【項目管理】邵洪芳 沖刺串講班教案 23-第6章-建設(shè)工程成本管理（二）

第6章建設(shè)工程成本管理知識點：成本控制控制過程管理行為控制：基礎(chǔ)，指標(biāo)控制：重點控制方法過程控制人工費(fèi)"量價分離"材料費(fèi)機(jī)械費(fèi)分包費(fèi)做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強(qiáng)施工驗收和分包結(jié)算等工作。掙值法進(jìn)行工程項目費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制材料用量的控制材料價格控制方法適用采購部門負(fù)責(zé)定額控制有消耗量定額的材料指標(biāo)控制沒有消耗定額的材料計量控制包干控制部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）掙值法評價指標(biāo)計算公式評價準(zhǔn)則絕對僅適合于對同一項目進(jìn)行偏差分析費(fèi)用偏差已完預(yù)算-已完實際大于0節(jié)約，小于0超支進(jìn)度偏差已完預(yù)算-計劃預(yù)算大于0提前，小于0拖后相對不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制。在同一項目和不同項目比較中均可采用。費(fèi)用績效指數(shù)已完預(yù)算/已完實際大于1節(jié)約，小于1超支進(jìn)度績效指數(shù)已完預(yù)算/計劃預(yù)算大于1提前，小于1拖后知識點：施工成本偏差的表達(dá)方法方法特點橫道圖法形象、直觀、一目了然，能準(zhǔn)確表達(dá)絕對偏差和其嚴(yán)重性；信息量少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。表格法直接在表格中進(jìn)行費(fèi)用偏差分析使得費(fèi)用管理者能夠綜合了解并處理這些數(shù)據(jù)曲線法反映累計偏差。掙值法的應(yīng)用還可預(yù)測項目結(jié)束時的進(jìn)度、費(fèi)用情況知識點：施工成本糾偏措施組織措施實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任。組編制成本管理工作計劃、確定合理詳細(xì)的工作流程。要做好施工采購計劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。技術(shù)措施進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最佳的施工方案；結(jié)合施工方法，進(jìn)行材料使用的比選，通過代用、改變配合比、使用外加劑等方法降低材料消耗的費(fèi)用；確定合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案；結(jié)合項目的施工組織設(shè)計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運(yùn)輸成本；應(yīng)用先進(jìn)的施工技術(shù)，運(yùn)用新材料，使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備等經(jīng)濟(jì)措施對成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析，并制定防范性對策。對各種支出，應(yīng)做好資金的使用計劃，并在施工中嚴(yán)格控制各項開支。及時準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實際支出的費(fèi)用。對各種變更，應(yīng)及時做好增減賬、落實業(yè)主簽證并結(jié)算工程款。合同措施尋求合同索賠的機(jī)會；同時也要密切關(guān)注己方履行合同的情況，以防被對方索賠；加強(qiáng)日常的合同管理，落實合同規(guī)定的責(zé)任。知識點：成本分析步驟①選擇成本分析方法；②收集成本信息；③進(jìn)行成本數(shù)據(jù)處理；④分析成本形成原因；⑤確定成本結(jié)果。主要依據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算方法基本方法比較法、因素分析法、差額計算法、比率法綜合成本分析方法分部分項工程成本分析、月（季）度成本分析、年度成本分析、竣工成本綜合分析成本項目分析方法人工費(fèi)分析、材料費(fèi)分析、施工機(jī)具使用費(fèi)分析、管理費(fèi)分析成本分析的主要依據(jù)會計核算主要是價值核算由于會計記錄具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性等特點因此它是成本分析的重要依據(jù)。業(yè)務(wù)核算范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣：不但可以核算已經(jīng)完成的項目是否達(dá)到原定的目的、取得預(yù)期的效果，而且可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行核算，目的在于迅速取得資料，以便在經(jīng)濟(jì)活動中及時采取措施進(jìn)行調(diào)整。統(tǒng)計核算計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。不僅能提供絕對數(shù)指標(biāo)，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指標(biāo)，可以計算當(dāng)前的實際水平，還可以確定變動速度以預(yù)測發(fā)展的趨勢。比較法比較內(nèi)容比較目的將實際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)對比檢查目標(biāo)完成情況本期實際指標(biāo)與上期實際指標(biāo)對比反映施工管理水平的提高程度與本行業(yè)平均水平比較反映本項目的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)管理水平與行業(yè)的平均及先進(jìn)水平的差距與本行業(yè)平先進(jìn)水平對比通俗易懂、簡單易行、便于掌握。因素分析法（連環(huán)置換法）可用來分析各種因素對成本的影響程度排序規(guī)則是：先實物量，后價值量；先絕對值，后相對值差額計算法因素分析法的一種簡化形式比率法①相關(guān)比率法②構(gòu)成比率法③動態(tài)比率法①相關(guān)比率法考察經(jīng)營成果的好壞（產(chǎn)值工資率）②構(gòu)成比率法考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占總成本的比重，同時也可看出預(yù)算成本、實際成本和降低成本的比例關(guān)系，從而尋求降低成本的途徑。③動態(tài)比率法分析該項指標(biāo)的發(fā)展方向和發(fā)展速度通常采用基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)兩種方法綜合成本的分析方法分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。不必全部都分析主要已完工程進(jìn)行開工到竣工系統(tǒng)分析。三算對比：預(yù)算成本（投標(biāo)報價）、目標(biāo)成本（施工預(yù)算）、實際成本。綜合成本的分析方法月（季）度成本分析定期的、經(jīng)常性的中間成本分析月（季）度成本分析的依據(jù)是當(dāng)月（季）的成本報表分析通常包括以下幾個方面。①通過實際成本與預(yù)算成本的對比，分析當(dāng)月（季）的成本降低水平；通過累計實際成本與累計預(yù)算成本的對比，分析累計的成本降低水平，預(yù)測實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的前景。②通過實際成本與目標(biāo)成本的對比，分析目標(biāo)成本的落實情況以及目標(biāo)管理中的問題和不足，進(jìn)而采取措施，加強(qiáng)成本管理，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。③通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。例如：在成本分析中，若發(fā)現(xiàn)人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)具使用費(fèi)等項目大幅度超支，則應(yīng)該對這些費(fèi)用的收支配比關(guān)系進(jìn)行研究，并采取應(yīng)對措施，防止今后再超支。如果是屬于規(guī)定的“政策性”虧損，則應(yīng)從控制支出著手，把超支額壓縮到最低限度。④通過主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實際與目標(biāo)對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機(jī)械利用率等對成本的影響。⑤通過對技術(shù)組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。⑥分析其他有利條件和不利條件對成本的影響。綜合成本的分析方法年度成本分析企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)人下一年度。而項目成本則以項目的壽命周期為結(jié)算期，要求從開工到竣工直至保修期結(jié)束連續(xù)計算，最后結(jié)算出總成本及其盈虧。年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表。重點是針對下一年度的施工進(jìn)展情況制定切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)?？⒐こ杀镜木C合分析內(nèi)容：（1）竣工成本分析；（2）主要資源節(jié)超對比分析；（3）主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟(jì)效果分析。知識點：施工成本管理績效考核三個層次層次指標(biāo)企業(yè)對項目施工成本的考核項目施工成本降低額項目施工成本降低率企業(yè)對項目經(jīng)理部可控責(zé)任成本的考核項目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)總成本降低額和降低率施工責(zé)任目標(biāo)成本實際降低額和降低率施工計劃成本實際降低額和降低率項目經(jīng)理對所屬各部門、各施工隊施工成本的考核。知識點：施工成本管理績效考核方法1）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）定量周期短通過設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以衡量企業(yè)在成本管理方面的表現(xiàn)和達(dá)成特定目標(biāo)的程度。指標(biāo)可以是量化的指標(biāo)，如成本控制率、成本偏差、資源利用效率等，也可以是質(zhì)化的指標(biāo)，如成本管理團(tuán)隊的能力、成本分析和預(yù)測能力、成本優(yōu)化的創(chuàng)新能力等。不適用于周期過長的中高層考核2）360°反饋法定性通過收集來自不同角色和層級的反饋來考核個人的成本管理績效能避免個人偏見等主觀因素的影響；容易淪為“人緣考核”3）PDCA管理循環(huán)法周期性計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、處置（Action）。計劃階段，制定績效考核方案；實施階段，實施績效考核方案，并監(jiān)督、指導(dǎo)和收集信息為下一階段工作做準(zhǔn)備；檢查階段，檢查方案的執(zhí)行情況是否符合計劃的預(yù)期效果；行動階段，根據(jù)檢查結(jié)果采取相應(yīng)措施。4）平衡積分卡定量周期長結(jié)合平衡積分卡的四個維度來設(shè)定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。①財務(wù)績效指標(biāo)②客戶滿意度指標(biāo)③內(nèi)部流程效