第四屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告 -提升HRSSC 的價(jià)值

rHRExcellencecenterFESCOFESCO?版權(quán)聲明本調(diào)研報(bào)告屬智享會(huì)與FESCO所有。未經(jīng)雙方書面許可，任何其他個(gè)人或組織均不得以任何形式將本調(diào)研報(bào)告的全部或部分內(nèi)容轉(zhuǎn)載、復(fù)制、編輯或發(fā)布使用于其他任何場(chǎng)合。?CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter&FESCO.ReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHREC&FESCOisprohibited.袁耀宗參調(diào)樣本概況4報(bào)告使用指南5模塊聚焦與探討重點(diǎn)萃取6?挑戰(zhàn)及未來發(fā)展重點(diǎn)自流程――做好HRSSC的加法與減法10人員發(fā)展――對(duì)搭建勝任力模型的重視度技術(shù)――移動(dòng)端與自助服務(wù)應(yīng)用已較普遍，我們的建議――自標(biāo)桿數(shù)據(jù)28案例啟示32?百勝――全國共享服務(wù)中心的建立32?滴滴――用建設(shè)百年品牌的心態(tài)運(yùn)營共享服務(wù)中心37?康明斯――行一流服務(wù)，做最佳伙伴42?納通醫(yī)療――微信人工智能答疑平臺(tái)的搭建46?博世――VUCA時(shí)代下的人才培養(yǎng)及數(shù)字化應(yīng)用48?百度――更精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)，更自動(dòng)化的流程51?FESCO――共享服務(wù)案例分享之空客5311第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值在中國市場(chǎng)的歷史并不算長。但是自21世紀(jì)初共享服務(wù)中心已從早期的摸索階段逐漸走向成熟，并且不少開始追求卓越運(yùn)營。些宏觀背景下的“熱詞”也正逐漸影響著人力資源共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。我們通過對(duì)企業(yè)目前的挑戰(zhàn)和未幫助企業(yè)厘清在搭建及完善人力資源共享服務(wù)中心（下文同時(shí)，我們會(huì)結(jié)合市場(chǎng)已有的實(shí)踐和相應(yīng)數(shù)據(jù)22?企業(yè)對(duì)HRSSC的認(rèn)識(shí)已經(jīng)具發(fā)展重點(diǎn)?成熟運(yùn)營的企業(yè)更關(guān)注新技術(shù)的應(yīng)?少數(shù)企業(yè)運(yùn)營較為成熟，甚至已經(jīng)?各項(xiàng)勝任力中，交付式的思維、重視服務(wù)質(zhì)量、對(duì)項(xiàng)目的整體把控將?大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)可視化、云平臺(tái)或?qū)?但對(duì)于AI技術(shù)，大部分企業(yè)仍抱33第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值機(jī)械制造86544建筑建材33.2500人到4999人.國有企業(yè)44人力資源共享服務(wù)中心發(fā)展至今，各企業(yè)所處階段也出現(xiàn)了“分?3.0卓越階段：在2.0成熟階段的基礎(chǔ)之上，在某項(xiàng)工作上特別報(bào)告框架?而員工發(fā)展近年來也逐漸成為企業(yè)運(yùn)用HRSSC時(shí)較題，是企業(yè)理順流程后不得不去面臨的一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)優(yōu)秀的人我們對(duì)本次報(bào)告的三大模塊、具體分析重點(diǎn)、結(jié)論在下表中做一總結(jié)，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況與關(guān)注點(diǎn)有選擇地進(jìn)行深入閱讀。希望幫助企業(yè)能夠在日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中，更好地去提升HRSSC?流程梳理55第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值享服務(wù)中心與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相交織，其發(fā)展速度、發(fā)展重點(diǎn)、相應(yīng)挑戰(zhàn)也有其時(shí)代和地域的特殊性，部分企業(yè)甚至以人力資源共享服務(wù)中心也無計(jì)劃建立初步建立且剛投入運(yùn)營已經(jīng)建立且較為成熟完備重點(diǎn)尚不明確相比，當(dāng)下共享服務(wù)中心已經(jīng)積累了一定的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，其發(fā)展特征更為凸顯，關(guān)注點(diǎn)也更為聚焦。那么，這些發(fā)展特征和關(guān) 初步建立且剛投入運(yùn)營已經(jīng)建立且較為成熟完備 ..非常熟悉66標(biāo)準(zhǔn)化的需求不斷提升有一定的關(guān)系，也是近年來企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心的優(yōu)秀實(shí)踐不斷涌現(xiàn)并得到人力資源領(lǐng)域關(guān)注的結(jié)果，可見?缺乏真正的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：市場(chǎng)上真正建立并運(yùn)營HRSSC的企業(yè)仍是少數(shù)（參考圖表5A而企業(yè)對(duì)于共享服務(wù)中程度上與其本身運(yùn)營的成熟度成正比（參考圖表7可見大部?“辦事兒”多，思考少：與HR訪談的過程中我們了解到，大部分企業(yè)的人力資源共享服務(wù)中心目前仍主要承擔(dān)企業(yè)政策和制度的落地執(zhí)行工作，這易導(dǎo)致員工將更多的精力集中在事務(wù)的執(zhí)行環(huán)境復(fù)雜度上升的背景下，共享服務(wù)中心未來也面臨相應(yīng)的升級(jí)這一比重基本穩(wěn)定在三成左右。其原因可以歸結(jié)為市場(chǎng)實(shí)踐案例的增加和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的豐富，讓更多企業(yè)了解到自身是否真正需要并適合去建立HRSSC，決策也更為謹(jǐn)慎，這在一定程度上讓這一數(shù)量的增加速度有所放緩。?人力資源共享服務(wù)中心所處階段：起步、成熟、卓越并存的階段。但是對(duì)“已經(jīng)建立且較為成熟完備”的企業(yè)再做進(jìn)一步細(xì)分的HRSSC的企業(yè)來說，其運(yùn)營特點(diǎn)并沒有較為一致的方向，而是結(jié)因此，這或許也為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)成熟運(yùn)營但并未進(jìn)入卓越階段的企業(yè)提供了一個(gè)未來可為之努力的突破口――將已有的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到“極致”。挑戰(zhàn)及未來發(fā)展重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)境變化快，需要處理更多變革管理工作信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建不完善缺少明確而清晰的組織架構(gòu)和合理的治理模式缺乏合理的管理流程缺少規(guī)模效應(yīng)，造成服務(wù)效率低987第三屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告中企業(yè)挑戰(zhàn)本屆中國人力資源共享服務(wù)業(yè)務(wù)環(huán)境變化快，需要處理更多信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建不完善不理解或存疑圖表9各階段人力資源共享服務(wù)中心未來1-3年重點(diǎn)發(fā)展或投入成本的初步建立且剛投入運(yùn)營(N=73)已經(jīng)建立且較為成熟完備(N=36)再造/優(yōu)化再造/優(yōu)化77第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值再造/再造/優(yōu)化………………足限…………88?業(yè)務(wù)環(huán)境變化快，需要處理更多變革管理工作?員工發(fā)展空間有限過去企業(yè)更加困擾于?對(duì)共享服務(wù)這一模式的理解和認(rèn)可較差?相關(guān)流程的搭建不完善?業(yè)務(wù)部門對(duì)共享服務(wù)不理解或存疑現(xiàn)在企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)為現(xiàn)在企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)為?企業(yè)HRSSC正面臨著新的要求。從過去到現(xiàn)在，企業(yè)的挑戰(zhàn)也出現(xiàn)了一定的變化，這一變化印證了上文所分析的：市場(chǎng)是，新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)似乎也在提醒企業(yè)，新的外部環(huán)境下，企業(yè)HRSSC也正面臨著新的要求：快速的應(yīng)變能力、更高的人員素質(zhì)、系統(tǒng)的產(chǎn)品思維。結(jié)合第7頁的圖表9，我們發(fā)現(xiàn)在不同的階段，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)既有?共性：“共享服務(wù)中心的內(nèi)部流程再造/優(yōu)化”和“數(shù)據(jù)系統(tǒng)的?特性：初步建立且剛投入運(yùn)營的HRSSC更注重內(nèi)部流程的搭建通過以上分析，我們可以將各個(gè)關(guān)鍵詞下具體的探討內(nèi)容做一歸納總結(jié)，同時(shí)我們也結(jié)合HR的建議，補(bǔ)充了若干市場(chǎng)較在挑戰(zhàn)或發(fā)展重點(diǎn)中有所體現(xiàn)的分析重點(diǎn)，如：外包決策、勝任力、?流程梳理?先明確定位，再劃分職責(zé)。職責(zé)劃分與定位依然是企業(yè)較為困擾一直處于“模糊地帶”，導(dǎo)致了與人力資源其他部門之間的職責(zé)99第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值模塊概覽做好加法做好加法做好減法定位上，會(huì)成為HR組織變革的推動(dòng)者和智能化轉(zhuǎn)型的先驅(qū)者？對(duì)于企業(yè)來說，起初的定位若不明確，對(duì)于后續(xù)確定職責(zé)范圍、人員的發(fā)展方向、技術(shù)的應(yīng)用程度均會(huì)造成一定的困擾或挑戰(zhàn)。我們可以看看滴滴在HRSSC建立之初是如何定位的，并且這一定位又會(huì)帶來怎樣的也會(huì)成為HR組織變革的推動(dòng)者、智能化轉(zhuǎn)型的先驅(qū)者。另外，務(wù)的提供者”已經(jīng)難以滿足需求，定位的提升已迫在眉睫。而此處的?明確職責(zé)范圍的同時(shí)，?搭建流暢、精簡(jiǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程?擴(kuò)展人員發(fā)展空間，提升人的價(jià)值量?運(yùn)用技術(shù)，提升效率和專業(yè)性我們將在下文中，圍繞這幾大層面展開探討，同時(shí)在最后的“我人力資源行政和運(yùn)營管理薪酬福利管理?從已實(shí)現(xiàn)的模塊上看參考圖表10）人力資源行人力資源信息化、薪酬福利管理等相對(duì)偏事務(wù)運(yùn)營類及數(shù)據(jù)信息?從各模塊已實(shí)現(xiàn)的職能上看參考圖表11，具體各模塊每項(xiàng)職能的應(yīng)用比例請(qǐng)參考“標(biāo)桿數(shù)據(jù)”的附表14）我們或許可以發(fā)已經(jīng)嘗試將人力資源數(shù)據(jù)匯總為報(bào)告并以此為依據(jù)提供，為業(yè)務(wù)然是最為普遍的，但是我們也不難發(fā)現(xiàn)“員工關(guān)系維護(hù)”這一需要與人互動(dòng)的職能已有超過二成的企業(yè)初步實(shí)現(xiàn)。另外，我們?cè)诎賱侔咐幸擦私獾?，這一互動(dòng)將更為深入、具備專業(yè)性，并且?在未來服務(wù)模型中，當(dāng)終端用戶需要處理任何HR相關(guān)的事?而當(dāng)Level2階段的支持也無法滿足用戶個(gè)性化極為鮮明且解劃實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的升級(jí)應(yīng)用，原因在于業(yè)務(wù)環(huán)境的快速變化伴隨著數(shù)據(jù)量的幾何式增長，信息迭代速度不斷加快，信息的復(fù)雜度也日人力資源共享服務(wù)中心的職責(zé)（N=109）沒有實(shí)現(xiàn)TOP1人力資源行政和運(yùn)營管理薪酬福利管理第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值?建立之初三支柱共同商討確定各自職責(zé)源共享服務(wù)中心運(yùn)營至今，大部分企業(yè)對(duì)于三支柱之間的分工定位或多或少已經(jīng)有一定的認(rèn)知。我們更需要去明確的是三支柱之間具體職責(zé)、制度和流程的劃分，而這一更細(xì)的分工，已經(jīng)不能單純依靠對(duì)于那么如何才能有效避免這一問題？滴滴從甫建立HRSSC時(shí)起，三支柱之間就共同商討，將這一“邊界”定義清晰，有效提升了三支入HRSSC。因此，如何讓這一轉(zhuǎn)化的過程更為順利，減少摩擦，?將某一職能所涉及到的流程、工作全由哪方承擔(dān)更為適合，如：COE更適合設(shè)定規(guī)?由某項(xiàng)職能開始試點(diǎn)進(jìn)行職能切分與配合，逐漸推展到各個(gè)?勇于嘗試，不斷擴(kuò)展邊界但是，這一邊界確定后并不意味著HRSSC范圍一方面能夠提升HRSSC在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值量，另一方面也為人員的發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)。因此，在“舒適地帶”故步自封而不再做職能拓展和新的嘗試，HRSSC也將陷入停滯之中，而職能的“灰色地帶”往往是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。那么如何擴(kuò)展這一邊界呢？報(bào)告流程梳理標(biāo)準(zhǔn)化往往是流程梳理過程中較為關(guān)鍵的一步，也是流程梳理?企業(yè)的組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程已經(jīng)理順。?企業(yè)內(nèi)部已有成熟的制度、政策。那么，具備了以上“先天優(yōu)勢(shì)”的企業(yè)又該如何進(jìn)行流程的標(biāo)準(zhǔn)化呢？HRSSC對(duì)自身辦事流程的理順、標(biāo)準(zhǔn)化便是接下來的“內(nèi)部對(duì)人力資源事務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的切入點(diǎn)之一可以是建立若干服務(wù)理順、工作的執(zhí)行提供一定的指導(dǎo)，也是大部分企業(yè)會(huì)選擇制定的。當(dāng)然，僅建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)文件是不夠的。流程的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)踐中仍然會(huì)存在各種挑戰(zhàn)?？得魉乖诮⑿碌姆?wù)模式Hub&Spoke時(shí)，面臨著不同國家之間組織架構(gòu)、流程、文化、語言、需求等諸多方面的差異，因此在流程標(biāo)準(zhǔn)化的過程中遭遇了一定的挑戰(zhàn)與阻礙。博世在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，也面臨著流程標(biāo)準(zhǔn)化過程中各個(gè)業(yè)務(wù)單元或工廠原本的流程、系統(tǒng)科目應(yīng)用、政策并不統(tǒng)一的問題。我們或許可以通過以下案例片段，了解這兩家企業(yè)最終如何解決這些問題。原本的流程、系統(tǒng)科目應(yīng)用、政策并不統(tǒng)一。字化，博世選出了59個(gè)亟需標(biāo)準(zhǔn)化的流程或政策，其中58個(gè)科中，比較大的阻力是各個(gè)分公司流程、政策差異化比較多，而標(biāo)準(zhǔn)化之后的統(tǒng)籌利益體現(xiàn)為雖然在分公司不明顯，但在全國范圍內(nèi)比較可觀，并且為今后自動(dòng)化、移動(dòng)化、智能化打下基礎(chǔ)。為證會(huì)”額外2個(gè)小組來幫助推動(dòng)全國性的標(biāo)準(zhǔn)化，成效顯著?；咐咐得魉供Ψ?wù)模式創(chuàng)新之――Hub&Spoke?建立背景康明斯人力資源共享中心提供面向東北亞、輻射整個(gè)亞太區(qū)式。其中日本、韓國為后期納入這一模式的國家，因此在服務(wù)的?建立過程?全面收集日、韓兩國的具體?通過決策樹來判定哪些服務(wù)可以統(tǒng)一操作，哪些服務(wù)需要由?同時(shí)考慮當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)、語言障礙等因素。?最后確定工資服務(wù)線由于各國的系統(tǒng)與流程高度一致，可以?挑戰(zhàn)及解決?挑戰(zhàn)在日韓建立該模式的過程中，由于組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化都與中國本地的狀況有著一定的差異，再加上對(duì)于關(guān)鍵的利益相關(guān)方的了解難以充分，極易導(dǎo)致在該模式正式上線后?解決讓當(dāng)?shù)貑T工充分體會(huì)到使用該模式后，其服務(wù)質(zhì)量有所對(duì)于處理方式、流程不一樣的地方，在符合全球總部標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的前提下盡可能求同存異，不僅僅以?最終成果第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值我們可以將HRSSC職責(zé)的確定及流程運(yùn)用較多、對(duì)企業(yè)本身的穩(wěn)定影響較小、效果較為直觀的方式主要為外包。對(duì)于HRSSC來說，能夠有效地去整合、利用外部資源，搭建與供應(yīng)商良好的合作關(guān)系是目前不得不去完成的“那么，確定外包的步驟又是如何的？我們將結(jié)合數(shù)據(jù)與案例，幫選項(xiàng)開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),提升團(tuán)隊(duì)氛圍和凝聚力通過輪崗、課程培訓(xùn)等方式發(fā)展員工提高薪資福利待遇2員的保留一直是較為“老生常談”的話題，而在諸多的保留手段依然是使用率較高的手段。但我們也發(fā)現(xiàn)有超過3成的企業(yè)選擇“將部分業(yè)務(wù)外包,減少員工工作量”。外部供應(yīng)商在規(guī)模效應(yīng)上往往存在一定的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)于內(nèi)部員工來說，一部分職能的外包可以讓工作量減少，這也有助于工作體驗(yàn)感的提升。未來，外包或許也會(huì)有效促進(jìn)人員離職率的下降。對(duì)于未來是否要進(jìn)行外包目前是處于“不清楚”的狀態(tài)。進(jìn)一步探究后我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于外包的態(tài)度相對(duì)較為謹(jǐn)慎，其原因不僅僅是出于成本的考量，還對(duì)于如何確定是否要外包、哪些職能可以外包缺乏一定的方法論。這也是“做減法”的難點(diǎn)之一。我們HRSSC初期如何通過多個(gè)維度考慮，形成了最終決策。另外，我們?自建外包評(píng)估三大步驟百勝中國利用自建外包方法論――根據(jù)兩個(gè)維度（數(shù)據(jù)敏感度以及流程復(fù)雜度）對(duì)現(xiàn)有的流程和業(yè)務(wù)進(jìn)行分類和梳理，具體步?定義可以納入外包范圍的后續(xù)流程。?確定可外包的流程應(yīng)全部外包還是部?了解外部哪些供應(yīng)商能對(duì)接可外包的流程。?判斷結(jié)果及原因通過以上判斷步驟后，百勝中國得出結(jié)論：與外包相比，自?復(fù)雜程度：隨著百勝中國發(fā)展之迅速（每年新增500余家餐?風(fēng)險(xiǎn)管控：CSSC需要能夠保持對(duì)數(shù)據(jù)和流程的整綜上所述，百勝中國無法找到符合資格的外包服務(wù)供應(yīng)商為模塊概覽有針對(duì)性的勝任力模型清晰的發(fā)展有針對(duì)性的勝任力模型清晰的發(fā)展發(fā)展空間質(zhì)量控制m是.否，暫無計(jì)劃第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值Tier1→差距←Tier2→差距←Tier3質(zhì)量控制激勵(lì)他人建立愿景基本品質(zhì)該表格的百分比指各Tier員工在某項(xiàng)能力上的掌握程度而非企業(yè)選擇共識(shí)。但是就具體的能力項(xiàng)及各項(xiàng)能力要求程度，我們通過調(diào)研又做?對(duì)人員發(fā)展更重視參考圖表14）本次調(diào)研中超過半數(shù)企業(yè)搭屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告》中僅有約三成企業(yè)建立?針對(duì)性不足：目前僅有約2成左右的企業(yè)針對(duì)共享服務(wù)中心員工?有新的能力要求：與往屆調(diào)研中企業(yè)選擇率最高的勝任力相比,（參考圖表15A）本次調(diào)研服務(wù)交付、質(zhì)量控制和項(xiàng)目管理成為了“新熱門”。不難得知，交付式的思維、重視服務(wù)質(zhì)量、對(duì)項(xiàng)?因?qū)蛹?jí)而有差異參考圖表15B）我們將共享服務(wù)中心的員工換算成掌握程度，計(jì)算三個(gè)層級(jí)之間的能力差。我們從中可以發(fā)現(xiàn)各?邏輯思維在三個(gè)層級(jí)之間的分值差距均較大，是員工從Tier1發(fā)?Tier2員工的系統(tǒng)管理和項(xiàng)目管理能力要求平均值較大幅度地高于Tier1員工，可見Tier2的員工在流程的把控上，需要更為具備全局觀和綜合性。?Tier3的員工相對(duì)在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理上的能力要求更高，說處理的問題會(huì)有更大一部分為“人的問題”，綜合的領(lǐng)導(dǎo)力和管是，已搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，并有相應(yīng)制度和相關(guān)培訓(xùn)做支撐。是，已搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，有是，已搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，并有相應(yīng)制度和相關(guān)培訓(xùn)做支撐。是，已搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，有三支柱之間發(fā)展或轉(zhuǎn)崗雖然就HRSSC勝任力模型的搭建情熟，但是將目光拉回HRSSC人員的發(fā)展路徑與空間上，情況卻?人員發(fā)展體系不健全：從圖表16中我們看到，半數(shù)企業(yè)目前并即使規(guī)劃了發(fā)展路徑，大部分企業(yè)仍暫無相應(yīng)制度做支撐。僅有上均發(fā)生了變化：深度的變化是對(duì)人員的崗位技能、特別是軟性服務(wù)技能、持續(xù)改進(jìn)能力要求更高；廣度的變化則在著重培養(yǎng)跨?學(xué)習(xí)敏捷性（LearningAgility）?公仆式領(lǐng)導(dǎo)力(ServantL?高效溝通EffectiveCommunication?敏捷的項(xiàng)目管理能力Agileprojectmanagement?結(jié)果導(dǎo)向ResultOrientation?流動(dòng)方式較為封閉：共享服務(wù)中心的員工在內(nèi)部的流動(dòng)方向（參?流動(dòng)方向相對(duì)不平衡：共享服務(wù)中心的員工在三支柱間的橫向流下游”，這一“流動(dòng)差”也不利于HRSSC在企第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值?搭建體系化的培養(yǎng)模式；?開展基于勝任力要求的專屬培養(yǎng)項(xiàng)目；?采用符合業(yè)務(wù)需求的培養(yǎng)方式。?培養(yǎng)模式?培養(yǎng)項(xiàng)目――AAP(AgilityAmbassadorProgram)VUCA時(shí)代下，知識(shí)更新的速度更快，企業(yè)處于不斷變化的與項(xiàng)目的持續(xù)改進(jìn)提升其在新時(shí)代下的勝任力，用更為敏捷的方世HRSSC要求每位員工每年至少需要參與完成一個(gè)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)續(xù)改進(jìn)更多采用精益思維，即去除浪費(fèi)。但是在新的時(shí)代、平臺(tái)和系統(tǒng)下，流程和步驟均發(fā)生了變化，僅去除浪費(fèi)已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)的需求，企業(yè)更需要流程再造與設(shè)計(jì)。為了更客戶――員工，這用“設(shè)計(jì)思維”的方式來進(jìn)行流程再造與設(shè)計(jì)，?分析客戶接受服務(wù)的過程中的用戶旅程（UserJourney描?了解在各個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的用戶需求、用戶體驗(yàn)，如果用戶體驗(yàn)這一方式跳出傳統(tǒng)的功能導(dǎo)向式服務(wù)――僅提供工具或方式，真正實(shí)現(xiàn)用戶導(dǎo)向思維。另外，員工通過這些持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目，更能從客戶和使用者的角度去考慮問題，其思維模式、心智模式發(fā)模塊概覽就國內(nèi)的環(huán)境而言，移動(dòng)端的發(fā)展已經(jīng)位于世界前列；而用戶對(duì)于移動(dòng)端的依賴也日益增加。相應(yīng)地，人們處理事務(wù)的方式、對(duì)于便捷性的渴求也發(fā)生了劇變――自助是目前最為凸顯的趨勢(shì)之一。?移動(dòng)端但應(yīng)用較少的?大數(shù)據(jù)?數(shù)據(jù)可視化進(jìn)步與變化――恒的話題助力？面對(duì)一系列的變化，企業(yè)又如何做好變革管理，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的移動(dòng)端與自助服務(wù)或轉(zhuǎn)型，其中移動(dòng)端和自助服務(wù)是目前企業(yè)嘗試較多的兩大方向。本?實(shí)現(xiàn)情況參考圖表19）移動(dòng)端與自助服務(wù)的成熟度相對(duì)較為同步。已經(jīng)實(shí)現(xiàn)這兩大方式的企業(yè)均在一半左右。已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)中，大部分仍處于起步階段，應(yīng)用并不成熟。但是我們也可以在嘗試或未來計(jì)劃嘗試?？梢哉f，移動(dòng)端和自助服務(wù)將會(huì)成為未?平臺(tái)類型：兩種方式所使用的平臺(tái)類型也有所不同（參考圖表較高的往往是微信端。隨著微信功能的不斷豐富，這一端口具備技術(shù)門檻相對(duì)較低、相比安裝APP員工接受度更高、開發(fā)和維第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值招聘類服務(wù)?應(yīng)用面：目前移動(dòng)端和自助服務(wù)的應(yīng)用面也較為趨同（參考圖表21以“個(gè)人信息查看及行政服務(wù)”與“學(xué)習(xí)培訓(xùn)類服務(wù)”為量，提升效率。而“學(xué)習(xí)培訓(xùn)類服務(wù)”這一比重較高的原因我們與HR探討后發(fā)現(xiàn)更多有賴于移動(dòng)學(xué)習(xí)、微課、云課堂等新的培面對(duì)這一趨勢(shì)，納通醫(yī)療集團(tuán)以微信為切入點(diǎn)，搭建了HRSSC?需求收集共享服務(wù)技術(shù)人員需先和一線業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，明確以下?員工抱怨比較多的有哪些？根據(jù)員工的反饋確定哪些模塊實(shí)施優(yōu)先級(jí)，明確這些問題的復(fù)雜程度進(jìn)而為后續(xù)關(guān)鍵詞搭建提供基礎(chǔ)。?需求分析與歸類?模塊劃分：將收集到的問題根據(jù)具體內(nèi)容歸類至不同的人力?難易度劃分：根據(jù)問題本身的邏輯復(fù)雜度，劃分為簡(jiǎn)單問題?問題分流設(shè)計(jì)納通主要借助樹狀圖設(shè)計(jì)問題的流向和跳轉(zhuǎn)邏輯。流向的最?而對(duì)于復(fù)雜的問題，系統(tǒng)會(huì)逐步引導(dǎo)，能夠拆解分流的逐步?不能拆解的引導(dǎo)到指定負(fù)責(zé)人。?問題復(fù)雜度拆分示例：?建立關(guān)鍵詞模型在對(duì)所有問題進(jìn)行分類規(guī)整后，納通SSC將提取，搭建了關(guān)鍵詞模型。這一模型并非一成不變，而是會(huì)在后?功能測(cè)試共享服務(wù)的技術(shù)人員會(huì)首先邀請(qǐng)一線HRBP進(jìn)行內(nèi)測(cè)，通過行優(yōu)化，在此過程中遇到的主要難點(diǎn)是用詞的口語化以及關(guān)鍵詞用時(shí)所使用的具體詞匯，進(jìn)一步修改關(guān)鍵詞模型。如“報(bào)銷金額”是關(guān)鍵詞庫中原本存在的專業(yè)術(shù)語，而在員工的日常應(yīng)用場(chǎng)景中，的表述。此時(shí)該問題所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵詞模型，共享服務(wù)會(huì)評(píng)估關(guān)鍵對(duì)于在測(cè)試的過程中會(huì)出現(xiàn)微信移動(dòng)端無法解決的問題：通過后臺(tái)場(chǎng)景模擬，對(duì)于未涉及的問題進(jìn)行關(guān)鍵詞補(bǔ)充，初期為方?數(shù)字化歷程原本的流程、系統(tǒng)科目應(yīng)用、政策并不統(tǒng)一。字化，博世選出了59個(gè)亟需標(biāo)準(zhǔn)化的流程或政策，其中58個(gè)科中，比較大的阻力是各個(gè)分公司流程、政策差異化比較多，而標(biāo)準(zhǔn)化之后的統(tǒng)籌利益體現(xiàn)為雖然在分公司不明顯，但在全國范圍內(nèi)比較可觀，并且為今后自動(dòng)化、移動(dòng)化、智能化打下基礎(chǔ)。為證會(huì)”額外2個(gè)小組來幫助推動(dòng)全國性的標(biāo)準(zhǔn)化，成效顯著。基?Step2：自助化和流程在線化――博世中國I4.0“自動(dòng)化”以獎(jiǎng)金發(fā)放為例，原本需要通過紙質(zhì)文件、多個(gè)人員簽字，最后掃描上傳，通過郵件和訂單系統(tǒng)才能將獎(jiǎng)金發(fā)放這一動(dòng)作轉(zhuǎn)至薪資系統(tǒng)，在層層申請(qǐng)的過程中，其效率和準(zhǔn)確性均有很大的提升空間。在實(shí)現(xiàn)在線自動(dòng)化后，僅需經(jīng)過經(jīng)理提交申請(qǐng)、高管審批、BP確認(rèn)三步即可完成獎(jiǎng)金的發(fā)放與薪酬系統(tǒng)的對(duì)接。節(jié)省了大量人工的步驟，以及手工錄入獎(jiǎng)金數(shù)據(jù)的人力。該流程每次實(shí)施節(jié)省約人工15分鐘，該流程通過在線自?Step3：開發(fā)移動(dòng)端――i-boarding（移動(dòng)入職平臺(tái)）新員工入職博世前，按照原有的流程與制度，需要多次到公司遞交不同的材料，提供個(gè)人信息。而SSC在得到員工信息后，需要與各部門共同協(xié)作，幫助其準(zhǔn)備胸卡，開通內(nèi)部權(quán)限。這一段時(shí)間才能正式投入工作，這在一定程度上降低了員工的入職效為了改善以上問題，實(shí)現(xiàn)員工入職時(shí)各部門間的無縫對(duì)接，減少中間過程的滯后和數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，博世在微信移動(dòng)端開發(fā)了i-boarding平臺(tái)，幫助員工方便而快速地完成入職流程。這一需要提交的紙質(zhì)文件通過拍照上傳。另外，博世S了體檢中心的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫，因此可以公司HSE并前往公司遞交紙質(zhì)報(bào)告的奔波，大大提升了員工的入職效?數(shù)字化過程中挑戰(zhàn)的解決這一問題的解決其本質(zhì)是變革管理與溝通的過程，因此需要對(duì)于組織、各部門及其中關(guān)鍵的stakeholder?挑戰(zhàn)二：如何在符合數(shù)據(jù)安全要求的前提下將自助端、移動(dòng)若端口對(duì)接僅為技術(shù)問題，則從技術(shù)層面第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值人臉識(shí)別66均未應(yīng)用人臉識(shí)別9若涉及信息安全問題，在微信端，博世目前仍使用自有服務(wù)在主數(shù)據(jù)對(duì)接的過程中，博世通過自行搭建中間的過渡平臺(tái)，從方便管理的角度出發(fā)，微信端已經(jīng)能滿足多種需要，但同樣的功能往往需要通過下載多個(gè)APP才可實(shí)現(xiàn)，因此微信端人臉識(shí)別?有所嘗試的企業(yè)已較多：通過圖表22A我們不難看到近年來新技術(shù)在HRSSC上的應(yīng)用已經(jīng)不再是?大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)可視化、云平臺(tái)或?qū)⒊伞盁衢T”：是目前應(yīng)用較多的三種技術(shù)，同時(shí)結(jié)合圖表22B我們也看到這也是未來企業(yè)計(jì)?人工智能仍有待觀察：人工智能是目前的應(yīng)用率和未來的“期待值”差異最大的一項(xiàng)技術(shù)。未來考慮應(yīng)用的企業(yè)雖多，但目我們了解到，這一技術(shù)目前成本較高，且尚未太多成熟的成功案例可供借鑒，其投入產(chǎn)出比尚不明確，因此才會(huì)造成“圍觀多于實(shí)踐”的現(xiàn)象。百度目前在新技術(shù)的使用上已經(jīng)較為成熟，我們可以了解案例案例百度│入職流程――各技術(shù)結(jié)合實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化OCR技術(shù)指通過掃描等光學(xué)輸入方式將各種票據(jù)、報(bào)刊、書籍、文稿等印刷品的文字轉(zhuǎn)化為圖像信息，再利用文字識(shí)別技術(shù)將圖像信息轉(zhuǎn)化為可以輸入計(jì)算機(jī)的信息的技術(shù)。這一技術(shù)原本的使用就已經(jīng)較為廣泛和成熟，但是長期來較少被人力資源領(lǐng)域所與入職辦理流程中新入職員工身份相關(guān)信息的驗(yàn)證相結(jié)合。在新員銀行卡等復(fù)印件至系統(tǒng)，利用OCR技術(shù)對(duì)信息進(jìn)行識(shí)別，同時(shí)對(duì)證件復(fù)印件提供的前置化，加強(qiáng)了背調(diào)，提高了效率，也減少了數(shù)據(jù)的出錯(cuò)率，同時(shí)所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都記錄下來了，便于未來的大數(shù)據(jù)分析。百度的刷臉技術(shù)已經(jīng)比較成熟，不少機(jī)場(chǎng)的通關(guān)已經(jīng)開始應(yīng)用。公司內(nèi)部應(yīng)用場(chǎng)景比較多的是門禁刷臉、會(huì)議簽到、內(nèi)部購物等。當(dāng)然，也還有其他不少應(yīng)用場(chǎng)景，比如大多數(shù)公司通過刷?預(yù)約系統(tǒng)――端到端的自動(dòng)化預(yù)約報(bào)到的員工會(huì)得到相應(yīng)的后臺(tái)預(yù)約碼，發(fā)送預(yù)約碼的同司后出示預(yù)約碼，可以根據(jù)前期推送的指南，直接進(jìn)入入職手續(xù)不論是面對(duì)外部環(huán)境的變化，還是內(nèi)部技術(shù)的應(yīng)用，變革管理均就技術(shù)的使用而言，無論是移動(dòng)端、自助服務(wù)、新技術(shù)，在人力資源共享服務(wù)中心內(nèi)部得以應(yīng)用后，就不僅僅只是技術(shù)層面的一個(gè)話題，它會(huì)設(shè)計(jì)流程、組織、員工使用習(xí)慣的全面轉(zhuǎn)型。在變革的過程百勝與滴滴在人力資源共享服務(wù)中心成立之初就在變革管工作上制定了詳細(xì)的計(jì)劃、方法論。企業(yè)在應(yīng)用新技術(shù)時(shí)，也可以借鑒這兩家企業(yè)在面臨變革時(shí)相應(yīng)的方法論，幫助自身快速、平穩(wěn)地實(shí)?變革溝通針對(duì)這一組織變革，百勝中國提前制定了2年的溝通計(jì)劃，根據(jù)溝通計(jì)劃對(duì)變革影響相關(guān)人進(jìn)行了不同形式的溝通（如：工作坊、介紹視頻、新聞簡(jiǎn)報(bào)、慶?；顒?dòng)、小組座談、一對(duì)一交圓桌討論、訪談等幫助他們理解接受OP項(xiàng)目，并逐步適應(yīng)和從上線至正式運(yùn)營，百勝中國選出不同的相關(guān)人群，安排了不同的變革規(guī)劃、關(guān)鍵轉(zhuǎn)變時(shí)間點(diǎn)、關(guān)鍵達(dá)成目標(biāo)。這些人群主是一致的，但是不同市場(chǎng)和地域會(huì)有不同的溝通方式，人群的感可接受的溝通方式進(jìn)行調(diào)整。另外，對(duì)于關(guān)鍵客戶――管理層，百勝中國會(huì)組織季度性的會(huì)議匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，這能有效提升高管的重視度，同時(shí)讓他們了第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值?品牌運(yùn)營與宣傳?制作視頻，通過微信群、官網(wǎng)等渠道推送給員工，讓員工了?在上線過程中，百勝中國做了面向全員的調(diào)研，通過手機(jī)掃否有感受到相應(yīng)的服務(wù)；是否有使用這些服務(wù)；有什么意見?運(yùn)營模式――用產(chǎn)品管理的方式做好HRSSC?需求挖掘?灰度運(yùn)營與品牌推廣“體驗(yàn)官”均來自內(nèi)部員工自愿報(bào)名形成，其主要工作為新產(chǎn)品做測(cè)試，并針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試反饋。HRSSC結(jié)合反饋，評(píng)估后對(duì)產(chǎn)試運(yùn)行一個(gè)月左右會(huì)進(jìn)行整體復(fù)盤，出具灰度運(yùn)營報(bào)告，優(yōu)化后再正式交由服務(wù)交付團(tuán)隊(duì)開展正式運(yùn)營，大規(guī)模投入上線。?品牌推廣與運(yùn)營身的品牌，才有可能將更多的業(yè)務(wù)納入進(jìn)來，為用戶提供所需要的服務(wù)或解決方案。為此提出：用建設(shè)百年品牌的心態(tài)，去建設(shè)且通過這些工作讓HRSSC的形象深入員工內(nèi)心，讓員工更依賴?成立品牌推廣團(tuán)隊(duì)妹”作為HRSSC的專屬Logo；Slogan――“WeCareWhatYouCare”；服務(wù)理念――“交付暖心服務(wù)，只為你的笑容；若能給予型活動(dòng)――HRSSC走進(jìn)小桔人，將HRSSC內(nèi)部的每個(gè)員工稱為“小桔人”。在活動(dòng)上，開展多個(gè)系列專題講座與趣味問答，配合為小桔人辦理各種業(yè)務(wù)，明顯的標(biāo)識(shí)、特有的風(fēng)格，在為大家提供服務(wù)的同時(shí)也增加了趣味、傳遞了暖心。這是所有發(fā)送給員工的郵件，不管是一個(gè)通知，還是一聲問候，同的工作臺(tái)上予以展示。這不僅提升了公司內(nèi)各部門員工的參與第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值價(jià)值提升點(diǎn)具體模塊措施與步驟邊界需定義清晰?Step1:根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和建立共享服務(wù)的目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)力，結(jié)合企業(yè)自身情況，明確適合歸入HRSSC的職責(zé)⑩職能的劃分過程需要由三支柱共同討論詢了解的同時(shí)，也能作為未來職責(zé)出現(xiàn)沖突時(shí)的處理依據(jù)。也是拓展業(yè)務(wù)空間的?Step1:對(duì)于新出現(xiàn)的、尚未納入⑩人力資源共享服務(wù)中心職能擴(kuò)展的契機(jī)準(zhǔn)化和優(yōu)化各地區(qū)差異性等）判斷是否適合進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。?Step3:三支柱之間應(yīng)共同協(xié)商確定最終是否標(biāo)準(zhǔn)化、如何?Step4:將流程重新切分并組合為新⑩適當(dāng)引入高管、業(yè)務(wù)關(guān)鍵決策者組成第三方小組，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，減少阻力與沖企業(yè)的組織架構(gòu)是否相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程是否已經(jīng)理順。同部門或員工定制化、個(gè)性化的需求，外包決策步驟?Step5:了解外部市場(chǎng)供應(yīng)商情況，獲取產(chǎn)品及?Step6:分析供應(yīng)商優(yōu)劣勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況的適用性，即是否業(yè)務(wù)環(huán)境的快速變化定制化的發(fā)展發(fā)展方向?Step2:相應(yīng)流程標(biāo)準(zhǔn)化?可能遇到的問題及解決方式有效的變革管理?變革管理的目標(biāo)：快速培養(yǎng)員工的使用習(xí)慣。第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值標(biāo)桿數(shù)據(jù)企業(yè)規(guī)模較小，尚不需要建立共享服務(wù)中心。不會(huì)提升企業(yè)的管理水平和效率，無法降低成本。02選項(xiàng)是否2選項(xiàng)服務(wù)范圍、運(yùn)營模式和機(jī)構(gòu)性質(zhì)等82法做到節(jié)約成本以及提升效率5381全球性服務(wù)中心,服務(wù)全球7附表8在中國的人力資源共享服務(wù)中心的運(yùn)營總部地點(diǎn)企業(yè)總部所在地適應(yīng)性25分位50分位201225分位50分位625分位50分位25分位50分位成本分?jǐn)偟椒?wù)對(duì)象(業(yè)務(wù)部門)以服務(wù)定價(jià)的形式向服務(wù)對(duì)象(業(yè)務(wù)部門)收取成本由集團(tuán)撥款或人力資源部門承擔(dān)人力資源行政和運(yùn)營管理員工服務(wù)熱線及政策、信息解答咨詢假期管理供應(yīng)商管理招聘需求收集確認(rèn)候選人，發(fā)放簽約函，入職準(zhǔn)備薪酬福利管理培訓(xùn)費(fèi)用結(jié)算人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)的升級(jí)應(yīng)用第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值具體指標(biāo)數(shù)量65樣本總量過小不予統(tǒng)計(jì)577樣本總量過小不予統(tǒng)計(jì)3668856761///N=65）指標(biāo)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間/速度事務(wù)信息錄入準(zhǔn)確性(數(shù)據(jù)系統(tǒng))人員培養(yǎng)數(shù)量9無明確指標(biāo)326基于服務(wù)人頭數(shù)/服務(wù)內(nèi)容分?jǐn)?外部數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)2211行政和運(yùn)薪酬福利人力資源樣本總量過小不予統(tǒng)計(jì)樣本總量過小不予統(tǒng)計(jì)查看企業(yè)政策制度社保公積金查詢987學(xué)習(xí)培訓(xùn)類服務(wù)（N=30）對(duì)課程效果進(jìn)行反饋培訓(xùn)進(jìn)度跟蹤生活類服務(wù)（N=20）體檢預(yù)約944新聞資訊、企業(yè)資訊推送3打車、同事拼車服務(wù)3理發(fā)、美容等生活服務(wù)預(yù)約2招聘需求提交查看企業(yè)政策制度社保公積金查詢9884學(xué)習(xí)培訓(xùn)類服務(wù)（N=24）對(duì)課程效果進(jìn)行反饋培訓(xùn)進(jìn)度跟蹤新聞資訊、企業(yè)資訊推送體檢預(yù)約74打車、同事拼車服務(wù)43理發(fā)、美容等生活服務(wù)預(yù)約2298招聘需求提交761第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值.項(xiàng)目背景7900+，員工數(shù)量由42,000+增加至450,000+，可見百勝中國發(fā)展速度之快。而隨著百勝中國的餐廳遍布到更多城市，企業(yè)面臨的市場(chǎng)從而支持業(yè)務(wù)的快速增長。于是，百勝中國于2013年8月開始構(gòu)思打造全國共享服務(wù)中心（CentralizedSharedServiceCenter，簡(jiǎn)稱.建立專門項(xiàng)目組?涉及范圍：流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、?子項(xiàng)目：HR流程與系統(tǒng)、社保、員工自推動(dòng)新興品牌。這些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞意味著HR服務(wù)模型需要滿足?可復(fù)制：HR核心能力以及支持模式必須能夠快速地復(fù)制到新市?業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)：可以為業(yè)務(wù)部門提供HR?可適應(yīng)：基于差異性及業(yè)務(wù)變化，提供專家團(tuán)隊(duì)：以知識(shí)經(jīng)驗(yàn)見長的專家團(tuán)隊(duì)?服務(wù)類型劃分圖2遞進(jìn)關(guān)系的未來服務(wù)支持模型服務(wù)范疇規(guī)劃薪資福利管理招聘管理培訓(xùn)管理在上述的所有階段，百勝中國將持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)員工識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以解決更具專業(yè)性和個(gè)性化的復(fù)雜問題。因此，對(duì)于共享事務(wù)的集中處理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。而對(duì)于專家團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)伙伴的方與專家團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)伙伴互相扶持、彼此協(xié)助，共同強(qiáng)化各自的HR功（人力資源基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)門戶將更加關(guān)注HRBP和COE從事務(wù)性工作中解脫出來，確保共享服務(wù)交付的一致性以及服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營。百勝中國的項(xiàng)目委員會(huì)主要由人力資源部門與財(cái)務(wù)部門共同組?在OP項(xiàng)目組成立前，百勝中國與外部咨詢公司合作，對(duì)是否要進(jìn)行這樣一個(gè)內(nèi)部的變革做出了為期三個(gè)月的組織調(diào)研，明確大?項(xiàng)目組利用過濾工具對(duì)流程進(jìn)行定位，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值?項(xiàng)目組通過科學(xué)的商業(yè)論證模型，證明OP項(xiàng)目具有很高的投資回報(bào)率，同時(shí)對(duì)現(xiàn)金流和投資回報(bào)期進(jìn)行分析，利用商業(yè)論證模第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值百勝中國利用自建外包方法論――根據(jù)兩個(gè)維度（數(shù)據(jù)敏感度以?定義可以納入外包范圍的后續(xù)流程。?確定可外包的流程應(yīng)全部外包還是部?了解外部哪些供應(yīng)商能對(duì)接可外包的流程。?復(fù)雜程度：隨著百勝中國發(fā)展之迅速（每年新增500余家員工數(shù)量增加3-4萬）以及規(guī)模之龐大（深入四五線城市原?系統(tǒng)整合：CSSC?未來發(fā)展：CSSC不僅承綜上所述，百勝中國無法找到符合資格的外包服務(wù)供應(yīng)商為其打流程梳理與重構(gòu)其中前臺(tái)與客戶直接溝通接觸，距離最近，需要對(duì)各種需求進(jìn)行及時(shí)綜上，百勝中國流程的改造并不按照職能做條塊切割，而是按照流程本身的屬性進(jìn)行重新梳理與歸類。經(jīng)過1-2個(gè)月的評(píng)估和確定流程范圍后，百勝中國進(jìn)一步確定了流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，檢閱、驗(yàn)證并確定了流程和相關(guān)政策，同時(shí)利用流程優(yōu)化工具（5D）產(chǎn)出了流流程支持文件以及變革影響總結(jié)。最終于15年中旬正式執(zhí)行和上線流程優(yōu)化為了給用戶提供更好的服務(wù)體驗(yàn)和更便捷的操作方式，百勝中國通過智能、簡(jiǎn)潔、快捷的設(shè)計(jì)理念，將現(xiàn)有的休假加班系統(tǒng)、人員異將六大系統(tǒng)（PeopleSoft改造/社保項(xiàng)目/工資無縫支付/員工自助.共享服務(wù)中心人員管理每年主管會(huì)與員工一起規(guī)劃未來職業(yè)路徑，制定詳細(xì)的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，并回顧職業(yè)發(fā)展進(jìn)度。同時(shí)百勝中國建立了晉升檢定機(jī)供橫向發(fā)展的通道，從CSSC轉(zhuǎn)崗至市場(chǎng)SiteSupport、市場(chǎng)?從員工層面每年通過個(gè)人發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行追蹤和發(fā)展，提供CSSC在完成內(nèi)部流程、員工工作內(nèi)容的優(yōu)化后，百勝中國基于現(xiàn)有的?具有客戶服務(wù)意識(shí)：與內(nèi)外顧客維持良好的?具備團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)：展示與他人合作的意愿.變革管理針對(duì)這一組織變革，百勝中國提前制定了2紹視頻、新聞簡(jiǎn)報(bào)、慶?；顒?dòng)、小組座談、一對(duì)一交流、圓桌討論、訪談等幫助他們理解接受OP項(xiàng)目，并逐步適應(yīng)和提升在項(xiàng)目中從上線至正式運(yùn)營，百勝中國選出不同的相關(guān)人群，安排了不同的變革規(guī)劃、關(guān)鍵轉(zhuǎn)變時(shí)間點(diǎn)、關(guān)鍵達(dá)成目標(biāo)。這些人群主要包括：其中，對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)HR如何更好與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)員工溝通是變程中較為關(guān)注的內(nèi)容。因?yàn)閷?duì)于總部而言，宣貫的內(nèi)容、材料均是一致的，但是不同市場(chǎng)和地域會(huì)有不同的溝通方式，人群的感受也有所差異。因此百勝中國強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的HR可以用當(dāng)?shù)貑T工可接受的溝通方式進(jìn)行調(diào)整。另外，對(duì)于關(guān)鍵客戶――管理層，百勝中國會(huì)組織季度性的會(huì)議匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，這能有效提升高管的重視度，同時(shí)讓他們了解具體的?制作視頻，通過微信群、官網(wǎng)等渠道推送給員工，讓員工了解?在上線過程中，百勝中國做了面向全員的調(diào)研，通過手機(jī)掃描二CSSC是否了解等。若員工在調(diào)研中表示仍不了?借助當(dāng)?shù)豀R的力量，讓當(dāng)?shù)氐腍R.正式運(yùn)營?監(jiān)管模式――SLA服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和RSLA反向服務(wù)等級(jí)協(xié)議CSSC與客戶簽訂了SLA服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和RSLA反向服務(wù)等級(jí)協(xié)議。其中，SLA服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)議包含：薪資發(fā)放準(zhǔn)時(shí)率每月達(dá)到顧客向CSSC提供標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；CrewMana模式，將運(yùn)營組提供的服務(wù)產(chǎn)品組合為產(chǎn)品。向客戶收費(fèi)的服務(wù)模式.運(yùn)營優(yōu)化：P3模型推動(dòng)HR卓越運(yùn)營搭建了P3模型，通過Process/Platform/People三個(gè)維度持續(xù)推動(dòng)10個(gè)后臺(tái)工作站將數(shù)據(jù)處理、操作、復(fù)核業(yè)務(wù)集中后組成運(yùn)營打下平臺(tái)基礎(chǔ)。工作站模式下，新入職員工只需要作業(yè)，較原全流程作業(yè)時(shí)期的6個(gè)月左右的在第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值百勝中國持續(xù)收集來自用戶關(guān)于系統(tǒng)和流程優(yōu)化的改進(jìn)建議2個(gè)前臺(tái)工作站為客戶提供全方位且一站式的服務(wù)，在提升HR服務(wù)效能的同時(shí)，不斷提供高質(zhì)量的服務(wù)。為了給業(yè)務(wù)提供更有價(jià)值中并標(biāo)準(zhǔn)化，百勝中國為客戶提供額外的增值服務(wù)――不同階段與類部門合作提供統(tǒng)一口徑的有價(jià)值的數(shù)據(jù)，供管理層參考。?第二階段專項(xiàng)報(bào)告：如CostofLabor（COL）報(bào)告，提供給特?第三階段增值服務(wù)：為市場(chǎng)HR提供數(shù)據(jù)分.階段成果蓋餐廳數(shù)目逾6000家，餐廳回復(fù)率達(dá)到通過建立人力資源共享服務(wù)中心，百勝中國對(duì)人員、技術(shù)和流程進(jìn)行了有效整合，提升了HR的生產(chǎn)力，從而更好地支增長，但自2015年建立共享服務(wù)中心后，百勝中國有效地控制了人未來發(fā)展——OP二期OP二期將打造一個(gè)招募行政作業(yè)中心與候選人訪尋中心，從而打通全國人力池和招募渠道資源，持續(xù)優(yōu)化效能。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)于?靈活承接不同品牌市場(chǎng)的定制化需求。?支持每年8000-10000人的招募需求，為未來3-4年的餐廳經(jīng)理?統(tǒng)一候選人互動(dòng)平臺(tái)，提升體驗(yàn)。?實(shí)現(xiàn)全國招募資源與人力池、數(shù)據(jù)信息共享。其將有效提升和優(yōu)HRSSC成立背景COE與HRBP共同承擔(dān)。然而，隨著滴滴業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，服務(wù)人數(shù)越來越多，服務(wù)城市日益分散，服務(wù)要求逐漸變高，同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)?實(shí)現(xiàn)人力資源組織有效轉(zhuǎn)型，定義三支柱邊界，將各自的職責(zé)聚.HRSSC系架構(gòu)、能力建設(shè)、流程再造到區(qū)域布局、智能化服務(wù)，首批業(yè)務(wù)成功遷移并在全國上線。實(shí)現(xiàn)了10個(gè)新功能、10個(gè)新報(bào)表的上線及27項(xiàng)原系統(tǒng)功能的方法論，以更好地推動(dòng)后續(xù)業(yè)務(wù)的承載能力。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍持續(xù)?目前已成功搭建了CallCenter綜合客服團(tuán)隊(duì)，首次解決率達(dá)到80%。同期完成了組織與人員升級(jí)，將原本側(cè)重于服務(wù)型組織轉(zhuǎn)流程進(jìn)行梳理，75%的優(yōu)化方案已實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)上線。完成了100+項(xiàng)系統(tǒng)需求的優(yōu)化與發(fā)布，實(shí)現(xiàn)預(yù)約系統(tǒng)、自助證明打印機(jī)、智?HRSSC組織結(jié)構(gòu)：以產(chǎn)品思維為主線，形成四個(gè)中心實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化運(yùn)營，分別為產(chǎn)品孵化中心、服務(wù)交付中心、質(zhì)量管理中心、數(shù)據(jù)管理中心。四大中心互相配合、緊密銜接，確保新產(chǎn)品挖掘并有效上線的同時(shí)，保障現(xiàn)有產(chǎn)品持續(xù)擴(kuò)展并實(shí)現(xiàn)員工服務(wù)可依賴且有溫度的情感交付、流程體系的不斷完善、員工體驗(yàn)的持續(xù)?HRSSC業(yè)務(wù)范圍：已基本實(shí)現(xiàn)人力資源員工關(guān)系側(cè)運(yùn)營管理、?快速搭建與發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)：HRBP、COE深入溝通，結(jié)合現(xiàn)狀分析痛點(diǎn)，將可以大量減輕人工、需要提升體驗(yàn)的工作納入至HRSSC，以點(diǎn)及面，并形在業(yè)務(wù)服務(wù)過程中，要在各個(gè)環(huán)節(jié)增設(shè)滿意度調(diào)查，以快真正走到用戶身邊，與用戶進(jìn)行深度交流，了解用戶故事，深度解剖用戶需求，吸取用戶建議，設(shè)計(jì)有利于用戶使用習(xí)慣及需求第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值運(yùn)營的模式，但是在形成這種運(yùn)營模式之前，滴滴人力資源部也面臨了三支柱職責(zé)如何劃分、人員如何轉(zhuǎn)型的問題，那么滴滴是如何面對(duì)HRSSC。因此，如何讓這一轉(zhuǎn)化的過程更為順利，減少摩擦，提升建立能夠更好幫助他們從事務(wù)中工作中解脫出來，可以更快速直接的?將某一職能所涉及到的流程、工作全在滴滴，HRSSC的定位已經(jīng)不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，也會(huì)成為HR組織變革的推動(dòng)者、智能化轉(zhuǎn)型的先驅(qū)者。另外，HRSSC較高的戰(zhàn)略定位一方面能夠促使其他模塊的員工更有意愿到HRSSC能為專業(yè)度暫時(shí)不足的人員提供歷練和沉淀的土壤，在人員需要轉(zhuǎn)入運(yùn)營模式——用產(chǎn)品管理的方式做好HRSSC運(yùn)營執(zhí)行方案、運(yùn)營流程、SOP、SLA、產(chǎn)品名稱。設(shè)計(jì)完成后會(huì)交驗(yàn)官”均來自內(nèi)部員工自愿報(bào)名形成，其主要工作為新產(chǎn)品做測(cè)試，并針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試反饋。HRSSC結(jié)合反饋，評(píng)估后對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整與修改。測(cè)試通過后，進(jìn)行產(chǎn)品推廣，即進(jìn)入灰度運(yùn)營，試運(yùn)行一個(gè)月左右會(huì)進(jìn)行整體復(fù)盤，出具灰度運(yùn)營報(bào)務(wù)交付團(tuán)隊(duì)開展正式運(yùn)營，大規(guī)模投入上線。品牌，才有可能將更多的業(yè)務(wù)納入進(jìn)來，為用戶提供所需要的服務(wù)或解決方案。為此提出：用建設(shè)百年品牌的心態(tài)，去建設(shè)HRSSC。在HRSSC設(shè)立品牌推廣團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立，承接HR所有的務(wù)理念――“交付暖心服務(wù)，只為你的笑容；若能給予幫助，我們使命為小桔人辦理各種業(yè)務(wù)，明顯的標(biāo)識(shí)、特有的風(fēng)格，在為大家提供服務(wù)的同時(shí)也增加了趣味、傳遞了暖心。這是SSC的特色，也是SSC所有發(fā)送給員工的郵件，不管是一個(gè)通知，還是一聲問候，滴臺(tái)上予以展示。這不僅提升了公司內(nèi)各部門員工的參與度，也吸引了HRSSC人員管理業(yè)發(fā)展通路。如在服務(wù)交付中心中，縱向的職業(yè)晉升路徑為：城市負(fù)責(zé)人。同時(shí)，HRSSC通過崗位輪換、合弄制項(xiàng)目管理的方式，讓第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值定期安排培訓(xùn)。內(nèi)容包括：HR法律法規(guī)、文檔技能類培訓(xùn)、服務(wù)體驗(yàn)培訓(xùn)、專業(yè)技能提升等。共享服務(wù)交流和分享活動(dòng)，學(xué)習(xí)、吸收共享服務(wù)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和成?項(xiàng)目參與合弄制：HRSSC采用合弄制參與項(xiàng)目的方式，每次有未得到機(jī)會(huì)的員工則可以在下次有合適項(xiàng)目時(shí)再做參與。這種方式讓員工參與到不同的工作中去，承擔(dān)不同的角色，從而開拓思在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化上也投入了大量的精力，從而實(shí)現(xiàn)了員工的低會(huì)尋找富有管理經(jīng)驗(yàn)的員工開展一幫一“帶教”，幫助新進(jìn)管理者快速度過難關(guān)，提升管理水平。想法直接提出，這些建議與想法往往都會(huì)被大家深入探討并且形成新的創(chuàng)意與方案。這既能讓員工更有在組織中的參與感，又能?述職制度：HRSSC內(nèi)部的所有崗位的績(jī)效不由個(gè)別管理人員單獨(dú)決定。通過述職，員工的績(jī)效由.HRSSC的成果與貢獻(xiàn)?人力成本節(jié)約，持續(xù)提升運(yùn)營效率，并實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制?員工滿意度：隨著公司的不斷發(fā)展，HRSSC服務(wù)對(duì)象的數(shù)量持續(xù)增加，提升滿意度是其出發(fā)點(diǎn)也是落腳點(diǎn)，HRSSC通過多種形式對(duì)員工定期進(jìn)行或不定期滿意度調(diào)查。2017年度員工滿意員工服務(wù)不斷完善，咨詢中心的問世承接了大量的咨詢工作，暢服務(wù)項(xiàng)目的持續(xù)遞增，如全員簽署項(xiàng)目，實(shí)習(xí)生管理項(xiàng)目、外包智能化系統(tǒng)化的持續(xù)推進(jìn)，辦公更加智能便捷。HRSSC也會(huì)及時(shí)就業(yè)務(wù)需求做出響應(yīng)，有力支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)證中心應(yīng)運(yùn)而生。簽證中心為員工因公出差及外籍就業(yè)手續(xù)的辦理提供了便捷高效的通道，有力確保了公司全球戰(zhàn)略的推進(jìn)和在.未來發(fā)展方向?聚焦產(chǎn)品孵化、情感體驗(yàn)、解剖用戶需求以提供解決方案、智能?打造創(chuàng)新基因驅(qū)動(dòng)、情感鏈接體驗(yàn)、多元場(chǎng)景解決方案的全球建議與啟示?HRSSC搭建的過程中，至關(guān)重要的一點(diǎn)是深入用戶進(jìn)行需求調(diào)研，并且對(duì)用戶實(shí)際需求、現(xiàn)狀痛點(diǎn)進(jìn)行全面深刻的分析，用場(chǎng)景數(shù)字化的方式合理的將新產(chǎn)品納入SSC的業(yè)務(wù)范圍，提供符?HRSSC的工作不是閉門造車，而是需要深入員工建設(shè)品牌，進(jìn)?HRSSC對(duì)于員工而言是一個(gè)整體概念，員工遇到困難與問題，一個(gè)人，這才是共享服務(wù)中心的價(jià)值所在，這也是對(duì)于團(tuán)隊(duì)力量最好的詮釋。愿景、價(jià)值，能夠更加有效推動(dòng)整個(gè)組織快速成長，為業(yè)務(wù)帶來核心價(jià)值?，F(xiàn)在的HRSSC已不單純是提供?智能化、數(shù)字化、情感體驗(yàn)、規(guī)劃式服務(wù)、品牌影響力、多元化第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值.項(xiàng)目背景早在20年前，康明斯的美國總部就已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。以此為基礎(chǔ)，康明斯率先完成了整個(gè)企業(yè)層面人力資源政策和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。隨著中國市場(chǎng)規(guī)模的不斷增長，2005年7月康明斯中國也開始著手搭建、上線人力資源共享服務(wù)中心，并且明確了三支柱這一人力資源共享服務(wù)中心現(xiàn)狀康明斯人力資源職能部門由三大戰(zhàn)略合作伙伴――總部人力資源略方面緊密合作共同支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展?？得魉谷肆Y源共享中心隸屬于業(yè)務(wù)服務(wù)部，全球業(yè)務(wù)服務(wù)由信為員工提供入職培訓(xùn)、薪酬福利及全球派遣等服務(wù)，其中全球派遣服康明斯業(yè)務(wù)支持采取成本分?jǐn)偟氖召M(fèi)模式，將每項(xiàng)服務(wù)總運(yùn)營成人員管理?縱向：?jiǎn)T工可遵循從服務(wù)專員—服務(wù)經(jīng)理-—服務(wù)總監(jiān)的發(fā)展路?橫向：主要為向其他人力資源職能發(fā)展，如轉(zhuǎn)?面向全球的人才流動(dòng)：公司實(shí)施了跨國界位空缺都會(huì)先發(fā)布在內(nèi)網(wǎng)上，任何員工都可以申請(qǐng)，真正實(shí)現(xiàn)了?驅(qū)動(dòng)結(jié)果:即使在困難情境下仍能夠持續(xù)為達(dá)成結(jié)?有效溝通:使用多種溝通方法，將信息清晰準(zhǔn)確地傳遞給不同的?行動(dòng)導(dǎo)向:能夠以高度的熱情和精力投入到新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)性的?管理沖突:有效地處理有沖突?建立有效團(tuán)隊(duì):建立有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員能夠發(fā)揮自己的通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)：公司提供了針對(duì)各項(xiàng)能力的多種線下課程，如有效溝通、沖突管理、客戶支持優(yōu)異、項(xiàng)目管理通過他人學(xué)習(xí)：人力資源共享服務(wù)中心的員工可參加能的導(dǎo)師計(jì)劃，通過導(dǎo)師一對(duì)一的經(jīng)驗(yàn)分享和輔導(dǎo)，幫助員工提在工作中學(xué)習(xí)：經(jīng)理幫助員工每年做好個(gè)人發(fā)展計(jì)劃能力的差距制定行動(dòng)計(jì)劃，通過日常工作來學(xué)習(xí)，如項(xiàng)目、?發(fā)展項(xiàng)目康明斯中國區(qū)在整個(gè)公司層面有專門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，每年均會(huì)舉行。同時(shí)人力資源共享服務(wù)中心針對(duì)關(guān)鍵人才也有特有的人才發(fā)著重于提升員工的自我認(rèn)知、職業(yè)規(guī)劃、有效溝通的能力，為下服務(wù)模式創(chuàng)新之——Hub&Spoke康明斯人力資源共享中心提供面向東北亞、輻射整個(gè)亞太區(qū)的多種人力資源服務(wù)，各國語言不一致，服務(wù)內(nèi)容復(fù)雜，區(qū)域廣泛。為了提升工作效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，確保合規(guī)，康明斯實(shí)行了人力資源服務(wù)整合的項(xiàng)目，建立了Hub&Spoke的服務(wù)模式。其中?全面收集日、韓兩國的具體?通過決策樹來判定哪些服務(wù)可以統(tǒng)一操作，哪些服務(wù)需要由當(dāng)?shù)?同時(shí)考慮當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)、語言障礙等因素。?最后確定工資服務(wù)線由于各國的系統(tǒng)與流程高度一致，可以實(shí)現(xiàn)?挑戰(zhàn)在日韓建立該模式的過程中，由于組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化都與中國本地的狀況有著一定的差異，再加上對(duì)于關(guān)鍵的利益相關(guān)方的了解難以充分，極易導(dǎo)致在該模式正式上線后出現(xiàn)“抱怨”或“不滿”的聲音。因此，前期充分的變革溝通、互相了解是該模式?解決了解當(dāng)?shù)亟M織文化的特點(diǎn)、員工的習(xí)慣、當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗讓當(dāng)?shù)貑T工充分體會(huì)到使用該模式后，其服務(wù)質(zhì)量有所提升，員對(duì)于處理方式、流程不一樣的地方，在符合全球總部標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的前提下盡可能求同存異，不僅僅以中國的處理方式為.服務(wù)模式創(chuàng)新之——提供客戶化的發(fā)放年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間無法變化。因此一直以來員工的13?給出改進(jìn)建議并邀請(qǐng)關(guān)鍵的利益相關(guān)方進(jìn)行評(píng)估與意見輸入?確定最終方案?方案實(shí)施與過程監(jiān)控第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值?挑戰(zhàn)員工比較關(guān)心的問題是怎樣提前預(yù)知自己的13薪放在哪個(gè)月發(fā)放能夠節(jié)稅以及節(jié)稅的金額；另外如何能夠保證員工能夠選擇13薪的發(fā)放時(shí)間。對(duì)于人力資源業(yè)務(wù)支持部門而言還要找到能夠方便快捷?解決提供個(gè)稅測(cè)算工具，可以方便員工進(jìn)行不同發(fā)放時(shí)間的個(gè)稅模擬在人力資源主系統(tǒng)下建立員工13薪自選功能，幫助收集員工13.監(jiān)管模式標(biāo)及對(duì)服務(wù)質(zhì)量的考量方法。與業(yè)務(wù)部門在服務(wù)需求和期望方面?設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI不僅設(shè)立部門的年度KPI，每個(gè)導(dǎo)和規(guī)范日常工作，實(shí)現(xiàn)服務(wù)規(guī)范化，流程標(biāo)準(zhǔn)化。并通過?持續(xù)改進(jìn)在各服務(wù)線的內(nèi)部審核，按照康明斯運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行自評(píng)，公司內(nèi)部審計(jì)評(píng)估等多種評(píng)估方式的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源業(yè)務(wù)與總部職能及業(yè)務(wù)對(duì)共享服務(wù)的支持需求及通過熱線和員工反饋的問題，尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)，確定改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。確保不斷提升服務(wù)的交付質(zhì)量，效率評(píng)估指標(biāo)——NetPromotorSystem全球共享服務(wù)中心每?jī)赡杲M織全球各區(qū)域的員工滿意度調(diào)查。使用客戶凈推薦系統(tǒng)來衡量、跟蹤和分析客戶忠誠度和滿意度，挖掘不?提高績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵指標(biāo)?質(zhì)量?交付?成本運(yùn)營成果?成為職能優(yōu)化的推動(dòng)者，統(tǒng)一政策，建立標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)體的人力資源相關(guān)政策的整合與統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)管理的集中化和資源共享，建立了統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，減少和避免了分散在各業(yè)務(wù)單元中的因標(biāo)準(zhǔn)不同造成的不公平性和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致造成的?專業(yè)的服務(wù)提供者，促進(jìn)服務(wù)水平的達(dá)成和提升建立并先后提供全體新員工入職第一天上班培訓(xùn)，中國員工購買公司股票、員工健步及員工健康咨詢等有特色的服務(wù)，幫助員工快速融入企業(yè)，提升身體、心理和財(cái)務(wù)等各方面的健康水平。通過與各價(jià)值流圖、7步法、質(zhì)量改進(jìn)等問題解決工具實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，提升服?變革的幫助者，引入先進(jìn)的管理技術(shù)與理念，為獨(dú)資與50：50的合資公司員工、經(jīng)理提升客戶體驗(yàn)，創(chuàng)造客戶價(jià)值利用自身優(yōu)勢(shì)，尋找變革機(jī)會(huì)。共享服務(wù)中心擁有大量的員工薪酬福利與工資數(shù)據(jù)，通過員工業(yè)務(wù)能效數(shù)據(jù)分析，為業(yè)務(wù)人力資源決簽署合同、保險(xiǎn)的續(xù)保及平臺(tái)方案選擇方面提供全面的支持與幫助，啟示與建議?共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化需要首先理解全球總部的流程，同時(shí)獲得?在整體大方向與全球總部保持一致的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)在區(qū)域保持一定.未來發(fā)展方向?提供更有價(jià)值的服務(wù)，如：大數(shù)據(jù)的管理?提升自助的水平，擴(kuò)大自助所覆蓋的職能，為員工及經(jīng)理提供更批等功能，極大的簡(jiǎn)化了工作流程，提高了工作效率。如在符合國家個(gè)稅政策的前提下，員工可以在系統(tǒng)上選擇13薪的發(fā)放時(shí)間，以達(dá)?服務(wù)組織創(chuàng)新性，在與總部保持協(xié)同的同時(shí)保證區(qū)域服務(wù)中心結(jié)合所負(fù)責(zé)的區(qū)域的國家特點(diǎn)，及員工分布區(qū)域多樣性的特點(diǎn)，建立相對(duì)靈活的組織結(jié)構(gòu)，行成集中服務(wù)與現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)相結(jié)合的服務(wù)模業(yè)務(wù)和員工提供近距離的業(yè)務(wù)支持與服務(wù)，及時(shí)了解當(dāng)?shù)貑T工與業(yè)務(wù)第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值業(yè)務(wù)背景公司于2010年將人力資源組織結(jié)構(gòu)正式調(diào)整為三支柱模式，其中共享服務(wù)模塊以員工法定福利、薪酬代發(fā)為切入點(diǎn)，逐步對(duì)員工日常福利、人事代理、員工在職手續(xù)等易于規(guī)范化、形成規(guī)?；?yīng)的業(yè)務(wù)歸入服務(wù)范圍。除了在服務(wù)范圍方面的拓展，提升服務(wù)效率也是納通醫(yī)療的主要工作目標(biāo)，提高業(yè)務(wù)信息化、自動(dòng)化程度，優(yōu)化傳統(tǒng)工作流程，減少人員投入是企業(yè)的主要努力方向，微信智能答疑平臺(tái)的搭.建立微信移動(dòng)端的出發(fā)點(diǎn)?公司層面對(duì)于人工智能等新技術(shù)很敏感，希望人力資源等傳統(tǒng)部?部門層面的確存在部分簡(jiǎn)單的、重復(fù)的事務(wù)性工作占用了大量人?單獨(dú)采購?fù)獠繂柎鹣到y(tǒng)（機(jī)器人）成本高，推廣難度大，而且須?微信端功能全面，適用性強(qiáng)，方便定制化，對(duì)于人力資源部門而.微信移動(dòng)端處理的問題類型逐步引導(dǎo)員工將復(fù)雜問題分解成簡(jiǎn)單問題回答，或引導(dǎo)到指定人.微信移動(dòng)端搭建流程?員工抱怨比較多的有哪些？根據(jù)員工的反饋確定哪些模塊實(shí)施優(yōu)先級(jí)，明確這些問題的復(fù)雜程度進(jìn)而為后續(xù)關(guān)鍵詞搭建提供基礎(chǔ)。?模塊劃分：將收集到的問題根據(jù)具體內(nèi)容歸類至不同?難易度劃分：根據(jù)問題本身的邏輯復(fù)雜度，劃分為簡(jiǎn)?問答設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)單問題直接設(shè)置問答，復(fù)雜問題納通主要借助樹狀圖設(shè)計(jì)問題的流向和跳轉(zhuǎn)邏輯。流向的最后?而對(duì)于復(fù)雜的問題，系統(tǒng)會(huì)逐步引導(dǎo)，能夠拆解分流的逐步獲得?不能拆解的引導(dǎo)到指定負(fù)責(zé)人。搭建了關(guān)鍵詞模型。這一模型并非一成不變，而是會(huì)在后續(xù)的試運(yùn)行所使用的具體詞匯，進(jìn)一步修改關(guān)鍵詞模型。如“報(bào)銷金額”是關(guān)鍵詞庫中原本存在的專業(yè)術(shù)語，而在員工的日常應(yīng)用場(chǎng)景中，化的表述。此時(shí)該問題所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵詞模型，共享服務(wù)會(huì)評(píng)估關(guān)?對(duì)于在測(cè)試的過程中會(huì)出現(xiàn)微信移動(dòng)端無法臺(tái)場(chǎng)景模擬，對(duì)于未涉及的問題進(jìn)行關(guān)鍵詞補(bǔ)充，初期為方便落移動(dòng)答疑平臺(tái)的應(yīng)用價(jià)值?無人員限制：一個(gè)平臺(tái)可同時(shí)為多名員工提供關(guān)鍵詞模型搭建過程中需要人工投入，隨著詞庫的完善人工投入?溝通有效性：與直接和人溝通不同，員工和系度較低，更容易真實(shí)表達(dá)內(nèi)心的真實(shí)訴求，因此微信平臺(tái)可作為人力資源了解員工實(shí)際需求的一個(gè)窗口，同時(shí)我們利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)手段，對(duì)于員工經(jīng)常問的問題進(jìn)行分析，可以后續(xù)政策擬定評(píng)估指標(biāo).未來發(fā)展趨勢(shì)這部分業(yè)務(wù)對(duì)于信息化技術(shù)切入有著天然的優(yōu)勢(shì)，將業(yè)務(wù)流和事物流交給技術(shù)，將時(shí)間和精力還給人，讓HR人員有余啟示與建議?首先一個(gè)意識(shí)上的轉(zhuǎn)變是信息化技術(shù)實(shí)際上離HR很近，未來對(duì)于HR業(yè)務(wù)影響也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比想象的要更有深度和廣度。所以在新的事物過程中首先不要武斷的拒絕，實(shí)際上放低姿態(tài)去嘗試一?第二個(gè)就是一定不要回避客戶的需求，哪怕客戶需求更多的是以“抱怨”的形式和HR見面，抱怨往往就是裹著粗糙石殼的玉石原石。需求就在里面，直面抱怨，找到問題，解決問題的過程就是共享服務(wù)從業(yè)人員創(chuàng)造價(jià)值的過程。第第4屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告――提升HRSSC的價(jià)值博世——VUCA時(shí)代下的人才培養(yǎng)及數(shù)字化應(yīng)用人力資源共享服務(wù)中心現(xiàn)狀對(duì)于博世的人力資源共享服務(wù)中心而言，近幾年隨著公司規(guī)模的關(guān)注的領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下這樣的轉(zhuǎn)變既給博世帶來了機(jī)遇，又帶來了挑戰(zhàn)。機(jī)遇在于數(shù)字化在SSC上的應(yīng)用能夠提升工作效率，降低如何在符合數(shù)據(jù)安全要求的前提下將這一平臺(tái)與主數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)接，并且在過程中推動(dòng)跨部門、跨事業(yè)部的合作，以成功推進(jìn)SSC數(shù)字化就整體的外部環(huán)境而言，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化的快速與不確定性讓博世也重新審視共享服務(wù)中心的勝任力模型并作出調(diào)整，使其與VVUCA時(shí)代下的SSC人才培養(yǎng)VUCA時(shí)代下，博世對(duì)SSC人員的勝任力要求在深度和廣度上?學(xué)習(xí)敏捷性（LearningAgility）?設(shè)計(jì)思維與用戶體驗(yàn)的專業(yè)能力（Designthinking/UXexpert）?高效溝通（EffectiveCommunication）?敏捷的項(xiàng)目管理能力（AgileProjectManagement）?結(jié)果導(dǎo)向（ResultOrientation）?培養(yǎng)模式提供知識(shí)技能的培訓(xùn)。?培養(yǎng)項(xiàng)目――AAP（AgilityAmbassadorProgram）與以往僅需熟知辦事流程、按部就班執(zhí)行的服務(wù)模式不同，同時(shí)，對(duì)于執(zhí)行項(xiàng)目的方式博世也提出了新的要改進(jìn)更多采用精益思維，即去除浪費(fèi)。但是在新的時(shí)代、平臺(tái)和系統(tǒng)企業(yè)更需要流程再造與設(shè)計(jì)。為了更好服務(wù)SSC的客戶――員工，需提升的方式是什么。這一方式跳出傳統(tǒng)的功能導(dǎo)向式服務(wù)――僅提供工具或方式，真SSC上的數(shù)字化應(yīng)用流程標(biāo)準(zhǔn)化是數(shù)字化的第一步。在博世，各個(gè)業(yè)務(wù)單元或工廠原實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，為數(shù)字化奠定了基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目阻力是各個(gè)分公司流程、政策差異化比較多，而標(biāo)準(zhǔn)化之后的統(tǒng)籌利益體現(xiàn)為雖然在分公司不明顯，但在全國范圍內(nèi)比較可觀，并且為今后自動(dòng)化、移動(dòng)化、智能化打下基礎(chǔ)。為順利推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，項(xiàng)目組引入了“標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)”與“執(zhí)行高管聽證會(huì)”額外2表組成的項(xiàng)目組盡可能商量并達(dá)成一致，無法達(dá)成一致的提交由HR總監(jiān)代表組成的“標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)”商討決定，最后少數(shù)差異再到“執(zhí)?Step2：自助化和流程在線化――博世中國I4.0主要是應(yīng)用在是較為基礎(chǔ)、簡(jiǎn)單的流程，其特征是不需要HR在過程“自動(dòng)化”以獎(jiǎng)金發(fā)放為例，原本需要通過紙質(zhì)文件、多個(gè)人員簽字，最后掃描上傳，通過郵件和訂單系統(tǒng)才能將獎(jiǎng)金發(fā)放這一動(dòng)作轉(zhuǎn)至薪資系統(tǒng)，在層層申請(qǐng)的過程中，其效率和準(zhǔn)確性均有很大的提升空間。在實(shí)現(xiàn)在線自動(dòng)化后，僅需經(jīng)過經(jīng)理提交申請(qǐng)、高管審批、BP確認(rèn)三步即可完成獎(jiǎng)金的發(fā)放與薪酬系統(tǒng)的對(duì)接。節(jié)省了大量人工的步驟，以及手工錄入獎(jiǎng)金數(shù)據(jù)的人力。?Step3：開發(fā)移動(dòng)端――i-boarding（移動(dòng)入職平臺(tái)）新員工入職博世前，