【mba教材】《員工選聘與培訓管理》全十四講

【新版mba教材】《員工選聘與培訓管理》全

4-也講

MBA《職員選聘與培訓治理》

（全十四講）

《職員選聘與培訓治理》課程內容要緊涉及人員選拔與聘用基礎、

與聘用有關的人才戰(zhàn)略、職位分析與聘請要求、聘請前期預備、常用甄選

方式、面試甄選、錄用、入職、新職員培訓I、轉正、聘請成效評估、職位

轉換及調動、離職治理、操縱職員流失等人員選拔與聘用各個環(huán)節(jié)的內容。

在系統(tǒng)的介紹人員選拔聘用理論的同時，還提供了大量的國際、國內知名

研究機構的標準工具、表格和案例。

通過本課程的學習，可關心學生充分認識人員選拔與聘用在人力資源

治理中的重要性，以及在各類組織日常經營工作中的地位和作用，全面把

握人員選拔聘用的各種方法，提升分析咨詢題和解決咨詢題的能力，以更

好地為各類組織業(yè)績和連續(xù)進展服務，進而促進社會整體就業(yè)，達到創(chuàng)建

“和諧社會”的偉大目標。

第一章人員選拔與聘用基礎

第二章聘用戰(zhàn)略與策略

第三章職位分析與聘請要求

第四章聘請前期預備

第五章常用甄選方式

第六章面試甄選

第七章錄用

第八章新職員入職

第九章新職員培訓

第十章轉正

第十一章聘請成效評估

第十二章職位輪換及調動

第十三章離職治理

第十四章操縱職員流失

第一章人員選拔與聘用基礎

第一節(jié)人力資源治理與聘用

一、人力資源治理

我們先來了解幾個概念：

(-)什么是人力

在機器大工業(yè)時代，企業(yè)的競爭要緊表現(xiàn)在生產技術和機器設備的競爭。在當時，只要有好的

技術和好的設備，企業(yè)就能夠獲得高額的利潤，而人只是機器設備的附屬品，是會講話的工具。因

此，職員被稱為人力，地位低下。

(二)什么是人力資源

有學者講，企業(yè)的所有職員統(tǒng)稱為人力資源；有智者講，18歲以上的人差不多上人力資源。

企業(yè)人力資源治理培訓教材中定義，人力資源是指一定時刻、地點范疇內，人口總體所具有的

勞動能力的總和，也能夠講是指在一定時空條件下，勞動者的數量和質量的總和。

人力資源的概念是由當代聞名的治理學家彼得?德魯克(PeterF.Drucker)于1954年提出來的,

在國際上，人力資源治理的觀念起源于20世紀60年代，往常的名稱為“人事治理”。

人力資源是第一資源，是科技進步和社會經濟進展最重要的資源和要緊推動力。

21世紀是知識經濟時代，是全球經濟一體化的時代，是高新技術的時代，是競爭的時代。人力

資源是知識經濟時代的第一資源，是企業(yè)生存和進展的必備資源。獵取稀缺的第一資源，是企業(yè)進

展的當務之急。

(三)什么是人力資源治理

人力資源治理是從個體、群體和組織的角度，研究如何在組織治理中提升職職員作效率和生活

質量的人的因素和治理計策的學科。

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視人力資源治理，究其緣故，是因為：工作的復雜性與挑戰(zhàn)性需要更有能力

的職員；第一線職員要有主動解決咨詢題的能力與權力；與顧客服務接觸時，職員代表著公司形象;

組織進展要考慮到與職員職業(yè)生涯進展相結合；組織越來越重視職員績效與能力的共同成長。

因此重視人力資源治理工作，有助于提升企業(yè)的工作效率，有助于對人才科學地選、用、育、

留，關心企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，是企業(yè)生存和創(chuàng)新進展的保證。

第二節(jié)與聘用有關的人力資源治理理論

一、選對人比培訓人更重要

(-)如果在聘請選拔方面顯現(xiàn)失誤，公司將會蒙受缺失，嚴峻的情形下公司會付出繁重的代

價，總體來講，錯誤選才會帶來以下阻礙：

1.公司的業(yè)績受阻礙

公司如果聘請到的職員不能滿足工作需要，最直截了當的缺失確實是公司的業(yè)績目標難以達成。

而且是愈重要的崗位、級不愈高的崗位，對公司造成的缺失愈大。

2.公司經營成本增加

不合格的職員既不能為企業(yè)制造利潤，又會降低生產力，最終只能被解聘。企業(yè)需再次花費時

刻和精力去聘請新人，增加企業(yè)運作成本。

3.阻礙職員士氣

不合格職員會在工作表現(xiàn)、態(tài)度、業(yè)績等方面阻礙周圍的團隊成員，不良的情緒往往會在團隊

中蔓延，會讓職員產生人心惶惶的感受。

4.顧客服務受到阻礙

如果職員不具備一定的能力或者缺少良好的客戶服務意識，在與外部客戶接觸的時候，不能專

門好地處理或完成工作，都可能給客戶留下較差的印象，或者造成較低的客戶中意度，對公司形象

來講，這是專門大的損害。

5.給人力資源部造成工作壓力

有時用人部門或者公司領導會把錯誤選才的責任歸咎到人力資源部，從而給人力資源部的工作

造成壓力，在選才時變得更加謹小慎微；同時有時因為這方面的咨詢題而造成了業(yè)務部門在其它人

力資源工作上的配合力度不足的情形。

(-)有效地聘請和選拔會給企業(yè)帶來如下好處：

1.提升生產率和工作效率

關于企業(yè)來講，聘用了合適的人選能夠保證組織業(yè)績目標的達成，提升工作的效率，從而有助

于生產率的提升。同時，優(yōu)秀的職員能夠對其他職員起到促進和帶動作用，增強團隊的凝聚力，使

團隊的工作質量和效率都得到提升。

2.提升企業(yè)人力資源工作的有效性

有效地聘請和選拔能夠提升人事工作效率，降低人員成本缺失；另外，企業(yè)聘用的優(yōu)秀人才本

身就能夠代表公司形象，增強企業(yè)的實力，使得企業(yè)能夠吸引到更加優(yōu)秀的人才，在市場競爭中先

勝一籌。

3.減少培訓成本

優(yōu)秀的職員即使培訓較少，但發(fā)揮的作用依舊專門龐大；一些“咨詢題職員”即使同意了專門多

培訓，但成效依舊不明顯?？梢姡嘤柌⒎鞘谴偈孤殕T業(yè)績優(yōu)秀的最佳途徑，”選對人比培訓人更重

要“，選對了人，能夠事半功倍，而且為企業(yè)節(jié)約一定的培訓費用。

二、人崗匹配

（一）什么是個人和工作匹配

聘請與甄選的核心是人崗匹配，確實是人的特點與崗位特點匹配，把

“合適的人用在合適的位置上

崗位特點取決于：崗位要求（工作環(huán)境、所扮演的角色/所承擔的責任、

工作內容、勝任能力與資格、工作表現(xiàn)的標準）和相應的酬勞及待遇（薪

資、福利、自主性等）；個人特點取決于素養(yǎng)、體會（能力、特長、動機/

價值觀、經歷、知識、技能等）、工作動機和態(tài)度。

人崗匹配是雙重匹配，崗位要求與人的知識、技能、能力相匹配；工

作酬勞與人的工作動機相匹配。一個有著既定知識、技能、能力的人不可

能適應所有的崗位，不同的崗位要求不同的知識、技能、能力；一個有著

既定需求和工作動機的人不可能滿足于所有崗位，因為不同的崗位提供的

酬勞和待遇也不相同，因此，聘請者需要按照擬聘崗位的工作要求和酬勞

來評判求職者。

（二）什么是個人和團隊匹配

在考慮新職員個人與所在團隊的匹配性方面，第一要看新職員個人的

要緊素養(yǎng)是否與團隊的要求相一致。如果新職員的要緊素養(yǎng)和團隊的要求

一致就能夠提升團隊的工作績效，反之，就會降低。

其次是新職員本人的行為風格與團隊風格的匹配程度。新職員和其團

隊成員之間的匹配既能夠是輔助匹配，也能夠是互補匹配。

輔助匹配確實是新職員和團隊成員有著差不多相同的素養(yǎng)、行為風格、

價值觀，這些團隊成員在工作中表現(xiàn)出較為一致的人際交往能力和處事方

式。

互補匹配確實是新職員和團隊的其他成員之間在素養(yǎng)、人際風格方面

有差不，這種差不是新職員和團隊成員的不同之處，新職員的這種不同可

能確實是其他團隊成員所缺乏的，它能補償團隊成員的不足之處，促進團

隊的完美進展。

輔助匹配和互補匹配都會阻礙團隊的績效，但阻礙的角度不同。輔助

匹配對團隊的凝聚力、成員之間的合作以及團隊的堅持有專門大的阻礙，

而互補匹配卻阻礙團隊績效的完成和團隊功能的完備。

總之，在聘請甄選職員時輔助匹配和互補匹配都專門重要，這兩種匹

配都會阻礙每一個團隊成員的工作績效。兩者缺一都可能導致團隊功能不

齊全。

（三）什么是個人和組織的匹配

組織期望新職員的知識、技能、能力與崗位要求匹配，也期望職員的

目標與組織的目標和價值觀一致；組織期望新職員在承擔工作任務、提升

績效的過程中，保持著對企業(yè)目標和價值觀的認同，職員和組織長期匹配,

做到“又紅又?！保殕T就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。

要想做到個人和組織的長期匹配，就要重視企業(yè)文化的建設，強調企

業(yè)文化的力量，通過企業(yè)文化來阻礙職員的工作動機。雇用那些重視鼓舞

機制的職員而不是那些不看重鼓舞機制的職員，因為重視鼓舞機制的職員

容易受企業(yè)文化的渲染和阻礙，容易提升工作的態(tài)度和中意度，使整個組

織具有高效性。

三、寧缺勿濫

聘請甄選過程中要做到寧缺勿濫，需要在兩方面下工夫，一是選用合

格的聘請者，二是招募合適的應聘者。

（一）合格的聘請人員需具備下列素養(yǎng)和條件：

1.對聘請者個運氣質的要求。聘請者必須誠實、熱情、公平、認真和

盡職，聘請者的素養(yǎng)和形象代表了公司的形象。聘請者的道德、修養(yǎng)水平

與聘請工作的成功與否關系緊密。

2.聘請者應該具備多方面的能力和豐富的知識。其中最重要的是溝通

能力和觀看能力，良好的溝通能力除了能獲得更多、更正確的信息外，更

重要的是體現(xiàn)了聘請中聘請者與應聘者的人格平等；良好的觀看能力能夠

為最終甄選和判不候選人提供更多翔實的依據。因此，還需要聘請者具備

專門扎實的專業(yè)的面試技巧、測評手段等，需要聘請人員了解聘請崗位的

業(yè)務內容等。

3.聘請者必須能夠提供及時的反饋。不管是錄用依舊不錄用，聘請者

都應該給予應聘者及時的反饋，如此做的好處是對應聘者負責任，同時也

讓應聘者感受到聘請單位的專業(yè)性，有助于提升企業(yè)的形象。

(二)在聘請甄選的過程中，要做到寧缺勿濫，除了聘請者要具備較

高的素養(yǎng)和能力之外，最重要的是把合適的應聘者招進公司來?？傮w來講,

合適的聘用者確實是指那些符合職位要求，既不明顯高出該崗位要求，又

不低于該崗位的要求的人。

在選擇合適的聘用者過程中，要注意下面的選才原則：

1.要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人；

2.要選擇最適合的人，而非最想要工作的人；

3.要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人；

4.要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人；

5.要選擇敬業(yè)的人，而不是常換工作的人；

6.要選擇有團隊精神的人，而不是單打獨斗的人；

7.幸免選擇太多相似的人，以免組織同類型風格的人過多；

8.選擇具有進展?jié)摿Φ娜恕?/p>

第三節(jié)聘請的渠道

一、內部聘請

(-)企業(yè)在選擇內部聘請方式時應遵循下面幾條原則：

1.治理層決策的原則。內部聘請的政策需要由公司治理層來決定。一個企業(yè)要堅持現(xiàn)有的企業(yè)

文化，不妨從內部選拔人才，因為內部的職員在思想、核心價值觀念、行為方式等方面關于企業(yè)有

更多的認同，而外部的人員要同意這些需要較長的時刻，而且可能存在風險。

2.治理人才內部優(yōu)先的原則。即內部聘請要緊適用于治理者，關于一樣職員來講，最忌專門性

的“內部聘請”，以防止"近親繁育”、"家庭團伙'’的形成。

3.適需適用的原則。內部現(xiàn)有的治理者一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素養(yǎng)和體會，能夠為企

業(yè)專門好地服務，另一方面更重要的是對企業(yè)文化和價值觀念的認同，情愿為企業(yè)奉獻自己全部的

能力和知識，關于符合標準者給予內部提升，能夠讓他們更容易安心本職工作，適需適用而且培訓

成本低。

4.堅持標準的原則。對內部應聘者一律要按照德才兼?zhèn)?、又紅又專的標準，通過公布、公平的

面試甄選渠道，不搞專門照管。

5.展現(xiàn)人才的原則。如果企業(yè)想推行內部聘請的政策，必須在企業(yè)內部要制造一種毛遂自薦、

舉薦人才、展現(xiàn)人才的機制，才能真正成功地實現(xiàn)內部聘請，達到理想的成效。

（二）選用內部聘請方式有下列優(yōu)點：

1.產生鼓舞成效和榜樣力量。內部選拔能夠給職員提供晉升機會，使組織的成長與職員的成長

同步，有美好的愿景，容易鼓舞職員士氣，形成主動進取、追求成功的氣氛。獲得晉升的職員能為

其他職員做出榜樣，發(fā)揮帶頭作用。

2.提升職員的忠誠度。獲得聘用的內部職員，本身確實是在品德、能力和專業(yè)方面都比較優(yōu)秀

的職員，他們把企業(yè)不僅當作自己“事業(yè)的平臺”，而且更重要的是把企業(yè)當做了“命運的共同體”，

因而對組織的忠誠度較高。

3.成本低、效率高。內部聘請能夠節(jié)約高昂費用，同時還能夠省去一些不必要的培訓，減少了

間接缺失，而且人才離職、流失的可能性小?，F(xiàn)有的職員更容易同意領導和治理，易于溝通和和諧,

易于排除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能。

4.適應能力強。現(xiàn)有的職員更了解和熟悉本組織的運作模式、業(yè)務流程、人際關系等，與從外

部聘請的新職員相比，定位過程更短，他們能更好地適應新工作。

（三）內部聘請盡管有那么多優(yōu)點，但同時也存在著專門多缺點：

1.可能造成內部矛盾。內部選拔需要競爭，競爭失敗的職員可能會產生不滿、心理失衡或心灰

意冷，導致士氣低下，增加職員的消極情緒和各級主管的思想工作量。內部選拔還可能導致部門之

間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的協(xié)作和組織的內部團結。

2.不利于新主管建立聲望。新主管從同級職員中產生時，自己會受到“是大伙中的一員”的情感

束縛，會感受到自己的信任的缺失，也會導致該工作群體的心理失衡，使主管無法專門好地完成角

色轉變，不易建立領導聲望。

3.可能會顯現(xiàn)“裙帶關系”或幫派現(xiàn)象。

4.會顯現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。內部選拔有可能是按資歷或人際關系或領導喜好而非業(yè)績、能力，形

成不正之風，給有能力的職員的職業(yè)生涯進展設置了障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)

的競爭力。

5.形成“近親繁育”。同一組織內的職員有相同的文化背景，可能顯現(xiàn)“近親繁育”的現(xiàn)象，抑制

了創(chuàng)新，進而僵化思維意識，不利于組織的長期進展。

6.失去選取外部優(yōu)秀人才的機會。一樣情形下，外部優(yōu)秀人才是比較多的，如果一味尋求“本

部制造“，降低了外部“新奇血液”進入本組織的機會，表面上看是節(jié)約了成本，實際上是對機會成本

的龐大白費。

（四）企業(yè)如果采納內部聘請的方式，不妨從下面幾個方面入手：

1.內部晉升。給職員升職、進展的機會，關于鼓舞職員專門有利。通過如此的方式，把那些符

合條件的、有潛力的業(yè)績優(yōu)秀的職員擢升上去，擔負更多的職責。

2.崗位輪換。工作輪換和內部晉升一樣，都需要建立一套完善的崗位輪換的治理程序和制度，

在治理制度中，應該至少規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范疇、時刻要求、流程等內容。同樣也需要

建立在職位治理和職員職業(yè)生涯規(guī)劃治理體系的基礎之上。崗位輪換能夠使企業(yè)內部的職員有機會

了解其它崗位的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后晉升的條件，同時也能夠減少部分人員由

于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感受。

3.內部公布聘請。在公司內部有職位空缺時，能夠通過內部通告的形式進行公布聘請。符合條

件的職員能夠按照自己的意愿自由應聘。

4.臨時人員轉正。企業(yè)有時會有臨時雇傭人員，這些臨時職員也能夠成為補充職位空缺的來源。

正式崗位顯現(xiàn)空缺時，而臨時人員的能力和資格又符合所需崗位的任職資格要求時，能夠考慮臨時

人員的轉正咨詢題，以補充空缺。

二、外部聘請的原則、優(yōu)缺點和內部聘請的要緊方式

(-)外部聘請要遵從下列原則：

1.滿足戰(zhàn)略性需要。

外部聘請要在一定程度上滿足企業(yè)的戰(zhàn)略性需要，那確實是獵取第一

戰(zhàn)略資源一人才資源，形成企業(yè)的核心能力，創(chuàng)建本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)首要考慮從外部選拔人才。

當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經濟技術基礎、競爭態(tài)勢和整體

游戲規(guī)則發(fā)生全然性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、體會成為

學習新事物新知識的一種包袱，企業(yè)在受到直截了當阻礙的情形下，從企

業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之

O

3.快速成長期的企業(yè)，應當廣開外部渠道。

關于處于成長期的企業(yè)，由于進展速度較快，僅僅依靠內部選拔與培

養(yǎng)無法跟上企業(yè)的進展步伐。同時由于企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相

對較小，無法得到最佳的人選。在這種情形下，企業(yè)應當采取更為靈活的

措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。

4.市場化原則。

即以合理的成本聘請到最適合的職員。

5、利用聘請政策吸引合適的求職者，以降低聘請成本。

其中，重點要解決：選擇合理的與工作績效高度有關的甄選指標；規(guī)

定一定的試用期，能夠隨時辭退不合格者；設計合理、科學的酬勞方案，

使不合格的求職者被企業(yè)聘用的預期總收入比其它企業(yè)低，而合格的求職

者被聘用的預期總收入高于其它企業(yè)；試用期酬勞足夠低以使不合格者走

開，使用期后的酬勞要足夠高，以留住合格的求職者。

(二)外部聘請對企業(yè)來講，具有下列優(yōu)點：

1.有利于企業(yè)的進展和創(chuàng)新，幸免企業(yè)內部的近親繁育。

新職員會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法，使得企業(yè)在

治理和技術方面都能夠得到完善和改進，為企業(yè)的進展產生新的動力。

2.有利于了解外部信息，樹立企業(yè)形象。

外部聘請是一種有效的與外部信息交流的方式，通過與候選人的面試

溝通，能夠了解外部市場的行情、企業(yè)的動態(tài)、聘請崗位的市場薪資狀況

等；同時，外部聘請會起到廣告的作用，樹立企業(yè)良好形象，從而形成良

好的口碑。

3.產生酷魚效應，激發(fā)內部職員的斗志和潛能。

通過從外部聘請優(yōu)秀的人員，在無形中給組織原有職員施加壓力，形

成危機意識，樹立標桿榜樣，激發(fā)他們的斗志和潛力，促使大伙兒共同進

步。

4.有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。

內部同事之間的互相競爭，會產生矛盾，不利于企業(yè)的運作和治理。

外部職員的引入可能關于此種情形產生平穩(wěn)的作用，幸免了組織成員間的

不團結。

（三）像內部聘請的方式一樣，外部聘請的方式也存在著一定的不足

之處：

1.甄選時刻較長，決策難度大。

從確定聘請崗位需求到最終錄用新職員并入職，這中間要耗費較長的

時刻；況且通過若干次面試或者各種素養(yǎng)的測評就必須判定候選人是否符

合本組織空缺崗位的要求，有一定的難度，會增加決策風險。

2.成本較高。

外部聘請需要通過不同的渠道來公布聘請信息或者通過中介機構、獵

頭招募時，需要支付一定的費用，加上后續(xù)的選拔過程，需要專門多聘請

人員參與，這需要花費較多的人力、財力，還占用了大量的時刻。

3.新職員角色進入慢。

外聘職員需要花費較長的時刻來進行磨合和定位，學習和培訓成本較

高，專門可能會顯現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，職員專門難融入到企業(yè)文化之

中，阻礙了工作的開展和制造力的發(fā)揮。

4.阻礙內部職員的主動性。

外部聘請可能會挫傷有上進心、有事業(yè)心的內部職員的主動性和自信

心，或者引發(fā)內部人才之間的沖突和矛盾。

（四）外部聘請的要緊形式和渠道有：

1.媒體廣告

媒體廣告是企業(yè)聘請最常用的方式，可供選擇的廣告媒體有：報紙、

雜志、電視廣播、網絡、散發(fā)印刷品廣告等。媒體廣告的優(yōu)點確實是在比

較短的時刻內使聘請信息傳達到大量的受眾群體，能夠專門好地建立企業(yè)

的形象。其缺點確實是往往不能有效地傳達至目標人才群體。

2.網絡聘請

目前，越來越多的企業(yè)在使用互聯(lián)網進行聘請，互聯(lián)網差不多不僅僅

是一個在網上公布聘請廣告的媒體，而是具有多種功能的聘請服務系統(tǒng)。

網絡聘請之因此受到眾多企業(yè)的青睞，是因為它具有較多的優(yōu)點：聘

請成本較低、方便快捷、獲得的簡歷量比較豐富、覆蓋面廣互動性強、不

受時刻和地點的限制等。

但從目前使用的實際情形看，它也存在一些缺陷，例如：網絡聘請人

才層次受限，并非通過網絡聘請就能招到任何人；應聘人員簡歷魚龍混雜,

增加了聘請者的工作量和強度；部分應聘者提供虛假信息，增加了甄選和

判不的難度。

3.人才交流市場/聘請洽談會

人才交流中心或其它人才機構每年都要舉辦多場人才聘請會。在聘請

會中，用人企業(yè)和應聘者能夠直截了當進行接洽和交流，節(jié)約了企業(yè)和應

聘者的時刻。隨著人才交流市場的日益完善，聘請會出現(xiàn)出向專業(yè)方向進

展的趨勢，例如有中高級人才洽談會、海外留學人員洽談會、應屆生雙向

選擇會、建筑設計人才交流會等。洽談會應聘者集中，企業(yè)的選擇余地較

大，但聘請高級人才依舊較為困難。

4.人才/職業(yè)中介機構

在全國的各大中都市，一樣都有人才交流服務機構，如人才服務中心、

職業(yè)介紹所等，這些機構常年為企事業(yè)用人單位服務。他們既關心公司聘

請職員，同時又關心個人找工作。

企業(yè)在選用這些人才服務結構時，要注意做到：向就業(yè)服務機構提供

一份精確而完整的職務描述書、講明并限定人才服務機構在選擇過程中所

使用的程序、方法或工具；最好能同一到兩家就業(yè)服務機構建立長期性的

關系，同時指定專人為企業(yè)提供服務。

5.獵頭公司

獵頭公司確實是那些專門有償地為特定組織查找適合特定職位的最具

條件的人才，并盡力挖墻角的機構，也稱為人才搜尋公司或高級人才代理

聘請機構。獵頭公司在搜尋高層治理人員和專門技術人員方面具有專門大

的利用價值。選擇獵頭公司的原則為：確信這家獵頭機構能夠自始至終完

成整個聘請過程；了解該機構中直截了當負責自己企業(yè)業(yè)務的人；了解該

機構的收費標準和收費方式；了解該企業(yè)的資質；向獵頭公司過去服務過

的客戶進行調查。

6.校園聘請

對專門多企業(yè)來講，學校也是一種要緊的外部聘請渠道。在這些機構

里，能夠發(fā)覺潛在的專業(yè)人員、技術人員和治理人員。公司一樣都利用那

個渠道聘請以后的職員。

校園聘請能夠找到數量專門多的具有較高素養(yǎng)和進展?jié)摿Φ暮细裆暾?/p>

者；同時這些年輕的畢業(yè)生充滿活力，富有工作熱情，可塑性強，敬業(yè)精

神和忠誠度都比較高，會給企業(yè)帶來活力。

但校園聘請也有一定的不足和風險：優(yōu)秀畢業(yè)生往往都有多手預備，

企業(yè)往往無法專門好地把控；新進畢業(yè)生缺乏解決具體咨詢題的體會，需

要大量的培訓并企業(yè)文化融合，企業(yè)花費的人力、時刻、財力都比較大；

有的畢業(yè)生在公司工作一段時刻之后，“羽翼漸豐”，會跳槽到其它公司去;

有關于其它的聘請形式來講，校園聘請從策劃、預備、實施到新職員入職、

培訓終止，花費的時刻較長，成本也比較大。

7.海外聘請

海外聘請要緊用于聘請高級治理人才或一些尖端技術的專業(yè)人才，能

夠在國外的網站上或者通過國外的就業(yè)服務機構公布廣告，講明舉辦專場

聘請會的時刻、地點等，屆時雙方見面洽談。國外聘請關于聘請國內稀缺

的人才是個專門好的渠道，然而費用偏高，關于從國外聘請來的人才是否

能適用國內企業(yè)的文化、融入進國內的企業(yè)團隊，差不多上個咨詢題。

8.其它聘請渠道

除了以上的聘請渠道之外，企業(yè)還能夠請專業(yè)的協(xié)會/學會關心舉薦一

些專門人才，內部職員舉薦也是一種專門好的聘請渠道。另外，某些職位

上還能夠聘請一些退休、下崗人員。

第四節(jié)聘用的幾種形式

人員聘用一樣有三種形式：

一、短期聘用

短期聘用，指企業(yè)和職員簽署短時刻的聘用合同，例如講三個月、半年等，一樣是臨時性工作

或短期項目性工作的聘用形式。短期雇傭職員是一樣人力資本，不參加企業(yè)高層決策，合同能夠短

期為主。

二、中長期聘用

合同的期限比較長，至少是一年以上，中期的聘用合同以三年和五年的居多，合同到期之后如

果雙方情愿，能夠連續(xù)續(xù)簽勞動合同，如此就慢慢變成了長期聘用。

勞動法中規(guī)定：”勞動者在同一用人單位連續(xù)工作滿十年以上，當事人雙方同意續(xù)延勞動合同，

如果勞動者提出訂立無固定期限的勞動合同，應當訂立無固定期限的勞動合同?！泊_實是講，如果

勞動者在一個單位連續(xù)工作十年以上，且雙方都有續(xù)延合同的意愿，現(xiàn)在，勞動者提出了訂立無固

定期限的勞動合同的要求，那么，不管用人單位是否情愿，都必須與勞動者訂立無固定期限的勞動

合同。

長期雇傭的職員處于企業(yè)的核心，也能夠成為核心職員，他們大多同意了企業(yè)人力資本培訓投

資，是企業(yè)專門人力資本群體，是企業(yè)進展、創(chuàng)新的基礎，參與企業(yè)進展決策。

三、兼職

在目前的有關法律法規(guī)中沒有對其明確定義，一樣是指在完成本職工作以外，在業(yè)余時刻內，

與其他單位建立的工作關系。

現(xiàn)在企業(yè)關于一些崗位也采納了兼職的聘用形式，目的是為了在不增加正式編制、不增加福利

的基礎上，以小的成本投入提升工作效率，實現(xiàn)工作目標。譬如講銷售崗位，有專門多公司采納兼

職銷售的方式，這些人員有正式的工作，但他們有閑暇時刻或者有一定的銷售渠道，通過他們的工

作就能夠為企業(yè)擴大銷售額。

第五節(jié)網絡時代的人員選拔與聘用

一、新型工作方式

互聯(lián)網的顯現(xiàn)改變了人們的生活，也改變了人們的工作方式。因此在網絡時代顯現(xiàn)了一些新型

的工作方式：

(-)彈性工作制度

彈性工作制度是指在工作周時數不便確定的前提下，在標準工作日的基礎上按照事先規(guī)定的工

作方法，由職員個人自主安排工作時刻長度的工時制度。

典型的彈性工作制要求職員每天都工作同等量的工作小時，設定統(tǒng)一的核心工作時刻，但不同

的職員開始工作和終止工作的時刻不一樣；企業(yè)按照自身的專門要求制定工作日程表，需要不同的

彈性程度。

彈性工作制使職員能夠在工作需求、家庭需求、教育需求和外部活動之間找到平穩(wěn)，它關心職

員減輕了交通苦惱；而且，讓職員參與制定自己的工作時刻表，使職員感到參與了公司的決策過程,

反過來，又促進了勞資關系：職員使工作日程更符合自己的“生物鐘”，也確實是講，他們選擇自己

反應最靈敏、狀態(tài)最好的時候工作。

正如其他系統(tǒng)一樣，彈性工作制也有缺點：第一個咨詢題涉及主管，主管會花更長的工作時刻

來保證在非核心時刻完成若干工作；另一些咨詢題是開會時刻難安排，要緊職員需要時不在企業(yè)。

另外，彈性工作時刻使公司的整個工作時刻拉長，設備使用時刻超長會增加成本。

(―)電子辦公

作為遠距離工作，彈性工作地點、在家工作、電子辦公、衛(wèi)星辦公這些概念自70年代以來越來

越流行，最近十年，隨著手提電腦和傳確實普及，這已成為一個家喻戶曉的概念。然而，電子辦公

也有缺點，企業(yè)對職員的工作缺少直截了當的操縱；而且，由于運算機的使用、數據的使用缺少監(jiān)

督，設備受到盜用；有些職員會感到孤獨，擔憂自己是否能夠自律以完成既定的工作。

(三)休假(sabbaticals)

休假是一種越來越普及的工作安排，專門是在勞動者的壽命越來越長的今天。正規(guī)的休假使職

員有時刻來滿足自身的愛好要求和履行家庭職責，并保證回到企業(yè)后還有崗位。

(四)自愿減少工作時刻(voluntaryreducedwork-timeprograms,v-time)

職員自愿從全職職員變成6個月至1年的短期聘用或兼職職員，兼職工作時，職員的薪水和福

利也做相應調整；兼職工作終止，職員又變成全職職員，薪水和福利又相應復原。

(五)工作分享(worksharing)

工作分享有點像原先國企中提出的“停薪留職”的人事安排。企業(yè)經常把工作分享看成是一種降

低成本的戰(zhàn)略，能夠幸免下崗。企業(yè)的部分職員或全部職員減少了工作時刻和薪水，直到企業(yè)復原

正常生產。

(六)時期退休或部分退休(Phasedorpartialretirement)

時期退休或部分退休是指職員通過減少全職工作而在某段時刻內自愿退休。如此，企業(yè)有可能

聘用年輕人，退休職員能夠輔導新職員接替自己。

目前國內某些企業(yè)針對IT崗位、創(chuàng)意類崗位越來越多地嘗試采納彈性工作制度和電子辦公的工

作方式，而上文中提到的其它新型工作方式，在西方國家使用的比較多，國內企業(yè)也能夠借鑒著使

用。

三、聘請與企業(yè)市場行為

（一）人員聘請是一項市場工作

在聘請中，有時花掉了專門多的聘請預算，但聘請成效仍舊不能令人

中意，不是招不到合適的人確實是招到了又走掉，今天的聘請工作面臨著

越來越大的挑戰(zhàn)。因此聘請工作差不多被人們看作是一項具有戰(zhàn)略意義的

市場性工作，而不是傳統(tǒng)上的事務性工作。

盡管聘請的職能通常被劃分在人力資源部門，但實質上聘請所履行的

職能是公司必不可少的市場職能。人才差不多被視作一種資源，企業(yè)在千

方百計地獲得這些資源，想方設法地吸引他們。聘請者所推銷的不是具體

的實物產品，而是某些職位以及整個公司。聘請者也應該像從事市場工作

一樣花些時刻提早制定綜合性戰(zhàn)略，要明確自己的目標市場和目標客戶的

需求，要有廣告策略，要有能力吸引目標客戶。而專門多公司和治理者往

往沒有意識到這一點。一旦你將聘請的工作當作市場職能來運作，就會離

聘請到合適的人才的目標越來越近了。

（二）充分的市場調查和市場分析專門重要

在聘請工作中，必須要將行動建立在對市場充分了解的基礎上。聘請

者應該對聘請市場上的信息專門了解。第一，聘請者應該了解人才市場上

各種人才的供應情形，包括人才的數量、質量、分布等情形。其次，聘請

者應該了解阻礙求職者工作決策的因素，也確實是哪些因素決定了求職者

同意一份工作。再次，在聘請工作中應該做到“知己知彼”，既要弄清晰自

己的公司有哪些“賣點”，又要了解競爭對手在聘請方面的信息。

第一章人員選拔與聘用基礎

第六節(jié)聘請?zhí)魬?zhàn)

人員聘請與選拔是人力資源治理工作中的重要組成部分.任何企業(yè)或其他非盈利組織在人力資

源治理工作中第一都會面臨如何獲得自己所需要的人才的過程，這一過程確實是人員聘請選拔的過

程。提起聘請選拔，大伙兒可能會感到自己經常在做這件情況，這差不多是輕車熟路了。實際上聘

請選拔工作沒有那么簡單，對聘請人員來講，依舊面臨著許多挑戰(zhàn)：

一、不易獲得合適的候選人

人才的供應與需求之間的矛盾是始終存在的。盡管現(xiàn)在的聘請方式越來越多，我們能夠在聘請

會上聘請，能夠在報紙上或網站上登聘請廣告，能夠托付專業(yè)的代理機構關心查找，但有些專業(yè)技

術要求較強的職位或治理職位仍舊專門難獲得合適的候選人，因此我們常常發(fā)出如此的感嘆：“伯樂

常有，而千里馬不常有!”

二、實際工作表現(xiàn)與面試的表現(xiàn)不一致

在聘請人員時，我們通常要對應聘者進行面試，面試的要緊目的確實是通過應聘者的過去和目

前的表現(xiàn)推論其在今后工作中的表現(xiàn)，那個地點要緊的信息一方面來自于應聘者的簡歷，另一方面

來自于應聘者在面試中所講的話。聘請者至少在兩個方面遇到挑戰(zhàn)，一是應聘者的簡歷往往刻意突

出了其優(yōu)秀的方面，有的甚至有夸大或虛構的成分；二是在面試中應聘者會有意掩飾自己的缺點，

有意做出與聘請者期望相同的表現(xiàn)。因此，如何透過簡歷和面試表現(xiàn)的表面現(xiàn)象，識不出應聘者更

為真實的特點，是一件專門必要和重要的情況。我們必須要采取更加有效的選拔方法。

三、錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合

往往確實是由于在選拔面試的過程中不能較好地識不應聘者與職位要求和公司文化的相符性，

因而導致在錄用了應聘者之后才發(fā)覺該職員并不符合職位的要求，或者與公司文化的要求專門難融

合。職位的要求要緊規(guī)定了從事一個職位工作的任職者應該具備的一些知識、技能和能力，一個任

職者僅僅具備了這些知識、技能和能力依舊不夠的，還應該具備公司文化所要求的一些工作風格特

點，應該認同公司的使命，與公司的核心價值觀保持一致。例如：一個公司的企業(yè)文化要求開放溝

通、團隊合作，而一個職員自身能力專門強，但不能專門好地與他們合作溝通，如此他的行為就無

法與企業(yè)文化相融合，他的能力的發(fā)揮也因此會受到限制。

四、人員流失過快

由于人們就業(yè)選擇的機會越來越多，人們所面臨的外界誘惑也越來越多，因此費了專門大力氣

聘請來的人專門快就有可能流失掉，這確實是專門令人惋惜的情況。在聘請選拔的時候，有些聘請

者傾向于選擇那些十分優(yōu)秀的人才，卻忽視了這些人才的穩(wěn)固性，因此一些重要人才的流失往往給

企業(yè)造成專門大的缺失。而且，由于人員的流失速度較快，企業(yè)就需要持續(xù)地聘請人員來滿足工作

的需要，如此聘請選拔工作的壓力就會更加大。

五、聘請成本過高

由于合適的候選人的不易獲得和人員流失的速率加快，企業(yè)不得不在聘請方面投入龐大的成本。

不同企業(yè)之間在爭奪同類人才的時候，為了表現(xiàn)出自己企業(yè)的吸引力，會花費專門多資金宣傳自己。

為了獲得足夠符合要求的職位候選人，企業(yè)要動用各種手段去聘請人員。為了能夠有效地選拔人才,

許多企業(yè)也投資使用一些先進的人才選拔手段，例如使用科學的測評工具對候選人進行測評，僅僅

這些測評方法在每個候選人身上花費的費用就少則幾百元，多則幾千元。因此，對企業(yè)來講，人才

的聘請選拔是一項投資龐大的工程，我們都期望這一投資能獲得良好的回報。

第七節(jié)聘請成本

一、聘請成本分為直截了當成本和間接成本

直截了當成本是指實際發(fā)生的費用，如聘請費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費

等）、選拔費用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費（錄用手續(xù)費及調動補償費等）、離職成

本等。間接成本則指以時刻、數量和質量等形式反映出來的成本，如因政策失誤、工作業(yè)績低下而

造成的缺失等。關于企業(yè)來講，間接成本盡管難以用貨幣來準確衡量，但其意義和阻礙往往會高于

直截了當成本。

二、合理操縱聘請成本

實現(xiàn)聘請的成本效率是人力資源治理部門的另一重要工作職能。通常部門經理都期望聘請時鈔

票用得越少越好、人招得越快越好，這是因為聘請的成本不劃歸人力資源部，而是劃歸每一個用人

的部門，因此要盡量省鈔票。在實現(xiàn)企業(yè)聘請成本效率的過程中，需要運算企業(yè)的投入產出率，以

保證企業(yè)在低成本投入的同時得到更好的產出率。投入是指應聘者投到企業(yè)的簡歷數量；產出為聘

請終止后最終被企業(yè)錄用的人數。投入一產出率反映了企業(yè)聘請成本的效率狀況。

為將聘請工作有效進行同時合理操縱聘請成本，需要注意以下幾個方面：

（一）重新了解各部門的業(yè)務。一個重要職位的人才流失了，短時刻內專門難招到合適的人才,

有時候是因為人力資源部門本身對那個部門的業(yè)務就不甚了解，等到急需招人的時候，人力資源部

舉薦的人選往往不符合部門經理的需要。因此，人力資源部對各部門業(yè)務的了解要像對人力資源專

業(yè)的了解一樣多。平常，人力資源治理人員能夠多和每個部門接觸，從業(yè)務進展的需求去摸索人才

的需求。不同進展時期人才的需求不一樣，人力資源部要了解哪些人才差不多飽和、哪些人才需要

提早一年儲備，都必須基于對部門業(yè)務的熟悉和與直線經理的溝通。

（-）完善聘請網絡。人力資源部應及早建立和健全公司的聘請網絡，例如：聘請網站、雜志、

人才聘請代理機構以及其他聘請工具，與這些機構討論如何來完善自己的高級人才庫，同時也能夠

與這些資源所舉薦的人選進行聯(lián)系。

（三）治理技術環(huán)節(jié)。人力資源部重新整理堆積大量數據的簡歷中心，與技術部的人員設計更

合理的聘請治理系統(tǒng)，將使得技術層面的支持更便利。人力資源部能夠修正企業(yè)網頁上聘請的職位

或職責描述，對那些高要求、難以聘請到合適人才的職位重新制定聘請打算，同時設計更方便的檢

索條件，保證讓符合條件的求職者能夠準確及時地應聘職位。

（四）坦然面對候選人的疑慮。如果因為某些咨詢題而導致了企業(yè)的聲譽受到阻礙，就會對公

司的人才招募工作造成被動。人力資源部門與其為此被動而苦惱，不如坦然面對。你第一得弄明白

候選人最在意雇主的哪些方面，然后看看你所處的組織是否差不多產生了這些咨詢題。如果雇主的

口碑甚佳，那么就好好利用那個優(yōu)勢廣攬賢才；而如果雇主的口碑不佳，你就應向候選人講明清晰

你們是如何處理這些咨詢題的。這一點專門關鍵，與其讓應聘者通過不的途徑打聽，不如主動加以

講明，以免應聘者的疑慮更深，并最終舍棄應聘。因此，作為人力資源部門，除了講明工作，更要

實際地去解決那個咨詢題，好讓處于低迷期的組織能聘請到優(yōu)秀人才，為今后組織的進展做預備。

第八節(jié)與聘用有關的誠信咨詢題

當今，企業(yè)間的競爭差不多從傳統(tǒng)的資源市場競爭轉向人才市場競爭，如何了解人才、選擇人

才、培養(yǎng)人才、留住人才已成為當今企業(yè)治理的主旋律。但在人才流淌過程中，顯現(xiàn)了人員背景不

清、履歷不全、材料不齊、過程紀錄不完整、制約機制不健全等咨詢題，導致企業(yè)與職員之間、企

業(yè)與企業(yè)之間缺乏真實、有效的信息溝通和傳遞途徑，給企業(yè)招人、選人、育人、留人帶來了較大

的風險和困惑。

據報道，在中國估量有50萬人持有的是假文憑。文憑所代表的是一個人受教育的程度，與文憑

相對應的，應該是持文憑者的學識和能力。在公司聘請新職員時，文憑僅僅是參考，關鍵是應聘者

的學識和能力。如果學識和能力只是關，即便文憑是確實也沒有什么用。假文憑所帶來的危害不僅

僅是偽造學歷本身，它會降低了一個人的誠實度和進取心。關于持假文憑應聘者，公司一旦發(fā)覺就

會無條件地取消面試資格，因為對公司來講，職員的誠實才是最重要的。任何一家公司都可不能接

收不誠實的職員來公司工作。持假文憑者一樣都沒有進取心，這些人所持的假文憑一樣差不多上大

?；虮究莆膽{，還有許多是自考和成人教育文憑。按照目前我國的高等教育體系，只要一個人有進

取心，通過自己的努力來獵取文憑的途徑是專門多的。

因此，在企業(yè)聘請工作信用體系建設的工作中，我們一方面倡導企業(yè)建立基于誠信的企業(yè)文化,

依法與職員建立勞動關系，保證職員合法權益，尊重職員，知人善任，為職員提供良好的職業(yè)進展

道路，明白得職員的合理流淌，客觀、公平的記錄職員從業(yè)經歷，如實反映職員的成長歷程，進而

持續(xù)提升企業(yè)內部人力資源治理水平，提升企業(yè)的凝聚力、向心力、競爭力和公信力。

另一方面我們也倡導職員餞行社會公德，遵守企業(yè)規(guī)章制度，恪守職業(yè)道德，講求職業(yè)信用，

尊重自我，誠實守信，正確處理與同事的競爭協(xié)作關系，相互尊重，相互明白得，在本職崗位盡職

盡責，履行誠信義務，實踐誠信諾言，獵取企業(yè)認可，社會尊重，實現(xiàn)自我價值。

第九節(jié)就業(yè)鄙視

用人單位在聘請錄用職員時，必須遵守一些差不多的法律規(guī)定，如《中華人民共和國憲法》、

《中華人民共和國勞動法》、勞動部及當地人民政府頒布的一些法律法規(guī)。按照這些法律法規(guī)的規(guī)

定，用人單位在聘請錄用職員時要做到：

一、不得以民族、宗教信仰為由拒絕聘用或提升聘用標準。

二、除國家規(guī)定的不適合婦女工作的崗位外，不得以性不為由拒絕聘請婦女或提升對婦女的聘

請條件。

三、不得侵犯其他單位及求職應聘人員的合法權益或以不正當手段聘請人才。

四、不得以各種名義向求職應聘人員收取費用，不得要求應聘人員以財產、證件作抵押。

五、未經應聘人員同意，不得擅自公布、泄露求職應聘人員的資料和信息，擅自使用求職應聘

人員的技術、智力成果。

而在美國，有關就業(yè)鄙視的法律規(guī)定專門健全，譬如：

1964年《民權法案》第七章修正案：禁止種族、膚色、宗教、性不、血統(tǒng)鄙視。

1963年《公平工資法》：要求對從事同樣年工作的男工和女工給予同樣的工資。

1967年《雇傭年齡鄙視法》：禁止在任何雇傭方面鄙視40及40歲以上的人。

1978年《懷孕鄙視法》：禁止鄙視懷孕或在與懷孕有關情形下的婦女。

1990年《美國殘疾人法》：禁止鄙視，強調大多數雇主必須為殘疾職員提供適當的工作條件。

因此在國內進行聘請有關工作時，要注意在一些專門群體，譬如老年人、少數民族、殘疾人、

婦女的雇傭上不要違反國家法律法規(guī)。隨著市場經濟的進一步深化，國家法制建設工作的強化，相

信對就業(yè)鄙視方面的法律法規(guī)建設工作將會得到進一步完善。

第二章聘用戰(zhàn)略與策略

第一節(jié)聘用戰(zhàn)略

聘請與甄選戰(zhàn)略是組織經營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相互作用的結果，戰(zhàn)略選擇決定了組織勞動力

的去留，按照HerbertG.Heneman在其《職員配置》一書中劃分的聘請與甄選的七種戰(zhàn)略，我們分

不予以闡述。

一、既得與開發(fā)人才戰(zhàn)略

既得人才戰(zhàn)略是指組織要聘請來到就能干得專門杰出的職員，這些職員在來組織之前就差不多

具備了一定水平的才能，幾乎是不需要培訓就能夠把工作干得得心應手；而開發(fā)人才戰(zhàn)略是指組織

要聘請的職員是情愿到組織來工作，同時能夠學會崗位知識和技能的職員，聘請與甄選戰(zhàn)略確實是

在這兩種戰(zhàn)略中做出適合某個崗位需求的選擇。

二、滯后與領先戰(zhàn)略

滯后戰(zhàn)略是指組織的聘請與甄選是為了實現(xiàn)企業(yè)的經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略；領先戰(zhàn)略是指職

員聘請是作為一個重要因素，在制定企業(yè)經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略被考慮到里面去的。滯后戰(zhàn)略確

實是先確定企業(yè)的經營目標和規(guī)劃，職員配置只是提供所需要的職員數量和類型；領先戰(zhàn)略確實是

先聘請職員，企業(yè)的戰(zhàn)略只是新職員創(chuàng)新理念和才能的反應。

三、具體與一樣素養(yǎng)戰(zhàn)略

組織是按照具體的人崗匹配原則來聘請人才，依舊按照一樣的人與組織匹配來聘請人才，如果

是前者，則意味著組織在招募時要注重求職者的崗位知識和崗位技能，而后者則表明組織要注重企

業(yè)目前和以后所需要的一樣技能，如人的適應性、學習能力、文字和溝通能力、數字和統(tǒng)計技能。

四、杰出與差不多合格人才戰(zhàn)略

組織時要招募出類拔萃的人才，依舊差不多合格的人才，組織聘請杰出人才確實是寄期望于這

些優(yōu)秀人才產生真正的高績效；聘請差不多合格人才則對引進人才沒有專門高的期望，人工成本也

要低，專業(yè)運動俱樂部在引進新隊員時就面臨這一決策。

五、內部與外部聘請戰(zhàn)略

顯現(xiàn)職位空缺，組織能夠從內部聘請職員，也能夠從外部聘請職員，因此許多時候組織是兩種

戰(zhàn)略混合使用，但兩者的比重千差萬不。如果組織想擁有一支穩(wěn)固的忠誠與組織的勞動大軍，那么

組織就能夠選擇內部聘請，職員能夠按照組織的進展規(guī)劃和職員構成來制定自己職業(yè)生涯規(guī)劃；外

部聘請只限于某些起始崗位，或組織內部沒有合格的求職者的新生崗位，外部聘請適合迅速進展的

企業(yè)，崗位急劇增加，而內部又沒有足夠的求職者。

六、主動多元化與被動多元化戰(zhàn)略

社會的多元化趨勢越來越明顯，經濟體制的多元化使人們的價值觀念和生活方式也越來越多元

化，組織能夠主動采取多元化聘請政策，也能夠被動的同意勞動力多元化這一趨勢，多元化的勞動

力能夠使組織滿足顧客的多元化需求。例如，在軟件行業(yè)，設計人員的多元化會關心組織了解市場

對軟件產品的多元化需求，然而，勞動力的多元化會使企業(yè)打算治理工作變得復雜。

七、核心勞動力與彈性勞動力戰(zhàn)略

企業(yè)的核心勞動力是指企業(yè)中那些忠于企業(yè)，在企業(yè)生產和銷售服務中起關鍵作用的職員；彈

性職員是指企業(yè)的邊緣性職員，企業(yè)需要時隨時都能夠聘到的職員，他們甚至不是企業(yè)的正式職員,

只是臨時工。從戰(zhàn)略上講，企業(yè)必須決定是使用核心職員依舊彈性職員，依舊兩者混合使用，各占

多大比重。

第二節(jié)人才吸引策略

一、令人中意的工作的特點

（-）向職員提供有競爭力的酬勞

關于職員來講，既然是上班工作，收入情形因此是就業(yè)者最為關懷的。目前許多高科技公司都

以向職員提供股票股權的形式來吸引人才，這是一個流行的做法，單靠企業(yè)上市或者上市后股票升

值是遠遠不夠的，因為那如何講是一個以后的“餡餅”，要想吸引并保留住人才，企業(yè)往往提供優(yōu)越

的現(xiàn)金酬勞和各種福利，如此能夠解決職員在生活當中的各種后顧之憂，并使他們擁有盡可能好的

生活質量，以保證職員愉快的工作。

（二）為職員提供良好的培訓機會

隨著知識更新的加快，就業(yè)壓力的增大，職員都期望自己在工作中能夠持續(xù)的學習和提升，以

提升能力，適應社會競爭的需要。因此，對職員進行全面訓練和不定期培訓正在變得日益重要，因

為它使雇主和職員雙方都能獲得好處。全球100家最適合工作的公司都在耗費巨資為職員提供培訓I,

專門多公司設有專門的培訓機構，同時提供系統(tǒng)的崗位培訓，而且還選派職員到海外進行培訓，另

外，關心職員支付連續(xù)教育的學費或提供貸款。

（三）職員有受到尊重和重視的感受

所謂“士為知己者死”，好的公司千方百計吸引人才，而好的人才也會通過長期的努力工作來報

答公司的“知遇之恩”。職員在這些公司里發(fā)覺領導善于發(fā)覺自己的長處，同時當他們有進步時，能

及時得到鼓舞。有才能的職員感到自己被重用，有發(fā)揮自己專長的機會。

二、如何吸引想要的人才

聘請工作的確有些像市場營銷，有必要清晰自己的優(yōu)勢和不足，也需要清晰競爭對手的優(yōu)勢和

不足，然后把自己推銷出去；而且，還需要明白自己的目標顧客是哪些人，如何才能使自己的“產品”

吸引他們。這些“產品”確實是公司本身和所提供的職位，而所有吸引的顧客確實是職位的候選人。

在制訂聘請策略時，那個地點所要做的關鍵是兩點，一是找出自己“產品”的優(yōu)勢，二是明確哪些人

是關鍵要吸引的“顧客

也許你所在的公司并不像那些知名的大公司那樣擁有對應聘者強大的吸引力，誰都明白不是所

有的公司都能夠為雇員提供最優(yōu)厚的待遇，也不是所有的公司都能夠幸運地名列世界500強，然而

這些公司也期望聘請到優(yōu)秀的人才。如果你恰巧是如此一家公司里負責聘請的人員，為了盡力吸引

到杰出的人士加入你的公司，在聘請過程開始時，就必須明確公司要向求職者推銷什么，然后再將

聘請重點放在那些有可能被公司的特點吸引的候選人身上。

事實上專門多優(yōu)勢往往都像隱藏在葉子下面的花朵，容易被人們忽略和遺忘，從而需要有心人

去查找和發(fā)覺。例如：公司和職位的穩(wěn)固性和安全感；公司有相對靈活的工作時刻；強調開放地溝

通和以人為本的治理風格；一個學習型組織，提供持續(xù)學習和進步的機會；有機會做你最擅長做的

情況等。這些按照本公司的實際情形進行挖掘總結。

三、有鈔票就能買到需要的人才嗎

許多人認為最好的聘請策略確實是提供高薪，只要薪水給得高，不愁沒有好的人才。也有的公

司在埋怨我們的人才全被競爭對手挖走了，要緊的緣故確實是他們給的薪水比我們的高。從表面上

看，“人往高處走，水往低處流”，人才會向回報高的企業(yè)流淌，看起來有鈔票就能買到人才，但如

果認真分析就會發(fā)覺咨詢題事實上并不那么簡單。因為有鈔票至少還不能回答下面幾個咨詢題：

（-）你會選拔人才嗎？

也許由于你提供高薪，應征者紛至沓來，那個地點面良莠不齊，你如何保證你所選擇的確實是

你所期望得到的人才呢?因此，還需要善于選拔人才，才能獲得真正所需要的人才。

（-）你會正確使用人才嗎？

人才是相對的。一個人可能在做某件情況上是人才，而在做另外一件情況上就不是人才了，因

此還必須將人才放在合適的位置上，讓他發(fā)揮應有的作用。有的企業(yè)靠高薪聘請到了優(yōu)秀的人才,

然而卻沒有將人才放在合適的位置上，因此人才的能力也沒有發(fā)揮出來。如果引進的人才束之高閣

或不能委以重任，或不能用人不疑，這些人才無所事事，白費寶貴的時刻與金鈔票，或者這些人才

會流失掉。

（三）你會正確地鼓舞人才嗎？

我們第一來了解一下鼓舞的原理：需求一鼓舞一動機一行為一需求滿足一新的需求。從以上能

夠看出，當人有要求的時候，就期望不人鼓舞，當被鼓舞之后，人就會產生一種好的動機，這種動

機會帶來個人行為的變化。被鼓舞之后，個人需求得到滿足，滿足之后，就會產生新的需求，新的

需求產生之后，就應該再鼓舞。因此，鼓舞確實是如此一個循環(huán)的過程。

有人講，鼓舞專門簡單，要有好的鼓舞成效，就必須使用金鈔票，使用高薪手段。的確，鼓舞

離不開金鈔票，離不開物質手段，然而高薪只是一種保險因素，真正的鼓舞因素還包括許多非金鈔

票的因素，例如，工作中的安全感、自我進展空間、晉升機會、夸獎與確信、感愛好的任務、交流

的機會、參與決策的機會、合作友好的團隊氛圍等。如果僅僅是提供高薪，而不注重制造良好的企

業(yè)文化，不注重企業(yè)的治理，可能也專門難留住人才，或者專門難讓人才發(fā)揮出應有的作用。

因此講，最重要的是塑造一種鼓舞的文化，建設一個有效的鼓舞體系。一樣來講，企業(yè)的鼓舞

體系建設一要依靠領導，二要營造文化，三要給予職員機會，四要健全各種規(guī)章制度，例如晉升制

度、薪酬制度、績效獎金分配制度、培訓制度、輪崗制度等。只有把企業(yè)的鼓舞文化建設好了，企

業(yè)才能真正留得住人才。

第三節(jié)聘請策略

人力資源工作專門迫切地需要用“策略”來治理，企業(yè)治理人逐步開始察覺聘請策略能協(xié)助企業(yè)

建立目標，它代替了以往純粹的行政治理。

企業(yè)無需經常地進行人員聘請，才能夠用更多的時刻和精力進行長遠效益的職員培訓和留任的

工作，事實也都證明了它能夠明顯地減低企業(yè)運營的成本。企業(yè)的聘請策略包括人員策略、時刻策

略和地點策略。

一、人員策略

研究結果顯示，公司聘請過程質量的高低會專門明顯地阻礙應聘者對企業(yè)的看法。因此聘請者

在不處進行聘請工作時，代表的將是整個工作組織，當大多數應聘者第一次對企業(yè)進行直截了當接

觸的時候，他們往往通過聘請人員素養(yǎng)的高低來判定企業(yè)有無進展前途。

(-)聘請人員的素養(yǎng)要求

1.聘請人員要有良好的個運氣質與修養(yǎng)，如熱情、主動、公平、認真、誠實、有耐心、品德高

尚、舉止文雅、辦事高效等。

2.聘請人員要具備多方面的能力：表達能力、觀看能力、和諧和交流能力、自我認知能力。

3.聘請人員要有專業(yè)領域知識技能，因專業(yè)而定，例如IC設計、遙感技術等。

4.寬敞的知識面：心理學、社會學、法學、治理學、組織行為學、血型學、筆跡學。

5.把握一定的技術：人員測評技術、策略性談話、觀看的技術、設計聘請環(huán)境的技術。

(二)聘請者的誤區(qū)

聘請者在聘請的時候總是會自覺不自覺地陷入一些誤區(qū)，若陷入這些誤區(qū)，企業(yè)將無法招到合

適的職員，即使前期工作做得再好也是白費的。

1.光環(huán)效應

在聘請時，可能會由于應聘者的優(yōu)秀外表或某些杰出表現(xiàn)，而把其它如聰慧、能干等優(yōu)點，一

并加諸他身上。為幸免光環(huán)效應產生的不良后果，需向應征者索取一些他自己已預備的報告或近期

的工作總結，作為評估能力的客觀依據。

2.暈輪效應

有一個應聘銷售人員，發(fā)覺他長著“四環(huán)素牙”，也可能他臉上長了一個專門大的胎記。認為牙

齒或者臉面關系到一個人的身份，如果此人做的話有失銷售身份，就認為他不適合做銷售。那個缺

點太突出了，以致于哪怕那個人著裝專門得體，業(yè)務專門熟練都被那個給覆蓋了，而不情愿去考慮

他。

幸免方法：時刻提醒自己，要淡化他的缺點，并刻意挖掘那些背后的信息。

3.相比錯誤

來了專門多候選人，其中一個專門杰出，專門有光榮，一同應試的其他人和他相比，就顯得一

樣，這叫做相比錯誤。

平復地咨詢自己：他確實是最合適的嗎？最好的不一定是最適合的，不要抓住他不放。

不要為了符合應征者的能力，而把職位提升至超出本來的要求。為了幸免聘用資歷過高而最終

可能厭倦或離開的人才，企業(yè)需研制一份實際的要求細則，并在聘請時以它為范本。

4.首因和近因效應

通常情形下我們聘請一個職位需要面試專門多候選人，往往見到的第一個候選人和最后一個候

選人印象最深刻，這確實是首因和近因效應。如果只對印象最深刻的人做出評判的話往往不合理，

為此，就要對所有的候選人面試情形做記錄，在一個統(tǒng)一的面試緯度基礎上做出客觀的評判。

5.盲點

聘請時，候選人什么技能都專門好，但確實是有點粗心。面試人想，沒什么了不得的，我不也

是粗心嗎？這確實是盲點，要刻意地淡化。

有可能粗心不是人事經理最要命的咨詢題，但它可能是出納或者會計、薪資專員的致命咨詢題。

6.講話過多

不要將特定的面洽時刻用來舍命推銷企業(yè)的應征職位，而又不認真地評估應征者的技能。如此

專門容易掉進片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應。適當地分配面試時刻，例如以90分鐘作詳

細的傾談，其中15%時刻可用來介紹公司和職位的情形。

7.提“無意義”咨詢題

與年齡、性不、婚姻、種族或宗教有關的咨詢題，有可能被視對應聘者的鄙視。所提咨詢題應

與這項工作所需的能力有關，如是否能夠加班或出差。

8.忽視對方雇主的挽留

優(yōu)秀應聘者可能會被原雇主提出的高價挽留。為幸免這類突發(fā)事件，詢咨詢應聘者會如何處理

他雇主提出的條件。提醒應聘者促使他另尋工作的緣故所在，并指出大部分最后同意雇主挽留的人,

專門多在24個月內也會離開。

9.高招低用

現(xiàn)在專門多企業(yè)和單位并沒有自己的聘請衡量標準，而是采取一樣的社會標準。用人單位被買

方市場的優(yōu)勢迷住了視線，在對自身人才需求并不清晰的情形下，片面追求高學歷人才。結果，高

職畢業(yè)生能夠勝任的工作卻要招本科或?？粕?，本科生和?？粕茏龅墓ぷ饕醒芯可?，依此類推。

高等人才不能實現(xiàn)人盡其才，人才高消費現(xiàn)象造成了人力資源的白費。

10.坐等鳳凰來

我國是人力資源大國，又是人才資源的窮國，專門是高級人才，還相當短缺，這就使得許多企

業(yè)有鈔票也招不到人才。要改變有鈔票買不到人才的狀況，企業(yè)不能僅僅奉行“拿來主義”，還能夠

嘗試國外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)進展的需求打算，早做預備，與人

才培養(yǎng)機構“指腹為婚”，從大學招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著不人送“貨”上門。

11.選聘效率低

要提升選聘效率，需要規(guī)范化的制度和程序化的操作，并以“兩庫”做支撐，一是建立人才庫，

作為日常的工作，隨時發(fā)覺人才隨時補充，補充的渠道能夠是內部職工舉薦、求職者自薦及網上和

人才市場的信息；二是設置題庫，像高考一樣，按照本身的業(yè)務特點，設計出筆試和面試的通用題

型，每次聘請，信手拈來，或稍做調整補充即可使用；三是聘請人員要熟悉聘請程序并熟練運用聘

請的技術手段。

(三)聘請隊伍組建原則

企業(yè)負責聘請的隊伍往往不是單槍匹馬，而是要組建一支強有力的聘請隊伍。這支聘請隊伍并

不是隨意組建的，而是要遵循相應原則的。要緊有以下幾個原則值得關注：

1.知識互補；

2.能力互補；

3.氣質互補；

4.性不互補；

5.年齡互補。

此外，部門經理也最好參加聘請工作。因為部門經理是以后職員的直截了當上級，因此在聘請

過程中，應該讓部門經理參與進來，由他來決定人員最終是否錄用。部門經理更加了解該崗位的技

能要求，在技能考核中，部門經理能夠發(fā)揮不可替代的作用。另外，人們可不能為自己的選擇后悔,

部門經理會更加喜愛治理他親自選擇的下屬。

聘請工作要想真正有效，還有一個重要的原則是不能不提的，那確實是企業(yè)或公司的最高領導

者要對聘請工作給予充分的支持和關懷，最好是公司的經理和老總也加入到聘請團中去。松下幸之

助曾講過：聘請人才的決定因素是熱情及其人一輩子觀，應該由誰來做聘請工作，或者講，什么樣

的人適合做聘請工作？簡單地講，就中小企業(yè)家而言，如果第一把手不親自組織落實聘請，就確信

找不到人才。

第三節(jié)聘請策略

二、時刻、地點策略

(-)時刻策略

1.應該遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。

在人才供應高峰期到勞動力市場上聘請，可節(jié)約成本，提升聘請效率。

2.制定聘請時刻打算。

按照工作體會，打算好聘請各時期的時刻，能夠節(jié)約成本，盡快網羅人才，并有助于樹立高效

的組織形象。

（二）地點策略

聘請地點也不應該是隨意的，而是通過精心策劃的，應該既考慮到聘請的成效，同時考慮到聘

請成本的節(jié)約。一樣聘請地點選擇的規(guī)律是：

1.在全國乃至世界范疇內聘請企業(yè)的高級治理人員或專家教授；在跨地區(qū)的市場上聘請中級治

理人員和專業(yè)技術人才；在聘請單位所在地區(qū)聘請一樣工作人員和技術人員；到農村去查找一樣的

對技術水平要求不高的勞動力。

2.就近原則。要緊緣故是就近原則能夠節(jié)約大筆的聘請費用，試想在深圳的企業(yè)到上海聘請的

成本不管如何都會比到北京聘請低一些，因為兩地之間的飛機票就差了好多。還有一個緣故確實是

臨近企業(yè)的地區(qū)的人對本地文化有較為深刻的明白得，在企業(yè)的治理上有一定的優(yōu)勢。

3.盡量在同一地區(qū)進行聘請。這有利于形成固定的職員供應渠道，同時也是節(jié)約聘請成本的一

個有效途徑，因為現(xiàn)有職員的無形宣傳差不多是企業(yè)最好的廣告了。然而，因為企業(yè)每年的聘請類

型、數量都有所不同，因此也還要因事因地制宜，靈活地向更好的勞動力市場進展聘請工作。

第三章職位分析與聘請要求

第一節(jié)聘請與職員績效要素

第三章職位分析與聘請要求

第二節(jié)職位分析

一、職位分析理論基礎

我們的職員是如何在他那一畝三分地里干活，哪些該干，哪些不該干，如何樣干才算好，這就

需要我們對職員有職位講明書。

職位講明書從職位分析層面上來。

（-）職位分析的定義及其作用

1.什么是職位分析

職位分析也稱為職位分析或崗位分析，是一種系統(tǒng)地收集與職位有關的信息的過程，如任務、

職責、工作環(huán)境、工作強度、任職條件以及工作的其他特點。

職位分析要解決一個崗位所需明確的七個咨詢題：6W+1H,who（用誰）、what（做何事）、

when（何時）、where（何地）、how（如何）、why（為何）、forwhom（為誰）。

職位分析關于人力資源治理專門重要，它是發(fā)揮人力資源職能的第一步，沒有職位分析，我們

在關注崗位本身的用時，對崗位職責不清晰，就會造成不同組織中的崗位不具有可比性。

通過對所收集來的信息進行整理和分析，職位分析所輸出的結果確實是各個職位的職位講明書。

職位講明書差不多上能夠包括兩大部分：職位描述和任職者要求。

職位描述要緊表達的是任職者實際從事的工作活動和責任、這些工作活動的流程、與組織內外

的關聯(lián)等關于工作本身特性的信息；任職者要求則是按照工作描述所提出的對職位任職者的差不多

要求，例如任職者應具備的知識、能力、教育培訓等，以及其他方面的要求等。

2.職位分析的作用和用途

職位分析在企業(yè)人力資源治理活動中有相當重要的意義。第一，有了職位分析之后，每一個職

務的名稱和含義在整個企業(yè)中就能夠專門化，從而使稱呼該職位的用語標準化，在運用中不至于產

生紛亂。其次，職位分析所收集的信息不僅能夠用于聘請和錄用，而且也是企業(yè)人力資源治理中的

許多環(huán)節(jié)的一個堅實基礎。職位分析的用途表現(xiàn)在以下幾方面:

(1)在人力資源規(guī)劃方面。企業(yè)人力資源治理工作的重要指導是科學的人力資源規(guī)劃，而職位

分析正是推測人力資源需求的基礎，也是對調任或晉升等活動進行打算的基礎。

(2)在職員聘請選拔方面。職員聘請的目標是要發(fā)覺今后最能勝任工作的人員，因此第一需要

明確工作對職員的具體要求。職位分析能