廣西新港灣組織及

25三月20241廣西新港灣組織及新港灣存在以下兩個(gè)方面的管理問(wèn)題:做什么－發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題許多企業(yè)對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮很多,但是具體到科學(xué)化地明確投資的方向和保證管理如何與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合方面并沒(méi)有很成熟的考慮和可操作的方案怎么做－管理模式問(wèn)題缺乏以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)的管理流程銷售渠道和人力資源安排不得法,成本高而效率一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理功能偏重于事后管理，難以做到事前預(yù)警和決策支持公司治理不規(guī)范，相關(guān)利益主體的責(zé)、權(quán)、利不合理、不匹配，從而制約決策質(zhì)量、效率公司總部仍援用機(jī)關(guān)的管理方式方法，已不適應(yīng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目化趨勢(shì)總部和各項(xiàng)目部的功能定位和管理結(jié)構(gòu)不清,造成管理不順和資源浪費(fèi)對(duì)于總部各職能部門和項(xiàng)目部的績(jī)效考核沒(méi)有很好的辦法,延伸到管理時(shí)缺乏深度和針對(duì)性公司沒(méi)有完善的人力資源管理系統(tǒng)2保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變渠道結(jié)構(gòu)繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)并服務(wù)市場(chǎng)特殊需求低低高高市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額 業(yè)務(wù)拓展策略和運(yùn)營(yíng)管理模式各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力、可行性、實(shí)施排序和策略定位現(xiàn)有資源的差距與獲得的手段相對(duì)應(yīng)的組織和運(yùn)營(yíng)管理模式的建立1 在哪里競(jìng)爭(zhēng)？要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？3以什么樣的組織和營(yíng)運(yùn)模式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？對(duì)新港灣來(lái)說(shuō)，確立新的發(fā)展戰(zhàn)略，建立實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的組織和治理結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)成為關(guān)鍵2我們?nèi)狈κ裁促Y源？如何獲?。考?xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)3 設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容增加新產(chǎn)品增加分銷覆蓋度代理其他品牌其它增值分銷服務(wù)加強(qiáng)咨詢服務(wù)……

預(yù)測(cè)各業(yè)務(wù)市場(chǎng)潛力

評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)激烈程度

確定各業(yè)務(wù)的吸引力

確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益 各類業(yè)務(wù)成功所必要具備的能力 新港灣現(xiàn)有的能力營(yíng)銷銷售供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)等IT咨詢系統(tǒng)集成各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容與新港灣的能力的比較“情況分析”“發(fā)展戰(zhàn)略”“財(cái)務(wù)模型”“前期市場(chǎng)調(diào)查”-++-

明確新港灣今后應(yīng)該發(fā)展的主要業(yè)務(wù)方向

這個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)模型組織和運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)第一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：在哪里競(jìng)爭(zhēng)？彌補(bǔ)資源差距的方法和計(jì)劃4第二個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：如何得到必要的競(jìng)爭(zhēng)能力？企業(yè)發(fā)展策略設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展策略設(shè)計(jì)“差距性分析”“借用”能力(聯(lián)盟)？較為靈活－速度快－低風(fēng)險(xiǎn)－易于抽身－難以控制“購(gòu)買”能力？－安全、可靠－通過(guò)整合新思想引發(fā)創(chuàng)新－難以整合自我建立？－易于整合－利用自有能力－價(jià)值創(chuàng)造較慢“能力建立計(jì)劃”-戰(zhàn)略定位-業(yè)務(wù)流程與管理水平-組織機(jī)構(gòu)和人力資源-技術(shù)-財(cái)務(wù)能力5第三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：以什么樣的組織和運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)發(fā)展策略設(shè)計(jì)詳細(xì)的核心業(yè)務(wù)流程分析最佳營(yíng)運(yùn)模式的分析及改進(jìn)目標(biāo)愿景的形成關(guān)鍵流程概念設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程細(xì)化及培訓(xùn)設(shè)計(jì)

流程化管理的培訓(xùn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)回顧組織與人力資源現(xiàn)狀調(diào)研高層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6對(duì)新港灣的內(nèi)部診斷根據(jù)企業(yè)運(yùn)作的自身特點(diǎn)，按照戰(zhàn)略，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和支持職能三部分進(jìn)行深入剖析運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)銷售和渠道品牌營(yíng)銷OEM和OEM采購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)客戶服務(wù)信息技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品化公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)支持功能內(nèi)部訪談外部客戶訪談國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較研究了解現(xiàn)行管理體制，既為了吸取新港灣以往的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也是為了了解新港灣應(yīng)對(duì)未來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)力7戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)層面的評(píng)估8我們認(rèn)為戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)容包括戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)整體發(fā)展戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)單元之間的支持和相關(guān)性戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性公司自身管理定位治理體系的制度化投資和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的支持和職能對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的考核組織結(jié)構(gòu)的合理性部門職能部門間的溝通和協(xié)調(diào)崗位職責(zé)企業(yè)文化9優(yōu)秀而完善的企業(yè)戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)認(rèn)清發(fā)展方向，業(yè)務(wù)組合，并提出具體的、多層面的量化指標(biāo)和具體的戰(zhàn)略實(shí)施手段1.公司使命2.優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)3.業(yè)務(wù)目標(biāo):-綜合性的-各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的4.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5.關(guān)鍵能力業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重組業(yè)務(wù)流程和主要流程的行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐組織保證

宏觀結(jié)構(gòu) -人力資源資源的來(lái)源全部IPO

戰(zhàn)略聯(lián)盟

JV

借款的方式6.如何來(lái)實(shí)施其戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下的業(yè)務(wù)定義、范圍和覆蓋面市場(chǎng)定位公司的獨(dú)特能力共享的企業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)和市場(chǎng)組合優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)和優(yōu)先服務(wù)的客戶有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶財(cái)務(wù)目標(biāo)(EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，總資產(chǎn)回報(bào)率，整體利潤(rùn)率，應(yīng)收帳款達(dá)帳率，資金周轉(zhuǎn)率)戰(zhàn)略目標(biāo)(市場(chǎng)份額等)

內(nèi)部目標(biāo)(SG&A%6，等）客戶(市場(chǎng)分類，CSI7)人員資本價(jià)值定位與競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)定位(品牌、定價(jià)…)發(fā)展戰(zhàn)略EBIT(EarningBeforeIncomeTax)：稅前利潤(rùn)ROE(ReturnofEquity)：凈資產(chǎn)回報(bào)COS(CostofSales)：銷售成本ROS(RevenueofSales)：銷售收入SC&A%(SalesGeneralService& Administration%)：銷售管理費(fèi)用比例CSI(CustomerSatisfactionIndex)：客戶滿意指數(shù)強(qiáng)有力的渠道管理強(qiáng)大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力有效的市場(chǎng)營(yíng)銷必要的社會(huì)資源保證戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)10缺少明確的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)、清晰的業(yè)務(wù)之間的業(yè)務(wù)組合策略以及戰(zhàn)略方案實(shí)施過(guò)程中的缺位是新港灣在戰(zhàn)略層面面臨的三大主要問(wèn)題0123歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)1最佳做法整體發(fā)展戰(zhàn)略缺乏明確的自身定位和發(fā)展目標(biāo)，以及明確的核心支持業(yè)務(wù)多年以來(lái)，新港灣始終沒(méi)有明確主要業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)，以及明確的業(yè)務(wù)亮點(diǎn)公司計(jì)劃為各事業(yè)部、參控股公司的簡(jiǎn)單匯總，缺乏總部層面的目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃公司沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)－導(dǎo)致部門之間的相互競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)耗明確的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和量化的指導(dǎo)目標(biāo)；戰(zhàn)略目標(biāo)能夠闡述清楚希望達(dá)到的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)的途徑和方法；戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)滾動(dòng)規(guī)劃，每年定期對(duì)其進(jìn)行必要修訂業(yè)務(wù)組合雖然形成了自有品牌、代銷和IT服務(wù)三個(gè)主要業(yè)務(wù)，但具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，特別是IT服務(wù)方面缺乏清晰的業(yè)務(wù)組合事業(yè)部門之間利益分配困難系統(tǒng)集成力量分散在各個(gè)事業(yè)部或者子公司，缺乏有效組合，沒(méi)有形成合力，部門之間相互競(jìng)爭(zhēng)公司產(chǎn)品多，但沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)，業(yè)務(wù)沒(méi)有徹底分開(kāi)明確的各業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景和量化目標(biāo)；業(yè)務(wù)目標(biāo)明確界定各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)；業(yè)務(wù)組合的建立基于對(duì)各業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性和未來(lái)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)情況和自身實(shí)力的綜合分析；戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性戰(zhàn)略規(guī)劃缺少實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)督和實(shí)施后效果評(píng)估在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，基本上沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)行跟蹤和考核有明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；有明確的人員負(fù)責(zé)，并為公司員工所理解、認(rèn)可和熟知；戰(zhàn)略方案包括全面的保障措施和變革管理計(jì)劃戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)最佳實(shí)踐注解：1問(wèn)題表現(xiàn)主要通過(guò)內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得11時(shí)間財(cái)務(wù)部企劃部市場(chǎng)部每年10月初總裁辦公會(huì)各職能部門開(kāi)始啟動(dòng)年度計(jì)劃制訂1A財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)主管副總裁確定事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上報(bào)要求主管副總裁審核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制手冊(cè)下發(fā)各事業(yè)部審核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不通過(guò)確定公司費(fèi)用預(yù)算編制方法事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制手冊(cè)通過(guò)不通過(guò)通過(guò)審核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不通過(guò)修訂部門計(jì)劃參與確定事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃事業(yè)部職能部門費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃表編制事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定部門及主管職能全年預(yù)算報(bào)送財(cái)務(wù)部審核部門預(yù)算B通過(guò)不通過(guò)0234567891011121314151617事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)送企劃部并且缺乏行之有效戰(zhàn)略規(guī)劃流程和組織保證戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)說(shuō)明目前，新港灣缺乏有效的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程和制度，公司計(jì)劃為各事業(yè)部、參控股公司的簡(jiǎn)單匯總，并且缺乏總部層面的目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃預(yù)算的體系不夠合理，預(yù)算的歸集不合理，權(quán)責(zé)不配套、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制訂缺乏科學(xué)性雖然設(shè)立了專門的企劃部負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定實(shí)施工作，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中沒(méi)有專門的負(fù)責(zé)部門，企劃部、財(cái)務(wù)部、證券投資部分別負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部、職能部門和參控股公司的接口，人為地增加了復(fù)雜性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算編制流程1資料來(lái)源：1流程調(diào)研訪談12對(duì)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的公司，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要清晰有效的公司治理結(jié)構(gòu)和公司總部定位作為制度上的保證戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者運(yùn)營(yíng)方面戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向資金投資要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)力度/風(fēng)險(xiǎn)/決策的時(shí)間機(jī)構(gòu)的成熟度業(yè)務(wù)績(jī)效行業(yè)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)類型組合組織結(jié)構(gòu)互相協(xié)作的范圍新港灣說(shuō)明根據(jù)對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門和子公司的控制和干預(yù)程度，我們將公司定位分為資金投資控制者、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者、戰(zhàn)略性控制者和運(yùn)營(yíng)者這四種類型新港灣目前對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門的控制和業(yè)務(wù)相關(guān)性表明其管理定位在戰(zhàn)略性控制者和運(yùn)營(yíng)者之間而在對(duì)子公司的管理方面，新港灣沒(méi)有進(jìn)行更多的業(yè)務(wù)管理和干預(yù)，更多的管理表現(xiàn)在投資控制上13將新港灣現(xiàn)有的治理模式通優(yōu)秀的運(yùn)作模式相比較，我們發(fā)現(xiàn)新港灣在相關(guān)的四個(gè)價(jià)值面上存在下列問(wèn)題“運(yùn)營(yíng)者”模式“戰(zhàn)略型控制”模式公司現(xiàn)狀I(lǐng).資本/資產(chǎn)管理收購(gòu)行為少；以降低成本和地域擴(kuò)展為主基本上很少進(jìn)行資本和業(yè)務(wù)的剝離資產(chǎn)剝離很少很多的兼并；基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展較少的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報(bào)監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的引資及其規(guī)劃和實(shí)施，但沒(méi)有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施II.下屬單位管理總部編制計(jì)劃和預(yù)算和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定總部定期檢查策略實(shí)施、財(cái)務(wù)和運(yùn)作狀況注重下屬單位的長(zhǎng)期資本表現(xiàn)，并且集中頻繁監(jiān)控多項(xiàng)財(cái)務(wù)/運(yùn)作指標(biāo)長(zhǎng)期計(jì)劃資本性支出同業(yè)務(wù)部門合作開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定集中監(jiān)控多項(xiàng)戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)長(zhǎng)期計(jì)劃資本性支出的規(guī)劃和管理缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各子公司／業(yè)務(wù)部門制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃沒(méi)有規(guī)范的預(yù)算管理流程和定期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)檢查沒(méi)有與策略、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算銜接的績(jī)效管理體系公司管理在很大程度上依靠“人治”，沒(méi)有裁決制度，決策因人而異，大大削弱了管理力度III.協(xié)作效益開(kāi)發(fā)總部直接接入操作銜接面以保證預(yù)期結(jié)果的達(dá)成很多正式的渠道(如：價(jià)格轉(zhuǎn)移、政策等）和手段對(duì)業(yè)務(wù)之間進(jìn)行管理不能有效的運(yùn)用各個(gè)業(yè)務(wù)部門的客戶、社會(huì)和項(xiàng)目資源，不能充分發(fā)揮整體協(xié)作效應(yīng)缺乏必要的協(xié)作手段和信息系統(tǒng)支持IV.集中職能服務(wù)

職能共享程度高共享職能設(shè)在總部為了協(xié)作/經(jīng)濟(jì)因素等適度共享服務(wù)可以設(shè)在總部或各業(yè)務(wù)單位缺乏有效的人力資源專業(yè)管理服務(wù)，現(xiàn)有的人力資源只是簡(jiǎn)單的人事后勤服務(wù)財(cái)務(wù)部門缺乏財(cái)務(wù)分析和核算的專業(yè)職能戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)14同時(shí)，公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門和控股公司的管理缺乏必要的方法和手段，管理比較粗放0123歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)1最佳做法公司管理定位缺乏清晰的管理定位，管理職能在總部、事業(yè)部間沒(méi)有明確有效劃分公司沒(méi)有很好的對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)管沒(méi)能按照各個(gè)業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性管理事業(yè)部和職能部門之間權(quán)限劃分不明確職能部門雖然對(duì)事業(yè)部有建議權(quán)，但沒(méi)有明確授權(quán)職能部門對(duì)事業(yè)部的管理權(quán)限根據(jù)不同業(yè)務(wù)對(duì)公司的戰(zhàn)略重要性及盈利水平，確定對(duì)各業(yè)務(wù)的控制程度和基于它的總部定位（財(cái)務(wù)性、戰(zhàn)略控制性以及運(yùn)營(yíng)性等）；建立明確的管理流程和規(guī)范等治理體系的制度化缺乏制度化和規(guī)范化的管理手段和措施沒(méi)有統(tǒng)一的考核方法，各部門做法差異很大事業(yè)部和公司的管理流程存在問(wèn)題，溝通不暢通目前沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員各個(gè)事業(yè)部的核算方式不統(tǒng)一，事業(yè)部的預(yù)算科目劃分不細(xì)，并且同財(cái)務(wù)預(yù)算科目不一致具備完善的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和內(nèi)部審計(jì)等組織功能和結(jié)構(gòu)，決策、執(zhí)行和監(jiān)督者的責(zé)權(quán)利明確而有效；完善的制度和管理方法，例如管理人員的選聘、收益分配制度等投資和風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目評(píng)估和投資決策的程序化、科學(xué)化不足，缺乏必要的投資和風(fēng)險(xiǎn)管理手段缺少對(duì)投資的評(píng)估和監(jiān)測(cè)對(duì)項(xiàng)目的審核多屬于定性分析，缺乏對(duì)投資項(xiàng)目的投資收益分析資金使用的審批由程序，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算比較粗，沒(méi)有具體細(xì)化，跟蹤執(zhí)行情況比較困難投資決策過(guò)程中各部門職責(zé)分明，程序清晰，為資本性投資制定明確的管理流程、投資建議、收益與風(fēng)險(xiǎn)分析等；通過(guò)完善的內(nèi)部審計(jì)流程和制度監(jiān)督企業(yè)運(yùn)作，防范潛在風(fēng)險(xiǎn)并支持管理層的決策最佳實(shí)踐注解：1問(wèn)題表現(xiàn)主要通過(guò)內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)15職能部門的專業(yè)服務(wù)水平和支持能力，妨礙了總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門的有效管理戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)0123歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)1最佳做法職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持缺乏對(duì)職能部門的明確定位和要求，很難滿足業(yè)務(wù)部門提出的需求缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證職能部門往往將自己定位在管理者的角色上整體上，職能部門的定位有問(wèn)題，以管理為主，而不是以服務(wù)為主職能部門和事業(yè)部之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢職能部門與事業(yè)部平級(jí)，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)總部的人力資源服務(wù)是非常弱，在分公司主要由各地經(jīng)理自己管理認(rèn)為總部的商務(wù)管理能力太弱，沒(méi)有足夠的計(jì)劃財(cái)務(wù)管理以會(huì)計(jì)記帳為主，缺乏分析和核算能力各個(gè)職能部門有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運(yùn)營(yíng)管理的作用；各個(gè)職能部門具備能夠完成其職責(zé)要求所要求的技能水平最佳實(shí)踐注解：1問(wèn)題表現(xiàn)主要通過(guò)內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得16缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)、全面的考核，也是影響企業(yè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的重要問(wèn)題戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)0123歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)1最佳做法對(duì)下屬部門的考核沒(méi)有完善的考核體系和指標(biāo)，并且現(xiàn)有的指標(biāo)過(guò)多偏重于財(cái)務(wù)面和主觀判斷公司沒(méi)有完善的激勵(lì)機(jī)制，打擊了事業(yè)部的積極性公司總體戰(zhàn)略對(duì)某些業(yè)務(wù)部門沒(méi)有特定要求對(duì)辦公室等職能部門缺乏有效的考核只考核事業(yè)部的銷售額和利潤(rùn)，對(duì)庫(kù)存等指標(biāo)沒(méi)有考核沒(méi)有考核各事業(yè)部的投資回報(bào)率對(duì)客服中心沒(méi)有清晰的考核指標(biāo)對(duì)部門的考核主管因素較強(qiáng)應(yīng)該將現(xiàn)金流、庫(kù)存等方面指標(biāo)作為事業(yè)部的考核指標(biāo)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)和目標(biāo)值按照平衡積分卡為原則建立綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核體系，不僅僅關(guān)注短期結(jié)果性的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還注重外部客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展等方面的指標(biāo)；最佳實(shí)踐注解：1問(wèn)題表現(xiàn)主要通過(guò)內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得17行業(yè)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措都表明：客戶導(dǎo)向、而不是產(chǎn)品導(dǎo)向，才是組織設(shè)計(jì)的核心目標(biāo)說(shuō)明新港灣目前的組織架構(gòu)主要包括職能部門、由各地平臺(tái)（分公司）和相關(guān)業(yè)務(wù)部門所組成。銷售組織從事業(yè)部到分公司都以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹鳠o(wú)論是國(guó)外的惠普還是國(guó)內(nèi)強(qiáng)盡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手神州數(shù)碼，都已經(jīng)著手以客戶為中心，按照客戶需要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)隨著市場(chǎng)的發(fā)展和消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣。以及國(guó)外廠商不同銷售策略所帶來(lái)的沖擊按照客戶導(dǎo)向的原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為大勢(shì)所趨。新港灣必須開(kāi)始為這個(gè)轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，才能趕上同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并爭(zhēng)取走在行業(yè)前面，創(chuàng)造并領(lǐng)導(dǎo)國(guó)內(nèi)的趨勢(shì)全國(guó)性銷售策略銷售量導(dǎo)向銷售推動(dòng)模式以人際關(guān)系為基礎(chǔ)的銷售單一作戰(zhàn)的銷售人員以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織表現(xiàn)區(qū)域性／行業(yè)／渠道銷售策略利潤(rùn)導(dǎo)向市場(chǎng)拉動(dòng)模式以信息為基礎(chǔ)的銷售團(tuán)隊(duì)銷售例如：按客戶群組合以客戶為導(dǎo)向的組織戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)18而新港灣目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能充分支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，特別是多元化業(yè)務(wù)的運(yùn)作戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)新港灣組織成熟度新港灣市場(chǎng)成熟度起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能為主權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)市場(chǎng)與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)錯(cuò)位優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制19組織調(diào)整原則的確立是成功的組織調(diào)整先決條件說(shuō)明對(duì)組織結(jié)構(gòu)的成功調(diào)整和職能／業(yè)務(wù)部門體系的建立必須有優(yōu)秀的組織設(shè)計(jì)調(diào)整原則作為保證而組織設(shè)計(jì)調(diào)整原則必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求，并能夠充分支持業(yè)務(wù)發(fā)展同時(shí)還要考慮公司治理結(jié)構(gòu)、客戶和最終消費(fèi)者以及流程對(duì)組織結(jié)構(gòu)的基本要求組織結(jié)構(gòu)較扁平，分工明確，貼近客戶并能夠提供便利的服務(wù)并且保證清晰有效的決策點(diǎn)和有效的授權(quán)信息透明，可以在組織內(nèi)部充分共享戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)調(diào)整原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)治理結(jié)構(gòu)要求客戶和最終消費(fèi)者的要求管理／業(yè)務(wù)流程的需要20明確的組織設(shè)置原則的缺位，后果之一就是部門職能界定不清、部門間的溝通也缺乏制度和流程的保證0123歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)1最佳做法組織結(jié)構(gòu)的合理性沒(méi)有明確的組織設(shè)置原則，組織調(diào)整的目的性不強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的調(diào)整和整合沒(méi)有十分明確的方向和指導(dǎo)原則業(yè)務(wù)部門的劃分，特別是軟件和集成類業(yè)務(wù)缺乏必要的整合總部、事業(yè)部之間的商務(wù)部在溝通和協(xié)調(diào)上存在一定的問(wèn)題缺少必要的組織功能，如信息技術(shù)和內(nèi)部審計(jì)組織結(jié)構(gòu)支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和多元化發(fā)展的需要。對(duì)核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證其持續(xù)發(fā)展；減少中間環(huán)節(jié)，組織扁平化；組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整部門職能沒(méi)有清晰明確的部門職能，個(gè)別職能部門名不符實(shí)財(cái)務(wù)部門多一半的人員為各個(gè)事業(yè)部的主管會(huì)計(jì)，同時(shí)缺乏必要的財(cái)務(wù)分析和管理職能沒(méi)有部門職能明確的成文規(guī)定和描述有些職能部門名不符實(shí)，職能設(shè)置比較隨意企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分能夠合理體現(xiàn)集中和分散的關(guān)系；部門職能的確定必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有效降低管理理成本部門間溝通缺乏制度性的協(xié)調(diào)和信息共享機(jī)制和手段產(chǎn)品推廣上方面各部門都有自己的方向，缺乏溝通和協(xié)調(diào)日常工作中，超過(guò)50％的時(shí)間用于同其他部門的溝通和信息的獲取部門之間的工作協(xié)調(diào)均能實(shí)現(xiàn)制度化管理、明確需要協(xié)作和溝通事項(xiàng)，明確文檔傳遞程序，范圍和時(shí)間要求，同時(shí)兼顧縱向和橫向兩個(gè)方面的溝通最佳實(shí)踐注解：1問(wèn)題表現(xiàn)主要通過(guò)內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)21業(yè)務(wù)部門整合不夠充分，職能設(shè)置小而全說(shuō)明新港灣已經(jīng)著手進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的整合，但整合的深度還存在一定的不足。以系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為例，目前公司共有5家業(yè)務(wù)部門和子公司涉足該領(lǐng)域，而其業(yè)務(wù)領(lǐng)域并沒(méi)有明確的劃分。其中僅僅是智能樓宇業(yè)務(wù)，就有包括智能樓宇事業(yè)部、軟件與系統(tǒng)集成事業(yè)部、軟件等多家部門參與下屬業(yè)務(wù)部門都有相對(duì)比較完善的職能部門設(shè)置，并且相互之間缺乏必要溝通。大量保貴的客戶、技術(shù)和社會(huì)資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發(fā)揮新港灣在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全部能力戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)涉及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的部門和子公司徐井宏李志強(qiáng)數(shù)碼影像工程產(chǎn)品綜合管理部品推部研發(fā)部筆記本商務(wù)部客戶服務(wù)部信息產(chǎn)品本部

產(chǎn)品商務(wù)市場(chǎng)行政銷售增值代理事業(yè)部電子檔案智能樓宇軟件與系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理與商務(wù)辦公室應(yīng)用存儲(chǔ)商務(wù)部應(yīng)用系統(tǒng)本部

大客戶研發(fā)市場(chǎng)行政產(chǎn)品分銷和系統(tǒng)集成市場(chǎng)產(chǎn)品商務(wù)技術(shù)生產(chǎn)銷售售后服務(wù)教育產(chǎn)品部

通用產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)產(chǎn)品銷售辦公室市場(chǎng)技術(shù)智能交通新港灣測(cè)控軟件比威網(wǎng)絡(luò)技術(shù)文通信息技術(shù)順風(fēng)信息安全平臺(tái)管理中心企劃部證券投資部財(cái)務(wù)部人力資源公關(guān)部辦公室市場(chǎng)部客戶服務(wù)中心董事會(huì)22沒(méi)有形成完善的職能體系，存在“部門真空”和“職能真空”－一方面是并不健全的職能部門，而另一方面，又或多或少存在部門見(jiàn)職能交叉重復(fù)的現(xiàn)象公司業(yè)務(wù)部門子公司戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源

財(cái)務(wù)

審計(jì)

信息規(guī)劃

行政管理研發(fā)

采購(gòu)

營(yíng)銷

銷售／渠道

物流／配送

售后服務(wù)

部分職能起主導(dǎo)作用缺乏該職能起輔助作用完全職能說(shuō)明缺乏內(nèi)部審計(jì)、信息技術(shù)和專業(yè)化的采購(gòu)、物流部門人力資源部門更多的是職能是事務(wù)性工作，沒(méi)有真正承擔(dān)其全面的人力資源管理工作，并且，沒(méi)有明確部門負(fù)責(zé)整個(gè)公司的績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃部門更多的職責(zé)是法務(wù)管理和相關(guān)資質(zhì)申請(qǐng)，而戰(zhàn)略規(guī)劃方面的職能不夠健全在信息管理方面，一方面，公司沒(méi)有專門的部門負(fù)責(zé)企業(yè)信息化的推動(dòng)工作，而另一方面，辦公室和財(cái)務(wù)部都承擔(dān)了其中的一部分責(zé)任戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)23另外，沒(méi)有將部門職能具體落實(shí)到每個(gè)工作崗位上0123歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)1最佳做法崗位職責(zé)基本上沒(méi)有通過(guò)明確的崗位職責(zé)描述將部門職責(zé)分解到關(guān)鍵員工崗位上沒(méi)有清晰的崗位職責(zé)描述沒(méi)有明確的崗位描述和崗位分析個(gè)人認(rèn)為新港灣沒(méi)有崗位描述和崗位資治崗位角色和職責(zé)有明確的書面規(guī)范，有具體的工作內(nèi)容執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)，工作內(nèi)容涉及有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃；崗位職責(zé)的功能劃分要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊；根據(jù)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化，及時(shí)進(jìn)行崗位職責(zé)的擴(kuò)充，更改和修訂工作企業(yè)文化企業(yè)文化缺乏具體表述和內(nèi)部的傳遞通路在組織調(diào)研和訪談過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)總體而言，新港灣人對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化和工作氛圍都是比較認(rèn)同的；但值得注意的是，同樣也有很多人對(duì)企業(yè)文化的具體化和宣講存有異議我們認(rèn)為，缺乏具體的企業(yè)文化表述和載體是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因有良好的企業(yè)環(huán)境和工作氛圍在企業(yè)內(nèi)部具有強(qiáng)有力的，被企業(yè)員工所認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀；有完善的企業(yè)文化傳播載體和渠道；最佳實(shí)踐注解：1問(wèn)題表現(xiàn)主要通過(guò)內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)24小結(jié)由于沒(méi)有清晰明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)目標(biāo)，直接導(dǎo)致了業(yè)務(wù)組合不明確，核心業(yè)務(wù)不突出和對(duì)下屬業(yè)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的混亂戰(zhàn)略發(fā)展方向的不清晰集中表現(xiàn)在沒(méi)有明確的企業(yè)定位和遠(yuǎn)景目標(biāo)，缺乏從全局出發(fā)、全面量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且，缺乏必要的戰(zhàn)略保證措施和手段在治理結(jié)構(gòu)層面，公司對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理和業(yè)務(wù)參與比較多，但對(duì)于子公司的管理力度有待加強(qiáng)；缺少專門的內(nèi)部審計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門分析、核算能力的欠缺，使得公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督、審核能力嚴(yán)重匱乏另外，缺少對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門全面、客觀的考核體系和標(biāo)準(zhǔn)，也在一定程度上妨礙了業(yè)務(wù)的拓展在組織結(jié)構(gòu)方面，由于缺乏明確的，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)的組織設(shè)置原則和調(diào)整方向，導(dǎo)致無(wú)論是在職能部門體系還是業(yè)務(wù)部門都產(chǎn)生了這樣或那樣的不足－這些問(wèn)題集中表現(xiàn)在職能體系的不健全和，不具備專業(yè)化能力，以及業(yè)務(wù)部門整合力度不足等等我們同樣發(fā)現(xiàn)新港灣員工在對(duì)待企業(yè)文化建設(shè)上的矛盾心態(tài)，由于企業(yè)文化缺乏具體的價(jià)值觀表述和有目的的宣講，一方面員工對(duì)整體上、抽象的企業(yè)文化表示了很高的認(rèn)同率，而與此同時(shí)又對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和具體的文化宣傳表述表示不滿－在有效解決了企業(yè)文化的具體化和其載體建設(shè)后，新港灣獨(dú)特的企業(yè)文化將成為支持公司未來(lái)的變革的有力支持力量戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)25支持功能評(píng)估26在支持功能層面，我們從財(cái)務(wù)、人力資源、流程和信息技術(shù)四個(gè)方面對(duì)新港灣的支持職能進(jìn)行深入評(píng)估沒(méi)有通過(guò)系統(tǒng)化的流程體系優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作各個(gè)業(yè)務(wù)部門各行其是，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作缺乏有力的信息技術(shù)應(yīng)用計(jì)劃和實(shí)施藍(lán)圖設(shè)計(jì)缺乏必要的組織和人員保障現(xiàn)狀具有比較完善的的會(huì)計(jì)記帳體系和制度，能夠保證會(huì)計(jì)憑證的真實(shí)性和準(zhǔn)確性已經(jīng)意識(shí)到在財(cái)務(wù)管理和分析方面存在的不足已經(jīng)具備了基本的財(cái)務(wù)和物流管理系統(tǒng)比較完善的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)財(cái)務(wù)功能不健全缺乏財(cái)務(wù)分析和決策支持功能沒(méi)有完備的組織和流程保證現(xiàn)有工作偏重事物性帳務(wù)處理業(yè)務(wù)，對(duì)下屬業(yè)務(wù)部門和子公司的支持和監(jiān)管不足財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)存在的主要問(wèn)題人力資源部門缺乏明確的定位和能力要求在人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，如資源規(guī)劃，招聘，績(jī)效和薪資等方面缺乏必要的流程制度和能力具備相對(duì)完善的人事工作管理制度部分業(yè)務(wù)部門有的流程和管理制度具備ISO9000體系管理流程和文件27完善的財(cái)務(wù)管理不僅僅是企業(yè)業(yè)務(wù)的記錄和跟蹤，還應(yīng)包括貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的大量管理分析功能－而這些能力恰恰是新港灣欠缺或不具備的財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)分銷最終客戶投資回報(bào)分析、預(yù)測(cè)投資收益產(chǎn)品成本估價(jià)制定項(xiàng)目的財(cái)務(wù)計(jì)劃供應(yīng)商分析采購(gòu)統(tǒng)計(jì)從財(cái)務(wù)角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析生產(chǎn)成本分析產(chǎn)品成本分析工序成本分析庫(kù)存分析ABC庫(kù)存管理最佳庫(kù)存決策渠道分析客戶分析利潤(rùn)敏感性分析細(xì)分市場(chǎng)分析市場(chǎng)占有率分析客戶服務(wù)分析財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)分析職能28新港灣目前財(cái)務(wù)工作更加偏重事務(wù)性作業(yè)，很少涉足財(cái)務(wù)分析、成本核算等增值性業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)我們?cè)谠L談和流程調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)部目前的主要工作集中在諸如銷售收入處理，應(yīng)收帳款核銷等事物性工作，而預(yù)算，成本／費(fèi)用分析和資金管理等業(yè)務(wù)所占比例較低財(cái)務(wù)管理工作主要圍繞帳務(wù)處理與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、真實(shí)性的核實(shí)，而對(duì)事務(wù)處理效率以及流程改善較少關(guān)注存在比較大量的重復(fù)性非增值工作，例如收入確認(rèn)過(guò)程，一張同樣的出庫(kù)單需要分別在金蝶系統(tǒng)，經(jīng)稅系統(tǒng)和財(cái)務(wù)報(bào)帳時(shí)輸入確認(rèn)成本核算和預(yù)算規(guī)劃都是剛剛開(kāi)始開(kāi)展的業(yè)務(wù)，但普遍都存在諸如方法和流程上的不清晰等問(wèn)題，理想財(cái)務(wù)的職能應(yīng)該主要圍繞財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督對(duì)高管進(jìn)行決策支持并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行支持，而不是業(yè)務(wù)管理29我們認(rèn)為這主要是由于缺乏健全的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，無(wú)法從根本上保證財(cái)務(wù)職能的完善有效和專業(yè)化財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)倉(cāng)儲(chǔ)電算化資金管理事業(yè)部主管會(huì)計(jì)稅務(wù)固定資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)需求分析系統(tǒng)管理員K/3管理二次開(kāi)發(fā)第三方物流庫(kù)房存貨核算財(cái)務(wù)部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)1資料來(lái)源：1畢馬威管理咨詢通過(guò)訪談獲得評(píng)論從組織結(jié)構(gòu)上看，財(cái)務(wù)部在更多的意義上是“會(huì)計(jì)部”的職能設(shè)置，而沒(méi)有必要的分析和核算職位沒(méi)有按照專業(yè)化方式進(jìn)行財(cái)務(wù)職能劃分，很多會(huì)計(jì)和分析工作都需要由事業(yè)部主管會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)－一方面，對(duì)主管會(huì)計(jì)的資質(zhì)要求比較高，而另一方面，又很難培養(yǎng)專業(yè)化的業(yè)務(wù)和分析能力包含了比較多的非財(cái)務(wù)職能，例如倉(cāng)儲(chǔ)等缺乏一個(gè)內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)的職能30同時(shí)我們還注意到在資金管理方面還有比較大的改善空間財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)現(xiàn)金周期

信貸天數(shù)(付款天數(shù))現(xiàn)金可支配天數(shù)商品在途天數(shù)總回款天數(shù)

庫(kù)存天數(shù)現(xiàn)金流入

現(xiàn)金制度現(xiàn)金預(yù)警模型（流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)）投資效益評(píng)估應(yīng)收帳款管理銀行關(guān)系信貸應(yīng)收帳款信息系統(tǒng)應(yīng)收帳款客戶付款在途公司現(xiàn)金運(yùn)作回款在途平臺(tái)持款平臺(tái)庫(kù)存大庫(kù)庫(kù)存運(yùn)輸采購(gòu)／制造客戶信貸管理融資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估優(yōu)秀的現(xiàn)金管理模式評(píng)論同優(yōu)秀的現(xiàn)金管理模式相比較，新港灣無(wú)論是在管理體系還是關(guān)注程度上都存在著一定的差距目前，新港灣對(duì)各個(gè)事業(yè)部的應(yīng)收帳款和相應(yīng)的周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行考核，缺少對(duì)資金鏈中最長(zhǎng)一段的監(jiān)控財(cái)務(wù)部在資金管理上應(yīng)該承擔(dān)更多的職能和任務(wù)，從而優(yōu)化公司的現(xiàn)金運(yùn)作，支持業(yè)務(wù)發(fā)展示意31并且，由于缺少好的預(yù)算體系和方法，預(yù)算工作無(wú)法真正實(shí)施下去，見(jiàn)到成效財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)評(píng)論盡管已經(jīng)開(kāi)始重視預(yù)算工作，但新港灣目前缺乏預(yù)算手段、流程和必要的方法手段并且缺少對(duì)預(yù)算的監(jiān)督、跟蹤以及必要的差異分析需要通過(guò)加強(qiáng)流程要求，細(xì)化預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程中的考核和監(jiān)督提升新港灣的資金預(yù)算水平市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績(jī)考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來(lái)3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)1234567示意32最后，缺少完善的成本核算體系使得無(wú)法對(duì)于產(chǎn)品的盈利性有及時(shí)的分析，無(wú)法支持有效的決策財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)時(shí)間開(kāi)始事業(yè)部商務(wù)部主管會(huì)計(jì)倉(cāng)儲(chǔ)事業(yè)部經(jīng)理材料會(huì)計(jì)編制其他入庫(kù)單匯總產(chǎn)成品成本保存其他入庫(kù)單保存其他出庫(kù)單編制其他出庫(kù)單錄入BOM表保存其他入庫(kù)單帳務(wù)處理編制產(chǎn)品配料表審核BOM表其他出庫(kù)單其他入庫(kù)單保存其他出庫(kù)單結(jié)束1234567891011YN每天系統(tǒng)打印出的BOM表產(chǎn)成品入庫(kù)單借：生產(chǎn)成本貸：原材料借：產(chǎn)成品貸：生產(chǎn)成本產(chǎn)成品成本核算流程評(píng)論數(shù)據(jù)源來(lái)自多各個(gè)部門的手工報(bào)表和系統(tǒng)文檔，需要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行核對(duì)，提高了出差錯(cuò)的可能性成本分析的分析手段單一，只能按產(chǎn)品品種，規(guī)格進(jìn)行成本核算分析，無(wú)法按客戶，銷售渠道，行業(yè)等多個(gè)方面結(jié)合銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。沒(méi)有進(jìn)行深入的成本細(xì)分和攤銷,成本核算比較粗33在人力資源層面，新港灣的問(wèn)題集中表現(xiàn)在對(duì)人力資源的重視程度上－無(wú)論是內(nèi)部訪談還是組織調(diào)研，新港灣同事對(duì)人力資源工作的認(rèn)同度都是比較低的財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)組織變革能力調(diào)研對(duì)新港灣人力資源管理的調(diào)查結(jié)果評(píng)論無(wú)論是項(xiàng)目前期開(kāi)展的組織結(jié)構(gòu)調(diào)研還是我們?cè)谏钊朐L談中，新港灣同事對(duì)人力資源管理的認(rèn)可度都是比較低的新港灣目前基本上沒(méi)有完整意義上的現(xiàn)代人力資源體系，其職能更多的體現(xiàn)在行政后勤管理方面各個(gè)部門為了滿足員工需求并推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，紛紛擬定自己的相關(guān)制度－實(shí)際上，在招聘、晉升、績(jī)效和薪資體系等方面，各個(gè)部門都有自己的做法34而完善的人力資源體系包括人力資源規(guī)劃、選拔/招聘等職能在內(nèi)的完善的業(yè)務(wù)體系人力規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃預(yù)算評(píng)估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績(jī)效考核考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)35績(jī)效管理體系的缺位是新港灣管理層面臨的一大挑戰(zhàn)財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)存在的問(wèn)題現(xiàn)有的績(jī)效考核主要以銷售和利潤(rùn)為主，過(guò)去用過(guò)利潤(rùn)，但是不太成功（主要由于業(yè)務(wù)不好），迫切需要一套好方法缺少激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)有績(jī)效考核未起到激勵(lì)作用，現(xiàn)有績(jī)效考核不得不存在人情現(xiàn)象應(yīng)用系統(tǒng)本部主要考核智能樓宇事業(yè)部的銷售回款和純利潤(rùn)指標(biāo)－但是這些指標(biāo)的考核沒(méi)有同事業(yè)部的薪資水平相聯(lián)系應(yīng)用信息系統(tǒng)本部今年開(kāi)始對(duì)人員按項(xiàng)目進(jìn)行考核，并初步建立了一些激勵(lì)機(jī)制上報(bào)總部，但沒(méi)有批準(zhǔn)對(duì)職能部門的考核一年做一次，與員工的薪資基本不掛鉤對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)不夠全面，目前只考核產(chǎn)品毛利率和周轉(zhuǎn)率，以后要延伸到產(chǎn)品凈利率……根本原因缺乏一套完善的，從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)的績(jī)效管理體系和指標(biāo)設(shè)置現(xiàn)有的考核指標(biāo)存在兩個(gè)比較大的問(wèn)題：過(guò)多注重考核財(cái)務(wù)方面的結(jié)果性指標(biāo)而沒(méi)有對(duì)過(guò)程性指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比在考核指標(biāo)中存在大量的定性指標(biāo)，在實(shí)際運(yùn)作中，很難作出客觀公正的評(píng)價(jià)缺少完善的績(jī)效考核相關(guān)流程和統(tǒng)一的表單沒(méi)有很好的根據(jù)績(jī)效結(jié)果同員工的薪資水平相結(jié)合36而一個(gè)行之有效的績(jī)效體系是管理層推動(dòng)企業(yè)全體員工向整體目標(biāo)邁進(jìn)的有效工具財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)要實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們需要在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備領(lǐng)先對(duì)手的卓越內(nèi)部能力？目的衡量指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面目標(biāo)值要實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要以什么樣的形象出現(xiàn)在我們的客戶面前客戶層面目的目標(biāo)值衡量指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)我們戰(zhàn)略目標(biāo)，需要如何不斷保持我們的能力并持續(xù)性的需求變革和提升？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面目的目標(biāo)值衡量指標(biāo)需要什么樣的財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)滿足股東的要求？財(cái)務(wù)層面目的目標(biāo)值衡量指標(biāo)企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略說(shuō)明有效的績(jī)效管理體系能夠幫助管理層全面衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)層面的運(yùn)作情況和實(shí)際表現(xiàn)管理層通過(guò)將企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)在上述四個(gè)層面的分解，將戰(zhàn)略性的績(jī)效目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門和關(guān)鍵崗位的員工。通過(guò)對(duì)指標(biāo)體系和目標(biāo)值的調(diào)整推動(dòng)整個(gè)企業(yè)向既定目標(biāo)發(fā)展而每個(gè)員工也會(huì)在具體的指標(biāo)的推動(dòng)下看到個(gè)人付出對(duì)企業(yè)成敗的因果關(guān)系，以及企業(yè)對(duì)其提出的要求37現(xiàn)有的薪資體系缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，薪資設(shè)置比較隨意，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)不夠財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)典型的薪資體系架構(gòu)崗位職級(jí)年度薪資總額示意說(shuō)明優(yōu)秀的公司薪資體系架構(gòu)包括：公司主要崗位的按照相對(duì)重要程度的評(píng)估參照市場(chǎng)薪資水平制定的薪資策略和標(biāo)準(zhǔn)，包括各個(gè)崗級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值，上限和下限等薪資體系同績(jī)效體系緊密連接，既可以反映出對(duì)每個(gè)員工能力的回報(bào)，又體現(xiàn)了其對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)程度新港灣目前在薪資體系上的主要問(wèn)題：沒(méi)有明確的崗位職級(jí)定義和對(duì)應(yīng)的嚴(yán)格薪資標(biāo)準(zhǔn)薪資水平的制定很少考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的情況薪資體系同績(jī)效體系脫節(jié)，對(duì)于職能部門，薪資在很大程度上不能反映其工作表現(xiàn)38此外，員工的選拔和晉升缺乏明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，也是人力資源面臨的主要問(wèn)題，并且被廣大員工所關(guān)注財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)時(shí)間各部門/事業(yè)部開(kāi)始人力資源部總裁辦公會(huì)辦公室提出人員晉升申請(qǐng)會(huì)議討論人員晉升議案是否同意N撰寫會(huì)議紀(jì)要Y通知各部門事業(yè)部制作任免通知結(jié)束更新員工統(tǒng)計(jì)表及薪水冊(cè)會(huì)議紀(jì)要會(huì)議紀(jì)要會(huì)議紀(jì)要任免通知任免通知人員晉升流程說(shuō)明目前的員工選拔和晉升機(jī)制中，缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和手段，過(guò)程中存在過(guò)多的主觀因素人力資源部門起到的作用只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行和行政檔案工作，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用這部分工作恰恰是為新港灣同事所關(guān)注，并且滿意度和認(rèn)可程度最低缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，決定過(guò)程中的主觀性比較大人力資源部只承擔(dān)簡(jiǎn)單的執(zhí)行和其后的事物性工作39通過(guò)對(duì)流程的深入調(diào)研分析，我們認(rèn)為新港灣在流程層面存在的問(wèn)題集中表現(xiàn)在下述八個(gè)方面1沒(méi)有形成完整的流程體系-現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程更多的是從職能／業(yè)務(wù)部門角度出發(fā)的審批流，而不是真正意義上業(yè)務(wù)流沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程－各個(gè)部門之間的業(yè)務(wù)流程缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，基本上一個(gè)部門一套做法缺少流程－有些部門缺少必要的核心流程，如流程中的部門職責(zé)劃分不明確－有些流程多頭管理，很多部門都聲稱對(duì)流程負(fù)責(zé)，但沒(méi)人能真正了解流程執(zhí)行不嚴(yán)格，隨意性比較－

在實(shí)際工作過(guò)程中，很多部門沒(méi)有嚴(yán)格按照既定程序開(kāi)展業(yè)務(wù)缺少嚴(yán)格的輸入輸出－一些重要的工作步驟沒(méi)有嚴(yán)格的輸入輸出文檔；并且，各個(gè)部門缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的文檔模板沒(méi)有針對(duì)業(yè)務(wù)流程的衡量指標(biāo)－缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流層本身的衡量指標(biāo)流程合理性－流程調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的審批等注解:1我們將在后面對(duì)每個(gè)方面的問(wèn)題進(jìn)行深入分析財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)40最佳的管理/業(yè)務(wù)流程體系能夠有效管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)流程(IT)人力資源流程(HR)運(yùn)營(yíng)流程(OP)財(cái)務(wù)流程(FI)營(yíng)銷流程（SM)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(FI1)管理會(huì)計(jì)(FI2)資金管理(FI3)采購(gòu)(OP1)生產(chǎn)(OP2)儲(chǔ)運(yùn)(OP3)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(OP4)人力資源規(guī)劃(HR1)招聘(HR2)培訓(xùn)(HR4)職業(yè)生涯規(guī)劃(HR3)績(jī)效與薪酬(HR5)信息戰(zhàn)略規(guī)劃(IT1)信息項(xiàng)目實(shí)施(IT4)服務(wù)管理(IT2)營(yíng)銷計(jì)劃與管理(SM1)銷售管理(SM2)市場(chǎng)管理(SM3)客戶服務(wù)(SM4)資產(chǎn)管理(IT3)41現(xiàn)有的業(yè)務(wù)工作分散在各層面的職能部門中，流程中反映更多的是“審批”，而不是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的描述財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)時(shí)間事業(yè)部項(xiàng)目主管事業(yè)部總經(jīng)理（100萬(wàn)以下）本部長(zhǎng)（100-500萬(wàn)）本部項(xiàng)目管理部本部財(cái)務(wù)部申請(qǐng)立項(xiàng)開(kāi)始項(xiàng)目立項(xiàng)審批表成本/費(fèi)用預(yù)算表審核審核結(jié)束項(xiàng)目主管分配本部項(xiàng)目編號(hào)主管副總裁（500萬(wàn)以上）審核商務(wù)主管建立項(xiàng)目臺(tái)帳成本/費(fèi)用預(yù)算表商務(wù)、技術(shù)準(zhǔn)備是否繼續(xù)不通過(guò)通過(guò)通過(guò)不通過(guò)不通過(guò)填寫暫停/終止申請(qǐng)表項(xiàng)目暫停/終止申請(qǐng)表審核審核備案口頭通知財(cái)務(wù)部否A是否超過(guò)100萬(wàn)是否項(xiàng)目立項(xiàng)流程目前的業(yè)務(wù)運(yùn)作更多的是反映不同職能崗位的“審批流”，而不是業(yè)務(wù)運(yùn)作角度的業(yè)務(wù)流說(shuō)明整體而言，盡管已經(jīng)有很多的規(guī)章制度和條款，但新港灣沒(méi)有形成真正意義上的流程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式目前的業(yè)務(wù)運(yùn)作更多的是反映不同職能崗位的“審批流”，而不是業(yè)務(wù)運(yùn)作角度的業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流被不同部門之間形成的“藩籬”所隔離，影響了運(yùn)作效率的提升和信息的自由流轉(zhuǎn)和共享42流程體系的不規(guī)范還反應(yīng)在流程的缺位和不標(biāo)準(zhǔn)上財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)說(shuō)明缺乏在公司內(nèi)部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)體系，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都由自己的一套做法，并且互相之間存在著比較大的差異一方面是擁有各不相同的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，而另一方面，一些重要的，保證業(yè)務(wù)成功所必需的業(yè)務(wù)被忽略了與此同時(shí)，大量的信息和資源被沉淀在各個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門，而沒(méi)有通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程在公司范圍內(nèi)得到共享沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程體系，很多業(yè)務(wù)部門都有自己的做法缺乏很多對(duì)于保證業(yè)務(wù)成功所必需的業(yè)務(wù)流程43缺乏清晰的職責(zé)劃分以及在執(zhí)行過(guò)程中的紀(jì)律性，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中存在比較大的隨意性和不協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)“事業(yè)部商務(wù)與財(cái)務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)之間的職責(zé)不清……而且財(cái)務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)部門沒(méi)有人能夠講清楚各事業(yè)部與財(cái)務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)在流程接口上的分工與操作程序，大家一致認(rèn)為是“Casebycase”(個(gè)案處理）”“…有業(yè)務(wù)部門不經(jīng)過(guò)商務(wù)部，自行發(fā)貨現(xiàn)象發(fā)生，帶來(lái)管理的混亂…”“…流程（職責(zé)）不清楚，在實(shí)施信息系統(tǒng)的過(guò)程中造成了很多困難…”“…這樣的分工格局，加上各個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)的多樣性和公司缺少統(tǒng)一的流程規(guī)劃及明確的職責(zé)分工，導(dǎo)致各流程的執(zhí)行順序不統(tǒng)一以及表單流轉(zhuǎn)的不統(tǒng)一…”“…維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)與銷售之間的溝通不夠。三次維修不好誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)不清晰，…客戶服務(wù)部的職責(zé)有缺陷，有的方面沒(méi)有人管理，…沒(méi)有明確最終裁決人，在處理不好投訴的時(shí)候只能就報(bào)到事業(yè)部去解決了…”“IBM有專門的崗位，而新港灣沒(méi)有明確的流程，而是靠人來(lái)推動(dòng)，職責(zé)不明確”44而流程本身的合理性問(wèn)題和流程本身衡量指標(biāo)的不足，使對(duì)流程的持續(xù)性改進(jìn)成為一句空談財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)目前的業(yè)務(wù)體系存在很多亟待優(yōu)化的不合理的地方：連續(xù)的業(yè)務(wù)流程被職能部門所割裂，造成流程脫節(jié)和高的運(yùn)作成本。以采購(gòu)流程為例，事業(yè)部負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商和提出采購(gòu)申請(qǐng)，財(cái)務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé)保管，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)具體的采購(gòu)實(shí)施，信用管理在各個(gè)事業(yè)部門而應(yīng)收帳款的催收則由財(cái)務(wù)部資金中心負(fù)責(zé)缺乏必要的信息共享和流程節(jié)點(diǎn)的輸入和輸出，導(dǎo)致流程中的某些審批”系統(tǒng)虛設(shè)“，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。例如財(cái)務(wù)部不了解采購(gòu)合同的條款，從而導(dǎo)致應(yīng)付帳款和采購(gòu)管理的脫節(jié)；財(cái)務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)在出入庫(kù)審核時(shí)，由于對(duì)業(yè)務(wù)／庫(kù)存信息的不了解，其審核作用沒(méi)有任何意義，而只是對(duì)數(shù)字本身的校對(duì)存在比較多的重復(fù)性非增值工作，例如在收入確認(rèn)過(guò)程中需要在金蝶物流系統(tǒng)、經(jīng)稅系統(tǒng)和發(fā)票報(bào)帳時(shí)需要將出庫(kù)單和發(fā)票重復(fù)錄入缺乏標(biāo)準(zhǔn)的輸入輸出文檔，很多流程中各個(gè)業(yè)務(wù)部門采用不同格式和內(nèi)容的文檔模版以及不同流轉(zhuǎn)途徑缺乏的對(duì)流程效率和執(zhí)行情況的考核指標(biāo)。由于無(wú)法準(zhǔn)確衡量管理和業(yè)務(wù)行為的執(zhí)行效果和水平，從而使對(duì)業(yè)務(wù)流的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)成為一句空話45企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP新港灣的企業(yè)信息化工作已經(jīng)起步，但缺乏完善的信息技術(shù)規(guī)劃是企業(yè)信息化道路上的潛在障礙財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)雖然缺乏公司級(jí)的信息系統(tǒng)應(yīng)用，但在各個(gè)業(yè)務(wù)部門和各地平臺(tái)中，有多種自發(fā)的系統(tǒng)和應(yīng)用存在，例如業(yè)務(wù)部門用SourceSafe實(shí)現(xiàn)知識(shí)資源共享，而人力資源部門有自己的系統(tǒng)管理人事資料。系統(tǒng)之間缺乏集成，很難進(jìn)行管理已經(jīng)實(shí)施了金蝶財(cái)務(wù)和物流系統(tǒng),但從其基本能力和實(shí)施應(yīng)用情況來(lái)看,離基本滿足公司業(yè)務(wù)及其發(fā)展的要求還有一定的距離在人力資源、分銷以及采購(gòu)等方面的能力還有待加強(qiáng)比較薄弱有一定能力建設(shè)較為完善數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)DW數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM/OLAP/DSS供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM供應(yīng)鏈計(jì)劃裝運(yùn)配置管理運(yùn)輸計(jì)劃與調(diào)度客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管理客戶市場(chǎng)銷售分析辦公自動(dòng)化知識(shí)管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉(zhuǎn)發(fā)布協(xié)同工作知識(shí)管理人力資源財(cái)務(wù)物流分銷企業(yè)信息門戶企業(yè)應(yīng)用集成系統(tǒng)管理采購(gòu)／制造目前，外部供應(yīng)鏈管理還處于一個(gè)比較原始的階段，除了一部分的出入庫(kù)工作外，大多數(shù)的工作都通過(guò)手工進(jìn)行完成，并且處理方式和表單都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)建立了比較完善的（總部范圍的）電子郵件系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化在電子化協(xié)同工作和工作流運(yùn)作，特別是知識(shí)管理和共享體系建設(shè)上存在比較大的不足信息系統(tǒng)的不健全和對(duì)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不重視導(dǎo)致決策過(guò)程中缺乏客觀依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)雖然已經(jīng)擁有自己的網(wǎng)站，但缺乏與后臺(tái)系統(tǒng)及業(yè)務(wù)合作伙伴的整合，實(shí)際意義上的企業(yè)信息門戶尚未建立項(xiàng)目管理PM缺乏有效的項(xiàng)目管理手段和系統(tǒng)46信息建設(shè)工作缺乏必要的組織保證財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)財(cái)務(wù)部電算化需求分析系統(tǒng)管理K/3管理二次開(kāi)發(fā)與固定資產(chǎn)總裁辦公室信息辦全國(guó)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站檔案庫(kù)電話服務(wù)管理層管理層說(shuō)明在公司內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的常設(shè)性負(fù)責(zé)信息技術(shù)規(guī)劃、實(shí)施和管理組織單元現(xiàn)有的信息技術(shù)職能分散在財(cái)務(wù)部電算化和總裁辦信息辦兩個(gè)業(yè)務(wù)部門－財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施、管理和維護(hù)，而信息辦負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，門戶網(wǎng)站管理以及支持服務(wù)由于缺乏明確的組織保證，信息系統(tǒng)的規(guī)劃、實(shí)施和日常維護(hù)都存在著一定的問(wèn)題并且已經(jīng)在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的推進(jìn)過(guò)程中遇到了比較大的阻力和障礙47并且在主要的應(yīng)用系統(tǒng)已經(jīng)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要財(cái)務(wù)管理人力資源管理／業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃供應(yīng)鏈管理客戶關(guān)系管理企業(yè)門戶新港灣方正聯(lián)想神州數(shù)碼和光惠普IBM部分應(yīng)用大部分功能功能缺乏少量應(yīng)用完全應(yīng)用說(shuō)明主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如方正、聯(lián)想和和光等都已經(jīng)至少實(shí)施了國(guó)際水品的ERP系統(tǒng)，并開(kāi)始涉足供應(yīng)鏈和客戶關(guān)系等領(lǐng)域，通過(guò)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)開(kāi)展比較而言，新港灣無(wú)論是在信息系統(tǒng)的規(guī)劃還是實(shí)施力度上都已經(jīng)被落在后面并且，不能及時(shí)準(zhǔn)確的獲取業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息已經(jīng)對(duì)新港灣的業(yè)務(wù)運(yùn)作帶來(lái)了不利影響。數(shù)據(jù)的不標(biāo)準(zhǔn)和難獲得性，使得有些崗位的人員需要花費(fèi)大量的時(shí)間（50％）用于獲取和較驗(yàn)信息48小結(jié)新港灣目前的財(cái)務(wù)體系仍然停留在簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)上，更多承擔(dān)的是僅僅是企業(yè)的內(nèi)部”記錄員“的工作。缺乏前期的預(yù)算、規(guī)劃、投資和資金管理以及運(yùn)行過(guò)程中和之后的成本核算和財(cái)務(wù)方面的評(píng)估體系公司對(duì)人力資源部門的重視程度以及部門的實(shí)際能力同廣大員工對(duì)人力資源的期望之間存在相當(dāng)大的差距－特別是在績(jī)效體系和薪資體系以及人員的招聘晉升等同員工切身利益密切聯(lián)系的功能層面而流程層面的核心問(wèn)題則是長(zhǎng)期以來(lái)，新港灣缺乏完善的管理業(yè)務(wù)角度的業(yè)務(wù)流程體系。盡管已經(jīng)有很多成文的制度、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章，但在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作和我們的走訪中，流程不清、職責(zé)不明、說(shuō)不清業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律是常見(jiàn)的問(wèn)題職能部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理和職能缺位，實(shí)際上也是影響支持職能的重要因素，特別是在財(cái)務(wù)和信息技術(shù)方面由于信息規(guī)劃的不完善和在應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)落后，已經(jīng)在很大程度上