guī)模、組織目標(biāo)、管理技術(shù)條件、管理人員素質(zhì)、組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制、組織成員對(duì)工作的期望、個(gè)人價(jià)值觀……組織外部一般環(huán)境：國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)、國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、技術(shù)科學(xué)的進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)政策、法律法規(guī)、價(jià)值觀等等。組織任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商的價(jià)格變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的降價(jià)、顧客需求變化……變革的動(dòng)力2024/11/1930二、組織變革的動(dòng)力與阻力（二）變革的阻力

組織變革的阻力主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：來(lái)自個(gè)人或小群體的抗拒。來(lái)自組織中既得利益者的反對(duì)。來(lái)自組織文化的阻力。（三）排除變革阻力的方法參與。溝通。教育。人事調(diào)整。2024/11/1931