127種咨詢(xún)工具 (一)

127

3類(lèi)

(3C,sStrategicTriangleModel)f3CsOf(3C'sModel)

目錄

1.3C齷斷

2.公司戰(zhàn)略

3.顧客崛

4.競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略

5.參考文獻(xiàn)

3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一(KenichiOhmae)提出的，他強(qiáng)調(diào)成

功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)犍因素，在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即

1.公司自身(Corporation)

2.公司顧客(Customer)

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competition)

只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略?xún)?nèi),可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可

能。大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素制作為3C或戰(zhàn)略三角。

公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):

選擇性和程序化。企業(yè)沒(méi)有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要能夠在某一

核心功能上取得決定性?xún)?yōu)勢(shì)，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸,最終也將因此核心功能

優(yōu)勢(shì)而獲得提升。

以自制或購(gòu)買(mǎi)為例。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出

去,就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和

供營(yíng)商，那么，該公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的反

應(yīng)能力上，而這些差別對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。

提高成本效益。通過(guò)以下三種基本方式實(shí)現(xiàn)

1.較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更為高效地減少成本費(fèi)用。

2.簡(jiǎn)單化、優(yōu)化選擇（什么意思?）:

受理的訂單。

提供的產(chǎn)品。

執(zhí)行的功能。

這種“摘懶（選取最好的）的做海寸企業(yè)運(yùn)營(yíng)影響巨大，營(yíng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能

被削減之后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本下降的速度要比營(yíng)業(yè)收入增加的速度還要快。

3.將企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。經(jīng)驗(yàn)表

明，很多情況下，在一個(gè)或多個(gè)次級(jí)營(yíng)銷(xiāo)功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。

顧客戰(zhàn)略

依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。毫無(wú)疑問(wèn)，公司的首要考慮應(yīng)該是顧

客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有那些真正為顧客著想的公

司對(duì)于投資者才有吸引力。

9a瞰颯：

按消費(fèi)目的劃分。即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來(lái)劃分顧客群。以咖啡為

例。一些人飲用咖啡是為了提神物齒，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊

飲咖網(wǎng)Mfi姣談）。

按顧客復(fù)蓋面劃分。這種劃分法源于營(yíng)銷(xiāo)成本和市場(chǎng)面的平衡研究。此研究認(rèn)為，不

論營(yíng)銷(xiāo)成本與市場(chǎng)面二者關(guān)系如何變化，營(yíng)銷(xiāo)收益總是在遞減的。因此，公司的彳王務(wù)就是

要優(yōu)化其市場(chǎng)面。優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的分銷(xiāo)渠道。通

過(guò)這T故法，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成本較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將處于更加有利的地位。

對(duì)顧客市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極有可能采取與自

己類(lèi)似的市場(chǎng)手段。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)最初制定的市場(chǎng)分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)

下降趨勢(shì)。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶(hù)，重新審視什么

樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。

隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)力量通過(guò)影響人口結(jié)構(gòu)、銷(xiāo)售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變

消費(fèi)者組合的分布狀態(tài)，因此，市場(chǎng)劃分也要因時(shí)制宜。這種變化意味著公司必須重新配

置其企業(yè)資源。

競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)咯

大前研一主張,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略,可以通過(guò)尋找獺之法，追求在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制

造、銷(xiāo)售及8艮務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)。具體思路如下：

品牌形象差異化。索尼和本田的銷(xiāo)售量比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出許多，是因?yàn)樗麄冊(cè)?/p>

公關(guān)和做廣告上投入得更多。而且,比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)

致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷(xiāo)模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞

士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。因此，必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長(zhǎng)期有效的

監(jiān)控。

利潤(rùn)和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷(xiāo)售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利

潤(rùn)。其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。當(dāng)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，固定成本較

低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價(jià)格。由此，通過(guò)低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大市場(chǎng)份額。這一

策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場(chǎng)價(jià)格過(guò)低的時(shí)候，他們往往寸步

難行。

輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收

入將會(huì)有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場(chǎng)巨擘在這樣一些領(lǐng)

域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場(chǎng)激勵(lì)計(jì)劃建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，

而不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)值上。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證經(jīng)銷(xiāo)商為了獲取額外回

報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售力度。很顯然，市場(chǎng)三巨頭(BigThreeMarketPlayers)不

可能為其經(jīng)銷(xiāo)商提供這樣的額外回報(bào)，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。

Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企劃閘門(mén)津津樂(lè)道的三個(gè)字,即人財(cái)、

物(固定資產(chǎn))?他們相信,只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無(wú)一冗余或浪費(fèi),才能實(shí)現(xiàn)流線型的

企業(yè)管理。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。相反，如果管理

人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費(fèi)。由此產(chǎn)生的浪費(fèi)還包括，財(cái)務(wù)管

理人員不得不把,寶貴的時(shí)間花在如何分配有限的資金上。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)

該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的"物"（廠房車(chē)間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程

業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對(duì)"人”（管理類(lèi)型的人才資源）進(jìn)行針對(duì)性的配置。一旦"人"的創(chuàng)

造性被開(kāi)發(fā)了出來(lái)，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的商業(yè)構(gòu)想，“物"和"財(cái)"就應(yīng)該按需求配置到這些

具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項(xiàng)目上去。

鮮礴

KenichiOhmae-TheMindOfTheStrategist:TheArtofJapaneseBusiness

KenichiOhmae-TheInvisibleContinent:FourStrategicImperativesofthe

NewEconomy

A類(lèi)

2.安索夫矩陣

安索夫矩陣(AnsoffMatrix)

安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯

是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖所示：

ExistingProductsNewProducts

s

'

M

j

p

s

6MarketProduct

UPenetrationDevelopment

H

S

X

W

4B2

E

E

ZMarket

MDiversification

8Development

Z

1、市場(chǎng)滲透(MarketPenetration)------以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客,以其目刖的產(chǎn)品

市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，借由促銷(xiāo)或是

提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)

慣、增加購(gòu)買(mǎi)量。

2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(MarketDevelopment)―提供現(xiàn)有產(chǎn)品用堿市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市

場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售方法會(huì)有所調(diào)整，但

產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。

3、產(chǎn)品延伸(ProductDevelopment)――推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客,采取產(chǎn)品延伸的策

略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新T弋

或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。

4、多角化經(jīng)營(yíng)(Deversification)--提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專(zhuān)業(yè)

知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷(xiāo)售、

通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種酸（Synergy）,否貝!J多角化的失敗機(jī)率很高。

安索夫地區(qū)增長(zhǎng)矢量圖

小場(chǎng)需求（新的碑有的）

安索夫（Ansoff）后來(lái)對(duì)矩陣做了一個(gè)修改，增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性（如上圖所示）

。這種三維模式的矩陣可以被用來(lái)定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。圖示表明，客戶(hù)可以

選擇市場(chǎng)需求、產(chǎn)品/技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來(lái)界定服務(wù)市場(chǎng)。安索夫（Ansoff）

定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個(gè)要素是公司在每一服務(wù)市場(chǎng)上設(shè)法獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三個(gè)

要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個(gè)要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)

略靈活性可以通過(guò)兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過(guò)地理區(qū)域、服務(wù)需求和

技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。其

次，戰(zhàn)略靈活性可以通過(guò)增大業(yè)務(wù)間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。

安索夫矩陣的核心步驟

產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時(shí)候，必

須掌握其核心步驟：

首先考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場(chǎng)份額（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）；

考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一崢市場(chǎng)（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略）；

考慮是否能為其現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略）；

考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)方向，采用使企

業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。

關(guān)鍵字

安索夫矩陣，產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣,安索夫模型.

3.案例面試分析工M/S架

目錄

—.BusinessStrategy

二.BusinessOperation

三.MarketSizing/Estimation

四.M&A類(lèi)

五.相關(guān)條目

一.BusinessStrategy

1.市場(chǎng)進(jìn)入類(lèi)

HowshouldanAmreicansatelliteserviceproviderentertheasianmarket?

行業(yè)分析（波特五力，市場(chǎng)趨勢(shì)，市場(chǎng)規(guī)模，市場(chǎng)份額，市場(chǎng)壁壘等）

3C（Competitor,Consumer,Company/CapabiIities）

Cost

市場(chǎng)細(xì)分很重要,NicheMarketing（利基市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）

2.行業(yè)分析類(lèi)

市場(chǎng)（市場(chǎng)規(guī)模，市場(chǎng)細(xì)分，產(chǎn)品需求慮勢(shì)分析，客戶(hù)需求）D

競(jìng)爭(zhēng)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)濟(jì)情況，產(chǎn)品差異化，市場(chǎng)整合度，產(chǎn)業(yè)集中度）

顧客/供應(yīng)商關(guān)系（談判能力，替代者，評(píng)估垂直整合）

進(jìn)入/離開(kāi)的障礙（評(píng)估公司進(jìn)入房開(kāi)。對(duì)新加入者的反應(yīng)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模，預(yù)測(cè)學(xué)習(xí)曲線,

研究政府調(diào)控）

資金金融（主要金融資金來(lái)源，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素，可變成本/固定成本）

3.新產(chǎn)品引入類(lèi)

4C（Customer,Competition,Cost,Capabilities）

市場(chǎng)促銷(xiāo)，分校渠道（渠道選擇，庫(kù)存，運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)）口

STP和4P（Product,Price,Place,Promotion）

二.BusinessOperation

1.市場(chǎng)容量擴(kuò)張

2.利潤(rùn)改善型

1）我的公司在賠怎么辦？

2）一家德國(guó)汽車(chē)制造商近年來(lái)的利潤(rùn)一直在下降,應(yīng)該怎么辦？

3）公司的銷(xiāo)售額近年來(lái)一直在下降，公司總裁想知道什么原因造成的？

Revenue,Cost分析，到底是銷(xiāo)售額下降造成，還是成本上升造成

如果銷(xiāo)售額下降，看4P了（是價(jià)格過(guò)高？產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題？分校渠道問(wèn)題？還是promotion

的efficacy有問(wèn)題?）

如果成本上升，看固定成本or可變成本是否有問(wèn)題？（固定成本過(guò)高，設(shè)備是否老化，需

要關(guān)閉生產(chǎn)線、廠房，降低管理者工資等，可變成本過(guò)高，看原材料價(jià)格是否上升，有沒(méi)

有降低的可能，switchsuppliers?還是人員工資過(guò)高，需要裁員等）

成本結(jié)構(gòu)是否合理，產(chǎn)能利用率如何（閑置率）

3.推銷(xiāo)任何一種產(chǎn)品/服務(wù)

4P

4.定價(jià)

三.MarketSizing/Estimation

1）What'sthesizeofluxurycarmarketinChina?

2）HowmanydiapersaresoldinChinaeachyear?

3）請(qǐng)估計(jì)一下2003年中國(guó)快遞市場(chǎng)的市場(chǎng)規(guī)模？

4）請(qǐng)估計(jì)一下東方明珠■十的營(yíng)業(yè)額有多少？

5）請(qǐng)估計(jì)一下中國(guó)DLP投影儀市場(chǎng)有多大？

6）上海有多少加海

7）第二個(gè)是一個(gè)外國(guó)的牙膏牙刷生產(chǎn)廠商，近幾年銷(xiāo)售下降，讓你分析原因，有什么改進(jìn)

8）上海一天發(fā)的短信息數(shù)量為多少？（中國(guó)移動(dòng)一年200億條）

市場(chǎng)趨勢(shì)，市場(chǎng)規(guī)模，市場(chǎng)份額，市場(chǎng)壁壘等

市場(chǎng)集中度

市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素

關(guān)鍵成功要素（KSF）D

四.M&A類(lèi)

1）HowheavyisaBoeing747?

2）一個(gè)問(wèn)你上海到北京的高速列車(chē)市場(chǎng)前景題目

3）假設(shè)你在飛機(jī)上，旁邊正好坐著一個(gè)高爾夫球商，他問(wèn)你中國(guó)一年需要多少個(gè)高爾夫

球，你如何回答？

4)一架飛機(jī)機(jī)艙里能放下多少個(gè)乒乓球

5)延安中路口每年開(kāi)過(guò)多少輛車(chē)

6)中國(guó)一年要消耗多少?gòu)垙?fù)印紙

5C(Character,Capacity,Capital,Conditions,CompetitiveAdvantage)

NPV計(jì)算

現(xiàn)金流

投資回報(bào)率(ReturnOnInvestment,ROI)

4.ADL懈

ADLMatrix)

目錄

1ADL矩嘟魅

2ADL矩陣的內(nèi)容

3ADL矩附勺應(yīng)用

4ADL?J$6<??3

5ADL??

ADL矩陣I?謎

ArthurD.Little的ADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項(xiàng)投資組合管理方

法。ADL矩陣是著名的咨詢(xún)管理公司阿瑟D利特爾公司(ADL)20世紀(jì)70年例出ADL矩

陣。它把組織自身在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同該市場(chǎng)的生命周期階段相結(jié)合。特別地，它集中

于：

業(yè)務(wù)市場(chǎng)成熟階段------從一個(gè)年輕和快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)市場(chǎng)到一個(gè)成熟和衰退的業(yè)務(wù)

市場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)地位------從一個(gè)不占主導(dǎo)地位并能控制行業(yè)的公司到一個(gè)較弱、勉強(qiáng)能生存的

公司。

例如，如果一個(gè)公司業(yè)務(wù)處于一個(gè)成熟市場(chǎng)的強(qiáng)大地位，那么矩陣的戰(zhàn)略邏輯就會(huì)建議

它：

尋求成本領(lǐng)先，或更新它的核心戰(zhàn)略，或在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行差異化，同時(shí)與企業(yè)一起成長(zhǎng)。

因此如果存在該業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)合的其他戰(zhàn)略選擇并且它們與上述的一條不符就應(yīng)該摒

棄它們。然而，當(dāng)發(fā)生重大的技術(shù)變革和營(yíng)銷(xiāo)攻擊時(shí)，這種分析是有缺陷的。

ADL矩陣M內(nèi)容

ADL矩陣的內(nèi)容其中一個(gè)維度是產(chǎn)業(yè)的生命周期階段,另一個(gè)維度是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地

位。

①識(shí)別行業(yè)所處的生命周期

產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。各階段由

外部因素所決定，它們包括：市場(chǎng)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)

量、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率的分布、欣客的忠誠(chéng)度、進(jìn)入障礙和技術(shù)。這些要素的均衡決定了

企業(yè)產(chǎn)業(yè)的生命周期階段。

不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點(diǎn)。處于萌芽期時(shí)，產(chǎn)業(yè)具有市場(chǎng)增長(zhǎng)率較

高、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率分布分散而且變動(dòng)較快、市場(chǎng)中幾乎沒(méi)有顧客的忠誠(chéng)度、進(jìn)人障礙

低等特征。產(chǎn)業(yè)處于增長(zhǎng)階段時(shí)，具有高速增長(zhǎng)，用戶(hù)、市場(chǎng)占有率的技術(shù)漸趨明朗和穩(wěn)

定，進(jìn)入障礙提升等特征。產(chǎn)業(yè)處于成熟階段具有增長(zhǎng)率降低，但仍以較穩(wěn)定的速度增

長(zhǎng)，技術(shù)、市場(chǎng)穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進(jìn)入障礙高等特征。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品

需求降低、停止增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。

②確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位從強(qiáng)到弱可分為以下五類(lèi)：

統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競(jìng)爭(zhēng)者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競(jìng)爭(zhēng)者的

影響。

強(qiáng)勢(shì)地位：處于強(qiáng)勢(shì)地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過(guò)多關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

的行為。

有利地位：處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導(dǎo)地位，但這些企業(yè)都是居于良好的競(jìng)爭(zhēng)

地位及擁有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

維持地位；處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績(jī)，能與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，有能

夠維持其地位的機(jī)會(huì)。

軟弱地位：處于軟弱地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位弱，優(yōu)勢(shì)少，很難長(zhǎng)久地與競(jìng)爭(zhēng)昔相抗衡。

根據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應(yīng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的不同,形成以下矩陣圖，見(jiàn)

圖。

行業(yè)生命周期階段圖

ADL迂竺:

幼稚.成長(zhǎng).成熟.衰退.

迅速增長(zhǎng)迅速墻長(zhǎng)防御、獲成本領(lǐng)先防御、集中一點(diǎn)、

主

導(dǎo)開(kāi)創(chuàng)獲成本領(lǐng)先地位地位、更新、迅速、更新、隨行業(yè)增長(zhǎng)

更新席長(zhǎng)而發(fā)展

企開(kāi)創(chuàng)迅速增長(zhǎng)、趕超獲成獲成本領(lǐng)先地位更尋找新市場(chǎng)固守舊

業(yè)差異化本領(lǐng)先地位差異化新、集中一點(diǎn)，差市場(chǎng)隨行業(yè)發(fā)展而

較迅速地長(zhǎng)異化，隨行業(yè)發(fā)展噌長(zhǎng)、收獲

強(qiáng)增長(zhǎng)

競(jìng)

開(kāi)創(chuàng)差異化收獲、尋找新市緊縮轉(zhuǎn)變方針

爭(zhēng)

差異化集中一點(diǎn)場(chǎng)、固守舊市場(chǎng)，

有

利集中一點(diǎn)趕超更新、轉(zhuǎn)變方針、

隨行業(yè)發(fā)展而發(fā)展差異化集中一點(diǎn)、

隨行業(yè)發(fā)展增長(zhǎng)

開(kāi)創(chuàng)收獲收獲放棄緊縮

實(shí)

力隨行業(yè)發(fā)展而趕超轉(zhuǎn)變方針

維噌長(zhǎng)固守陣地，尋找避風(fēng)地

持窠中一點(diǎn)尋找避風(fēng)地，緊縮

轉(zhuǎn)變方針集中一點(diǎn)，

隨行業(yè)發(fā)展自然地長(zhǎng)

退

尋找避風(fēng)地轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略敝做退

棄

放

脆迎頭趕上，緊縮

弱

隨行業(yè)發(fā)展自

然增長(zhǎng)

根據(jù)ADL矩陣，當(dāng)企業(yè)和市場(chǎng)條件不同時(shí),相同的戰(zhàn)略可以有不同的形式，如一個(gè)占

統(tǒng)治的企業(yè)可以主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)，刺激需求量增加，從而達(dá)到市場(chǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在一

個(gè)成熟的市場(chǎng)上實(shí)力弱小的企業(yè)沒(méi)有能力使市場(chǎng)需求擴(kuò)大，只能瞄準(zhǔn)一個(gè)新的市場(chǎng)區(qū)段進(jìn)

行開(kāi)發(fā)或及時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)有利的發(fā)展方向上去。這樣才能達(dá)到發(fā)展的目的。

利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關(guān)鍵一點(diǎn)是首先確定企業(yè)當(dāng)前在矩陣上處于］十

么位置。在確定在橫軸上的位置，可以從市場(chǎng)增長(zhǎng)率、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿?、產(chǎn)品線寬度、競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手?jǐn)?shù)量、市場(chǎng)位額在各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的分布、客戶(hù)忠誠(chéng)程度、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙和技術(shù)水平

幾方面考慮。在縱軸位置的確定，可以從分析各類(lèi)實(shí)力的特點(diǎn)獲得。競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的企業(yè)一

般具有市場(chǎng)領(lǐng)先地位，可以按照自己制定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展，其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它的威脅不

大。有利地位是指行業(yè)中沒(méi)有一個(gè)特別突出的企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，多個(gè)領(lǐng)先者地位均等。

在尚可維持的狀態(tài)下，企業(yè)可以通過(guò)差異化戰(zhàn)略或集中一點(diǎn)戰(zhàn)略固守陣地。而較弱的企業(yè)

由于缺乏實(shí)力，很難長(zhǎng)期獨(dú)立地生存下去。一般來(lái)講，在市場(chǎng)增長(zhǎng)的情況下，實(shí)力較強(qiáng)的

企業(yè)可以遵循正常發(fā)展的道路，即可以通過(guò)各種不同的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的目的。具有統(tǒng)治

地位的企業(yè)在行業(yè)的整個(gè)生命周期過(guò)程中，都可以保持很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，關(guān)鍵要看這個(gè)企

業(yè)能否適時(shí)調(diào)整共戰(zhàn)略方向。與此相反，實(shí)力弱小的企業(yè)如果不能找到一個(gè)避風(fēng)地，即開(kāi)

發(fā)出一塊自己的市場(chǎng)空間，將難以生存下去。

沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)生命周期長(zhǎng)度。

確定行業(yè)生命周期當(dāng)前階段比較困難。

競(jìng)爭(zhēng)者有可能影響行業(yè)生命周期長(zhǎng)度。

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5.安迪?格魯夫的六力分析模型

目錄

?1什么是六力分析模型

?2一、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力

?3二、供貨商的影響力、活力、能力

?4三、客戶(hù)的影響力、活力、能力

?5四、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力

?6五、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式

?7六、協(xié)力業(yè)者的力量

什么是六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪?格魯夫(AndrewS.Grove),以波特的五力分析

架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種影響力。

他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的因素分別是：

1.現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力；

2.供貨商的影響力、活力、能力；

3.客戶(hù)的影響力、活力、能力；

4.潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力；

5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式;

6.協(xié)力業(yè)者的力量。

透過(guò)此六種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析，有助于厘清企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，點(diǎn)出產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)

鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。

一、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力

產(chǎn)業(yè)中廠商家數(shù)的多寡是影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的基本要素，除此之外，競(jìng)爭(zhēng)者的資金充裕、

同構(gòu)型、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值以及退出障礙的高低都會(huì)影響同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。

現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)度通常受到下列因素影響：

（一）產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)速度慢

（二）高固定或庫(kù)存成本

（三）產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

（四）轉(zhuǎn)換成本高

（五）多變的競(jìng)爭(zhēng)者

（六）高退出障礙

（七）高度策略性風(fēng)險(xiǎn)

二、供貨商的影響力、活力、能力

當(dāng)企業(yè)有許多供貨商時(shí)，企業(yè)將有多種選擇〃旦當(dāng)供貨商很少時(shí)，供貨商就享有掌控

權(quán)。形成供貨商議價(jià)力量的主要原因就是基本的勞務(wù)或主要的零組件由少數(shù)廠商供應(yīng)，且

沒(méi)有替代品，同時(shí)本身又欠缺向上游整合的能力。

供貨商所具有的特性，如下所示:

（一）由少數(shù)供貨商主宰市場(chǎng)

（二）對(duì)供貨商而言，客戶(hù)并不是主要的客戶(hù)

（三）對(duì)客戶(hù)而言，并無(wú)適當(dāng)?shù)奶娲?/p>

（四）供貨商的產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)而言，轉(zhuǎn)換成本高

（五）供貨商的產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)的成敗具重要的影響地位

（六）供貨商易向前整合

三、客戶(hù)的影響力、活力、能力

客戶(hù)的議價(jià)力量除了決定于其購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量以外,客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的知悉程度、轉(zhuǎn)換成本的

高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影響因素。

客戶(hù)若有下列特性,則具較強(qiáng)的議價(jià)能力：

（一）購(gòu)買(mǎi)者眾，采購(gòu)量大

（二）采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品

（三）轉(zhuǎn)換成本極少

（四）客戶(hù)信息充足

（五）客戶(hù)易向后整合

四、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力

潛在競(jìng)爭(zhēng)者目前并不在此一行業(yè)中，但一旦環(huán)境改變，潛在競(jìng)爭(zhēng)者將隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)入市

場(chǎng)內(nèi)。潛在競(jìng)爭(zhēng)者通常會(huì)帶來(lái)一些新產(chǎn)能，不僅分享既有市場(chǎng)，也會(huì)拿走一些資源。

Aaker認(rèn)為，業(yè)界中凡采取市場(chǎng)及產(chǎn)品擴(kuò)張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資

產(chǎn)待價(jià)而沽等策略的公司均為潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

后進(jìn)入產(chǎn)業(yè)之廠商主要的進(jìn)入障礙包括：

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)

（二）專(zhuān)利的保護(hù)

（三）資金需求

（四）品牌的知名度

（五）轉(zhuǎn)換成本

（六）產(chǎn)品差異化

（七）配銷(xiāo)通路

（八）政府政策

五、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式

此因素是所有因素中最關(guān)鍵的因素。任何新技術(shù)、新方法及新科技都可能會(huì)顛復(fù)舊有

的秩序，設(shè)立新的游戲規(guī)則，從而創(chuàng)造一個(gè)新的環(huán)境。替代產(chǎn)品或服務(wù)決定了產(chǎn)業(yè)中廠商

訂價(jià)上限，等于限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)可能獲得的投資報(bào)酬率。當(dāng)替代產(chǎn)品或服務(wù)在價(jià)格/性能

上所提供的替代方案愈有利時(shí)，對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的限制就愈大。

替代產(chǎn)品或0艮務(wù)的威脅主要來(lái)自于以下幾點(diǎn)：

（一）替代產(chǎn)品或服務(wù)具較低相對(duì)價(jià)格

（二）購(gòu)買(mǎi)者面臨較低的轉(zhuǎn)換成本

（三）替代產(chǎn)品或服務(wù)具較強(qiáng)的功能

六、協(xié)力業(yè)者的力量

此影響力是英特爾前總裁安迪?格魯夫（AndrewS.Grove）自波特五力分析中所衍生出

來(lái)的第六力。

協(xié)力業(yè)者系指與自身企業(yè)具有相互支持與互補(bǔ)關(guān)系的其它企業(yè)。在互補(bǔ)關(guān)系中，該公

司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果.協(xié)力業(yè)者間的利益

通?；ハ嘁恢拢部煞Q(chēng)之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。

但任何新技術(shù)、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關(guān)系，使

得通路伙伴從此形同陌路。

B類(lèi)

:(BCGMatrix)

波士頓矩陣又稱(chēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法、四象限分析法、

產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。

目錄

-1模型介紹

-2模型的重要假設(shè)

?3如何用模型來(lái)分析

?4BCG矩陣的局限性

模型介紹

制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(tuán)(Boston

ConsultingGroup,BCG)在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的華■個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單

位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪

個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為"公司若

要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金

流量的平衡。"如此看來(lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平

衡。

BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。

(1)問(wèn)題型業(yè)務(wù)(QuestionMarks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)

處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高，

但占有的市場(chǎng)份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必須建立工

廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資

金投入。"問(wèn)題”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類(lèi)業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回

答"是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具

有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問(wèn)題型

業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長(zhǎng)戰(zhàn)略,目的是擴(kuò)大SBUs的市場(chǎng)份額,甚至不惜放棄

近期收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑?wèn)題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大

的增長(zhǎng)。得到否定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。

如何選擇問(wèn)題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的

發(fā)展。對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案來(lái)確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡(jiǎn)單的方

法。通過(guò)下圖權(quán)衡選擇ROI相對(duì)高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

需要投入的資源

(2)明星型業(yè)務(wù)(stars,指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)

這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許會(huì)或

也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)投資的需要量。明星型業(yè)

務(wù)是由問(wèn)題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的,可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公

司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的現(xiàn)金流，

因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

企業(yè)如果沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)閃花企業(yè)高層管理者的眼

睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入

在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用

增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）

處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)

中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)

模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶

來(lái)大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)

金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場(chǎng)份額。

（4）瘦［句型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)（獺）

這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品

沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效。一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在

的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不

舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等，多

數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或

清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。

WhyBCGMatrix?BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來(lái)，把一

個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來(lái)分為四種類(lèi)型，用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來(lái)應(yīng)對(duì)

復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品

以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。

模型的重要假設(shè)

早在還沒(méi)有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢(xún)公司通過(guò)實(shí)證研磁得了一個(gè)重

要發(fā)現(xiàn)一經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論是：

"經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的。"”每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番,

增值成本就會(huì)下降大約20%到30%?！?/p>

"經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?！币?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以

可以用規(guī)模來(lái)代表經(jīng)瞼曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。

企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就

越有成本優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗(yàn)，如果一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)

的市場(chǎng)份額是競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的兩倍，那么這個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競(jìng)

爭(zhēng)者20-30%的成本優(yōu)勢(shì)。這就是BCG選取市場(chǎng)份額作為一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)的原因所在。

BCG認(rèn)為市場(chǎng)份額能導(dǎo)致利潤(rùn)，這其實(shí)就是"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略"。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)

勢(shì)很重要，BCG自己的解釋是市場(chǎng)份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的

單位運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，優(yōu)勢(shì)在于更高的價(jià)格(邊際利潤(rùn))、在廣告和分銷(xiāo)上更低的單位支出。

如何用模型來(lái)分析

to

0%冊(cè)

阱

*

邛4%-

襄I2%-

襄X(qián)0%-

出8%'

6%

4%'

2%

lOx4x2x1.5xlx5x.4x.3x.2x.lx

相對(duì)市場(chǎng)份額

(1)評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用"市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來(lái)表示發(fā)展前景的。這

一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。

(2)評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用”相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來(lái)表示競(jìng)爭(zhēng)力

的。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其

最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益。

(3)表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)

為圓心畫(huà)一個(gè)圓圈，圓圈的大小來(lái)表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有

太多的狗類(lèi)或問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù),或太少的明星類(lèi)和金牛類(lèi)業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問(wèn)題業(yè)務(wù)，不可

能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)

明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。

(4)確定縱坐標(biāo)"市場(chǎng)增長(zhǎng)率"的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將"市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低

兩個(gè)區(qū)域。

比蝌?qū)W的方法有兩種：

A.把該行業(yè)市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率作為界分點(diǎn)

B.把多種產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率(加權(quán))平均值作為界分點(diǎn)

需要說(shuō)明的是，高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷(xiāo)售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率(扣除通貨膨脹因

素后)。

(5)確定橫坐標(biāo)"相對(duì)市場(chǎng)份額"的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線,從而將"相對(duì)市場(chǎng)份額”劃分為

高、低兩個(gè)區(qū)域。

BCG的布魯斯認(rèn)為，這個(gè)界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為"任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的

市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無(wú)論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，

都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個(gè)通過(guò)觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論?！痹谕甑牧硪?/p>

篇文章中，布魯斯說(shuō)的更為明確："明星的市場(chǎng)份額必須是僅次于它的競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍，否

則其表面業(yè)績(jī)只是一種假象。"按照布魯斯的觀點(diǎn)，市場(chǎng)份額之比小于2,競(jìng)爭(zhēng)地位就不

穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實(shí)際的業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)份

額是跟隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的2倍的情況極為少見(jiàn)。所以和上面的市場(chǎng)增長(zhǎng)率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一

樣，由于評(píng)分等級(jí)過(guò)于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩

陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線的時(shí)候要盡量占有更多資料,

審慎分析，這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)

在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置,還要注意隨著時(shí)間推移歷史的移動(dòng)軌跡。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)該回

顧它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里，用以參考標(biāo)準(zhǔn)線的確定。

一種比較簡(jiǎn)單的方法是，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份

額；需要說(shuō)明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這里的"最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"就是行業(yè)內(nèi)排

行老二的企業(yè)。

科爾尼咨詢(xún)公司對(duì)BCG矩陣的局限性評(píng)價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融

資，而沒(méi)有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。

另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)^的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一

起的。比如，如果金牛類(lèi)業(yè)務(wù)和瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)，那

么金牛類(lèi)業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。

其實(shí)還有很多文章對(duì)BCG矩陣做了很多的評(píng)價(jià)。這里列舉一部分：關(guān)于賣(mài)出"瘦狗"

業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣(mài)出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰(shuí)會(huì)來(lái)接手；BCG矩陣

并不是T利潤(rùn)極大化的方式；市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)率的關(guān)系并不非常叵定；BCG矩陣并不

重卷薇,實(shí)行BCG矩陣方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組,這要遭到許多組織的阻

力；并沒(méi)告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會(huì)……

為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn),科爾尼的王成老師在《追求客戶(hù)份額》和《讓客戶(hù)多做貢

獻(xiàn)》兩文中提出了用客戶(hù)份額來(lái)取代市場(chǎng)份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)

聯(lián)系起來(lái)考慮的問(wèn)題。例如經(jīng)營(yíng)酒店和公園，活期存款和定期緇、信貸、孑舟甲等業(yè)務(wù)的

關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶(hù)的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)很好的方法，

只是如果不是通過(guò)統(tǒng)計(jì)行業(yè)各廠商的銷(xiāo)售量而是統(tǒng)計(jì)客戶(hù)數(shù)似乎一般的市場(chǎng)調(diào)杳難以做

到。

最后,對(duì)于市場(chǎng)占有率,波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說(shuō)過(guò)，規(guī)模不是形成競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)

業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企

業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定

的成本，但那是在成熟的市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境中成立，在我國(guó)物流和營(yíng)銷(xiāo)模式并不發(fā)達(dá)成熟情況

下，往往做好物流和營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。

7.標(biāo)桿分析法

標(biāo)桿分析法焦準(zhǔn)化分析法(Benchmarking,BMK),又稱(chēng)競(jìng)標(biāo),、惻謝

目錄

?1標(biāo)桿分析法的定義

?2Benchmarking的分類(lèi)

?3Benchmarking的主要內(nèi)容

?4Benchmarking的對(duì)象和學(xué)習(xí)的主題

?5Benchmarking的主要步驟

標(biāo)桿分布去的趙

基準(zhǔn)化分析法(benchmarking)就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比

較,從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面狀況

和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過(guò)程，是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和研

究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最

佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對(duì)競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和不足。

總的來(lái)說(shuō)，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考

值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過(guò)程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普?科特勒解釋說(shuō)：通的公司和世界級(jí)的公司相比.在質(zhì)量、速度和成本

績(jī)效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行｛讀時(shí)如何ttM他公司更

出色的一門(mén)藝術(shù)。"其實(shí)中國(guó)古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不

知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼,不知己，每戰(zhàn)必?cái)?。其實(shí)這是很簡(jiǎn)單的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂(lè)曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次

世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國(guó)企業(yè)的管理、營(yíng)銷(xiāo)等操作方法。日

本競(jìng)爭(zhēng)者介入瓜分市場(chǎng)，從1976轉(zhuǎn)！11982年之間，占有率從80%K至13%。施樂(lè)于1979

年在美國(guó)率融行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，買(mǎi)進(jìn)日本的復(fù)

印機(jī)，并通過(guò)“逆向工程"，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品

管，從而在豆印機(jī)上重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Benchmarking法的主要作用是：

Q)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking,有助于確定和匕瞅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素。

⑵通過(guò)對(duì)行業(yè)內(nèi)夕b-流企業(yè)的Benchmarking,可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司

那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。

⑶作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking,有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking,與對(duì)客戶(hù)的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的

不足，從而將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。

(5)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking,可進(jìn)一步確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)

決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對(duì)比的三大基點(diǎn)。

Benchmarking的分類(lèi)

一種分類(lèi)方法是根據(jù)所針對(duì)的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類(lèi)，即戰(zhàn)略層

的benchmarking.操作benchmarkingbenchmarking。

戰(zhàn)略層的benchmarking:是將本公司的戰(zhàn)略和對(duì)照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)

略中的關(guān)鍵因素。

操作層的benchmarking主要集中在改娥本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，TS

與競(jìng)爭(zhēng)性成本和競(jìng)爭(zhēng)性差異有關(guān)。管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能,具

體指人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等(MIS)。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來(lái)衡

量。

另一種分類(lèi)方法是將benchmarking分為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)

的benchmarking.前者f僅限于生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或提供同類(lèi)fl艮務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)

現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的

范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長(zhǎng)；另外，由于不存

在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，交流信息的障礙少。

Benchmarking的主要內(nèi)容

來(lái)說(shuō)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking,而對(duì)一

流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking,benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、研

究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸物流、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源機(jī)勞資關(guān)系、財(cái)務(wù)、管理

（規(guī)劃、組織）。

Benchmarking習(xí)0S0

下面是當(dāng)時(shí)XeroxBenchmarking的對(duì)象

ComparyProcess

AmericanExpress應(yīng)收帳款流程

AT&T研究開(kāi)發(fā)流程

DowChemical胭商認(rèn)證潮呈

FloridaPower&Light品質(zhì)方案

FordMotor,CumminsEngine工廠布置

Hewlett-Packard研究開(kāi)發(fā)流程；工程作業(yè)

L.L.Bean物料管理；配送作業(yè)

Marriott顧客調(diào)查技術(shù)

Proctor&Gamble行銷(xiāo)

TexasInstrument策略導(dǎo)入

如何尋找學(xué)習(xí)的對(duì)象：

各著名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫(kù)（例如ArthurAndersen建立的GlobalBest

Practices知識(shí)庫(kù)）

報(bào)紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)

各企業(yè)經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)項(xiàng)所出版的獎(jiǎng)項(xiàng)目得主介紹書(shū)刊

要決定對(duì)什么進(jìn)行benchmarking,最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開(kāi)始，策略一＞使

命一＞關(guān)鍵活^一＞關(guān)鍵成功要素，使用的可以有桶遁分析、魚(yú)^圖、當(dāng)時(shí)

KPIO

Xeroxbenchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題是:

什么是影響組織成功與否的ft關(guān)鍵因素（例如，顧客滿(mǎn)意度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)報(bào)

酬率的獺）

匚什么因素造成最大困擾（例如，績(jī)效未達(dá)預(yù)期）？

趣跆顧客什么產(chǎn)品或月夠？

明陛因素決定顧客的滿(mǎn)意度?

留認(rèn)定哪些明確的組織訶題（營(yíng)運(yùn)方面）?

組織的哪些部分感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力？

組織里的主要成本（或成本驅(qū)動(dòng)因素）是什么？

哪些功能所占的成本百分比最高？

哪些功能最有改善的空間？

要使組織能在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

Benchmarking的主要步驟

比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無(wú)法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對(duì)

手J徽的過(guò)程才是最重要的,因?yàn)樵谶^(guò)程中能會(huì)I」HOW-TO

當(dāng)時(shí)的Xeroxbenchmarking流程?:

；燒要benchmarking的又掇

確認(rèn)比較的組織

決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之

決定目前績(jī)效量度單位

計(jì)劃未來(lái)績(jī)效等級(jí)

交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果,增加贊同感

建立實(shí)用的目標(biāo)

發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃

執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控發(fā)展

重新調(diào)整benchmarking管理

而一benchmarking；羯效悒活：

1、實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、蟒目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動(dòng)目標(biāo)、實(shí)施

計(jì)劃和跟蹤結(jié)果。

2、確定要進(jìn)行1benchmarking的具體項(xiàng)目；

3、蟒目標(biāo)。確定了進(jìn)行benchmarking搟節(jié)后，就要iSWM勺benchmarking退。

通常，靜對(duì)尹口彳亍業(yè)殿企皿benchmarking的首顏慘;

4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也可以

是非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被

benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程和活動(dòng)，而不

僅僅是針對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果；

5、確定行動(dòng)計(jì)劃。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動(dòng)目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)措

施，這些目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中；

6、實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)并達(dá)到?撼果的一種有

效手段，整個(gè)過(guò)程必須包括定期衡量評(píng)估達(dá)到目標(biāo)的程度。如果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，就需修正

行動(dòng)措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus,研

究較小的流程則所能獲得的改善成果匕瞰有限，兩者需要平衡。

下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習(xí)的適當(dāng)流程范圍例子:

流程范圍太大范圍太小適當(dāng)

客尸服務(wù)客服中心業(yè)務(wù)接聽(tīng)電話禮儀客尸抱怨處理

人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源管理員工請(qǐng)假流程人員招聘流程

教育訓(xùn)繪規(guī)劃執(zhí)行

物流與后勤物品入庫(kù)與分銷(xiāo)陪送物料編號(hào)方式庫(kù)存管理

服務(wù)醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)掛號(hào)流程規(guī)定門(mén)診服務(wù)流程

8.波特五力分析腌

波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel),又稱(chēng)波特競(jìng)爭(zhēng)力隨！

目錄

?1波特五力分析模型簡(jiǎn)介

?2波特五力分析模型詳解

o2.11.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

o2.22.購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力

o2.33.新進(jìn)入者的威脅

o2.44.替代品的威脅

o2.55.行皿內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

?3波特五力分析模型與一股戰(zhàn)略的關(guān)系

?4波特五力分析模型的缺陷

?5相關(guān)條目

波特動(dòng)分析觸簡(jiǎn)介

五力分析模型是邁克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)企