2021年度人力資源管理師三級(jí)教材下載績(jī)效管理

第四章績(jī)效管理

第一節(jié)績(jī)效管埋系統(tǒng)設(shè)計(jì)

【學(xué)習(xí)目的】

通過學(xué)習(xí)，掌握績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)構(gòu)成、績(jī)效考核周期，可以界定績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)職責(zé)權(quán)

限，依照有關(guān)因素?cái)M定績(jī)效考核周期。

【知識(shí)規(guī)定】

一、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)基本內(nèi)容

績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)涉及績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)與績(jī)效管理程序設(shè)計(jì)兩個(gè)某些。

績(jī)效管理制度是公司單位組織實(shí)行績(jī)效管理活動(dòng)準(zhǔn)則和行為規(guī)范，它是以公司單位規(guī)章規(guī)則

形式，對(duì)績(jī)效管理目、意義、性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)行績(jī)效管理程序、環(huán)節(jié)、辦法、原則

和規(guī)定所作統(tǒng)一規(guī)定。

績(jī)效管理程序設(shè)計(jì)，由于涉及工作對(duì)象和內(nèi)容不同，可分為管理總流程設(shè)計(jì)和詳細(xì)考核程序

設(shè)計(jì)兩某些?？偭鞒淘O(shè)計(jì)是從公司宏觀角度對(duì)績(jī)效管理程序所進(jìn)行設(shè)計(jì)，而詳細(xì)程序設(shè)計(jì)是

在較小范疇內(nèi)，對(duì)部門或科室員工績(jī)效考核活動(dòng)過程所作設(shè)計(jì)。

績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)與績(jī)效管理程序設(shè)計(jì)，兩者互相制約、互相影響、互相作用，缺一不可。

績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)公司價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和方略

規(guī)定，而績(jī)效管理程序設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從程序、環(huán)節(jié)和辦法上，切實(shí)保障公司績(jī)效管理制度得到有

效貫徹和實(shí)行。

二、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不同結(jié)識(shí)

在公司績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)諸多方案中，雖然有三階段、四階段乃至五階段等各種不同設(shè)計(jì)思

路和辦法，但作為公司人力資源子系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)是由各種環(huán)節(jié)構(gòu)成，這一事實(shí)是不容置

疑。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)具備一定代表性意見以為，績(jī)效管理是一系列以員工為中心干預(yù)活動(dòng)過程。它涉

及四個(gè)環(huán)節(jié)，分別是目的設(shè)計(jì)、過程指引、考核反饋和勉勵(lì)發(fā)展。

1.目的設(shè)計(jì)。目的設(shè)計(jì)既涉及作為成果目的設(shè)計(jì)，例如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間，也涉及

作為行為目的設(shè)計(jì)，重要指員工在工作中體現(xiàn)出態(tài)度、努力限度和能力等勝任特性。目的設(shè)

計(jì)重要針對(duì)詳細(xì).L作崗位職責(zé)而設(shè)計(jì).但也要考慮公司組織發(fā)展目的及部門目的，使它們之

間建立緊密聯(lián)系。

2.過程指引。過程指引強(qiáng)調(diào)是考核之前管理者對(duì)于員工勉勵(lì)、反饋和輔導(dǎo)。這充分體現(xiàn)了

績(jī)效管理以人為本，關(guān)注員工思想。在勉勵(lì)階段，重要強(qiáng)調(diào)是非正式勉勵(lì)途徑和辦法。在反

饋階段，強(qiáng)調(diào)不但要考慮正面反餓辦法，并且要考慮負(fù)面反饋辦法。最后輔導(dǎo)階段，強(qiáng)調(diào)管

理者，特別是基層管理者要針對(duì)員工行為體現(xiàn)進(jìn)行及時(shí)糾正、示范和培訓(xùn)，對(duì)于浮現(xiàn)問題進(jìn)

行征詢。

3.考核反饋。考核將涉及成果和行為兩個(gè)方面。成果考核較容易操作，這里重要簡(jiǎn)介行為

評(píng)價(jià)辦法，特別是實(shí)際管理中較難掌握360度反餓評(píng)價(jià)辦法。此外，還將簡(jiǎn)介如何進(jìn)行績(jī)效

面談辦法。

4.勉勵(lì)發(fā)展。它是將績(jī)效管理評(píng)價(jià)成果應(yīng)用于實(shí)際核心環(huán)節(jié)，涉及績(jī)效工資設(shè)計(jì)辦法和分

派方式，以及依照考核成果發(fā)現(xiàn)問題制定培訓(xùn)發(fā)展籌劃。

以上四個(gè)環(huán)節(jié)將依照績(jī)效管理實(shí)行不斷循環(huán)重復(fù)，在達(dá)到個(gè)人和公司目的之后，重新設(shè)計(jì)目

的，再進(jìn)入新績(jī)效管理階段，以不斷調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。

而國(guó)外專家對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)則提出了自己看法，如加拿大專家以為，組織將來所面臨挑

戰(zhàn)重要是建于績(jī)效考核之上一系列績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)，即可以稱之為“績(jī)效管理”。成功績(jī)效管

理重要由如下四某些構(gòu)成：指引、勉勵(lì)、控制、獎(jiǎng)勵(lì)。盡管這些概念存在著某些差別，但在

實(shí)際績(jī)效管理活動(dòng)過程中是緊密相連。例如，雖然對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)最后

一某些，但員工想要得到這種獎(jiǎng)勵(lì)但愿，成為一種重要勉勵(lì)因素。同樣，績(jī)效考核過程又為

控制活動(dòng)提供了必不可少信息反饋。

1.指引。由于員工并不能對(duì)方方面面工作行為都給以同樣注意，因此就有必要在某些重點(diǎn)

之處予以提示。一種比較好績(jī)效管理活動(dòng)中，上級(jí)主管應(yīng)當(dāng)明確每位雇員工作職責(zé)，以及與

此有關(guān)特定工作行為。指引活動(dòng)重要內(nèi)容就是給員工清晰地指明：?jiǎn)栴}是什么，以及應(yīng)如何

去做。

2.勉勵(lì)。與較強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)有關(guān)有兩方面因素：目的設(shè)定和員工參加。如果在績(jī)效管理活動(dòng)

中能具備這兩方面要索，員，就會(huì)積極履行各自，作職貨，具備很高」.作積極性。

3.控制?？刂七^程之因此與績(jī)效管理緊密相連是由于它貫穿于績(jī)效考核整個(gè)過程。然而值

得注意是，有時(shí)組織只注重于衡星工作體現(xiàn)某一小方面，而忽視了所應(yīng)達(dá)到大目的。換句話

說，就是組織要從短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略出發(fā)來設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系。有諸多管理者為了在本年度獲

得輝煌成果竭盡全力，到頭來才意識(shí)到身患重?。X力或體力方面），顯然在后來工作中就不

會(huì)再達(dá)到同樣水平了?？傊?，控制過程不但涉及階段性評(píng)估，還應(yīng)有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。

4.獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)是績(jī)效管理活動(dòng)過程中最后一種要素。當(dāng)前，績(jī)效工資制已經(jīng)成為薪資

管理專家們研究“熱點(diǎn)”問題之一。盡管此類薪資制度在研究領(lǐng)域頗為盛行，但許多組織發(fā)

現(xiàn)這一籌劃并沒有付諸實(shí)行。其重要因素就在于：公司有限資金預(yù)算導(dǎo)致了籌劃落空。

總之，公司成功績(jī)效管理活動(dòng)就是一種基于上述四個(gè)基本環(huán)節(jié)互相影響、互相作用、互相適

應(yīng)、互相調(diào)節(jié)、循環(huán)往復(fù)動(dòng)態(tài)過程.

【能力規(guī)定】

一、績(jī)效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)流程

績(jī)效管理總流程設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，大體由五個(gè)階段構(gòu)成，依次為準(zhǔn)備階段、實(shí)行階段、

考核階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。

（一）準(zhǔn)備階段

本階段是績(jī)效管理活動(dòng)前提和基本，需要解決四個(gè)基本問題。

1.明確績(jī)效管理對(duì)象以及各個(gè)管理層級(jí)關(guān)系，對(duì)的地回答“誰來考核，考核誰”。在設(shè)計(jì)績(jī)

效考核方案時(shí)，在被考核者明確狀況下，詳細(xì)考核者由哪些人員構(gòu)成，取決于三種因素?：被

考核者類型、考核目、考核指標(biāo)和原則。例如，在一項(xiàng)理解員工績(jī)效提高限度對(duì)操作工人考

核中，就應(yīng)以該員工直接主管作為信息重要來源，以她們?yōu)橹鬟M(jìn)行考核評(píng)價(jià)。由于這些人最

熟悉員工工作狀況，并能作出比較符合實(shí)際判斷。如果考核目是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過

考核發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)技能缺陷，那么就應(yīng)當(dāng)在上級(jí)考核同步，進(jìn)行自我考核和同事考核，

讓員工本人和同事積極參加，通過多視度考核，全方位地理解被考核者優(yōu)勢(shì)和局限性，發(fā)現(xiàn)

員工存在重要問題，在哪些方面存在缺陷亟待彌補(bǔ)和提高，為技能培訓(xùn)和開發(fā)提供有力證據(jù)。

再如公司專業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核，如果主管獨(dú)立完畢考核，由于她們對(duì)卜屬詳細(xì)技術(shù)性」.作

內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評(píng)價(jià)精確性和客觀公正性。因而，這時(shí)考核也許又是另一種

方式，公司也許召開由主管主持，有被考核者即專業(yè)人員自己、下級(jí)、關(guān)于同事，以及其她

有關(guān)人員參加績(jī)效考核會(huì)議，環(huán)繞技術(shù)績(jī)效核心問題一起進(jìn)行討論，以求獲得滿意考核成果。

此外，如果公司人文環(huán)境良好，員工個(gè)人素養(yǎng)較高，同事之間人際關(guān)系融洽，彼此之間高度

信任。

在同事之間工作接觸頻繁，應(yīng)采用自我考核與同事考核相結(jié)合，以上級(jí)主管考核為輔辦法,

也也許會(huì)獲得較好考核效果。當(dāng)考核目是為了發(fā)掘人員潛力，而不是單純用于人事決策時(shí),

也應(yīng)采用這些考核方式。再如，對(duì)教師工作和教學(xué)效果考核，如果沒有下級(jí)考核，請(qǐng)所教學(xué)

生參加話，不也許得到對(duì)教師更精確、更全面評(píng)判。

考核者是保證績(jī)效管理有效運(yùn)營(yíng)和工作質(zhì)量主體，在普通狀況下，所有考核者都應(yīng)具備如下

條件：作風(fēng)正派，辦事公道；有事業(yè)心和責(zé)任感；有主見，善于獨(dú)立思考；堅(jiān)持原則，大公

無私：具備實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉被考核對(duì)象狀況等。此外，參加管理考核者多少也會(huì)影響績(jī)

效考核質(zhì)量，依照記錄測(cè)量和數(shù)據(jù)分析原理可知，考核者數(shù)量越多，個(gè)人“偏見效應(yīng)”就越

小，考核所得到數(shù)據(jù)就越接近于客觀值。然而，對(duì)公司來說，符合考核者條件和規(guī)定，并熟

悉被考核者人數(shù)是有限。因而，在績(jī)效管理準(zhǔn)備階段，除了需要明確被考核者和考核者之外，

一項(xiàng)重要任務(wù)就是培訓(xùn)考核者。

按不同培訓(xùn)對(duì)象和規(guī)定，績(jī)效考核者技能培訓(xùn)與開發(fā)，可分專人工作人員培訓(xùn)、普通考核者

培訓(xùn)、中層干部培訓(xùn)、考核者與被考核者培訓(xùn)等。培訓(xùn)內(nèi)容普通應(yīng)涉及如下幾種方面。

(1)公司績(jī)效管理制度內(nèi)容和規(guī)定，績(jī)效管理目、意義，考核者職責(zé)和任務(wù)，考核者與被考

核者角色扮演等。

⑵績(jī)效管理基本理論和基本辦法，成功公司績(jī)效管理案例剖析。

⑶績(jī)效考核指標(biāo)和原則設(shè)計(jì)原理，以及詳細(xì)應(yīng)用中應(yīng)注意問題和要點(diǎn)。

⑷績(jī)效管理程序、環(huán)節(jié)，以及貫徹實(shí)行要點(diǎn)。

⑸績(jī)效管理各種誤差與偏誤杜絕和防止。

⑹如何建立有效績(jī)效管埋運(yùn)營(yíng)體系，如何解決績(jī)效管埋中浮現(xiàn)矛盾和沖突，如何組織有效

績(jī)效面談等。

在組織培訓(xùn)時(shí)，普通以短期業(yè)余培訓(xùn)班為主，由績(jī)效管理專家或公司專職績(jī)效管理人員，按

照預(yù)先設(shè)計(jì)教學(xué)籌劃、教學(xué)大綱和編寫專門教案及實(shí)用教材，運(yùn)用豐富多彩授課方式，組織

教學(xué)與培訓(xùn)活動(dòng)。

在以個(gè)體為對(duì)象（而不是以組織整體為中心）績(jī)效考核中，考核者擬定是由被考核者工作崗位

性質(zhì)和特點(diǎn)所決定。在公司中，被考核者大體可以分為四大類：生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)

人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員。這四類人員所承擔(dān)工作任務(wù)內(nèi)容，作業(yè)環(huán)境和條件，勞動(dòng)強(qiáng)度，工作

貢任和能力素質(zhì)等具備明顯差別，在明確了這些人員工作性質(zhì)和特點(diǎn)之后，A干保證所設(shè)計(jì)

績(jī)效考核體系具備針對(duì)性和可行性。

2.依照考核詳細(xì)對(duì)象，提出公司各類人員績(jī)效考核要素（指標(biāo)）

和原則體系，明確地回答“考核什么，如何進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià):大多數(shù)人以為，既然是績(jī)效

管理，固然考核中心和重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是員工績(jī)效。其實(shí)，這種結(jié)識(shí)有一定片面性，績(jī)效管理中所

說“績(jī)效”，不但包括著勞動(dòng)者勞動(dòng)活動(dòng)成果，即凝結(jié)勞動(dòng)，還包括著勞動(dòng)者潛在勞動(dòng)和流

動(dòng)勞動(dòng)，也就是說，績(jī)效管理不但要考察衡量員工最后勞動(dòng)成果，還注重員工在勞動(dòng)過程中

體現(xiàn)；不但要考察勞動(dòng)態(tài)度、行為和體現(xiàn)，還要研究考察員工潛質(zhì)，即她心理品質(zhì)和能力素

質(zhì)，這是由于員工工作業(yè)績(jī)與勞動(dòng)態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切內(nèi)在聯(lián)系，業(yè)績(jī)是

員工最后勞動(dòng)成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績(jī)變化內(nèi)因和依照。其關(guān)系如圖4—1所示。

Q,=-y（1十K）（1-24）

式中Q-M月工作t:小時(shí)（人?月小

Q'計(jì)劃期內(nèi)本崗位單項(xiàng)任務(wù)工作M（小時(shí)）：

N,——計(jì)劃期內(nèi)出現(xiàn)同類單項(xiàng)任務(wù)按教；

丫一一計(jì)劃期內(nèi)月份敏（皿年計(jì)月月數(shù)為12）；

K個(gè)人看要與休息寬放時(shí)間占制度工作時(shí)何的百分匕

因而，在考核者和被考核者以及考核辦法作出明擬定位之后，需要依照考核辦法及其對(duì)象特

點(diǎn)，進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)和原則體系設(shè)計(jì)。

3.依照績(jī)效考核內(nèi)容，對(duì)的地選取考核辦法，詳細(xì)地回答“采用什么樣辦法”問題。當(dāng)前，

適合于公司不同類別崗位人員考核辦法已達(dá)幾十種，詳細(xì)在本章第二節(jié)進(jìn)行詳細(xì)簡(jiǎn)介。這些

辦法各具特色，具備不同特點(diǎn)和合用范疇，為績(jī)效考核提供豐富選取同步，也給人們選取帶

來了困難。為了保證考核辦法科學(xué)有效，在選取擬定詳細(xì)績(jī)效考核辦法時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮如

下三個(gè)重要因素。

⑴管理成本。在設(shè)計(jì)考核辦法時(shí)，需要進(jìn)行管理成本分析。管理成本涉及考核辦法研制開

發(fā)成本；執(zhí)行前預(yù)付成本，如績(jī)效管理培訓(xùn)成本，各種書面闡明指引書編寫和印制成本等;

實(shí)行應(yīng)用成本，如考核者定期觀測(cè)費(fèi)用，進(jìn)行評(píng)估回饋考核成果、改進(jìn)績(jī)效成本。在管理成

本之外，還存在著隱含成本，如辦法不得當(dāng)，也許會(huì)引起員工厭煩感和抵觸情緒，乃至影響

全員士氣，有時(shí)如果解決不當(dāng)，還也許誘發(fā)某種沖突或勞動(dòng)爭(zhēng)議，嚴(yán)重影響公司正常生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)。

⑵工作實(shí)用性。任何一種考核辦法，都必要體現(xiàn)實(shí)用性原則規(guī)定，即考核辦法應(yīng)充分滿足

組織績(jī)效管理需要，能在實(shí)際考核中推廣應(yīng)用。如果一種辦法需要耗費(fèi)幾年時(shí)間才干研制出

來，那么再好考核工具也失去了實(shí)際使用價(jià)值和意義。再如，一種考核辦法雖然設(shè)計(jì)得“有

理有據(jù)”，其考核指標(biāo)體系也十分完整，但是在實(shí)際應(yīng)用時(shí)卻發(fā)既有諸多指標(biāo)主線無法進(jìn)行

測(cè)量和評(píng)估，使這種辦法實(shí)用性受到很大限制，不得不進(jìn)行全面整合修改，甚至需要另起爐

灶重新設(shè)計(jì)?？傊?，所設(shè)計(jì)考核辦法必要切實(shí)可行，便于貫徹實(shí)行。

⑶工作合用性?？己宿k法合用性是指考核辦法、工具與崗位人員工作性質(zhì)之間相應(yīng)性和一

致性，切實(shí)保證考核辦法可以體現(xiàn)工作性質(zhì)和特點(diǎn)。普通來說，在生產(chǎn)公司中.一線人員宜

采用以實(shí)際產(chǎn)出成果為對(duì)象考核辦法，而從事管理性或服務(wù)性工作人員宜采用以行為或品質(zhì)

特性為導(dǎo)向考核辦法；在某些大公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以成果為導(dǎo)向

考核辦法，而低層次普通員工普遍采用以行為或特性為導(dǎo)向考核辦法。

4.對(duì)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)程序、實(shí)行環(huán)節(jié)提出詳細(xì)規(guī)定，闡明“如何組織實(shí)行績(jī)效管理全過程，

在什么時(shí)間做什么事情”。普通來說，在明確了“考核誰，誰負(fù)責(zé)考核，用何種辦法考核，

考核指標(biāo)和原則是什么”等?系列問題之后。需要對(duì)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)程序、環(huán)節(jié)提出詳細(xì)明確

規(guī)定。重要應(yīng)考慮如下幾種問題。

⑴考核周期擬定?？己酥芷诔Q于績(jī)效考核目，還應(yīng)服從于公司人力資源與具她有關(guān)管

理制度。普通狀況下，考核時(shí)間要與考核目、公司管理制度相協(xié)調(diào)，以定期提薪和獎(jiǎng)金分派

為目績(jī)效考核總是定期進(jìn)行，并且與公司薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度規(guī)定相適應(yīng)相配套。用于培訓(xùn)考核，

可以在員工提出申請(qǐng)時(shí)或公司發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效減少或是有新技術(shù)和管理規(guī)定期組織進(jìn)行，以便

對(duì)的地進(jìn)行員工培訓(xùn)與技能開發(fā)需求分析，制定有針對(duì)性培訓(xùn)籌劃和培訓(xùn)實(shí)行方案。用于員

工晉升晉級(jí)績(jī)效考核，其考核時(shí)間普通是在浮現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提高某類人員時(shí)候進(jìn)行，它

屬于不定期績(jī)效考核。

⑵工作程序擬定。上級(jí)主管與下屬之間所形成考核與被考核關(guān)系，是公司績(jī)效管理活動(dòng)基

本單元。從公司單位全局來看，績(jī)效管理需要按一定期間順序按部就班地一步一步推動(dòng)，其

基本作業(yè)程序如圖4—2所示。但對(duì)于各個(gè)績(jī)效管理單元來說，其詳細(xì)工作環(huán)節(jié)如圖4—3所

在績(jī)效管理準(zhǔn)備階段上，除應(yīng)完畢上述四個(gè)方面技術(shù)性和組織性工作設(shè)計(jì)之外，還必要在思

想上、組織上有充分準(zhǔn)備，做好宣傳解釋工作，使公司單位所有人員，從高中層管理人員到

專業(yè)技術(shù)人員，乃至普通員

工，對(duì)公司績(jī)效管理制度實(shí)行重要性和必要性有比較進(jìn)一步、全面和對(duì)的結(jié)識(shí)。事實(shí)上，一

項(xiàng)管理制度或者一種管理系統(tǒng)，如果沒有全體員工支持和協(xié)助，將不也許貫徹到尋常生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)中去，其預(yù)定目的也絕不也許實(shí)現(xiàn)。

一項(xiàng)沒有全員支持和參加管理制度將是難以得到貫徹實(shí)行制度，一種沒有全員理解和認(rèn)同管

理系統(tǒng)將是難以有效運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。為了切實(shí)保證公司績(jī)效管理制度和管理系統(tǒng)有效性和可行性,

必要采用“抓住兩頭，吃透中間”方略，詳細(xì)辦法如下。

⑴獲得高層領(lǐng)導(dǎo)全面支持。實(shí)踐證明，沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)支持，公司績(jī)效管理系統(tǒng)將寸步

難行。高層領(lǐng)導(dǎo)必要對(duì)公司績(jī)效管理制度以及支持系統(tǒng)有充分理性結(jié)識(shí)，她們樂意將這套系

統(tǒng)推廣到公司中，并為之投入足夠人力、物力和財(cái)力?？?jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)通過正式渠

道，采用簡(jiǎn)要概括方式，向高層領(lǐng)導(dǎo)闡述本套系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，以及實(shí)行中也許遇到障礙和問題，

以期獲得公司領(lǐng)導(dǎo)層全面支持和協(xié)助，同步也但愿她們能身體力行。模范地遵守和執(zhí)行績(jī)效

管理各種規(guī)范和程序。

⑵贏得普通員工理解和認(rèn)同。公司普通員工是績(jī)效管理基本對(duì)象，績(jī)效管理對(duì)她們來說是

一種壓力。過去，她們可以以悲觀態(tài)度完畢上級(jí)交辦工作，本來今天應(yīng)當(dāng)做事情，也許拖幾

天再去完畢；或者上下級(jí)、同事之間和和氣氣，相安無事，你好我好人們都好，缺少有效監(jiān)

督和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，凡此種種，不一而足。但是，一旦新績(jī)效管理系統(tǒng)建立之后，員工就需要有

更多投入和關(guān)注，才干獲得較好業(yè)績(jī)。因而，績(jī)效管理人員必要借用各種各樣方式辦法，使

員工對(duì)績(jī)效管理重要性和必要性，特別是對(duì)自己此后職業(yè)生涯發(fā)展所具備積極作用，有所結(jié)

識(shí)、有所理解，并在思想上、觀念上達(dá)到一定共識(shí)，才干提高員工參加績(jī)效管理積極性和主

觀能動(dòng)性。有些專家建議，為了提高員_L參加意識(shí)，應(yīng)當(dāng)吸取員，代表，參加績(jī)效管埋制度

和系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)全過程，使她們對(duì)績(jī)效管理制度有更加全面進(jìn)一步理解和認(rèn)同。

⑶謀求中間各層管理人員全心投入。公司中各個(gè)層次管理人員是績(jī)效管理活動(dòng)中堅(jiān)力量，

她們既是被考核者，同步也是考核者。中層管理人員作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績(jī)效管理

活動(dòng)質(zhì)量和效果。如果抓住了“公司領(lǐng)導(dǎo)層”和“普通員工”“兩頭”，也就為推動(dòng)績(jī)效管理

體系提供了良好前提和堅(jiān)實(shí)基本，但這只是解決了問題一半。更重要一半是“吃透”中間，

不但使公司各層次主管即考核者對(duì)績(jī)效管理制度和運(yùn)營(yíng)體系貫徹實(shí)行布滿信心，還要使她們

掌握績(jī)效考核技術(shù)技巧，全心全意地投入到公司績(jī)效管理活動(dòng)中去。要“吃透中間”，就要

加大績(jī)效培訓(xùn)與開發(fā)力度，端正中層主管結(jié)識(shí)，提高她們管理水平，使每個(gè)中層主管都成為

積極有效考核者。

（二）實(shí)行階段

實(shí)行階段是在完畢公司績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)基本上，組織全體員工貫徹績(jī)效管理制度過程。在

這個(gè)過程中，無論是主管上級(jí)，還是下級(jí)，她們作為績(jī)效考核者與被考核者，都必要嚴(yán)格地

執(zhí)行績(jī)效管理制度關(guān)于規(guī)定，嚴(yán)肅認(rèn)真地完畢各項(xiàng)工作任務(wù)。作為公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)者和考

核者，在貫徹實(shí)行階段應(yīng)當(dāng)注意如下兩個(gè)問題：

1.通過提高員工工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。從宏觀上看，公司強(qiáng)化績(jī)效管理目是非常明確，

就是要不斷地提高公司整體素質(zhì)以增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。一種有效績(jī)效管理系統(tǒng)是通過如下

幾種環(huán)節(jié)提高員工工作績(jī)效從而保持和增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

⑴目的第一。在績(jī)效考核期初，上級(jí)主管必要和考核者進(jìn)行必要溝通，明確工作績(jī)效目的

和規(guī)定，使員工對(duì)的地理解和接受，并能全身心地投人工作。

⑵籌劃第二。主管應(yīng)依照組織既有資源和條件，聽取員工意見，分清輕重緩急，選取擬定

實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的詳細(xì)環(huán)節(jié)、辦法和辦法。

⑶監(jiān)督第三。良好績(jī)效管理系統(tǒng)為各級(jí)主管提供了一種系統(tǒng)全面地監(jiān)督下級(jí)程序和辦法，

主管懂得“員工應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)間和地點(diǎn)，如何去完畢工作任務(wù)”，主管可以通過各種監(jiān)測(cè)手

段，理解和掌握下屬行為、工作態(tài)度以及工作進(jìn)度和工作質(zhì)量，并勉勵(lì)下屬達(dá)到考核原則乃

至超越原則。對(duì)達(dá)不到考核原則員_L,通過監(jiān)測(cè)和確認(rèn)，協(xié)助她們改進(jìn)」一作，迎頭趕上先進(jìn)

者。

⑷指引第四。員工為了“達(dá)標(biāo)”，在執(zhí)行籌劃過程中，會(huì)對(duì)上級(jí)指令和工作安排產(chǎn)生疑問，

在作業(yè)中會(huì)遇到諸多困難和難題，當(dāng)下屬有困難時(shí)候，上級(jí)主管一定要對(duì)其作出必要指引。

可以與下屬互換意見，解釋關(guān)于決策、指令含義，闡明預(yù)定環(huán)節(jié)和辦法；亦可以召集關(guān)于人

員共同研討，集思廣益，合伙攻美；也可以對(duì)不切合實(shí)際籌劃、目的和辦法進(jìn)行必要調(diào)節(jié),

以增進(jìn)員工工作績(jī)效提高。在員工按照預(yù)定目的努力工作過程中，如果員工遇到困難，不但

僅應(yīng)對(duì)下屬詳細(xì)工作進(jìn)行必要指引，還應(yīng)在精神上、物質(zhì)上予以必要支持和協(xié)助，積極為下

屬排憂解難，以增強(qiáng)她們信心，勉勵(lì)她們斗志。

(5)評(píng)估第五。主管應(yīng)定期對(duì)工作目的進(jìn)行復(fù)查，對(duì)員工業(yè)績(jī)作出評(píng)估，找出差距和問題，

分析因素，并將信息反饋到員工，全力推動(dòng)工作開展。

2.收集信息并注意資料積累。在績(jī)效管理實(shí)行階段，無論是從宏觀上看，由公司整體到各

個(gè)業(yè)務(wù)、職能部門，還是從微觀上看，詳細(xì)到每個(gè)績(jī)效管理單元，在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)過程

中會(huì)產(chǎn)生大量新信息，這些信息既也許涉及考核指標(biāo)和原則體系，也也許涉及某些部門或個(gè)

人，因而，需要各級(jí)主管注意定期或不定期地采集和存儲(chǔ)這些有關(guān)信息，以便為下一種階段

考核工作提供精確、翔實(shí)和可靠數(shù)據(jù)資料。

有些公司為了保證績(jī)效管理信息有效性和可靠性，建立了原始記錄登記制度，該制度提出了

如下詳細(xì)規(guī)定。

⑴所采集材料盡量以文字形式證明所有行為，應(yīng)涉及有利和不利記錄。

⑵所采集材料，應(yīng)當(dāng)闡明是考核者直接觀測(cè)第一手資料，還是間接由她人觀測(cè)成果。

⑶詳細(xì)記錄事件發(fā)生時(shí)間地點(diǎn)以及參加者。

⑷所采集材料在描述員工行為時(shí)，應(yīng)盡量對(duì)行為過程、行為環(huán)境和行為成果作出闡明。

⑸在進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)以文字描述記錄為根據(jù)，可以保證考核質(zhì)量。

(三)考核階段

考核階段是績(jī)效管理重心，它不但關(guān)系到整體績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效果，也將涉及員工

當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，需要人力資源部門和所有參加考核主管局度注重，并注意從如卜幾種方面

做好考核組織實(shí)行工作。

1.考核精確性。在績(jī)效考核工作階段，如何保證并提高考核精度是一種極為重要核心問題。

對(duì)的績(jī)效考核成果有助于人事決策科學(xué)性，能有效地勉勵(lì)員工、鼓舞士氣;不精確績(jī)效評(píng)分，

不但會(huì)導(dǎo)致決策上失誤，嚴(yán)重挫傷員工積極性，還會(huì)引起員工較大幅度流失，給公司正常生

產(chǎn)活動(dòng)帶來極為不利影響。

普通人們將考核失誤責(zé)任歸因于考核者，并以為考核偏誤和誤差重要來自如下某些因素，如

考核原則缺少客觀性和精確性；考核者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，遠(yuǎn)者嚴(yán)：觀測(cè)不

全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考慮；信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不精確，

以及其她因素影響。

2.考核公正性。在保證績(jī)效考核精確性同步。還應(yīng)當(dāng)注重考核公正公平性，帶有偏見缺少

公正公平性考核，也許滋生員工中不良思想情緒，不但貽害組織和各級(jí)主管人員管理活動(dòng)，

還會(huì)對(duì)后來績(jī)效管理活動(dòng)產(chǎn)生嚴(yán)重干擾和破壞。為了保證考核公正公平性，公司人力資源部

門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)，即：

⑴公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)。公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)

子系統(tǒng)，重要有如下功能。

①監(jiān)督各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工績(jī)效考核工作。

②針對(duì)績(jī)效考核中存在重要問題，進(jìn)行專項(xiàng)研究，提出詳細(xì)對(duì)策。

③對(duì)員工考核成果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查，保證考核成果公平和公正性。

④對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議考核成果進(jìn)行調(diào)查甄別.防止誘發(fā)不必要沖突。為了保障子系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，可

以由人力資源部門牽頭.建立一種由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家、專業(yè)人員構(gòu)成非常任工作小組，定期

開展活動(dòng)（如每月開展一次活動(dòng)），承擔(dān)起監(jiān)督評(píng)審考核成果工作任務(wù)。

⑵公司員工申訴系統(tǒng)。為了廣開言路給被考核者提供一種刊登意見通道，公司應(yīng)建立員工

申訴子系統(tǒng)，這?系統(tǒng)重要具備婦下功能。

①容許員工對(duì)績(jī)效考核成果提出異議，她們可以就自己關(guān)懷事件刊登意見和看法。

②給考核者一定約束和壓力，使她們慎重從事，在考核中更加注重信息采集和證據(jù)獲取。

③減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利影響控制在最小限度內(nèi)。

在人力資源部應(yīng)建立一種工作小組，全面負(fù)責(zé)員工申訴接待和調(diào)處。有些公司設(shè)立了勞動(dòng)爭(zhēng)

議調(diào)解小組，本項(xiàng)工作職責(zé)也可由其承擔(dān)。普通來說，在績(jī)效考核面談中，考核者應(yīng)當(dāng)容許

下屬就考核成果刊登意見，盡量地達(dá)到共識(shí)，如果對(duì)某項(xiàng)成果爭(zhēng)持不下.可以記錄在考核回

饋表格上，保存在個(gè)人檔案里作為后來參照。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，規(guī)定

更高一層領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工申訴，并予以解決。有時(shí)也可以針對(duì)沒有解決不滿意問題，召開有

員工代表和主管經(jīng)理參加專門會(huì)議，傾聽員工申訴，謀求解決對(duì)策。

3.考核成果反饋方式?？?jī)效反餓重要目是為了改進(jìn)和提高績(jī)效，

被考核者應(yīng)當(dāng)懂得自己在過去工作中獲得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在局限性，有待

在此后工作中加以改進(jìn)提高。人們常說，知人者智，自知者明。但人們往往不自知，對(duì)自己

短處、劣勢(shì)或局限性看得過輕，或者主線看不清。事實(shí)上雖然一名最先進(jìn)主管，也會(huì)感到有

效批評(píng)下屬難度，顯然，“好大喜功”是人之常情，在面談時(shí)應(yīng)當(dāng)是以表揚(yáng)為主，但是不能

沒有必要批評(píng)指正，特別是對(duì)那些不夠自覺下屬。

普通來說，過于強(qiáng)烈指責(zé)和批評(píng)，特別是在大庭廣眾之下斥責(zé)，對(duì)下屬影響很大，她們會(huì)謀

求各種辦法包裝、保護(hù)或證明自己，這種自我防衛(wèi)機(jī)制一旦形成，不但對(duì)個(gè)人績(jī)效目和籌劃

實(shí)現(xiàn)極為不利，并且也會(huì)嚴(yán)重制約和影響組織績(jī)效提高和發(fā)展。

選取擬定有理有利有節(jié)面談方略，采用靈活多變因人而異信息回饋方式，對(duì)每個(gè)考核者來說

都是一門學(xué)問和藝術(shù)。一名成功主管應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)并掌握績(jī)效面談反饋技術(shù)和技巧。

（四）總結(jié)階段

總結(jié)階段是績(jī)效管理循環(huán)期行將結(jié)束一種重要階段。在這個(gè)階段上，各個(gè)管理單元即主管與

下級(jí)（考核者和被考核者）之間需要完畢績(jī)效考核總結(jié)工作，各個(gè)部門乃至全公司，應(yīng)當(dāng)依照

各自職責(zé)范疇和規(guī)定。

對(duì)績(jī)效管理各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)?步全面總結(jié)，完畢績(jī)效考核總結(jié)工作.同步做好下?種循環(huán)期

績(jī)效管理準(zhǔn)備工作。

績(jī)效曾埋最后目的是為了增進(jìn)公司與員.1.共同提高和發(fā)展，因而，每一輪績(jī)效管埋活動(dòng)結(jié)束

之前，各級(jí)主管都要將考核成果反饋給每個(gè)被考核者，上下級(jí)之間對(duì)本期績(jī)效管理活動(dòng)作一

次全面回顧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績(jī)，糾正錯(cuò)誤，以利再戰(zhàn)。

從公司全局來看，負(fù)責(zé)績(jī)效管理總經(jīng)理或人力資源部，應(yīng)當(dāng)將各個(gè)部門考核成果回饋給各個(gè)

業(yè)務(wù)和職能部門負(fù)責(zé)人，使她們對(duì)本次考核成果有更加全面進(jìn)一步理解和結(jié)識(shí)。例如，本單

位有何長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)：與先進(jìn)單位相比，本單位還存在著什么明顯差距；下一步主攻方向是什

么。而從個(gè)體來看，每個(gè)績(jī)效管理單元，考核者和被考核者之間也必要進(jìn)行一次績(jī)效考核面

談，既要對(duì)過去活動(dòng)進(jìn)行必要回顧和總結(jié)，看到自己長(zhǎng)處和所獲得業(yè)績(jī)，也要冷靜客觀地進(jìn)

行分析，找出工作中薄弱環(huán)節(jié)和存在重要問題，查明問題產(chǎn)生因素，提出此后績(jī)效改進(jìn)籌劃，

突出工作重點(diǎn)，明確努力方向。

1.對(duì)公司績(jī)效管理系統(tǒng)全面診斷?？?jī)效管理總結(jié)階段，不但是在各個(gè)層面上下級(jí)之間進(jìn)行

績(jī)效面談，溝通管理信息，互相勉勵(lì)過程，也是對(duì)公司整體績(jī)效管理體系，乃至公司總體管

理狀況和水平進(jìn)行必要檢測(cè)、評(píng)仔和診斷過程?？?jī)效管理診斷不但要發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理體系中存

在各種問題，還要“以小見大”，通過對(duì)眾多被考核者工作績(jī)效透視和分析，揭示公司組織

中現(xiàn)存各種問題，為加強(qiáng)公司總體經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提供根據(jù)。

在績(jī)效管理總結(jié)階段，績(jī)效診斷重要內(nèi)容涉及對(duì)公司績(jī)效管理制度診斷、對(duì)公司績(jī)效管理體

系診斷、對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)和原則體系診斷、對(duì)考核者全面全過程診斷、對(duì)被考核者全面全過

程診斷以及對(duì)公司組織診斷等。通過績(jī)效診斷分析發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)反饋到關(guān)于主管和員工,

這樣做既有助于保證公司總體系統(tǒng)有效運(yùn)營(yíng)，也有助于提高員工素質(zhì)和工作質(zhì)量。

2.各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。在績(jī)效管理總結(jié)階段，各個(gè)單位主管應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地履行如下兩

項(xiàng)重要管理職責(zé)。

(1)召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)。各個(gè)單位主管應(yīng)當(dāng)定期召開有全體員工參加績(jī)效管理

總結(jié)會(huì)議，與下屬一起討論和I可顧她們?cè)诒酒趦?nèi)所獲得績(jī)效?？?jī)效管理總結(jié)會(huì)應(yīng)當(dāng)以員工為

中心，使她們?cè)谧杂蓪捤煞諊?，?duì)組織工作進(jìn)度和成果，以及個(gè)人所面臨問題，廣泛地刊

登意見，并針對(duì)現(xiàn)存問題，探討和謀求詳細(xì)解決途徑和辦法。

在績(jī)效管埋總結(jié)會(huì)議上，主管態(tài)度應(yīng)當(dāng)具備鮮明建設(shè)性、支持性和指引性，討論中應(yīng)當(dāng)注重

分析成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗教訓(xùn)，協(xié)助員工找出改進(jìn)其績(jī)效辦法，要避免討論人事晉升、薪酬

調(diào)節(jié)以及績(jī)效得分狀況。

⑵召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)。召開本單位年度績(jī)效總結(jié)會(huì)目是：把年度績(jī)效考核成果以及

該成果將被使用狀況（如晉升、加薪）告知員工，進(jìn)行績(jī)效反饋，讓有效率員工達(dá)到預(yù)定目的，

同步改進(jìn)無效率員工績(jī)效。將考核成果反饋給被考核者，有助于增強(qiáng)考核透明度與公開性,

有助于勉勵(lì)被考核者，從而達(dá)到既定考核目。

3.各級(jí)考核者應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談技巧?？?jī)效面談是總結(jié)績(jī)效管理工作重要手段，每個(gè)考核

者都應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)并有效地運(yùn)用這一工具。在將考核成果反饋給下屬過程中，考核者應(yīng)循循善誘

使員工明白其工作中優(yōu)缺陷，勉勵(lì)自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實(shí)現(xiàn)“自己解放自己”，雖然有些

問題難以達(dá)到共識(shí)，也應(yīng)當(dāng)容許員工保存自己意見。績(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī),

挖掘其潛能，拓展新發(fā)展空間，提供了良好機(jī)會(huì)。同步，上下級(jí)之間進(jìn)行面談，可以更全面

地理解員工態(tài)度和感受，從而加深雙方溝通和理解。面談是整個(gè)績(jī)效管理中非常重要一環(huán),

應(yīng)當(dāng)予以足夠充分注重。

（五）應(yīng)用開發(fā)階段

應(yīng)用開發(fā)階段是績(jī)效管理終點(diǎn)，又是一種新績(jī)效管理工作循環(huán)始點(diǎn)。

在這個(gè)階段上，應(yīng)從如下兒種方面人手，進(jìn)一步推動(dòng)公司績(jī)效管理活動(dòng)順利開展。

1.注重考核者績(jī)效管理能力開發(fā)。在績(jī)效管理全過程中，考核者肩負(fù)著極為重要“導(dǎo)演”

角色，在一定條件下，績(jī)效管理成效與成果如何，核心看各級(jí)考核者“導(dǎo)演”如何，如果每

個(gè)考核者都能理解績(jī)效管理“真諦”，純熟地掌握考核技術(shù)、技巧和要領(lǐng)，認(rèn)真地貫徹執(zhí)行

管理制度和運(yùn)營(yíng)程序規(guī)則和規(guī)定，雖然在考核中會(huì)遇到各種各樣困難和問題，也能較為圓滿

地加以解決。因而，人力資源部門應(yīng)定期地組織專項(xiàng)培訓(xùn)或研討會(huì)議，組織考核者環(huán)繞績(jī)效

管理中遇到各種問題進(jìn)行培訓(xùn)和討論，謀求解決問題辦法和對(duì)策。采用有效辦法和辦法，不

斷增強(qiáng)各級(jí)主管績(jī)效管理意識(shí)和管理技能，對(duì)增進(jìn)公司和員工績(jī)效提高具備十分重要意義。

2.被考核者績(jī)效開發(fā)。被考核者與考核者概念，在績(jī)效管理中具備同等重要地位和作用，

如果說考核者是績(jī)效管埋,,導(dǎo)演”話，那么被考核者則是績(jī)效管埋表演舞臺(tái)上“主角”，考

核者運(yùn)用績(jī)效管理工具對(duì)下屬工作活動(dòng)和所獲得績(jī)效進(jìn)行考核，其目就在于勉勵(lì)員工不斷增

長(zhǎng)自己才干，在增進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)和發(fā)展同步，使員工獲得同步提高和發(fā)展。因而，從

這個(gè)意義上說，公司績(jī)效管理具備雙重功能，一方面是要為公司重要人事決策如員工薪酬福

利、升遷調(diào)動(dòng)等提供根據(jù)；另一方面是為了調(diào)動(dòng)全員生產(chǎn)積極性、積極性和創(chuàng)造性，行使開

發(fā)公司員工潛能職能。為了使績(jī)效管理雙重功能得以貫徹和體現(xiàn)，在績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)中，

被考核者應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注中心和焦點(diǎn)，其一言一行都應(yīng)當(dāng)置于考核者關(guān)懷之中，使被

考核者在優(yōu)化寬松氛圍和環(huán)境中得以提高和發(fā)展。

3.績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)。公司績(jī)效管理體系是保證考核者和被考核者正?；顒?dòng)前提和條件。

一種績(jī)效管理系統(tǒng)需要通過多次實(shí)踐驗(yàn)證、多次修改和重復(fù)調(diào)節(jié),才干成為一種具備可靠性、

精確性和實(shí)用性系統(tǒng)?？?jī)效管理各個(gè)階段，準(zhǔn)備階段是要為這套系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)提供各種前期保全；

實(shí)行和考核階段是為了檢測(cè)和驗(yàn)證這套系統(tǒng)可行性和有效性;總結(jié)階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)

所存在問題，以便查明因素提出改進(jìn)對(duì)策；而在應(yīng)用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改進(jìn)籌劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，

對(duì)該體系作出必要修改調(diào)節(jié)，進(jìn)行深層開發(fā)過程，使其在公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中釋放出更大能

量。

4.公司組織績(jī)效開發(fā)。在績(jī)效管理應(yīng)用開發(fā)階段，無論是對(duì)考核者、被考核者開發(fā)，還是

對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)深層開發(fā)，其最后目是一致，就是要推動(dòng)公司組織效率和經(jīng)濟(jì)效益全面提高

和全面發(fā)展。因而，在這個(gè)階段上各個(gè)部門主管應(yīng)當(dāng)依照本期績(jī)效考核成果和績(jī)效改進(jìn)籌劃，

從本部門全局出發(fā)，針對(duì)現(xiàn)存各種問題，分清主次，按照重要限度逐個(gè)解決?？?jī)效管理中發(fā)

現(xiàn)各種問題，究其因素，有源于本部門員工，有屬于本部門內(nèi)部管理者，有也許來自上級(jí)或

同級(jí)有關(guān)部門。為了推動(dòng)組織進(jìn)步，部門主管一方面應(yīng)當(dāng)從我做起，認(rèn)真地轉(zhuǎn)變觀念，優(yōu)化

組織環(huán)境，改進(jìn)各種不合理規(guī)章制度，簡(jiǎn)化作業(yè)程序，提高工作籌劃性和指引性，同步。針

對(duì)員工存在共性問題組織必要培訓(xùn)和專項(xiàng)研討，使員工找到克服當(dāng)前困難和問題途徑和辦法。

對(duì).上級(jí)和同級(jí)部門存在問題，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)上??級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決，有些問題也許會(huì)不久得到解決,

但有些短時(shí)間內(nèi)無法解決，對(duì)這種“議而不決”短期內(nèi)難以克服問題，部門主管應(yīng)靈活應(yīng)對(duì)，

盡量地平和卜屬抱怨情緒，采用機(jī)動(dòng)靈活方略，保證本部門」一作沿著正常軌道邁進(jìn)。

二、績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估

（一）績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估內(nèi)容

績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估是對(duì)績(jī)效管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測(cè)分析過程。評(píng)估詳細(xì)內(nèi)

容涉及如下五個(gè)方面。

1.對(duì)管理制度評(píng)估。如現(xiàn)行績(jī)效管理制度在執(zhí)行過程中，哪些條款得到了貫徹，哪些條款

遇到了障礙難以貫徹，績(jī)效管理制度存在著哪些地方需要修改調(diào)節(jié)。

2.對(duì)績(jī)效管理體系評(píng)估。如績(jī)效管理體系在運(yùn)營(yíng)中存在著哪些問題，各個(gè)子系統(tǒng)之間健全

完善限度如何，各子系統(tǒng)互相協(xié)調(diào)配合狀況如何，當(dāng)前亟待解決問題是什么等。

3.對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系評(píng)估。如績(jī)效考核指標(biāo)體系與考核原則與否全面完整、科學(xué)合理、

切實(shí)可行，有哪些指標(biāo)和原則需要修改調(diào)節(jié)等。

4.對(duì)考核全面、全過程評(píng)估。如在執(zhí)行績(jī)效管理規(guī)章制度以及實(shí)行考核各個(gè)環(huán)節(jié)中，有哪

些成功經(jīng)驗(yàn)可以推廣，有哪些問題亟待解決；考核者自身職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能有

哪些提高，還存在哪些局限性等；在公司績(jī)效管理各項(xiàng)活動(dòng)中，員工持有何種態(tài)度，通過參

加績(jī)效管理活動(dòng)，員工有何轉(zhuǎn)變，在實(shí)際工作獲得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。

5.對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其她系統(tǒng)銜接評(píng)估。重要觀測(cè)績(jī)效管理與培訓(xùn)、薪酬、

年度先進(jìn)評(píng)比、人事變動(dòng)等工作與否銜接得當(dāng)。

（二）績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估問卷設(shè)計(jì)

績(jī)效管理調(diào)查問卷是評(píng)估公司績(jī)效管理問題最慣用也是最有效工具，見表4—1。普通調(diào)查

問卷內(nèi)容涉及績(jī)效管理工作所有方面，從戰(zhàn)略分解開始直到績(jī)效考核成果應(yīng)用。普通來說,

績(jī)效管理調(diào)查問卷內(nèi)容涉及基本信息、問卷闡明、主體某些以及意見征詢。

1.基本信息。填寫問卷者有關(guān)信息，涉及姓名、崗位、部門甚至年齡、學(xué)歷、工齡等個(gè)人

信息。

2.問卷闡明。重要涉及本問卷目、填寫辦法和填寫原則等內(nèi)容。

3.主體某些。重要是問卷問題某些，即依照績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)成某些提出問題。

4.意見征詢。在問卷末尾，規(guī)定填寫問卷者提出對(duì)本次問卷調(diào)查意見和建議，以便為卜次

問卷調(diào)查提供經(jīng)驗(yàn)。

三、公司績(jī)效管理系統(tǒng)再開發(fā)

為了保障公司績(jī)效管理系統(tǒng)正常地運(yùn)營(yíng)，提高系統(tǒng)有效性和可靠性，充分發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)

雙重功能，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)總體系統(tǒng)診斷和分析，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題、查找因素，及時(shí)地進(jìn)行必要

調(diào)節(jié)和改進(jìn)。

下面所提供案例證明任何一種管理系統(tǒng)都不是一勞永逸，需要隨時(shí)檢測(cè)隨時(shí)跟進(jìn)，有時(shí)可以

采用打補(bǔ)丁辦法，有時(shí)則需要推倒重來、改弦更張，才干保持績(jī)效管理系統(tǒng)始終布滿活力。

【公司績(jī)效管理系統(tǒng)再開發(fā)案例之一】

例如，果公司現(xiàn)行績(jī)效管埋系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了二年。該系統(tǒng)包括常規(guī)績(jī)效管埋系統(tǒng)所有要索，

如月度考核、季度考核和年度考核，并建立了記錄員工工作成果記錄臺(tái)賬，采用了五個(gè)級(jí)別

考核量表，但一次調(diào)查卻顯示出如下問題。

1.公司大多數(shù)人抱怨該系統(tǒng)缺少有效性，沒有起到調(diào)動(dòng)積極性作用。

2.考核成果明顯不合理，將近有95%員工績(jī)效綜合評(píng)分在三等或四等上。

3.考核后每等獎(jiǎng)金增長(zhǎng)1%?2%,主線起不到勉勵(lì)員工調(diào)動(dòng)積極性作用。

4.在績(jī)效面談中上級(jí)主管將大某些時(shí)間耗費(fèi)在員工考核成果以及報(bào)酬水平上。

5.那些長(zhǎng)期被評(píng)為四等下屬員工，怨聲載道自暴自棄，以為自己是“二等公民”。

6.以績(jī)效管理為內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有開展，特別是沒有針對(duì)考核者組織過專項(xiàng)培訓(xùn)。該公司

在總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)基本上，制定出一套新“績(jī)效反饋與開發(fā)”管理程序。該新系統(tǒng)涉及如下內(nèi)

容。

1.在考核期期初，主管與下屬通過認(rèn)真討論共同制定績(jī)效籌劃，明確本期工作績(jī)效目的。

2.每月度末，上下級(jí)進(jìn)行面談一起總結(jié)工作，分析績(jī)效目的達(dá)到限度，評(píng)估員工工作進(jìn)度，

找出差距和局限性，明確下一步改進(jìn)績(jī)效環(huán)節(jié)和辦法，并寫出分析成果書面報(bào)告。

3.每個(gè)季度進(jìn)行一次綜合考核，由部門依照員工績(jī)效決定報(bào)酬增減限度和水平。報(bào)酬增長(zhǎng)

是依照每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)目的限度擬定。

4.加強(qiáng)了對(duì)各級(jí)主管和員工培訓(xùn)，考核者以提高其管理技能為重點(diǎn)，下屬員工以開發(fā)其潛

質(zhì)為重點(diǎn)，進(jìn)行定期系統(tǒng)培訓(xùn)。

5.年末每個(gè)員工都要采用書面形式寫出績(jī)效自評(píng)報(bào)告，對(duì)個(gè)人和組織進(jìn)步以及差距作出評(píng)

述，各個(gè)部門主管要依照每個(gè)人自評(píng)報(bào)告，寫出本單位總體評(píng)估報(bào)告，建立起“自我剖析、

自我評(píng)價(jià)、自我完善、自我發(fā)展”自己教誨自己管理機(jī)制。

6.在一種新工作周期開始前，主管和員工除了制定工作籌劃目的外，還要就人力資源管理

和開發(fā)目的達(dá)到一致。

本系統(tǒng)通過■年多試運(yùn)營(yíng)，人力資源部門?項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查得出如下成果：?年來有81%員工

明確組織中工作群體目的；有75%員工理解了自己報(bào)酬水平增長(zhǎng)真實(shí)因素；有77%員工以

為新管埋體系有了很大進(jìn)步，可以體現(xiàn)公平效率原則。

【公司績(jī)效管理系統(tǒng)再開發(fā)案例之二】

美國(guó)福特汽車公司已不再實(shí)行與工作體現(xiàn)掛鉤薪酬體系，因素是這樣做對(duì)公司雇員士氣損害

太大。福特汽車公司將取消對(duì)該公司全球經(jīng)理人員制定薪酬評(píng)級(jí)制度，由于有人投訴老年雇

員經(jīng)常在評(píng)級(jí)中受到歧視對(duì)待。依照這個(gè)評(píng)級(jí)體系，有五分之一經(jīng)理在評(píng)級(jí)中被定為'丙級(jí)

換句話說，這些經(jīng)理將無法得到獎(jiǎng)金。老年經(jīng)理人士在美國(guó)對(duì)福特汽車公司提出了訴訟，聲

稱老年雇員在被自動(dòng)評(píng)估為5%最底層“丙級(jí)”人員中占有較高比例。在此外一種訴訟案中，

福特汽車公司被指運(yùn)用這個(gè)評(píng)級(jí)定薪體系提拔非白人婦女雇員，但此舉是以裁減白人男性經(jīng)

理人員為代價(jià)。有鑒于此，福特汽車公司已向全球白領(lǐng)經(jīng)理雇員發(fā)出一電子郵件，表達(dá)本來

評(píng)級(jí)定薪體系將被弱化修改。

【公司績(jī)效管理系統(tǒng)再開發(fā)案例之三】

某個(gè)公司績(jī)效管理系統(tǒng)存在著明顯缺陷，為了績(jī)效管理有效性，該公司請(qǐng)征詢專家設(shè)計(jì)了一

種“自我行為控制”新辦法。

它是為解決員工工作行為體現(xiàn)不符合（原則）規(guī)定而設(shè)計(jì)相對(duì)較新一種考核辦法，它是規(guī)定員

工對(duì)自己工作行為進(jìn)行控制。自我行為控制法，一方面規(guī)定員工尋找各自存在工作差距和局

限性，并確認(rèn)有針對(duì)性、與解決何題關(guān)于績(jī)效目的。一旦目的設(shè)定后來，員工們就要討論促

使或阻礙目的實(shí)現(xiàn)各種影響因素。這里核心是采用什么辦法和辦法，清除邁進(jìn)道

路上重要障礙。換言之，自我行為控制法就是勉勵(lì)和鞭策員工積極積極地進(jìn)行自我檢查，自

我評(píng)比，自我監(jiān)控，自我完善和自我發(fā)展。下屬員工實(shí)行自我管理，通過對(duì)比分析，查找工

作業(yè)績(jī)與籌劃目的差距，努力改進(jìn)自己工作績(jī)效，不斷增強(qiáng)自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由于自我行為控制法非常有功能，受到公司界人士注重。一項(xiàng)調(diào)查表白，某公司中有20多

名出勤率很低員工，通過自我管理都克服了自己缺陷。這些員工通過多次重復(fù)座談?dòng)懻?，?/p>

出了常請(qǐng)假主客觀因素，并提出理解決問題詳細(xì)辦法和辦法。在此基本上，為了提高工時(shí)運(yùn)

用率，在下?種階段中她們制定了更加明確長(zhǎng)期工作目的，將這?總目的分解成若干小目的,

并且與員工每天作業(yè)籌劃聯(lián)系在一起，以保證最后目的實(shí)現(xiàn)。主管規(guī)定每個(gè)員X-各自記錄

自己出勤狀況，解釋闡明時(shí)運(yùn)用率高低因素，以及卜一步」一作詳細(xì)環(huán)節(jié)。上級(jí)主管同步采

用一系列可以自我實(shí)行獎(jiǎng)懲辦法，如明確績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)原則和衡量尺度，由員工依照自己業(yè)績(jī)提

出獎(jiǎng)勵(lì)分派額度。事實(shí)表白，建立以自我行為控制為主導(dǎo)績(jī)效管理系統(tǒng)比其她辦法更能有效

地勉勵(lì)和鞭策員工。

第二節(jié)員工績(jī)效考核

第一單元績(jī)效籌劃內(nèi)容與實(shí)行

【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí)，掌握績(jī)效籌劃目、內(nèi)容、特性以及作用，可以實(shí)行績(jī)效籌劃并設(shè)計(jì)

績(jī)效合同。

【知識(shí)規(guī)定】

一、績(jī)效籌劃目和內(nèi)容

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。為了要達(dá)到各種形式目的，管理者必要要針對(duì)目的作出一系列安排，

以保證各項(xiàng)任務(wù)可以順利完畢，這就是籌劃?；I劃是將來行動(dòng)藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目的而對(duì)

將來行動(dòng)所作統(tǒng)籌安排，它是將來組織活動(dòng)指引文獻(xiàn)，提供了從當(dāng)前通向?qū)砟康穆肪€。從

定義上來看，籌劃既涉及目的，也涉及達(dá)到目的辦法；既關(guān)系到成果，也關(guān)系到手段。

績(jī)效籌劃是績(jī)效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中第一種環(huán)節(jié)，對(duì)于績(jī)效籌劃含義，可以從兩個(gè)角度加以

理解。一種角度是把績(jī)效籌劃理解成動(dòng)詞，績(jī)效籌劃就是管理人員和員工互相溝通，形成對(duì)

工作目的和工作原則一致意見，并最后擬定績(jī)效合約過程；此外一種角度是可以把績(jī)效籌劃

理解為名詞，績(jī)效籌劃就是關(guān)于工作目的和工作原則合約。既然績(jī)效籌劃可以有這樣兩層含

義，因而，在績(jī)效管理過程中績(jī)效籌劃既要注重動(dòng)態(tài)溝通過程，又要關(guān)注最后擬定績(jī)效合同。

因而，績(jī)效籌劃是管理者和員工就工作目的和原則達(dá)到一致意見，形成契約過程，它是整個(gè)

績(jī)效管理過程起點(diǎn)?？?jī)效籌劃也并不是說?經(jīng)訂立就不可變化，在籌劃實(shí)行過程中，往往需

要依照實(shí)際狀況不斷地調(diào)節(jié)績(jī)效籌劃。

從詳細(xì)工作內(nèi)容來看，績(jī)效籌劃最后成果是訂立績(jī)效合同。其目，一是使員工明確自身工作

目的，從而有目地高效開展工作：二是形成書面文獻(xiàn)，作為年終考核基本根據(jù)。但是在實(shí)行

過程中，績(jī)效籌劃并不是僅訂立一份績(jī)效合約這樣簡(jiǎn)樸，當(dāng)代績(jī)效管理更加強(qiáng)調(diào)通過互動(dòng)式

溝通手段使管埋者與員」一在如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效問題上達(dá)到共識(shí)。因而，績(jī)效籌劃內(nèi)容除了最

后個(gè)人績(jī)效目的之外，還涉及為了達(dá)到籌劃中績(jī)效成果，雙方應(yīng)作出什么樣努力、應(yīng)采用什

么樣方式、應(yīng)當(dāng)進(jìn)行什么樣技能開發(fā)等內(nèi)容。同步，在績(jī)效籌劃環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)依照籌劃內(nèi)容,

明確考核指標(biāo)和考核周期兩個(gè)核心決策，為下一步績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考核和績(jī)效反饋提供信息,

以利于績(jī)效管理戰(zhàn)略目、管理目和開發(fā)目實(shí)現(xiàn)。因而，在績(jī)效籌劃制定過程中，既需要員工

參加和承諾，又需要管理者與員工互動(dòng)溝通，才干最后形成關(guān)于工作目的和原則績(jī)效合約。

二、績(jī)效籌劃特性

作為績(jī)效管理體系首要環(huán)節(jié)，績(jī)效籌劃與老式強(qiáng)壓式下任務(wù)考核方式相比，具備如下重要特

性。

（一）績(jī)效籌劃是一種雙向溝通過程老式上，績(jī)效籌劃制定普通是一種包向過程，即由上級(jí)制

定總體目的，下級(jí)詳細(xì)執(zhí)行。在這種體制下，下級(jí)在績(jī)效籌劃環(huán)節(jié)沒有發(fā)言權(quán)，完全處在被

動(dòng)接受地位，這不但會(huì)導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)及原則設(shè)定浮現(xiàn)不合理狀況，并且還缺少對(duì)績(jī)效目的實(shí)

現(xiàn)途徑有效溝通。當(dāng)代績(jī)效管理理念規(guī)定績(jī)效籌劃必要通過雙向溝通，這樣做至少有三點(diǎn)好

處：第一，通過溝通，上級(jí)在制定績(jī)效籌劃時(shí)可以更加全面地考慮下屬實(shí)際狀況，使指標(biāo)及

目的值設(shè)定更加科學(xué)；第二，在溝通過程中，上下級(jí)還可就為了達(dá)到績(jī)效成果需要采用什么

樣方式、作出什么樣努力、進(jìn)行什么樣績(jī)效改進(jìn)或技能開發(fā)等詳細(xì)方式互換意見，有助于績(jī)

效目的實(shí)現(xiàn)；第三，研究表白，人們對(duì)于自己親自參加作出選取投入限度更大，如果讓下級(jí)

參加績(jī)效籌劃環(huán)節(jié)。則可以增強(qiáng)下級(jí)對(duì)績(jī)效目的承諾感，樂意積極地為之付出更大努力，強(qiáng)

化了目的可執(zhí)行性。因而，績(jī)效籌劃應(yīng)當(dāng)建立在雙向溝通基本上，這對(duì)于績(jī)效管理目的實(shí)現(xiàn)

具備非常重要意義。

（二）參加和承諾是制定績(jī)效籌劃前提社會(huì)心理學(xué)家進(jìn)行了大量關(guān)于人們對(duì)某件事情態(tài)度形

成與變化研究，成果表白，人們堅(jiān)持某種態(tài)度限度和變化態(tài)度也許性重要取決于兩大因素：

一是在形成這種態(tài)度時(shí)參加限度，二是她與否為此進(jìn)行了正式承.諾,在績(jī)效籌劃階段，讓

員工參加績(jī)效目的制定，且訂立相對(duì)規(guī)范個(gè)人績(jī)效承諾，事實(shí)上就是要體現(xiàn)參加和承諾思想,

這樣員工就會(huì)更加遵守這些承諾，履行自己承認(rèn)績(jī)效目的。

（二）績(jī)效籌劃是關(guān)于」.作目的和原則契約績(jī)效籌劃過程中，由上級(jí)和卜級(jí)之間共同制定并修

正績(jī)效目的以及實(shí)現(xiàn)目的所需環(huán)節(jié)，這包括兩個(gè)方面內(nèi)容：做什么和如何做。所謂做什么，

事實(shí)上就是組織績(jī)效目的；而如何做是實(shí)現(xiàn)目的手段，它對(duì)不同組織也許包括著不同內(nèi)容。

績(jī)效籌劃強(qiáng)調(diào)通過互動(dòng)式溝通，使上下級(jí)之間就制定績(jī)效管理周期內(nèi)績(jī)效目的及如何實(shí)現(xiàn)預(yù)

期績(jī)效問題達(dá)到共識(shí)?？?jī)效籌劃目的內(nèi)容除了最后績(jī)效目的外，還涉及雙方應(yīng)采用什么樣方

式、作出什么樣努力、進(jìn)行什么樣績(jī)效改進(jìn)或技能開發(fā)等，以達(dá)到籌劃中績(jī)效成果。也就是

說，在這個(gè)過程中各級(jí)機(jī)構(gòu)和有關(guān)人員都負(fù)有責(zé)任。

【能力規(guī)定】

一、績(jī)效籌劃實(shí)行流程

（一）準(zhǔn)備階段

在新績(jī)效周期開始之前，由高層管理者構(gòu)成一種戰(zhàn)略委員會(huì)開始對(duì)新組織戰(zhàn)略和詳細(xì)目的進(jìn)

行規(guī)劃。當(dāng)這些新戰(zhàn)略及目的形成時(shí)，新一輪績(jī)效周期也拉開了序幕。事實(shí)上這時(shí)已經(jīng)進(jìn)入

了績(jī)效籌劃準(zhǔn)備階段，這一階段重要工作是交流信息和動(dòng)員員工。

績(jī)效籌劃一項(xiàng)重要任務(wù)就是明確公司和公司員工目的，因而讓員工理解公司邁進(jìn)方向是非常

重要。只有員工對(duì)公司目的和實(shí)現(xiàn)目的途徑有了清晰結(jié)識(shí)之后，她才也許調(diào)節(jié)自己方向和行

動(dòng)，以適應(yīng)公司規(guī)定，個(gè)人目的才有也許與公司目的結(jié)合起來。因此，先要讓員工理解“大

目的”，即公司戰(zhàn)略、近幾年發(fā)展目的、年度籌劃及其所在部門戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目的和經(jīng)營(yíng)籌劃

等。普通而言，員工擁有“大目的”信息越多，就越能將個(gè)人目的與公司和部門需要結(jié)合起

來。獲得這種“大目的”信息渠道重要有每年總結(jié)大會(huì)，事業(yè)部以及各部門傳達(dá)會(huì)，高層領(lǐng)

導(dǎo)走訪，各種文獻(xiàn)、告示，公司內(nèi)部網(wǎng)以及公司內(nèi)部刊物等。固然，當(dāng)通過正式渠道不能獲

得完全信息時(shí)，諸多流言會(huì)通過非正式渠道傳播。這些流言就是人們普通所說“小道消息二

管理者應(yīng)當(dāng)注意觀測(cè)這方面動(dòng)向，將流言限定在可控制范疇內(nèi)。此外。對(duì)于許多員工來說,

她們也許并不關(guān)懷公司戰(zhàn)略，但是必要清晰其所在部門目的與行動(dòng)籌劃，這種部門目的是員

工制定工作籌劃最直接來源。

除了這些大目的外，員工還要理解與她個(gè)人有關(guān)某些信息，例如她所在職位工作分析和前一

績(jī)效周期狀況反饋。_￡作分析用于闡明為達(dá)到某一」.作最抱負(fù)績(jī)效所需要行動(dòng)規(guī)定。從.1.作

分析入手，可以使員工更好地理解自己所在職位，并把職位與部門目的和個(gè)人目的聯(lián)系在一

起。在每個(gè)績(jī)效周期開始，進(jìn)行工作分析并形成職位闡明書不是簡(jiǎn)樸例行公事，而是一件非

常故意義事情。職位規(guī)定也許隨著新績(jī)效周期環(huán)境和目的變化而需要調(diào)節(jié)，舊職位闡明書很

也許已通過時(shí)，因此重新思考和定位每個(gè)職位，并將信息傳遞給員工是很有必要。同樣，上

一績(jī)效周期反饋也是很重要信息。工作結(jié)束后，員工也許并不清晰導(dǎo)致她們績(jī)效高低因素。

因而，管理者必要對(duì)高績(jī)效員工予以必定，同步提出績(jī)效提高建議；并協(xié)助低績(jī)效員工分析

績(jī)效不佳因素，指出改進(jìn)績(jī)效辦法，從而使員工不斷提高工作績(jī)效。

同步，信息不但要像前面所講那樣可以自上而下傳遞。還要能自下而上傳遞。這就是IBM

前總裁郭士納主張到現(xiàn)場(chǎng)走走因素。她以為，僅僅坐在辦公室里不也許成功地管理好自己公

司。下層也許掌握著上層所沒有掌握信息，因而應(yīng)當(dāng)廣開言路，讓信息向上流動(dòng)。

（二）溝通階段

溝通階段是整個(gè)績(jī)效籌劃階段核心。在這個(gè)階段，管理者與員工通過充分交流，對(duì)員工在本

次績(jī)效期間內(nèi)工作目的和籌劃達(dá)到共識(shí)。

1.溝通環(huán)境。一方面，管理人員和員工都應(yīng)當(dāng)擬定一種專門時(shí)間，放下手頭工作，專心致

志地進(jìn)行績(jī)效籌劃溝通。另一方面，溝通時(shí)候最佳不要被其她人打擾，否則影響溝通效果。

最后，溝通氛圍要盡量寬松，不要給人太大壓力。

2.溝通原則。在溝通時(shí)。管理人員應(yīng)遵循如下原則：一方面，雙方在溝通中是一種相對(duì)平

等關(guān)系，人們是共同為了業(yè)務(wù)單元成功而編制籌劃。

另一方面，管理人員在制定工作衡量原則時(shí)應(yīng)當(dāng)更多地發(fā)揮員工積極性，更多地聽取員工意

見。最后，管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起作決定，而一定不是代替員工作決定，員工自己做決定

成分越多，績(jī)效管理就越容易成功。

3.溝通過程。在前面已經(jīng)說過績(jī)效籌劃是一種雙向溝通過程，但溝通過程并不是千篇一律，

這里只簡(jiǎn)介最常用?種。

⑴回顧關(guān)于信息。在進(jìn)行績(jī)效籌劃溝通時(shí)，一方面需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好各種信息，涉

及組織經(jīng)營(yíng)籌劃信息、員作描述和上一種績(jī)效期間評(píng)估成果等。

⑵擬定核心績(jī)效指標(biāo)。在組織經(jīng)營(yíng)目的基本上，每個(gè)員工需要設(shè)定自己工作目的。員工要

針對(duì)自己工作目的擬定核心績(jī)效指標(biāo)。在設(shè)定核心績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一定要注意這些核心績(jī)效指

標(biāo)必要是詳細(xì)、可衡量，并且應(yīng)當(dāng)有時(shí)間限制。

⑶討論主管人員提供協(xié)助。在績(jī)效籌劃過程中，主管人員還需要理解員工完畢籌劃中也許

遇到困難和障礙，并就其為員工提供也許協(xié)助。

⑷結(jié)束溝通。在將要結(jié)束績(jī)效籌劃溝通會(huì)談時(shí)，雙方還要商定下一次溝通時(shí)間。

（三）形成階段

在通過了周密準(zhǔn)備，并且與員工進(jìn)行了溝通之后，績(jī)效籌劃就初步形成了。但依然需要審定

一下績(jī)效籌劃工作與否成功地完畢了。當(dāng)績(jī)效籌劃結(jié)束時(shí)，管理人員和員工應(yīng)在溝通之后確

認(rèn)一下雙方與否能達(dá)到如下共識(shí)。

1.員工工作目的與公司總體目的緊密相連，并且員工清晰地懂得自己工作目的與組織整體

目的之間關(guān)系.

2.員工工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照既有組織環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績(jī)效期內(nèi)重要工作

內(nèi)容。

3.管理人員和員工就員工重要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)重要限度、完畢任務(wù)原則、員工在

完畢任務(wù)過程中享有權(quán)限都已經(jīng)達(dá)到了共識(shí)。

4.管理人員和員工都十分清晰在完畢工作目的過程中也許遇到困難和障礙，并且明確管理

人員所能提供支持協(xié)助。

5.形成了一種通過雙方協(xié)商討論文檔，該文檔中涉及員工工作目的、實(shí)現(xiàn)工作目的重要工

作成果、衡量工作成果指標(biāo)和原則、各項(xiàng)工作所占權(quán)重，并且雙方都要在該文檔上簽字。

最后要闡明是，要保證籌劃時(shí)效性。隨時(shí)補(bǔ)充新內(nèi)容使其具備靈活性是十分必要，也就是說，

當(dāng)狀況發(fā)生變化時(shí)，必要調(diào)節(jié)或修改整個(gè)籌劃或者其中一某些內(nèi)容。

二、績(jī)效合同設(shè)計(jì)

在績(jī)效籌劃實(shí)行階段，即全公司上下為了設(shè)定目的而努力過程中，為了使得績(jī)效目的能以書

面形式固定卜來，以作為年度績(jī)效考核基本根據(jù)，公司組織經(jīng)常使用“績(jī)效合同”這一，具。

所謂績(jī)效合同，其實(shí)就是在績(jī)效指標(biāo)擬定后來，由主管與員工共同商定員工考核周期內(nèi)績(jī)效

指標(biāo)和行動(dòng)籌劃，然后以文字形式確認(rèn)，作為施行績(jī)效指引方向和考核考核時(shí)對(duì)照原則和績(jī)

效面談綱要，以及后來就考核成果進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)提高根據(jù)。

績(jī)效合同是進(jìn)行考核根據(jù)，在主管與員工就員工在本考核周期業(yè)績(jī)目的通過重復(fù)溝通，雙方

達(dá)到一致后就可以按照公司提供績(jī)效合同樣式，將員工個(gè)人考核指標(biāo)、預(yù)期目的填寫完整,

簽字后雙方各執(zhí)一份備查?？?jī)效合同沒有固定流程和格式，它普通涉及如下內(nèi)容。

1.受約人信息。即被考核對(duì)象基本信息，涉及員工姓名、職位、所在部門等。

2.發(fā)約人信息。發(fā)約人經(jīng)常是由被考核員工上一級(jí)正職（或正職授權(quán)副職）擔(dān)任。

3.合同期限。規(guī)定了績(jī)效合同生效到截止時(shí)間，普通而言為一種績(jī)效管理周期。

4.籌劃內(nèi)容。重要是績(jī)效指標(biāo)、考核權(quán)重、考核原則等，用于衡量被考核員工重要工作成

果，是績(jī)效合同重要構(gòu)成某些。

5.考核意見。在績(jī)效考核完畢之后，由發(fā)約人依照受約人實(shí)際體現(xiàn)填寫，用于分析績(jī)效完

畢亮點(diǎn)與局限性，以達(dá)到績(jī)效提高和改進(jìn)目。

6.簽字確認(rèn)?？?jī)效合同需要由發(fā)約人和受約人雙方簽字確認(rèn)后方可生效，因而績(jī)效合同最

后某些要留出相應(yīng)空間，以供簽字使用。

除了以上基本內(nèi)容，某些績(jī)效合同中還規(guī)定了合同雙方權(quán)利和義務(wù)、績(jī)效目的完畢與否獎(jiǎng)懲

辦法、員工能力發(fā)展籌劃、績(jī)效目的修改履歷等。

績(jī)效合同設(shè)計(jì)繁簡(jiǎn)與否，取決于公司績(jī)效管理水平和注重限度，不能一概而論，只要適合公

司實(shí)際狀況即可。表4—2到表4—4提供了幾種績(jī)效合同樣本，供讀者參照。

X

第二單元績(jī)效考核辦法及應(yīng)用

【學(xué)習(xí)目的】

通過學(xué)習(xí)，掌握績(jī)效考核辦法及差別，可以應(yīng)用各種行為導(dǎo)向型主觀考核辦法、行為導(dǎo)向型

客觀考核辦法、成果導(dǎo)向型考核辦法以及綜合型績(jī)效考核辦法。

【知識(shí)規(guī)定】

一、績(jī)效考核辦法分類

在設(shè)計(jì)和選取績(jī)效考核辦法和指標(biāo)時(shí)，可以依照被考核對(duì)象性質(zhì)和特點(diǎn)，分別采用特性性、

行為性和成果性三大類效標(biāo)，對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行全面考核。由于采用效標(biāo)不同，從績(jī)效管理考

核內(nèi)容上看，績(jī)效考核可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和成果主導(dǎo)型三種類型。

（一）品質(zhì)主導(dǎo)型

品質(zhì)主導(dǎo)型績(jī)效考核，采用特性性效標(biāo)，以考核員工潛質(zhì)為主，著眼于“她這個(gè)人怎么樣”，

重點(diǎn)是考量該員」.是一種具備何種潛質(zhì)（如心埋品質(zhì)、能力素質(zhì)）人。

由于品質(zhì)主導(dǎo)型考核需要使用如忠誠(chéng)、可靠、積極、創(chuàng)造性、自信心、合伙精神等定性形容

詞，因此很難詳細(xì)掌握，并且考核操作性及其信度和效度較差。

品質(zhì)主導(dǎo)型考核涉及員工信念、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、忠誠(chéng)度、誠(chéng)信度，以及一系列能力素質(zhì)，如

領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改進(jìn)能力、企

劃能力、研究能力、籌劃能力等。

（二）行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型績(jī)效考核，采用行為性效標(biāo)，以考核員工工作行為為主，著眼于“干什么”“如

何去干”，重點(diǎn)考量員工工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型考核重在工作過程而非工作

成果，考核原則較容易擬定，操作性較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考

核，特別是對(duì)人際接觸和交往頻繁工作崗位特別重要。例如商業(yè)大廈服務(wù)員應(yīng)保持愉悅笑容

和友善態(tài)度，其尋常工作行為對(duì)公司影響很大，因而，公司要重點(diǎn)考核其尋常行為體現(xiàn)。

（三）成果主導(dǎo)型

成果主導(dǎo)型績(jī)效考核，采用成果性效標(biāo)，以考核員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了

什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完畢了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于成

果主導(dǎo)型考核，注重是員工或團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和貢獻(xiàn)即工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)懷員工和組織行為和工作

過程，因此考核原則容易擬定，操作性很強(qiáng)。例如，知名管理學(xué)家德魯克設(shè)“目的管理法就

是屬于成果主導(dǎo)型考核辦法。成果主導(dǎo)型考核辦法具備滯后性、短期性和體現(xiàn)性等特點(diǎn)，它

更適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量工作崗位采用，對(duì)事務(wù)性工作崗位人員考核不

太適合。

普通來說，成果主導(dǎo)型績(jī)效考核，一方面是為員工設(shè)定一種衡量工作成果原則，然后再將員

工工作成果與原則對(duì)照。工作原則是計(jì)量檢查工作成果核心，普通應(yīng)涉及工作內(nèi)容和式作質(zhì)

量?jī)蓚€(gè)方面指標(biāo)。

二、行為導(dǎo)向型主觀考核辦法

（一）排列法

排列法也稱排序法、簡(jiǎn)樸排列法，是績(jī)效考核中比較簡(jiǎn)樸易行一種綜合比較辦法。它普通是

由上級(jí)主管依照員工工作整體體現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也

可以將工作內(nèi)容作出恰當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良順序排列，再求總平均順序數(shù)，作為績(jī)效考核

最后成果。

這種辦法長(zhǎng)處是簡(jiǎn)樸易行，耗費(fèi)時(shí)間少，能使考核者在預(yù)定范疇內(nèi)組織考核并將下屬進(jìn)行排

序，從而減少考核成果過寬和趨中誤差。在擬定范疇內(nèi)可以將排列法考核成果，作為薪資獎(jiǎng)

金或普通性人事變動(dòng)根據(jù)。但是，由于排序法是相對(duì)對(duì)比性辦法，考核是在員工間進(jìn)行主觀

比較，不是用員工工作體現(xiàn)和成果與客觀原則相比較，因而具備一定局限性，不能用于比較

不同部門員工，個(gè)人獲得業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己長(zhǎng)處或缺陷

反饋。

（二）選取排列法

選取排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)樸排列法進(jìn)一步推廣。選取排列法運(yùn)用是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極

端、不容易發(fā)現(xiàn)中間心理，在所有員工中，先挑出最佳員工，然后挑出最差員工，將她們作

為第一名和最后一名，接著在剩余員工中再選取出最佳和最差，分別將其排列在第二名和倒

數(shù)第二名，依次類推，最后將所有員工按照優(yōu)劣先后順序所有排列完畢。選取排列法是較為

有效一種排列辦法，采用本法時(shí)，不但上級(jí)可以直接完畢排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考

核、同級(jí)考核和下級(jí)考核等其她考核方式之中。

（三）成對(duì)比較法

成對(duì)比較法也稱配對(duì)比較法、兩兩比較法。其基本程序是：一方面依照某種考核要素如工作

質(zhì)量，將所有參加考核人員逐個(gè)比較，按照從最佳到最差順序?qū)Ρ豢己苏哌M(jìn)行排序；然后依

照下一種考核要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考核者排列順序;依次類推，通過匯總整頓，

最后求出被考核者所有考核要素平均排序數(shù)值，得到最后考核排序成果。

應(yīng)用成對(duì)比較法時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工。在哪些方面比較出眾，哪些方面存在明顯局限性和

差距，在涉及人員范疇不大、數(shù)目不多狀況下宜采用本辦法。如果員工數(shù)目過多，不但費(fèi)時(shí)

費(fèi)力，其考核質(zhì)量也將受到制約和影響。成對(duì)比較法一種應(yīng)用實(shí)例見表4—5。

（四）強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法也稱逼迫分派法、硬性分布法。假設(shè)員工工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布,

那么按照狀態(tài)分布規(guī)律，員工工作行為和工作績(jī)效好、中、差分布存在一定比例關(guān)系，在中

間員工應(yīng)當(dāng)最多，好、差是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定比例，將被考核員工強(qiáng)制分派到

各個(gè)類別中。類別普通是五類，從最優(yōu)到最差詳細(xì)比例可依照需要擬定，既可以是10%、

20%、40%、20%、10%等比例，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等比例。

目

采用這種辦法，可以避免考核者過度嚴(yán)肅或過度寬容狀況發(fā)生，克服平均主義。固然，如果

員工能力分布呈偏態(tài)，該辦法就不適合了。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限幾種類別，難以

詳細(xì)比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供精確可靠信息。

（五）構(gòu)造式論述法

本辦法屬于行為導(dǎo)向型主觀考核法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)構(gòu)造式表格（見表4—6）,由考核

者按照各個(gè)項(xiàng)目規(guī)定，以文字對(duì)員工行為作出描述考核辦法。采用本辦法，考核者能描述出

下屬員工特點(diǎn)、長(zhǎng)處和局限性，并依照自己觀測(cè)分析和判斷，對(duì)其提出建設(shè)性改進(jìn)建議和意

見。該法簡(jiǎn)便易行，特別是要有被考核者參加，使其對(duì)的性有所提高。但由于受到考核者文

字水平、實(shí)際參加考核時(shí)間和精力限制，使得該法可靠性和精確性大打折扣。

SI

從考核性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型主觀評(píng)價(jià)辦法是將所有員工個(gè)體工作績(jī)效，通過一種共

同原則即整體績(jī)效來進(jìn)行衡量，整體績(jī)效作為一種全面績(jī)效考核指標(biāo)，它是單一缺少量化沒

有客觀根據(jù)一種考核原則，因而使考核成果受到考核者主觀因素制約和影響。

三、行為導(dǎo)向型客觀考核辦法

在績(jī)效管理實(shí)踐活動(dòng)中，人們?cè)O(shè)計(jì)出某些偏重考核員工行為辦法，對(duì)員工為有效完畢工作所

必要具備行為進(jìn)行界定。其重要內(nèi)容是：一方面運(yùn)用各種技術(shù)，對(duì)員工工作行為加以界定，

然后依照員工在多大限度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià)。慣用考核辦法有如下五種。

（一）核心事件法

核心事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完畢工作任務(wù)過程中，有效工作行

為導(dǎo)致了成功，無效工作行為導(dǎo)致失敗。重要事件法設(shè)計(jì)者將這些有效或無效工作行為稱之

為“核心事件”，考核者要記錄和觀測(cè)這些核心事件，由于它們普通描述了員工行為以及工

作行為發(fā)生詳細(xì)背景條件。這樣，在評(píng)估一種員工工作行為時(shí)，就可以運(yùn)用核心事件作為考

核指標(biāo)和衡量尺度。

核心事件法對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為根據(jù)，考核者不但要注重對(duì)行為自身評(píng)價(jià)，還要考慮行為

情境，可以用來向員工提供明確信息，使她們懂得自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些

方面做得不好。例如，一名保險(xiǎn)公司推銷員，有利重要事件記錄是：“以最迅速度和熱誠(chéng)方

式反映客戶不滿?！倍焕匾录涊d是：“當(dāng)獲得保險(xiǎn)訂單之后，對(duì)客戶反映置之不理,

甚至有欺騙行為?！敝匾录己藘?nèi)容是下屬特定行為，而不是她品質(zhì)和個(gè)性特性，如忠

誠(chéng)性、親和力、堅(jiān)決性和依賴性等。

由于這種辦法強(qiáng)調(diào)是：選取具備代表最佳或最差行為體現(xiàn)典型和核心性活動(dòng)事例，作為考核

內(nèi)容和原則。因而，一旦考核評(píng)價(jià)核心事件選定了，其詳細(xì)辦法也就擬定了。

采用本辦法有較大時(shí)間跨度，因而可與年度、季度籌劃制定與貫徹實(shí)行緊密地結(jié)合在一起。

本辦法可以有效彌補(bǔ)其她辦法局限性，為其她考核辦法提供根據(jù)和參照，其重要特點(diǎn)是：為

考核者提供了客觀事實(shí)根據(jù)；考核內(nèi)容不是員工短期體現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體體現(xiàn)，具備較大

時(shí)間跨度，可以貫穿考核期始終；以事實(shí)為依照，保存了動(dòng)態(tài)核心事件記錄，可以全面理解

下屬是如何消除不良績(jī)效、如何改進(jìn)和提高績(jī)效。核心事件法缺陷是：核心事件記錄和觀測(cè)

費(fèi)時(shí)費(fèi)力；能作定性分析，不能作定量分析；不能詳細(xì)區(qū)別工作行為重要性限度，很難使用

該辦法在員工之間進(jìn)行比較。

（二）行為錨定級(jí)別評(píng)價(jià)法

行為錨定級(jí)別評(píng)價(jià)法也稱行為定位法、行為決定性級(jí)別量表法或行為定位級(jí)別法。這一辦法

是核心事件法進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將核心事件和級(jí)別評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行

為級(jí)別評(píng)價(jià)表（見表4一7、表4—8）可以發(fā)現(xiàn)，在同一績(jī)效維度中存在著一系列行為，每種

行為分別表達(dá)這一維度中一種特定績(jī)效水平，將績(jī)效按級(jí)別量化，可使考核成果更有效、更

公平。

其詳細(xì)工作環(huán)節(jié)如下。

1.進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位核心事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔描述。

2.建立績(jī)效評(píng)價(jià)級(jí)別，普通為5?9級(jí)，將核心事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。

3.由另一組管理人員對(duì)核心事件作出重新分派，將它們歸人最適當(dāng)績(jī)效要素及指標(biāo)中，擬

定核心事件最后位置，并擬定出績(jī)效考核指標(biāo)體系。

4.審核績(jī)效考核指標(biāo)級(jí)別劃分對(duì)的性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包括重要事件，從優(yōu)到

差、從高到低進(jìn)行排列。

5.建立行為錨定法考核體系。

行為錨定級(jí)別評(píng)價(jià)法設(shè)計(jì)和實(shí)行費(fèi)用高，比許多考核辦法費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但是它長(zhǎng)處還是比較明

顯，重要有：①對(duì)員.1.績(jī)效考量更加精準(zhǔn)。由于參加本辦法設(shè)計(jì)人員眾多，對(duì)本閔位熟悉。

專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，因此精準(zhǔn)度更高。②績(jī)效考核原則更加明確。評(píng)估量表上級(jí)別尺度是與行為

體現(xiàn)詳細(xì)文字描述一一相應(yīng)，或者說通過行為表述錨定評(píng)估級(jí)別，使考核原則更

X

加明確。③具備良好反饋功能。評(píng)估量表上行為描述可覺得反饋提供更多必要信息。④具備

良好連貫性和較高信度。使用本辦法是對(duì)被考核者使用同樣量表，對(duì)同一種對(duì)象進(jìn)行不同步

間段考核,可以明顯提高考核連貫性和可靠性。⑤考核維度清晰,各績(jī)效要素相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)，

有助于綜合評(píng)價(jià)判斷。

（三）行為觀測(cè)法

行為觀測(cè)法也稱行為觀測(cè)評(píng)價(jià)法、行為觀測(cè)量表法、行為觀測(cè)量表評(píng)價(jià)法。行為觀測(cè)法是在

核心事件法基本上發(fā)展起來，與行為錨定級(jí)別評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表構(gòu)造上有所不同。

本辦法不是一方面擬定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為浮現(xiàn)概率，它規(guī)定

評(píng)估者依照某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對(duì)被評(píng)估者打分,如從不（1分）、偶爾（2分）、

有時(shí)（3分）、經(jīng)常（4分）、總是（5分）。既可以對(duì)不同工作行為評(píng)估分?jǐn)?shù)相加得到一種總分?jǐn)?shù)，

也可以按照對(duì)工作績(jī)效重要性限度賦予工作行為不同權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分?？偡?/p>

可以作為不同員工之間進(jìn)行比較根據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低工作行為不能選用作為評(píng)估項(xiàng)目。

行為觀測(cè)量表法克服了核心事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)別工作行為重要性缺陷，但

是編制一份行為觀測(cè)量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同步，完全從行為發(fā)生頻率考核員工，也許會(huì)使考

核者和員一L雙方忽視行為過程成果，見表4一9。

（四）加權(quán)選取量表法

本辦法是行為量表法另一種體現(xiàn)形式。其詳細(xì)形式是用一系列形容性或描述性語句，闡明員

工各種詳細(xì)工作行為和體現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考核者評(píng)估根據(jù)。在打分

時(shí)，如果考核者以為被考核者行為體現(xiàn)符合量表中所列出項(xiàng)目就做上記號(hào)，如打“或者

打“X”.見.表4—10、表4—11。

國(guó)

回

加權(quán)選取量表法詳細(xì)設(shè)計(jì)辦法如下。

1.通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為體現(xiàn)資料，并用簡(jiǎn)潔語

言作出描述。

2.對(duì)每一種行為項(xiàng)目進(jìn)行多級(jí)別（普通為5?9個(gè)級(jí)別）評(píng)判，合并同類項(xiàng)目，刪去缺少一致

性和代表性事項(xiàng)。

3.求出各個(gè)保存項(xiàng)目評(píng)判分加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目級(jí)別分值。加權(quán)選取量表法具備

打分容易，核算簡(jiǎn)樸，便于反饋等長(zhǎng)處，其重要缺陷是合用范疇較小，采用本辦法時(shí)，需要

依照詳細(xì)崗位工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同內(nèi)容加權(quán)選取考核量表。

（五）逼迫選取法

逼迫選取法也稱強(qiáng)制選取業(yè)績(jī)法，它是一種行為導(dǎo)向型客觀考核辦法。在逼迫選取法中，考

核者必要從3?4個(gè)描述員工某