第七章-業(yè)務(wù)流程再造

超市網(wǎng)購(gòu)醫(yī)院第七章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理主要內(nèi)容引言業(yè)務(wù)流程重組的基本理論企業(yè)業(yè)務(wù)流程描述及分析供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組引言BPRBusinessProcessReengineering管理的第三次革命提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益一、業(yè)務(wù)流程重組的基本理論流程的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念

至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語(yǔ)大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng),這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行,導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short（一）流程的概念業(yè)務(wù)流程（組織）以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來(lái)的活動(dòng)。理解組織業(yè)務(wù)如何開(kāi)展的一種方式。一般理解:管理規(guī)則程序流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客,包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界（二）業(yè)務(wù)流程重組的概念1BPR的提出2BPR的特征1BPR的提出背景:3cCustomCompetitionChange科層化效率低、組織結(jié)構(gòu)臃腫日本:董事、領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程,使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高打破陳規(guī),重新思考。為什么小王從初一到初三就學(xué)了一篇課文？

什么人每天靠運(yùn)氣賺錢(qián)？

什么時(shí)候有人敲門(mén)，你絕不會(huì)說(shuō)請(qǐng)進(jìn)?1,2,3,…,9中那個(gè)數(shù)字最懶？有兩個(gè)孩子的父母相同，出生年月日也完全相同，但他們并不是雙胞胎，他們是什么關(guān)系？2BPR的特征面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程再造信息技術(shù)是催化劑BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程,追求全局最優(yōu),而不是個(gè)別最優(yōu)（醫(yī)院）在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中,IT起了一種良好的催化劑作用實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向向流程導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變BPR是圍繞顧客的意愿開(kāi)展的企業(yè)職能部門(mén)的產(chǎn)品決策的區(qū)別生產(chǎn)部門(mén):易于控制銷售部門(mén)，市場(chǎng)占有額，快速響應(yīng)，按用戶要求提供產(chǎn)品和服務(wù)，品種多；財(cái)務(wù)部門(mén)，利潤(rùn)，加快資金流動(dòng)，希望只銷售利潤(rùn)大且直接得到利潤(rùn)的產(chǎn)品，不制造不賺錢(qián)的產(chǎn)品產(chǎn)品決策的區(qū)別:銷售部門(mén)，創(chuàng)新、發(fā)展、冒險(xiǎn)；生產(chǎn)部門(mén)，盡可能品種少；財(cái)務(wù)部門(mén)，守住目前成功的產(chǎn)品，擴(kuò)大銷售。案例—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一,但是到了20世紀(jì)80年代初,福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn),因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司有2/3的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi),為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前,北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)雇員有500多人。最初計(jì)劃目標(biāo)最初,管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng),將員工裁減到最多不超過(guò)400人,實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。洗心革面

福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5:500的差距讓福特公司震驚了。標(biāo)桿情況原有流程福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票,然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì),查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符,絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票重組后的業(yè)務(wù)流程圖

采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為3項(xiàng):零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是:應(yīng)付賬款部門(mén)的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。找出生活中業(yè)務(wù)流程再造的例子（三）BPR與其他相關(guān)理論1、BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JIT2、BPR與全面質(zhì)量管理TQM3.BPR與并行工程CEJust-In-TimeExhibit14.4Source:AdaptedfromChrisGopal(ofPriceWaterhouse),“NotesonJIT.”1.BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標(biāo)不同JIT的原則是無(wú)浪費(fèi),它所追求的是零次品,通過(guò)降低庫(kù)存來(lái)提高企業(yè)效率BPR是以滿足顧客需要為目標(biāo),主張重點(diǎn)通過(guò)降低因多余活動(dòng)造成的巨大開(kāi)銷來(lái)優(yōu)化企業(yè)效率基本特點(diǎn)1全面的質(zhì)量管理全面是指質(zhì)量的含義是全面的,不僅包括產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,還包括產(chǎn)品質(zhì)量賴以形成的工作質(zhì)量。2全過(guò)程的質(zhì)量管理全過(guò)程是指產(chǎn)品的質(zhì)量策劃、形成和實(shí)現(xiàn)過(guò)程。3全員的質(zhì)量管理質(zhì)量管理,人人有責(zé)。4全方法的質(zhì)量管理質(zhì)量管理方法的多樣化。全面質(zhì)量管理2.BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地方二者都是面向流程、面向顧客的,而且實(shí)施過(guò)程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式,從本質(zhì)上說(shuō)是一種追加式改進(jìn)；BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程,再造新的流程的徹底變革。在實(shí)施方式上,BPR是自上而下,TQM則是自下而上的實(shí)施過(guò)程。3.BPR與并行工程CECE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開(kāi)放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過(guò)程,而B(niǎo)PR針對(duì)的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)過(guò)程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中,而B(niǎo)PR則還可以包括其他多種措施與方式。二、企業(yè)流程再造的實(shí)施流程的描述重組對(duì)象的選擇再造流程的原則再造流程的方法表示流程的基本符號(hào)

（1）加工表示直接改變零件的物理和化學(xué)性質(zhì)或處于分解裝配中。（2）搬運(yùn)表示材料從一處移到另一處。（3）檢驗(yàn)進(jìn)行數(shù)量或質(zhì)量的檢驗(yàn)表示數(shù)量檢驗(yàn)表示質(zhì)量檢驗(yàn)（4）停留生產(chǎn)過(guò)程中必要的儲(chǔ)存

（5）決策點(diǎn)

1.流程的描述HowtoMakeHamburgers?ProcessFlowchartsforMakingHamburgersExhibit5.1aExhibit5.1bRelativeComparisonof

HamburgerPreparationProcessesExhibit5.22.重組對(duì)象的選擇關(guān)鍵流程:

績(jī)效低下－瓶頸流程位勢(shì)重要操作可行改進(jìn)流程的四個(gè)途徑:—ECRSElimination(取消)—取消多余的動(dòng)作、規(guī)劃、習(xí)慣Combination(合并)—整合工作步驟（但要考慮人的能力）（醫(yī)院）Rearrangement(重排)—重新設(shè)定工作程序Simplification(簡(jiǎn)化)—簡(jiǎn)化工作內(nèi)容3.系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則4.兩種基本方法哈默的“白板設(shè)計(jì)法”達(dá)文波特的“系統(tǒng)再設(shè)計(jì)“應(yīng)考慮現(xiàn)有條件,考慮新流程的各種機(jī)遇和約束條件案例玩具熊,外觀可愛(ài),加上觸動(dòng)式的發(fā)聲效果,深受兒童喜愛(ài)。隨著兒童節(jié)的臨近,訂單數(shù)量一直增加,雖然制作工廠已經(jīng)進(jìn)入了一次大規(guī)模的擴(kuò)建,但現(xiàn)在的生產(chǎn)水平仍然無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求。需求隨淡旺季的變化，變得越來(lái)越難以預(yù)測(cè)，生產(chǎn)主管沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。只是說(shuō):“保持生產(chǎn)的柔性。若沒(méi)有足夠的訂單，我們既要保持現(xiàn)有人員，又不希望持有巨大庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。”基于這種背景，經(jīng)理們正在需求提高流程能力的方法，這些方法的實(shí)施不以犧牲生產(chǎn)的柔性和提高生產(chǎn)成本為代價(jià)。小熊通過(guò)一個(gè)混合批量流水線加工出來(lái)。填充6個(gè)填充人員同時(shí)工作,把填充材料裝進(jìn)響應(yīng)的布料中,這樣就制成了小熊身體各個(gè)部位的基本形狀。由于此作業(yè)部門(mén)相對(duì)分離,故每生產(chǎn)完25套小熊的部件就放在一個(gè)箱子內(nèi)運(yùn)給下一道工序?？p外衣在另一個(gè)批量作業(yè)地,8名操作工人將整塊的坯布裁減成適當(dāng)大小的布料,縫外衣。小熊的誕生塑型9名工人將填充好的肢體進(jìn)行塑型。貼五官＋穿衣接著有4名工人為小熊粘貼好嘴巴等五官,并穿衣安裝發(fā)生裝置然后將小熊交給3名工人,為小熊裝入實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備好的發(fā)聲設(shè)備。包裝最后,經(jīng)過(guò)2小時(shí)把膠水進(jìn)行自然晾干,由2名包裝工人包裝,并裝入便于運(yùn)輸?shù)南渥?。生產(chǎn)主管對(duì)1個(gè)8小時(shí)的班次按7小時(shí)計(jì)算實(shí)際工作時(shí)間。填充塑形縫制外衣粘貼五官添加發(fā)生設(shè)備包裝工序加工時(shí)間(分)1.52.41.60.80.750.33一個(gè)工人完成一個(gè)產(chǎn)品所花費(fèi)的平均時(shí)間問(wèn)題1個(gè)班次生產(chǎn)多少成品？那些是瓶頸作業(yè)？2假定有充足的資源投入，1個(gè)班次結(jié)束時(shí)各工序累計(jì)多少在制品庫(kù)存？3若按瓶頸作業(yè)，工人的時(shí)間利用率是多少？4作業(yè)流程的改進(jìn)措施？填充塑型包裝裝聲粘五成品原料制衣0.250.26670.20.250.1650.2填充塑形包裝裝聲粘五成品原料制衣0.20.165改善后時(shí)間（分）

人

機(jī)

準(zhǔn)備零件空閑裝上零件被裝上零件空閑加工卸下零件被卸下零件修正和存放零件空閑

利用率60%60%作業(yè):改變流程，使人和機(jī)器空閑率降低。結(jié)果以例圖的形式表示作業(yè)2某電話服務(wù)公司流程改進(jìn)原來(lái)線路維修流程用戶—維修——承修員—通知——線路檢查員———檢測(cè)反饋——公司總機(jī)技術(shù)員—匯總——調(diào)度員——分配—服務(wù)技術(shù)員（最后完成修理任務(wù)）提示:維修工作分為高難度和低難度兩種要求:1改進(jìn)原有流程（畫(huà)圖）2現(xiàn)場(chǎng)演示前后兩個(gè)流程，說(shuō)明改進(jìn)后的效果。1.誤選重建的時(shí)機(jī)（領(lǐng)導(dǎo)與員工）2.誤選流程重建的環(huán)節(jié)3.關(guān)注局部4.錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色5.方法不當(dāng)

三、BPR失敗的原因沃凱公司為解決保單發(fā)付流程效率低下問(wèn)題,曾進(jìn)行流程再設(shè)計(jì),在沒(méi)有找到關(guān)鍵點(diǎn)的情況下便增設(shè)一名專案經(jīng)理,結(jié)果,事與愿違,既沒(méi)有提高運(yùn)行效率,反而增加了管理費(fèi)用。康柏為了適應(yīng)變化的市場(chǎng)而實(shí)施的企業(yè)再造,就只是關(guān)注一個(gè)方面,只對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn),而營(yíng)銷流程仍維持傳統(tǒng)作法。結(jié)果,當(dāng)個(gè)人電腦市場(chǎng)需求迅速下滑時(shí),公司因生產(chǎn)與顧客隔離,無(wú)法適時(shí)調(diào)整生產(chǎn),致使庫(kù)存劇增,銷售嚴(yán)重下降沃凱公司保單發(fā)付流程再設(shè)計(jì)沃凱公司傳統(tǒng)的保單發(fā)付流程冗長(zhǎng)繁雜,有時(shí)要幾個(gè)星期。為改變這種狀況,進(jìn)行了流程再造。第一次改造是在充分利用現(xiàn)有流程的條件下進(jìn)行的,在保單發(fā)付部任命一名專案經(jīng)理,跟蹤并督促投保申請(qǐng)表的處理,這一做法大大提高了沃凱公司在代理商中的形象,但業(yè)務(wù)流程并沒(méi)有因此而加快。相反,由于新設(shè)了“節(jié)點(diǎn)”,增加了人手,管理費(fèi)用上升。第二次則是聘請(qǐng)對(duì)保單發(fā)付流程一無(wú)所知的外部人承擔(dān)流程設(shè)計(jì),通過(guò)他們?nèi)碌牧慊伎?理解了影響流程效率的關(guān)鍵在于查閱與確認(rèn)資料的效率。于是,在流程再設(shè)計(jì)時(shí),采用一臺(tái)計(jì)算機(jī)來(lái)替代,把發(fā)付保單涉及的所有任務(wù),從輸入申請(qǐng)表、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、給保單定價(jià)、支付傭金到收取保險(xiǎn)金等全部?jī)?nèi)容聯(lián)合成一個(gè)完整的專家系統(tǒng)。通過(guò)這個(gè)專家系統(tǒng),專案經(jīng)理一個(gè)人就可以完成全部任務(wù),整個(gè)流程的作業(yè)只需兩個(gè)小時(shí)。結(jié)論現(xiàn)有流程是流程再造的障礙,只有執(zhí)行現(xiàn)有流程的工具（如計(jì)算機(jī)）或許可以繼續(xù)使用。實(shí)踐證明,成功的流程再設(shè)計(jì),一般都是從流程的構(gòu)成要素著手,通過(guò)對(duì)構(gòu)成要素的根本性思考與分析,確定關(guān)鍵因素,尋找突破點(diǎn),并對(duì)這些構(gòu)成因素進(jìn)行重新組合,從而獲得全新的流程。這種業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的方法或許對(duì)避免流程再造風(fēng)險(xiǎn)具有幫助。四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題

（一）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要內(nèi)容1、制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化1.制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系,實(shí)施了電子化商務(wù)交易。過(guò)去必須通過(guò)人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷,有的環(huán)節(jié)甚至不要了,從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。應(yīng)用供應(yīng)鏈管理技術(shù)和思想帶來(lái)的業(yè)務(wù)流程改變2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用,提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想,企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。1.支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化（二）主要特征跨組織、跨文化、跨區(qū)域、更多的不確定性2.SC中BPR的復(fù)雜性（三）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題1、從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程4、選擇合適的信息技術(shù)手段5、設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6.取得合作伙伴的