管理學(xué)(第四版)課件：管理的領(lǐng)導(dǎo)職能

管理學(xué)(第四版)管理的領(lǐng)導(dǎo)職能

第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)第5節(jié)信息溝通第6節(jié)組織氣氛與組織文化《管理學(xué)》（第四版）【本章要點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)職能與領(lǐng)導(dǎo)者工作之間的類型與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素，主要領(lǐng)導(dǎo)方式及其適用條件領(lǐng)導(dǎo)職能的主要構(gòu)成人性假設(shè)及其基本類型人的行為基本模式與主要激勵(lì)理論信息溝通的含義、過程、渠道與網(wǎng)絡(luò)組織氣氛與文化的內(nèi)涵，組織文化的類型《管理學(xué)》（第四版）引例：選拔誰最合適討論題：這家電腦公司為落實(shí)其“第二次創(chuàng)業(yè)”的決策，需要選拔誰擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人？為什么？《管理學(xué)》（第四版）作為名詞，領(lǐng)導(dǎo)（leaders）指的是領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中確定和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)。 領(lǐng)導(dǎo)者有兩種類型：一種是居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人，另一種是并不處于正式的領(lǐng)導(dǎo)職位但對他人有影響力的人。作為動(dòng)詞，是把領(lǐng)導(dǎo)作為一項(xiàng)管理工作、管理職能。 廣義的－－領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，也即通過行使各種領(lǐng)導(dǎo)職能，促成被領(lǐng)導(dǎo)者（追隨者）努力地去實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。 狹義的－－領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)/指揮工作（leading/directing）第１節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容一、“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的基本含義

《管理學(xué)》（第四版）第１節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容二、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系－－范圍不同領(lǐng)導(dǎo)者是對那些有追隨者或被領(lǐng)導(dǎo)者的管理者來言的。如果將管理者視為直線管理人員與參謀人員的統(tǒng)一體，那么管理者的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)者。

一個(gè)人可能是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但并非是一個(gè)管理者。未在非正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為非正式領(lǐng)導(dǎo)?！豆芾韺W(xué)》（第四版）第１節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容二、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系－－能力要求不同管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)（authority）而指揮下級從事職責(zé)范圍內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)者（不論是組織所正式任命的，還是從一個(gè)群體中崛起的）則可以運(yùn)用來源廣泛的權(quán)力（power），使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動(dòng)。正式組織中的直線管理者，要是除了職位權(quán)力外沒有個(gè)人的影響力，那么就不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。在理想的情況下，所有的直線管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。

第１節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容三、領(lǐng)導(dǎo)職能與管理職能的關(guān)系－－職能的內(nèi)涵和性質(zhì)不同領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一個(gè)組成部分，一個(gè)人能夠影響別人這一事實(shí)并不表明他同樣也能夠計(jì)劃、組織和控制。

側(cè)重于人的因素及人與人之間的相互作用，使領(lǐng)導(dǎo)職能與其他管理職能構(gòu)成了顯著的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)是最充分體現(xiàn)管理工作的藝術(shù)性的一項(xiàng)職能?！豆芾韺W(xué)》（第四版）第１節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容

1.權(quán)力或影響力的形成和運(yùn)用這是狹義的領(lǐng)導(dǎo)概念。在一個(gè)組織內(nèi)，一個(gè)人可能會(huì)利用職權(quán)的合法性而采用強(qiáng)制手段指揮命令他人做事情；在某些情況下，某個(gè)人可能根本就沒有合法的地位所賦予的職權(quán)，但是他卻能形成和發(fā)揮影響力，能以個(gè)人的才能、魄力和威望來引導(dǎo)和促進(jìn)他人努力工作。領(lǐng)導(dǎo)者基于職權(quán)運(yùn)用而產(chǎn)生影響的過程，通稱為“指揮”(directing)

領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種來源的權(quán)力去影響一個(gè)組織或群體的成員去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程，籠統(tǒng)地稱為“引導(dǎo)”（leading）。四、領(lǐng)導(dǎo)職能包含的內(nèi)容第１節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容

2.

激勵(lì)激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實(shí)現(xiàn)各自的愿望。

3.溝通溝通是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行交往的不可或缺的活動(dòng)。通過溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準(zhǔn)確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿?huì)如此行事。雖然管理工作的各個(gè)方面都離不開信息溝通，但在領(lǐng)導(dǎo)職能中，溝通的作用尤其重要。

4.營造組織氣氛，建設(shè)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對各種各樣的激勵(lì)因素作出反應(yīng)，而且常常需要利用所創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑制某些激勵(lì)因素，使員工保持高昂的士氣和良好的工作意愿?！豆芾韺W(xué)》（第四版）第１節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容

廣義的領(lǐng)導(dǎo)職能，就是通過建立組織內(nèi)外通暢的溝通渠道，采用適宜的激勵(lì)措施和辦法，以及不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面的工作，以營造出一個(gè)人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境氛圍，使組織目標(biāo)得到順利的實(shí)現(xiàn)?！巴ㄟ^三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”四、領(lǐng)導(dǎo)職能包含的內(nèi)容《管理學(xué)》（第四版）第１節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)容營造一個(gè)人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境氛圍領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力

運(yùn)用權(quán)力或激勵(lì)溝通“通過三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”指揮/指導(dǎo)營造組織氣氛建設(shè)組織文化

權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者對他人施加影響的基礎(chǔ)。而權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員中的分配是不平等的。領(lǐng)導(dǎo)者通常擁有相對強(qiáng)大的權(quán)力，使他得以影響組織中其他成員的行為。權(quán)力是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。狹義的領(lǐng)導(dǎo)工作，就是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其擁有的權(quán)力，以一定的方式對他人施加影響的過程。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)

《管理學(xué)》（第四版）第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)

1.法定權(quán)力。指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力可以通過領(lǐng)導(dǎo)者利用職權(quán)向直屬人員發(fā)布命令、下達(dá)指示來直接體現(xiàn)，有時(shí)也可借助于組織內(nèi)的政策、程序和規(guī)則等而得到間接體現(xiàn)。

2.獎(jiǎng)賞權(quán)力。指提供獎(jiǎng)金、提薪、升職、贊揚(yáng)、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者所控制的獎(jiǎng)賞手段越多，而且這些獎(jiǎng)賞對下屬越是顯得重要，那么他擁有的影響力就越大。

3.強(qiáng)制權(quán)力。指給予扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力都與法定權(quán)力密切相關(guān)。權(quán)力的五種來源：《管理學(xué)》（第四版）第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ)

4.專家權(quán)力。指由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。如律師、醫(yī)生、大學(xué)教授和企業(yè)中的工程師可能擁有相當(dāng)大的影響力。

5.感召和參考權(quán)力。這是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者獲得影響力的途徑是多樣的。法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力等統(tǒng)稱為職位權(quán)力（或制度權(quán)力），而與個(gè)人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個(gè)人權(quán)力。正式組織中的有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是兼具職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)?！豆芾韺W(xué)》（第四版）第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素

領(lǐng)導(dǎo)的行為、行動(dòng)能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，取決于如下三方面因素：

1.領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的大小，對領(lǐng)導(dǎo)效能起著十分重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力是由組織制度所客觀規(guī)定的，它與組織的健全程度有關(guān)。

2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，個(gè)人可以通過合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使他們更加有效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。

3.領(lǐng)導(dǎo)工作的情境。領(lǐng)導(dǎo)工作情境包括被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和環(huán)境條件兩大方面?！豆芾韺W(xué)》（第四版）二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論從古至今，一些學(xué)者在研究領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)力的大小則與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品質(zhì)或個(gè)性特征密切相關(guān)。“特質(zhì)論”的研究主要集中在領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者以及有效的領(lǐng)導(dǎo)者與無效的領(lǐng)導(dǎo)者之間的素質(zhì)差別上。研究認(rèn)為，偉大的人物和普通的人有很大的差異，正是這些與眾不同的特質(zhì)才使偉人們發(fā)揮杰出的領(lǐng)導(dǎo)作用。有人將有效的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)歸納為；身體特質(zhì)(如外貌、身高、精力)、背景特質(zhì)(如教育、經(jīng)歷、社會(huì)地位、社會(huì)關(guān)系)、智力特質(zhì)(如判斷能力、語言能力)、性格特質(zhì)(如熱情、開朗、自信、機(jī)敏)、工作相關(guān)特質(zhì)(如進(jìn)取心、忍耐性、創(chuàng)造性)以及社交特質(zhì)(如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等)。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論中國傳統(tǒng)也有這樣一種認(rèn)識，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須大智(有謀略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(氣量大、寬以待人)。對有效領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的歸納，不同的國家、不同的學(xué)者各不相同。但它們共同的方面都堅(jiān)持認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者是先天賦予的，而不是后天培養(yǎng)的，即便某些特質(zhì)可以通過“學(xué)習(xí)”得來，但人們學(xué)習(xí)能力的差異也是與生俱來的。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論對領(lǐng)導(dǎo)行為和現(xiàn)象的解釋顯然是不完善的。這表現(xiàn)在：一是對有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對重要性的認(rèn)識很不一致甚至相互沖突。二是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的，這有片面性。三是忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）

三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，個(gè)人可以通過合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使他們更加有效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)行為可以有不同的方式、作風(fēng)、風(fēng)格或形態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異，不僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)存在著不同，更由于他們對權(quán)力運(yùn)用方式及對任務(wù)和人員之間關(guān)系有不同的理解、態(tài)度和實(shí)踐。早期研究領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)者主要是以領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用其職權(quán)的角度來劃分領(lǐng)導(dǎo)方式、風(fēng)格或形的。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論速度 質(zhì)量 士氣V

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X1.最基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類

《管理學(xué)》（第四版）1.最基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（1）專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制式亦稱專權(quán)式或者獨(dú)裁式，這種領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自負(fù)責(zé)決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從命令。專制式領(lǐng)導(dǎo)主要憑恃發(fā)號施令和實(shí)施獎(jiǎng)懲的權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的主要優(yōu)點(diǎn)是，決策制定和執(zhí)行速度快，可以使問題在較短的時(shí)間內(nèi)得到解決。主要缺點(diǎn)是，下屬依賴性大，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)較重，容易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性。專制式領(lǐng)導(dǎo)適用于任務(wù)簡單且經(jīng)常重復(fù)，領(lǐng)導(dǎo)者只需與部屬保持短期的關(guān)系，或者要求問題盡快得到解決的場合。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）1.最基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主式亦稱群體參與式，指領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或作出決策之前聽取下屬意見，或者吸收下屬參與決策的制定。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有利于集思廣益，制定出質(zhì)量更好的決策，同時(shí)還能使決策得到認(rèn)可和接受，從而減少執(zhí)行的阻力，并增進(jìn)部屬的自尊心和自信心，提高他們的工作熱誠和工作滿足感。不足之處是，決策制定過程長，耗用時(shí)間多，領(lǐng)導(dǎo)者周旋于各派意見之間，容易優(yōu)柔寡斷、唯唯諾諾。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）1.最基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放任式的領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，而留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。他們?nèi)鍪植还?，聽?wèi){下屬自己設(shè)定工作目標(biāo)和決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，很少或基本上不參與下屬的活動(dòng)，只是偶爾與他們有些聯(lián)系，且常處于被動(dòng)地位。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖能培養(yǎng)下屬的獨(dú)立性，但由于領(lǐng)導(dǎo)者之無為，下屬各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一。放任式領(lǐng)導(dǎo)很難得到提倡，除非被領(lǐng)導(dǎo)者是專家人物且具有高度的工作熱誠，才可在少數(shù)情況下采取這種“無為而治”的領(lǐng)導(dǎo)方式。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）2.基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類

從領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度偏向和行為傾向的角度，可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)心任務(wù)式的與關(guān)心人員式的，或者說,以任務(wù)為中心的和以人員或人際關(guān)系為中心的，以及兩者結(jié)合式的。

第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）2.基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（1）以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心的是工作任務(wù)的完成，他們總是把工作任務(wù)放在首位，而對人際關(guān)系卻不甚關(guān)心，有時(shí)為了完成任務(wù)甚至不惜損害與上下左右的關(guān)系。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通?？梢詭磔^高的工作效率，但會(huì)降低組織成員的滿意程度和影響群體團(tuán)結(jié)。

第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）2.基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類（2）以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者把主要精力放在下屬身上，關(guān)注的是他們的感情和相互之間的人際關(guān)系，以及員工個(gè)人的成長和發(fā)展。其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力多是建立在個(gè)人的專家特長和模范表率作用的基礎(chǔ)之上。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠提高組織成員的滿意程度，并加強(qiáng)群體的團(tuán)結(jié)，但對工作效率的作用并不總是成正比的。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者多關(guān)心體諒下屬未必就能保證提高工作的效率。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）2.基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類

（3）關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以任務(wù)為中心和以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的兩種基本類型之間中間形式。不過，這種結(jié)合具有多種的具體表現(xiàn)形式。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）3.管理方格論“管理方格論”認(rèn)為，以任務(wù)為中心和以人員為中心這兩個(gè)方面并不是相互排斥、非此即彼的，它們可以按不同的程度結(jié)合在一起?？梢杂泻芏啾憩F(xiàn)形式，主要形式有9.1型、1.9型、1.1型、5.5型、9.9型。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論1.9型9.9型5.5型1.1型9.1型低對任務(wù)的關(guān)心程度高高對人的關(guān)心程度低《管理學(xué)》（第四版）3.管理方格論“管理方格論”認(rèn)為，以任務(wù)為中心和以人員為中心這兩個(gè)方面并不是相互排斥、非此即彼的，它們可以按不同的程度結(jié)合在一起?？梢杂泻芏啾憩F(xiàn)形式，主要形式有五種：（1）9.1型。表示以任務(wù)為中心，對任務(wù)非常關(guān)系，對人不關(guān)心。（2）1.9型。表示以人員為中心，對人非常關(guān)心，而對工作不關(guān)心。（3）1.1型。表示既不關(guān)心工作任務(wù)也不關(guān)心人員，因而是不良的貧乏式，類似于自由放任式。

第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）3.管理方格論（4）5.5型。5.5型是以兩者的折中來求得平衡，領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)和對人員的關(guān)心程度都適中，這盡管可獲得正常的工作效率和合乎要求的員工士氣，但絕非出類拔萃，因此稱這種妥協(xié)平衡的領(lǐng)導(dǎo)方式為中庸式。（5）9.9型。9.9型的領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)和人員的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過鼓勵(lì)互信、互敬及相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神來取得關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員兩方面的高程度的、有效的結(jié)合，故稱之為團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)。管理方格論認(rèn)為，9.9型團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)是一種最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該以此作為領(lǐng)導(dǎo)者檢討和改進(jìn)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)方式的努力方向。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）四、領(lǐng)導(dǎo)工作的情境

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為研究者有不同的主張。從工業(yè)發(fā)展的歷史來看，早期的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于采用任務(wù)中心式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，后來批判者提出了與之對立的人員中心式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，管理方格論又提出了任務(wù)和人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，孰是孰非一時(shí)難成定論。從表面上看，任務(wù)和人員結(jié)合式似是最為可取的，但要在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)中真正實(shí)現(xiàn)關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員的高程度結(jié)合又談何容易。而且，領(lǐng)導(dǎo)者在態(tài)度方面的關(guān)注并不意味著在行動(dòng)上就一定表現(xiàn)出這樣的傾向。

第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）四、領(lǐng)導(dǎo)工作的情境

美國俄亥俄州立大學(xué)的教授在將領(lǐng)導(dǎo)行為研究的著眼點(diǎn)從態(tài)度取向轉(zhuǎn)到行為表現(xiàn)的實(shí)證調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，對領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的評價(jià)，實(shí)際上并不取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的某一特定領(lǐng)導(dǎo)方式，而是根據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)方式所應(yīng)用的情境而定。由此，提出了領(lǐng)導(dǎo)方式對特定情境的適用性標(biāo)準(zhǔn)：與特定情境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往是無效的。研究發(fā)現(xiàn)，在一種情境下具有相當(dāng)效能的領(lǐng)導(dǎo)方式，在另一種情境下可能失去效能。因此，不存在一種普遍最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因情境而權(quán)變的。由此就形成了權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的各種研究成果。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)工作情境，包括被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和環(huán)境條件兩方面?！豆芾韺W(xué)》（第四版）1.依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)者在選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式之前，必須考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)特征，這樣才能使所采取的領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)產(chǎn)生應(yīng)有的效能?！邦I(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論”認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的成熟程度不同（下屬成熟程度反映被領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行某一特定任務(wù)時(shí)承擔(dān)起指導(dǎo)自己行動(dòng)責(zé)任的能力和意愿），可以采取的領(lǐng)導(dǎo)方式有四種：命令式、說服式、參與式、授權(quán)式。隨著下屬從不成熟逐漸向成熟過渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按著命令式、說服式、參與型和授權(quán)式逐步推移和權(quán)變。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）1.依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式

第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論1.依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式（1）命令式這是一種高任務(wù)與低關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)行為，適用于下屬成熟程度很低的情形，即被領(lǐng)導(dǎo)者既無能力也無意愿承擔(dān)責(zé)任。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要為被領(lǐng)導(dǎo)者確定工作任務(wù)，并以下命令的方式告訴他們做什么，怎么做，何時(shí)何地做。 （2）說服式 這是一種高任務(wù)與高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度中等偏低(較低)的情形。 由于被領(lǐng)導(dǎo)者雖有意愿承擔(dān)責(zé)任但缺乏應(yīng)有的能力，所以需要領(lǐng)導(dǎo)者對其工作任務(wù)做出決策，但在決策下達(dá)過程中宜采取說服的方式讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解所做出的決策，并在決策任務(wù)執(zhí)行中給予大力的支持和幫助，使其高度熱誠充滿信心地產(chǎn)生預(yù)期行動(dòng)。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）1.依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式

（3）參與式這是一種低任務(wù)與高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于被領(lǐng)導(dǎo)者有能力但不愿意承擔(dān)責(zé)任的中等偏高(較高)成熟程度的情形。這時(shí)需要讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與做出決策，領(lǐng)導(dǎo)者則從中給予支持和幫助。 （4）授權(quán)式 這是一種低任務(wù)與低關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，只能適用于被領(lǐng)導(dǎo)者既有能力也有意愿承擔(dān)責(zé)任的高度成熟的情形。領(lǐng)導(dǎo)者既不下達(dá)指令，也不給予支持，而是讓被領(lǐng)導(dǎo)者自己決定和控制整個(gè)工作過程，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督的作用。

第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論《管理學(xué)》（第四版）

2．依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)的隨機(jī)制宜理論指出，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性受環(huán)境條件的強(qiáng)烈影響。從領(lǐng)導(dǎo)行為取向的角度來看，究竟是采用任務(wù)中心式的還是人際關(guān)系中心式的領(lǐng)導(dǎo)行為更有效，取決于領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的環(huán)境條件。這種要求領(lǐng)導(dǎo)行為隨機(jī)制宜的環(huán)境條件由三方面因素構(gòu)成：（1）職位權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的正式權(quán)力的大小及上級和組織對他支持的程度。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)，即下屬所承擔(dān)任務(wù)的明確化和常規(guī)化的程度。（3）上下級關(guān)系，即下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任和忠誠程度。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論以上三個(gè)因素的組合形成了領(lǐng)導(dǎo)工作的八種不同環(huán)境情形《管理學(xué)》（第四版）

2．依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式

面對非常有利和非常不利環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者，宜采用任務(wù)中心式的領(lǐng)導(dǎo)行為；反之，領(lǐng)導(dǎo)者若處在中等程度有利和中等程度不利的環(huán)境中，則采取人際關(guān)系中心式的領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣匹配會(huì)取得較好的領(lǐng)導(dǎo)效能。第３節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論上下級關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境的有利程度有利中間狀態(tài)不利適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為任務(wù)中心式關(guān)系中心式任務(wù)中心式《管理學(xué)》（第四版）

總而言之，下屬的個(gè)人特點(diǎn)和工作環(huán)境的特點(diǎn)都可能影響到領(lǐng)導(dǎo)行為取得預(yù)期的效果，因此它們同是決定領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的決定因素。

“權(quán)變”意味著領(lǐng)導(dǎo)者說采取的行為方式可以有多種的選擇，它們沒有絕對的優(yōu)劣之分，而只有與領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的特定情境是否適合的問題。有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效能的潛在影響,

并采取如下兩方面措施改進(jìn)其領(lǐng)導(dǎo)效能：改變自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，使之適應(yīng)特定的領(lǐng)導(dǎo)情境；在可能的條件下也要設(shè)法改變領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的具體情境，以便使領(lǐng)導(dǎo)者所習(xí)慣采取的領(lǐng)導(dǎo)方式能更好地發(fā)揮出效能。提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的一個(gè)綜合框架提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的一個(gè)綜合框架領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為領(lǐng)導(dǎo)工作的效能下屬的特點(diǎn)環(huán)境的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的適宜性領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力的大小與構(gòu)成情境因素A情境因素B《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)一、激勵(lì)的基本含義

激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要方面。激勵(lì)能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。有人作過一項(xiàng)研究，在按時(shí)計(jì)酬方式下工作的員工，一般只要發(fā)揮20%～30%的能力就可保住飯碗，但如果給予充分的激勵(lì)的話，他們的能力可以發(fā)揮出80%～90%。這個(gè)反差正好說明了激勵(lì)對員工潛能發(fā)揮的重要性。

《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)一、激勵(lì)的基本含義

激勵(lì)，就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)。

《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)一、激勵(lì)的基本含義

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一般都有調(diào)動(dòng)員工積極性的心愿。但員工的積極性不會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)者的良好心愿而自動(dòng)激發(fā)出來的。領(lǐng)導(dǎo)者要指望員工們努力工作，就必須首先了解員工心里想些什么?需要什么?他們的工作動(dòng)機(jī)是什么?在此基礎(chǔ)上再有針對性地采取激勵(lì)措施，這樣才能取得預(yù)期的激勵(lì)效果。《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)

二、人性的幾種假設(shè)

不同時(shí)期的管理學(xué)者和組織行為研究者們都不同的人性假設(shè)模式，主要有四種類型的人性假設(shè)。

人性的幾種假設(shè)1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2.社會(huì)人假設(shè)3.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)4.復(fù)雜人假設(shè)《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)

二、人性的幾種假設(shè)

1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為受經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)和激發(fā)，而經(jīng)濟(jì)因素是受企業(yè)控制的，人在企業(yè)里處于被動(dòng)的、受控制的地位。這是傳統(tǒng)的管理思想。與之相應(yīng)，激勵(lì)的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所要求的行為。

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二、人性的幾種假設(shè)

2.社會(huì)人假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級主管的控制力量更加重要。這是初期的人際關(guān)系論的思想。與之對應(yīng)的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會(huì)交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動(dòng)人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。

《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)

二、人性的幾種假設(shè)

3.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個(gè)人的潛能。企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。

《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)

二、人性的幾種假設(shè)

4.復(fù)雜人假設(shè)

這是20世紀(jì)60年代末、70年代初以后提出的對待人性的一種權(quán)變思想。它認(rèn)為現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設(shè)之下，而應(yīng)該看到不同的人以及同一個(gè)人在不同的場合會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)需要。認(rèn)識到人是千差萬別的，因而激勵(lì)的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動(dòng)，并根據(jù)具體的人靈活機(jī)動(dòng)地采取合適的激勵(lì)辦法?！豆芾韺W(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)

三、人的行為基本模式

領(lǐng)導(dǎo)者要對員工采取合適的激勵(lì)措施，就必須了解人的基本行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者要誘導(dǎo)和激發(fā)員工朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)，首先必須了解人的需要、愿望、目標(biāo)或其他各種動(dòng)力，這些構(gòu)成了人類行為的動(dòng)機(jī)。人的動(dòng)機(jī)不論是有意識的還是無意識的，都是建筑在某些未滿足而要求得到滿足的需要基礎(chǔ)之上。人在非常想得到滿足而沒有得到滿足時(shí)，就會(huì)在生理上和心理上失去平衡。為了補(bǔ)償這種平衡，人就要去努力追求他所需要得到的東西。

《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)

三、人的行為基本模式

《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)

三、人的行為基本模式

人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個(gè)意義上說激勵(lì)是一個(gè)心理過程。另一方面，人的行為不僅產(chǎn)生于其內(nèi)在的需要和動(dòng)機(jī)，還來自于外界環(huán)境對人的外在刺激，這構(gòu)成“誘因”。這些誘因包括了物質(zhì)方面的刺激，如食物的香味，服裝的款式，廣告的宣傳，也包括了精神方面的刺激，如群體的規(guī)范，朋友的勸告，表揚(yáng)的力量和信仰的威力等。外在的刺激只有同人的內(nèi)在需要匹配并發(fā)生共鳴，才能產(chǎn)生激勵(lì)作用。《管理學(xué)》（第四版）第4節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)

四、幾種主要的激勵(lì)理論

1.內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論是指領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工時(shí)，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵(lì)員工努力工作。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要有需要層次理論和雙因素理論。《管理學(xué)》（第四版）1.內(nèi)容型激勵(lì)理論

（1）需要層次理論這種理論是基于神經(jīng)心理學(xué)的研究提出的。人的需要可以按其重要性和發(fā)生先后次序劃分為生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我實(shí)現(xiàn)的五種，這些需要從低級到高級逐步發(fā)展從而形成一個(gè)層次序列。只有較低層次的需要得到基本滿足后，人們才能進(jìn)升到另一較高層次的需要，而已得到滿足的需要就不再起激勵(lì)作用?！豆芾韺W(xué)》（第四版）1.內(nèi)容型激勵(lì)理論（1）需要層次理論

通常而言，等級層次越低的需要越容易得到滿足，而層次越高的需要得到滿足的比率越低。每一個(gè)人在某一特定時(shí)期總有某一層次的需要占據(jù)主導(dǎo)作用(稱之為主導(dǎo)需要)，其他需要?jiǎng)t處于從屬地位。領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)工作應(yīng)主要針對主導(dǎo)需要來采取措施。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要《管理學(xué)》（第四版）

（2）雙因素理論這種理論基于對白領(lǐng)職員的工作態(tài)度的問卷調(diào)查，研究了激勵(lì)手段和激勵(lì)效果之間的關(guān)系。該理論認(rèn)為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵(lì)因素和保健因素。人們工作滿足(正值)的反面是沒有工作滿足(零值)，而不是工作不滿；同樣，工作不滿(負(fù)值)的反面是沒有工作不滿(也為零值)，而非工作滿足。以這種區(qū)分作為基礎(chǔ)，雙因素理論提出，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬過程中，一方面需認(rèn)識到保健因素不可缺少，以免引起員工對工作產(chǎn)生不滿，另一方面則更需注意提供真正起作用的激勵(lì)因素，以便使員工切實(shí)產(chǎn)生對工作的滿足感和內(nèi)在動(dòng)力。1.內(nèi)容型激勵(lì)理論《管理學(xué)》（第四版）

（2）雙因素理論1.內(nèi)容型激勵(lì)理論保健因素激勵(lì)因素多是與工作環(huán)境和條件相關(guān)的，如公司政策與管理監(jiān)督，工作中的物質(zhì)環(huán)境與人際關(guān)系，工資福利、工作安全和權(quán)力地位等。與工作性質(zhì)相關(guān)的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責(zé)任的負(fù)擔(dān)、獲得成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)等?！豆芾韺W(xué)》（第四版）1.內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次理論與雙因素理論的關(guān)系2.過程型激勵(lì)理論

過程型激勵(lì)理論研究從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程(人是如何產(chǎn)生特定的行為)。內(nèi)容型激勵(lì)理論只看到誘發(fā)人的行為的原因，沒有看到不同的人或同一個(gè)人在不同的時(shí)期對同樣的激勵(lì)措施會(huì)有不同的行為反應(yīng)。為什么在需要相同的情況下還會(huì)產(chǎn)生這種行為上的差異?過程型激勵(lì)理論就試圖對此作出回答。過程型激勵(lì)理論主要是期望理論和公平理論，它們揭示了人的行為的激勵(lì)實(shí)際上是一件很復(fù)雜的事情，而不像需要層次理論和雙因素理論假設(shè)的那么簡單。《管理學(xué)》（第四版）

（1）期望理論期望理論試圖從個(gè)人對組織所提供報(bào)酬(或誘因)的價(jià)值的判斷以及對取得該報(bào)酬的可能性的預(yù)期來解釋人的行為，前者稱為效價(jià)(或取價(jià))，后者稱為期望值（或期望率)。一個(gè)人受激勵(lì)的程度，就取決于效價(jià)和期望值這兩個(gè)因素的共同作用。

2.過程型激勵(lì)理論激勵(lì)力=效價(jià)期望值×《管理學(xué)》（第四版）2.過程型激勵(lì)理論*效價(jià)和期望值都是個(gè)人的一種主觀判斷?！豆芾韺W(xué)》（第四版）

（2）公平理論公平理論主要從社會(huì)比較角度研究激勵(lì)的心理過程。它認(rèn)為，在職業(yè)流動(dòng)性很高的社會(huì)中，一個(gè)組織若要吸引現(xiàn)有職工繼續(xù)留在本組織中，或者吸引更多的人加入本組織，至少必須做到貢獻(xiàn)(個(gè)人付出的努力或投入)與誘因(個(gè)人所得的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì))相平衡；但人們在缺乏評價(jià)其得到的報(bào)酬和付出的努力是否相當(dāng)?shù)目陀^標(biāo)準(zhǔn)情況下，常常是將其付出和所得的比率與他人的付出和所得的比率作比較，以此衡量其得到的報(bào)酬是否公平。比如，一個(gè)人可能對他每月800元的薪金感到滿意，可一旦他發(fā)現(xiàn)與他做相似工作的同事卻比他多得了1000元的報(bào)酬，情況就會(huì)發(fā)生變化。2.過程型激勵(lì)理論《管理學(xué)》（第四版）

（2）公平理論由于人們借以作比較的標(biāo)準(zhǔn)是由個(gè)人選定的，所以對公平與否的感覺實(shí)際上只是一種主觀判斷。人們在做公平比較時(shí)，通常出現(xiàn)的一個(gè)情況是，個(gè)人會(huì)過高地估計(jì)自己所付出的努力和他人所得到的報(bào)酬，這樣個(gè)人就更容易感到不公平和不滿足。

2.過程型激勵(lì)理論《管理學(xué)》（第四版）

（2）公平理論因?yàn)楣降母杏X常常產(chǎn)生于比較之中，目前有些公司在發(fā)放工資獎(jiǎng)金時(shí)往往采取保密的“發(fā)紅包”方式，以避免員工在相互比較中產(chǎn)生不公平感。這是一種比較消極的對策。更積極的對策是，領(lǐng)導(dǎo)者對客觀上確已存在的差別予以公開，同時(shí)向員工解釋清楚差別的原因和領(lǐng)導(dǎo)有意拉開差別的意圖，從而使員工們對這種差別感到心悅誠服，以此引導(dǎo)更多的人朝著領(lǐng)導(dǎo)所希望的方向付出更多的努力。2.過程型激勵(lì)理論《管理學(xué)》（第四版）3.行為修正型激勵(lì)理論

行為修正型激勵(lì)理論是把個(gè)人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復(fù)雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對以后行為的影響。

強(qiáng)化理論就是這類研究中的一個(gè)典型代表。強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)某種行為的結(jié)果對個(gè)人有利時(shí)，這種行為在以后就會(huì)重復(fù)發(fā)生；不利時(shí)，則行為就會(huì)減少發(fā)生甚至不再發(fā)生。前者稱為“強(qiáng)化”，后者稱為“弱化”?！豆芾韺W(xué)》（第四版）3.行為修正型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論認(rèn)為，強(qiáng)化方式可以有四種：3.行為修正型激勵(lì)理論

（1）正強(qiáng)化

就是提供令人滿意的結(jié)果，如獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、表揚(yáng)、晉升和給予進(jìn)修機(jī)會(huì)等，這些措施無疑會(huì)使人努力表現(xiàn)出所希望的行為，如按時(shí)上下班，按要求保質(zhì)、保量完成任務(wù)等等。（2）懲戒就是提供令人不滿意的結(jié)果，如扣薪金和獎(jiǎng)金、批評處分、降職甚至開除等，這些措施可以阻止該行為繼續(xù)發(fā)生下去。《管理學(xué)》（第四版）3.行為修正型激勵(lì)理論

（3）負(fù)強(qiáng)化就是通過建立一種對員工來說是令人不愉快的環(huán)境，使員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者或組織所希望的行為，以避免給自己帶來不合意的結(jié)果(如處罰)。

（4）自然消退一般指從“冷處理”或“無為而治”角度使這種行為消除。如開會(huì)時(shí)，要是管理者不希望下屬提出無關(guān)的或干擾性的問題，則可以冷處理方式來消除這種行為，也即當(dāng)這些員工舉手要發(fā)言時(shí)，無視他們的表現(xiàn)，那么舉手行為必然因得不到強(qiáng)化而自行消失。《管理學(xué)》（第四版）第5節(jié)信息溝通

一、溝通的含義與重要性

溝通是人與人之間傳達(dá)思想感情和交流情報(bào)信息的過程。溝通之于組織，就好比血液循環(huán)之于生命有機(jī)體。血液向有機(jī)體細(xì)胞提供氧氣，沒有氧氣，細(xì)胞就要機(jī)能失常乃至死亡；溝通則確保組織內(nèi)的各部門、各個(gè)人獲得工作所需的各種信息，并增進(jìn)相互間的了解和合作。缺乏必要的溝通，組織內(nèi)各部門、各個(gè)人的工作將要發(fā)生紊亂，這樣整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)也要發(fā)生故障。溝通在管理人員的工作中占有非常重要的地位，尤其對于領(lǐng)導(dǎo)工作具有特別重要的意義?！豆芾韺W(xué)》（第四版）二、溝通的要素與過程

任何溝通都是“兩方”之間的一種交流和聯(lián)絡(luò)。根據(jù)參與溝通的“兩方”的性質(zhì)不同，溝通可以表現(xiàn)為人與人之間的溝通(亦稱人際溝通)、人與機(jī)之間的溝通(如個(gè)人操作電子計(jì)算機(jī))以及機(jī)與機(jī)之間的溝通(如兩傳真機(jī)之間的信息傳遞)。其中，人與人之間的溝通在管理工作中具有典型意義。人際間的溝通并不僅僅是單純的情報(bào)和信息的交流，而且還包括情感、態(tài)度、思想和觀念的交流(我們權(quán)且將這些交流的對象統(tǒng)稱為信息)

第5節(jié)信息溝通

《管理學(xué)》（第四版）二、溝通的要素與過程

溝通必須具有有效性。所謂有效的溝通，就是指發(fā)出的信息與對方收到的信息在內(nèi)容上能達(dá)到相互一致或基本上相接近。

信息溝通就是發(fā)送者通過一定的渠道將特定內(nèi)容的信息傳遞給接收者的過程。第5節(jié)信息溝通

溝通過程的基本要素：信息的發(fā)出者，或信息源；信息的接收者，或信宿；傳遞溝通的內(nèi)容；信息溝通的渠道；反饋?！豆芾韺W(xué)》（第四版）二、溝通的要素與過程信息溝通的過程分為如下步驟：

(1)信息的發(fā)出信息溝通過程是從信息的發(fā)出開始的。發(fā)送者具有某種意思或想法，但需納入一定的形式之中才能予以傳送，此即為編碼。編碼最常用的是口頭語言和書面語言，除此之外還有借助于臉部表情、聲調(diào)、手勢等表現(xiàn)出來的身體語言和動(dòng)作語言等(通稱為非言語語言)。

(2)信息的傳遞這是通過一條連接信息發(fā)送者與接收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發(fā)送出去。傳送信息可以透過一席談話、一次演講、一封信函、一份報(bào)紙、一個(gè)電視節(jié)目等來實(shí)現(xiàn)。溝通過程有時(shí)需要兼用兩條甚至更多的溝通渠道。第5節(jié)信息溝通

《管理學(xué)》（第四版）二、溝通的要素與過程

(3)信息的接收這是指信息的收受。從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經(jīng)過接收者接收并接受之后，才能達(dá)成共同的理解。信息的收受實(shí)際上包括了接收、解碼和理解三個(gè)小的步驟。

(4)信息的反饋為了核實(shí)、檢查溝通是否達(dá)到預(yù)期的效果，信息溝通過程往往還需要有反饋的環(huán)節(jié)。在信息反饋過程中，信息的原接收者變成發(fā)送者，原發(fā)送者成為接收者，而反饋信息傳遞的渠道就稱反饋渠道。第5節(jié)信息溝通

《管理學(xué)》（第四版）三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡(luò)組織中存在著兩種類型的信息溝通：正式信息溝通、非正式信息溝通。１.正式溝通的形式與渠道正式溝通是通過正式的組織程序，依照組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的信息溝通。這種溝通的媒介物和線路都經(jīng)過了事先安排，因而被認(rèn)為是正式而合法的。從信息的流通方向看，正式溝通可以有如下幾條渠道：縱向信息溝通、橫向信息溝通、斜向信息溝通。第5節(jié)信息溝通

橫向溝通斜向溝通下行溝通上行溝通《管理學(xué)》（第四版）三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡(luò)

1.縱向信息溝通

縱向信息溝通即沿著組織的指揮鏈在上下級之間進(jìn)行的信息溝通。它可以區(qū)分為自上而下的和自下而上的兩種形式。自上而下溝通亦稱下行溝通，指組織內(nèi)部同一系統(tǒng)內(nèi)的較高層次人員向較低層次人員的溝通，如命令的發(fā)送、計(jì)劃的下達(dá)和程序規(guī)則的頒布等。自下而上溝通亦稱上行溝通，指組織內(nèi)部同一系統(tǒng)內(nèi)的較低層次人員向較高層次人員的溝通，如請示、匯報(bào)、要求和意見申訴等。

第5節(jié)信息溝通

《管理學(xué)》（第四版）三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡(luò)

2.橫向信息溝通

這是指組織內(nèi)部同一層次人員之間的溝通，亦稱為平行溝通。這種溝通主要是為了促成不同系統(tǒng)(部門、單位)之間的協(xié)調(diào)配合和相互了解而運(yùn)用的。例如，高層管理者之間，中層管理者之間，直線人員與參謀人員之間，生產(chǎn)工人與設(shè)備修理工之間，以及任務(wù)小組和專案小組內(nèi)部所發(fā)生的溝通。

第5節(jié)信息溝通

《管理學(xué)》（第四版）三、溝通的形式、渠道與網(wǎng)絡(luò)

3.斜向信息溝通

這是發(fā)生在指組織內(nèi)部既不同系統(tǒng)有不同層次的人員之間的溝通。

斜向溝通對組織中的其他正式溝通渠道會(huì)起到一定的補(bǔ)充作用。例如，一家大公司的審計(jì)師要進(jìn)行一項(xiàng)銷售成本分析，倘若以銷售人員與審計(jì)師之間的直接溝通取代傳統(tǒng)的經(jīng)由銷售部門主管傳遞信息的辦法，則溝通線路和傳遞時(shí)間會(huì)大大縮短。但斜向溝通容易在部門之間，尤其是在直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間造成矛盾。以上橫向溝通和斜向溝通都是脫離組織的指揮鏈而跨系統(tǒng)發(fā)生的。在一些嚴(yán)格、正規(guī)的機(jī)械式組織中，它們并不被承認(rèn)是正式的、法定的溝通形式，而常常是作為非正式溝通渠道來看待。第5節(jié)信息溝通

《管理學(xué)》（第四版）２．非正式溝通的特點(diǎn)和作用所謂非正式溝通，包括非正式組織內(nèi)部的溝通和正式組織中不按照正式的組織程序而進(jìn)行的溝通兩種。

非正式溝通的特點(diǎn)是，其信息傳遞的媒介和路線均未經(jīng)過事先安排，具有很強(qiáng)的隨意性、自發(fā)性。尤其在非正式組織中，成員間的社會(huì)交往行為就主要采用這種非正式溝通渠道，其具體表現(xiàn)是各式傳聞或小道消息。非正式溝通的主要優(yōu)缺點(diǎn)是，信息傳遞速度快，但失真比較嚴(yán)重。非正式溝通經(jīng)常發(fā)生于人與人之間的社會(huì)交往中，但它也可用來輔助組織中工作關(guān)系的協(xié)調(diào)。對非正式溝通，組織的管理者宜采取一種“管理”的態(tài)度來進(jìn)行引導(dǎo)和利用，以更好地?fù)P其所長而避其所短。第5節(jié)信息溝通

[“小世界”網(wǎng)絡(luò)]《管理學(xué)》（第四版）

３.正式溝通的網(wǎng)絡(luò)信息溝通網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上是由若干信息溝通渠道按一定的方式集結(jié)而成的。具體集結(jié)方式有鏈?zhǔn)?、輪式、Y式、環(huán)式和星式幾種。

第5節(jié)信息溝通

X鏈?zhǔn)絏Y式X輪式《管理學(xué)》（第四版）第5節(jié)信息溝通

環(huán)式星式

３.正式溝通的網(wǎng)絡(luò)信息溝通網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上是由若干信息溝通渠道按一定的方式集結(jié)而成的。具體集結(jié)方式有鏈?zhǔn)?、輪式、Y式、環(huán)式和星式幾種。

《管理學(xué)》（第四版）３.正式溝通的網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)?、輪式、Y式三種網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞需經(jīng)過某個(gè)中心人物，并在此處形成信息的集中，因此稱此為核心網(wǎng)絡(luò)。

其中，鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)的信息是單線、順序傳遞的，溝通保密性較好(故非法販毒組織就經(jīng)常采用這種鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò))。在輪式和Y式網(wǎng)絡(luò)中，信息的傳遞都是經(jīng)由中心人物而同時(shí)向周圍多線聯(lián)系，所不同的方面只是，前者溝通的中心環(huán)節(jié)是領(lǐng)導(dǎo)者本人，而后者則是所增添的幫助篩選信息的秘書或助理等。Y式網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上可看作是由輪式網(wǎng)絡(luò)與鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)混合而成的一種傘狀形態(tài)的網(wǎng)絡(luò)，所以亦稱為傘式。以上溝通網(wǎng)絡(luò)的基本特征是，組織成員在獲得和傳遞信息方面具有不同的機(jī)會(huì)，溝通網(wǎng)絡(luò)在中心人物處容易出現(xiàn)信息超載。

第5節(jié)信息溝通

《管理學(xué)》（第四版）３.正式溝通的網(wǎng)絡(luò)

非核心網(wǎng)絡(luò)不同于核心網(wǎng)絡(luò)，它在溝通過程中不存在任何中心人物，每個(gè)成員都有均等的機(jī)會(huì)參與溝通，彼此分享信息，因而可以獲得較高的滿足感。其具體形式有環(huán)式和星式(全通道式或全方位式)兩種。在環(huán)式網(wǎng)絡(luò)中，信息是按圓圈方向依次傳遞的，因而溝通速度較慢，準(zhǔn)確性也較低。星式網(wǎng)絡(luò)可以多渠道和全方位地傳遞信息，成員之間直接、全面溝通的結(jié)果會(huì)使信息傳遞速度和準(zhǔn)確性獲得提高。與核心網(wǎng)絡(luò)相比，非核心網(wǎng)絡(luò)中很難有某個(gè)人物能成為溝通的關(guān)鍵人物，也沒有那個(gè)成員會(huì)有信息超載的感覺。核心網(wǎng)絡(luò)適用于解決相對簡單的例行性問題，而需要充分信息的、較為復(fù)雜的問題則適宜以非核心網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通和解決。因此，非核心網(wǎng)絡(luò)是在民主式的群體決策中經(jīng)常采用的一種溝通渠道的結(jié)構(gòu)模式。第5節(jié)信息溝通

《管理學(xué)》（第四版）

第6節(jié)組織氣氛與組織文化一、組織氣氛的含義與意義組織氣氛亦稱組織的氛圍、氣候等，就是組織成員對組織內(nèi)部環(huán)境所感覺到的某種特性或特質(zhì)。它不是組織中某一成員的偶爾的感覺，而是組織內(nèi)所有成員共有的總的感覺，如對組織結(jié)構(gòu)和程序規(guī)則的感覺，對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的感覺，對工作評價(jià)手段和獎(jiǎng)懲制度的感覺，等等。這種感覺一旦趨于穩(wěn)定或形成共識，就會(huì)對組織成員的士氣和行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。

《管理學(xué)》（第四版）

第6節(jié)組織氣氛與組織文化一、組織氣氛的含義與意義在某一組織中工作，人們可能感覺到溫暖、融洽與合作；在另一組織中工作，人們則可能感到冷漠、隔閡和沖突。組織氣氛是經(jīng)由組織中的各項(xiàng)管理活動(dòng)逐日積累發(fā)展形成的，一旦形成，它就具有相對的穩(wěn)定性，從而反過來對組織的各方面工作產(chǎn)生影響。組織氣氛就像一座橋梁，橋的一端是組織的內(nèi)部環(huán)境，另一端是員工的士氣與行為?！豆芾韺W(xué)》（第四版）

二、組織文化的內(nèi)涵如果說組織氣氛是人們能感受到組織的特質(zhì)，組織文化則代表者組織成員的一種共同認(rèn)知與行為規(guī)范。廣義的組織文化通常也包含組織氣氛的內(nèi)容，但組織文化最本質(zhì)的含義應(yīng)該是指組織成員共同或共享的價(jià)值觀體系。這種價(jià)值觀是深深根植于組織成員的腦海中的，并對組織成員的思想和行為產(chǎn)生重大影響。

第6節(jié)組織氣氛與組織文化

二、組織文