管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)資料：十五

第十五章管理的績效

教學(xué)目的

1.掌握管理成本的定義以及管理成本所包含的內(nèi)容；

2.熟悉管理效率的定義；

3.了解管理效率與管理成本之間的關(guān)系，管理績效評價的含義及指標的選定

原則，管理績效評價的具體方法。

第一節(jié)管理成本與效率

管理資源與其它資源不同，本身并不對組織目標直接有所貢獻，而是通過組

織其它資源的整合，提高其它資源的利用效率而間接地做貢獻。因此，在給定資

源不變的情況下，管理資源質(zhì)量的優(yōu)劣就決定了組織的績效。

既然把管理看作是投入組織的一種資源，那么就有使用這種資源的代價。管

理可以給組織或其它組織帶來價值，同時它作為一項資源乂具有稀缺性。根據(jù)一

般性經(jīng)濟學(xué)原理，為了獲得管理這一特有的稀缺性資源，組織必然要付出相應(yīng)的

成本，即管理成本。管理資源投入是為了實現(xiàn)組織其它資源的有效整合，從而管

理成本也是實現(xiàn)組織資源有效整合所需的成本。它體現(xiàn)在管理的計劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)和控制過程當(dāng)中。

一、管理成本的構(gòu)成

管理成本的概念由美國芝加哥大學(xué)法學(xué)院的羅納德?科斯(RonaldCoase)

教授于上世紀30年代首先提出。根據(jù)目前管理學(xué)和新制度經(jīng)濟學(xué)等相關(guān)學(xué)科的

研究表明，組織的管理成本主要由四個方面構(gòu)成：內(nèi)部組織成本、委托-代理成

本、外部交易成本和管理者時間的機會成本。

(一)內(nèi)部組織成本

美國著名經(jīng)濟和管理學(xué)家錢德勒在對組織的演進歷史考察后，指出現(xiàn)代組織

有兩個顯著特點：一是組織包含許多不同的部門；二是每個部門由不同等級的管

理人員來管理?，F(xiàn)代組織利用了組織內(nèi)部的行政力量，取代了市場機制配置組織

內(nèi)部的資源。也就是說，這些組織的活動和它們之間可能有的交易現(xiàn)在被“內(nèi)部

化”到組織內(nèi)部了，由它們的管理者而不是市場機制來協(xié)調(diào)。因此，一般的來看,

組織的職能部門與管理這些部門的管理者的形成是組織長期發(fā)展的必然結(jié)果。

在管理學(xué)的發(fā)展史上，各種管理思想和管理學(xué)模型一旦應(yīng)用到管理實踐時，

總會因為現(xiàn)實情況與假設(shè)前提不同而不能發(fā)揮最好的效應(yīng)。管理者依然需要利用

組織內(nèi)部的行政力量來有效配置組織內(nèi)部資源。這項工作是一項需要花費大量財

力和精力的創(chuàng)造性活動，其代價高昂，環(huán)節(jié)復(fù)雜，也促使職能部門的進一步發(fā)展

和管理者的專業(yè)化。組織內(nèi)部活動就變得十分必要，它不僅要組織和協(xié)調(diào)各職能

部門，還要明確各級職能部門管理者的權(quán)利和義務(wù)。內(nèi)部組織活動作為市場機制

的替代，與市場交易訂立“契約”需要成本一樣，也更多地體現(xiàn)為一種訂立與具

體物質(zhì)和精神利益相結(jié)合的內(nèi)部組織“契約”的活動。相應(yīng)地，由于訂立內(nèi)部“契

約”活動，帶來了普遍存在的、難以計量的成本，即內(nèi)部組織管理成本C與錢物

勒所述現(xiàn)代組織的兩個特征相呼應(yīng)，內(nèi)部管理成本主要存在于組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和

管理者的管理活動當(dāng)中。

首先，現(xiàn)代組織要處理大量性質(zhì)迥異的業(yè)務(wù)，為了保證各項獨立的資源能夠

有效地服務(wù)于組織使命的完成，必須構(gòu)建一個正式框架，并將這些資源填充到框

架各個層次及節(jié)點中，使其按照該框架確定的秩序及規(guī)則進行運作。這其實就解

釋了部門存在和發(fā)展的原因，同時它也明確了各職能部門的工作任務(wù)。根據(jù)組織

構(gòu)建的理論和發(fā)展趨勢看，組織框架構(gòu)建的核心工作是圍繞人展開的。而人是有

思想的復(fù)雜的資源，資源永遠是短缺的。組織中人的目標與組織目標存在差異，

這就形成了構(gòu)建組織框架時的復(fù)雜性和困難性問題?，F(xiàn)代組織是通過制定內(nèi)部的

規(guī)章制度對組織的人群形成必要的約束，來減少組織構(gòu)架的阻力和難度。

管理者必須不斷地進行各項決策。決策的過程在一定程度上也是組織內(nèi)部資

源的流動過程。為了使組織內(nèi)部決策過程順利運行，組織就必須花費相當(dāng)?shù)拇鷥r

和協(xié)調(diào)成本來促使組織內(nèi)部管理交易有效完成。隨著組織規(guī)模的擴大，內(nèi)部管理

交易的增多，內(nèi)部組織活動的運行成本是十分高昂的。

由此可見，內(nèi)部組織成本主要由組織構(gòu)建成本和組織運行成本構(gòu)成。它是組

織管理成本在組織內(nèi)部的表現(xiàn)，也是組織管理成本的原始內(nèi)涵。內(nèi)部組織成本在

一定程度上可以為組織所控制，因此它是提高組織管理績效的關(guān)鍵因素。

（二）委托-代理成本

在現(xiàn)代組織的外部，組織的所有權(quán)不再像以前那樣集中在一個人和單個的集

團手中，而是愈來愈分散。大多數(shù)出資方由于不具有管理組織活動的專門知I識，

往往雇傭管理者來管理組織。受雇傭的職業(yè)管理人員既管理短期經(jīng)營活動，也決

定長遠政策。而作為出資者也不會完全相信這些組織的代理人在使用資金和組織

經(jīng)營上的所作所為。另一方面，在組織內(nèi)部，管理是通過他人完成任務(wù)，不排除

員工在執(zhí)行組織管理者決策時的機會主義行為。

解釋上述問題，委托-代理理論最具說服力和影響力。這種理論把資方和組

織管理者之間的關(guān)系以及組織內(nèi)部上下級關(guān)系視為一種“合同”關(guān)系。這種“合

同”不僅是指聘書所代表的“明顯”的合同關(guān)系，而且也是指資方與組織管理者

（以及上下級）之間在一些無法觀察到的問題上的“隱含”合同關(guān)系。這些難以觀

察的變量主要包括代理人（組織管理者、下級）的努力程度，對組織資產(chǎn)的關(guān)心程

度，以及對委托人（資方）利益某種關(guān)心和追求方式及其信息的利用等。因此，經(jīng)

濟學(xué)把這種情況下的“合同”關(guān)系稱為“委托-代理”關(guān)系。

委托-代理關(guān)系可以被定義為一種契約，在這種契約下，一個人或更多的人

（即委托人）聘用另一人（即代理人）代表他們來處理事務(wù)，包括把若干決策權(quán)托付

給代理人。如果這種關(guān)系的雙方當(dāng)事人都是效用最大化者，那么，代理人不會總

以委托人的最大利益而行動。一般情形下，委托人通過對代理人進行適當(dāng)?shù)募睿?/p>

以及通過承擔(dān)用來約束代理人越軌活動的監(jiān)督費用，可以使其利益偏差變小。另

外，在某些情形下，為確保代理人不采取某種危及委托人的行動，或者，若代理

人采取這樣的行動，保證委托人能得到賠償，可以由代理人支付一筆費用（保證

金）。然而，即使委托人采用了上述糾正利益偏差措施，也始終不能消除這種偏

差。委托人利益將遭受一定損失，實際也構(gòu)成一種費用。毫無疑問，這些費用的

支出直接影響到組織的管理績效。這種因為委托-代理關(guān)系的存在而不可避免產(chǎn)

生的費用，就稱之為委托-代理成本。與上述委托人和代理人利益協(xié)調(diào)活動相對

應(yīng)，委托-代理成本具體表現(xiàn)為以下三個方面：

1.監(jiān)督、激勵成本為了降低委托人和代理人的利益偏差，委托人可以對代

理人符合委托人利益的行為進行適當(dāng)?shù)募?，或者對代理人謀取自身利益的行為

傾向進行監(jiān)督約束。這些監(jiān)督約束活動以及激勵活動都需要成本。激勵成本是指

的信息。這兩者都涉及到真實資源的消耗。這種真實資源的消耗被定義為外部交

易成本。

交易成本是指交易雙方可能用于尋找交易對象、簽約及履約等方面的一種資

源支出，包括金錢的、時間的和精力上的支出。i般情況下，可能包括使當(dāng)事人

碰到一起的支出，起草合同、履行合同的費用等等。根據(jù)其基本定義，組織外部

交易成本可以分為以下三個方面：

1.搜尋成本市場的特性之一是不確定性，這意味著有關(guān)價格、質(zhì)量、品種、

交易伙伴以及供求雙方可能的搭配等方面的情況是難以準確預(yù)見的。組織為了減

少或避免市場變化的不利影響，會盡可能完善地搜尋有關(guān)交易的信息。組織為了

外部市場交易的成功而收集外部信息所付出的成本稱之為搜尋成本。收集完全信

息的成本是昂貴的，而且可能會遠遠超過其可能收益。因此，在收集外部信息時,

應(yīng)該根據(jù)實際需要適度地收集外部信息C

2.談判成本談判成本涉及到人類所具有的兩個人性特點：有限理性

(boundedrationality)和機會主義傾向(opportunism)。有限理性是指人類的行

為常常處于欲望的合理和限制的條件之間，落在非理性或自由的行為和超合理的

計算行為(即經(jīng)濟人)之間的中間地帶。而機會主義傾向是指個人通過在交易中缺

乏正直和誠實來達到自己的目的。由于上述兩個人性特點，在組織外部交易的談

判過程中，有關(guān)交易條款的訂立、合同的起草等等經(jīng)常曠日持久。其間，組織需

要投入相當(dāng)數(shù)量的人力、物力和財力，這些構(gòu)成了組織的成本支出，即談判成本。

所談判的合同越復(fù)雜，成本越高。由于市場的不確定性，組織往往不會訂立過長

的長期合約。因此，組織要通過數(shù)個中短期合約來實現(xiàn)長期外部交易，再談判的

成本往往具有很大的不確定性，有可能大大增加組織管理成本。此外，因為沒有

一個合約能確定所有可能的偶發(fā)事件?，修改合約的再談判以應(yīng)付無法預(yù)見的事件

過程的費用支出也I分巨大。

3.履約成本合同的訂立最終要貫徹執(zhí)行，因此還必須考慮合同的監(jiān)督和違

約懲罰問題。由于市場的不確定性存在，可能至少一方會認為，完全對合同違約

是最優(yōu)行為。例如，某藥品供應(yīng)商的產(chǎn)品價格在市場上大幅上漲，供應(yīng)商就有可

能終止合約以謀取更大的利益。雖然求助于法律，運用法律手段打擊違約行為和

交易對方的機會主義傾向時常有效，但這也需要付出高昂的代價。因此，交易雙

方多在談判和簽訂合同時為保證合同的完全履行，在交易過程中會自愿付出一定

的成本作為監(jiān)督履約費用，從而避免違約行為造成組織的后續(xù)支出，這種成本稱

之為履約成本。履約成本是組織外部交易成本不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

（四）管理者時間的機會成本

機會成本是指一項行動的機會成本，它是這一行動使用的資源所放棄的另外

最佳用途的價值。機會成本并不意味組織真實的成本支出，其重要意義在于它反

映了某項行動是否應(yīng)該繼續(xù)。在討論管理成本的時候，必須借用經(jīng)濟學(xué)機會成本

的思想。機會成本概念的引入可以更好地衡量組織管理資源的使用價值，它可以

被看作組織繼續(xù)使用管理資源的代價，因而包括在組織管理成本之中。

管理資源的消耗不是具體資源的支出，因此存在一個如何衡量管理資源消耗

的問題。管理者需要花費大量時間來處理組織的各類事務(wù)，管理者的時間可能是

衡量組織管理資源消耗的一個相對較好或具有操作性的標準C討論管理資源繼續(xù)

使用的代價主要是分析管理者時間的機會成本。

管理者時間成本是指管理者在管理工作上投入時間而產(chǎn)生的成本，也就是指

管理者時間資源因為用于管理而不能用于其它方面的最大可能損失。管理者的管

理活動是以他們放棄從事其它活動的機會成本為弋價的。

在現(xiàn)代組織管理中，所有的管理者都面臨著機會成本的問題。由于現(xiàn)代組織

的業(yè)務(wù)量較傳統(tǒng)組織有了很大的增長，組織內(nèi)部管理工作日益增多和復(fù)雜，管理

資源的稀缺性問題變得更加突出。這不僅導(dǎo)致了具有專門管理知識的職業(yè)管理層

的出現(xiàn)，而且形成了全員參與管理的管理實踐。在這一過程中，組織中每位員工

都必須讓渡一些時間參與管理活動，由此產(chǎn)生的管理者時間的機會成本在現(xiàn)代組

織中普遍存在。同時現(xiàn)代組織對職業(yè)管理者知識和技能的要求也越來越高，不僅

要具有管理知識，還要有各種專'業(yè)知識。管理者角色的多元化導(dǎo)致其人力資源的

多種用途，在被當(dāng)作管理資源使用時，就產(chǎn)生可能作為其它用途的機會成本。

總之，管理者時間的機會成本是對組織使用管理資源代價的一種度量，它反

映了組織繼續(xù)使用管理資源的價值。管理者時間的機會成本是考察組織管理績效

不可或缺的一環(huán)，也是組織管理活動潛在的管理成本。

二、管理成本的變動及其原因

影響管理成本大小的因素有多種，其中內(nèi)部因素主要有組織規(guī)模、組織文化、

組織結(jié)構(gòu)和管理者才能。

（一）組織規(guī)模

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展及其在組織中的應(yīng)用，人員只是決定組

織規(guī)模的因素之一。組織規(guī)模的實質(zhì)是由組織運作資源的多少和組織內(nèi)部業(yè)務(wù)量

的多少決定的。與組織規(guī)模相關(guān)的管理成本又是組織規(guī)模成本的組成部分。組織

規(guī)模的變動會影響到交易成本和內(nèi)部組織成本。

1.交易成本與內(nèi)部組織成本的關(guān)系交易成本與內(nèi)部組織成本存在此消彼長

的關(guān)系。交易成本是交易雙方用于尋找交易對象、簽約及履約等方面的一種包括

金錢、時間和精力上的資源支出。通過外部交易內(nèi)部化可以節(jié)省一部分交易成本,

但同時會增加組織內(nèi)部的組織成本。這樣，當(dāng)市場交易費用的節(jié)約與內(nèi)部組織成

本的增加相等時，組織規(guī)模的擴大就會停止，組織與市場的邊界也就由此確定。

但是組織的交易成本不可能被消除，否則組織的利潤將無從取得。事實上，相應(yīng)

于不同規(guī)模的組織，在一定的技術(shù)水平的制約下，都有一個最經(jīng)濟的規(guī)模，而這

個規(guī)模下的外部交易成本與內(nèi)部組織成本之和最小。

2.組織規(guī)模對交易成本的影響組織的交易成本可能會隨著組織規(guī)模的增加

而減少，這種減少主要體現(xiàn)在以下兩方面。

（1）組織的規(guī)模影響搜尋和談判成本：首先，大組織往往與知名度高和信

譽好聯(lián)系在一起，其在尋找交易對象時所花費的成本較小。當(dāng)其尋找交易伙伴的

消息一發(fā)出，很快就會有回應(yīng)。其次，規(guī)模大的組織談判實力強，這包括與供應(yīng)

商的談判以及與購買方的談判。

（2）組織規(guī)模影響履約成本：履約成本是為防止一方違反合約或協(xié)約條款

的支出，是交易成本的組成部分。組織的規(guī)模越是大，對于交易對手違約的抵御

能力越是較強。

3.組織規(guī)模對于內(nèi)部組織成本的影響雖然組織規(guī)模的擴大會使得交易成本

下降，但是同時也會不得不面臨內(nèi)部組織成本增加帶來的威脅。原因有如下三點:

（1）組織規(guī)模的曠大導(dǎo)致組織的復(fù)雜性增加。

（2）組織規(guī)模的寸.大增加組織內(nèi)部的監(jiān)控費用。

（3）組織規(guī)模的才■大造成內(nèi)部消耗增加。

（二）組織文化

組織的環(huán)境和任務(wù)是不斷變化的，但是組織的文化是相對穩(wěn)定的。如果組織

文化有利于新的管理目標的實現(xiàn)，則組織的內(nèi)部成本和外部成本都會得到降低；

反之，則會提高組織的管理成本。

（三）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)對于管理成本的影響主要體現(xiàn)在兩個方面：一是不同的組織結(jié)構(gòu)蘊

含著不同的管理成本；二是組織結(jié)構(gòu)的剛性決定了組織結(jié)構(gòu)與組織環(huán)境的不協(xié)調(diào)

性。

（四）管理者才能

管理者才能是指管理者整合組織資源的才能，管理者才能對管理成本有著比

較全面的影響.一個優(yōu)秀的管理者能夠通過發(fā)揮自己在下述幾個方面的優(yōu)勢而有

效地降低組織成本：優(yōu)秀的管理者能較好地適應(yīng)環(huán)境的變化；優(yōu)秀的管理者能設(shè)

計好的運作框架和機制；優(yōu)秀的管理者能準確把握組織的目標，使決策符合組織

的利益；優(yōu)秀的管理者有較高的效率。

三、管理效率的內(nèi)涵

效率的含義隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而不斷發(fā)展。最初的效率概念指傳統(tǒng)意義JL的

勞動生產(chǎn)率。因為在勞動力作為主要生產(chǎn)力的時候，勞動生產(chǎn)率基本上決定了整

體的生產(chǎn)力。隨著工業(yè)革命的深入，生產(chǎn)者的體力勞動逐步被機器設(shè)備所代替，

而要購買機器設(shè)備就需要大量的資金，因此，資金也被作為生產(chǎn)力因素之一來看

待。當(dāng)資金被作為生產(chǎn)力因素之后，人們逐漸開始把資金的投入和產(chǎn)出的比較作

為組織效率高低的標志。

現(xiàn)代管理中，效率的基本含義是指投入與產(chǎn)出或成本與收益的對比關(guān)系。投

入或成本從一般是指利用一定的技術(shù)生產(chǎn)一定產(chǎn)品或提供一定服務(wù)所需要的資

源，既包括物質(zhì)資源，又包括非物質(zhì)資源；既包括有形資源，又包括無形資源。

產(chǎn)出或收益指的是人們利用一定的技術(shù)、投入一定的資源生產(chǎn)出來的能夠滿足人

們需要的或具有一定使用價值的物品或服務(wù)，它既包括有形產(chǎn)品，也包括無形產(chǎn)

品。

但從管理的角度來看，管理是一個投入收益的過程。管理者依據(jù)計劃決策，

將人、財、物等資源條件投入生產(chǎn)或服務(wù)運轉(zhuǎn)之中，經(jīng)過管理主體和管理客體的

相互作用和創(chuàng)造、產(chǎn)生出一定的收益。效率也是管理中極其重要的組成部分，它

是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的輸入，能獲得更多的輸出，就提高了效率。

類似的，對于較少的輸入，獲得同樣的輸出，也提高了效率。因為管理者經(jīng)營的

輸入資源是稀缺的（資金、人員、設(shè)備等），故其必須關(guān)心這些資源的有效利用。

管理的本質(zhì)就是追求效率,使資源成本最小化。效率是管理的靈魂，既是管理所

追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標準。

從效率的公式（效率=收益/投入）不難看出，提高效率所考慮的內(nèi)容只有

兩個，即收益與投入。對組織而言，在總的投入水平一定時:收益愈多說明效率

愈高，反之亦然。組織收益的增加，以某些投入（如勞動、原料、管理費用等）

為前提，相對投入越少，說明生產(chǎn)成本越低，因而利潤額就越大C如果沒有這部

分投入的相對減少，那么增產(chǎn)就只是生產(chǎn)規(guī)模的寸大，一點效率意義也沒有了。

效率的提高，實際上就是相對投入的降低。因此，相對投入的減少成為組織最為

關(guān)心的問題。

相對投入的減少是管理永恒的追求。相對投入的降低主要有兩條途徑：一是

在一定的投入下收益的增加，二是在一定收益上投入的減少。而收益的增加，歸

根到底，也就是為了減少相對投入，或者說降低成本。組織系統(tǒng)是由組織目的、

組織環(huán)境、管理主體、管理客體四要素構(gòu)成，對子組織而言，減少投入，或者降

低成本就是在產(chǎn)出一定的情況下，減少管理客體的投入。

在組織系統(tǒng)中，管理客體是人、財、物。管理學(xué)一般把人、財、物作為三個

平行的要素加以探討，認為管理就在于通過組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等手段，對

人、財、物進行合理的配置，使人盡其才、物盡其用。其實，人是一類因素，財

和物則是另一類因素。因為，人是有感情的，對人的管理效果，取決丁管理者是

否調(diào)動了人的積極性、主動性和能動性。在人的管理中，管理和被管理、主動和

被動是統(tǒng)一的。對財和物的管理和對人的管理是不同的，財和物都是一種客觀的、

完全由人支配的物質(zhì)因素。所以，在組織系統(tǒng)中，被控制對象分為兩類：一類是

對資金、物資的控制，另一類是對人員、組織的控制。前者主要表現(xiàn)在物資的籌

措、供應(yīng)、使用、保管方面的合理安排，以提高物資、裝備的使用效率。后者多

表現(xiàn)為計劃、組織、制度、體制的科學(xué)制定，以提高人員的工作效率。

四、管理成本與管理效率的關(guān)系

管理成本是為了提高組織的績效而付出的成本，管理效率則是由了投入管理

成本而相應(yīng)增加的收入，成本與效率之間存在著天然的密切的聯(lián)系。管理效率二

管理收益/管理成本。在收益一定時，管理成本越高，管理效率就越低；反之，

管理成本越低，管理效率越高。

管理成本與管理效率之間的關(guān)系與一般的成本效率關(guān)系大致相同，但是也存

在一些區(qū)別。管理是一種整合組織的其它資源的特殊投入，它通過其它資源起作

用。當(dāng)實行了恰當(dāng)?shù)墓芾碇贫榷軌驑O大地提高組織的整體績效，即使會帶來新

的管理成本，但只要組織全體績效的增加大于管理成本的增加，就是管理有效率

的表現(xiàn)。

從這一角度看，提高管理績效，不能僅從控制成本的角度出發(fā)，而是應(yīng)該更

加重視由于成本的投入導(dǎo)致組織整體績效的改進。

管理的主要功能有：激勵功能、配置功能、保險功能和約束功能。管理效率

也是這四項分類效率的綜合，但不是簡單的加和。這里需要著重討論的是各項功

能成本之間的關(guān)系。為此引入“專有成本”和“共有成本”的概念。專有成本指

管理中各分類功能從整體中分解出來，處于獨立狀態(tài)時所觀察到的成本。例如，

單單考慮激勵功能所涉及的成本包括測定努力程度的費用，測定報酬數(shù)量的費

用，使努力與報酬掛鉤制定方案的費用等，這些費用都是專有成本。共有成本指

專有成本之間的重合，即同一成本具有一種以上管理功能成本的屬性。如收集信

息的成本可用于激勵功能，又可用于配置功能，該成本就是共有成本。實際的專

有成本指那些木能相互重合的專用成本，相互重合的專用成本則構(gòu)成了實際的共

有成本。

在管理收益大致相等的情況下，具有一種以上功能的成本在實際總成本中的

比重越大，這些成本中所具有的管理功能越多，實際總成本就越低，管理效率也

越高。因此，組織如能加強部門間合作，使一項成本支出能夠為多個部門、多項

管理功能服務(wù)，就能降低管理總成本，提高管理效率。

第二節(jié)管理績效的評價

管理績效評價是管理者運用一定的指標體系對組織（含營利性組織和非營利

性組織）的整體運營效果做出的概括性評價。評價時應(yīng)本著系統(tǒng)、戰(zhàn)略、權(quán)變的

眼光，注重對指標的相互關(guān)系及權(quán)重的確定，采取客觀、公正、科學(xué)、全面的評

價方法，力圖快捷準確地將信息反饋給管理層，供實施控制決策之用。

一、績效評價的標準

對于任何一個組織，管理無處不在，因而組織管理績效可被理解為組織各項

機能的成績、效果的綜合表現(xiàn)。對管理績效的評價就是一個評估、比較以便形成

客觀最優(yōu)的控制決策的過程。從戰(zhàn)略管理角度來講，績效評價旨在從日常管理活

動中發(fā)現(xiàn)問題，而非在問題出現(xiàn)后再著手調(diào)查評價損失究竟有多大。

（一）指標選擇的要領(lǐng)

績效評價指標是用來衡量組織績效的標準，因此指標體系本身必須體現(xiàn)對組

織管理的綜合要求。

組織是一個集資本資源、人力資源、時間資源為一體的有機體，組織管理績

效的好壞歸根結(jié)底是由這些元素的績效綜合而成。由于組織的各部門都在為提高

組織的整體效益而努力，雖然各部分工作具有一定的相關(guān)性、連續(xù)性，但其功效

畢竟是有差異的。為此建立一些量化指標，從不同角度來對組織的活動過程中資

源的投入產(chǎn)出的結(jié)果進行全面、系統(tǒng)的分析和考核，成了客觀的需要。

指標體系是組織用于衡量其管理績效的手段組合，不同指標在信息中充任的

角色是不同的，指標的選擇又在?定程度上影響了組織績效評價的效果或有效

性。所以績效評價一開始就應(yīng)注重對指標的選取。一般說，所用的指標必須具備

這樣一些性質(zhì)：

1.客觀性盡可能使用公開、公正的手段獲得數(shù)據(jù)和信息，以如實、準確、

完整地反映績效的好壞、優(yōu)劣。盡量避免采用非正式渠道獲得的二手數(shù)據(jù)。

2.可比性應(yīng)盡可能使用統(tǒng)一的、量化的統(tǒng)計手段評價績效，并適當(dāng)參考同

行業(yè)的評價指標體系用以確定指標的權(quán)重。這樣可以比較實際發(fā)生效果與預(yù)期效

果，得到計劃執(zhí)行的偏離度、對個人績效的對照評價以及檢查過程是否符合目標

參數(shù)等。

3.時效性不同指標反映的績效的時間跨度是有區(qū)別的。有目的地使用分別

反映長期目標（戰(zhàn)略）、短期（年度或更短的時間）目標實現(xiàn)程度的指標，可正確反

映績效水平。另外，評估的一項很重要的功能在于發(fā)掘一些潛在的問題，找出哪

些方面、環(huán)節(jié)已有差錯需及時糾正，而不是專門對已發(fā)生的損失進行考證。

4.易操作性設(shè)定的指標應(yīng)是簡明的、可測的（過程清晰易推算）。但往往評

價時選用了大量的一手資料，繁重的推算任務(wù)會降低數(shù)據(jù)的有效利用，造成信息

反饋的時滯。因而并不必要做像審計部門一樣的清算操作，可以有意識地使用一

些現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，如財務(wù)部門的報表資料。

5.綜合性多途徑、多方面地了解情況，選用信息最全面的部門的數(shù)據(jù)，對

績效的評價更注重從全方面、多重角度進行考評。

此外，由于管理績效的考核可以從效力（effectiveness）與效率（efficiency）

兩方面進行評價，即從管理行動是否已落實、開展，以及管理效果達到的具體程

度來衡量，這也從側(cè)面要求指標還應(yīng)具備評價組織是否有效地執(zhí)行了管理職能，

即是否“到位”（效力水平的高低），或以實際指標值反映組織管理目標的實現(xiàn)程

度（效率水平的高低）的能力。這時，往往需要一些量化了的指標，來對管理績效

進行程度分析。指標在量方面的深化表現(xiàn)為數(shù)量指標和質(zhì)量指標。例如，在醫(yī)院，

數(shù)量指標應(yīng)表現(xiàn)為醫(yī)療服務(wù)活動各方面所達到的數(shù)量目標，通常以絕對數(shù)來表

示，如門診量、業(yè)務(wù)收入等。質(zhì)量指標是組織的經(jīng)營管理活動各方面達到的“效

率”要求，通常以相本數(shù)即比例、比值、百分率來表示，包括產(chǎn)品性能和效率，

如出入院診斷符合率、好轉(zhuǎn)率、治愈率等。

總之，指標作為評價不同組織管理績效的標準，應(yīng)具備多種功效。除此之外，

選擇一套確切的評價指標體系還取決于組織的規(guī)模、從事的行業(yè)、戰(zhàn)略與管理哲

學(xué)。

（二）指標的分類

指標取決于組織目標。絕大多數(shù)組織的目標都是多種多樣的，并且有些目標

是相互沖突的，如組織的最終目標就可能是多重的，至于組織的短期目標、子目

標那就更可能是多重性的。由于目標具有不同層次的重要性，而其成就又不能簡

單地加以測量，故需要專門從事這樣的評價工作的人員，先行確定各種影響因素

（變量）的權(quán)重績效及其相關(guān)值，再考察組織經(jīng)營業(yè)績，從各個角度、時間，運用

多種變量進行加權(quán)評定。

同樣，在評價管理績效時，為保證信息的全面性，要采用各種指標來衡量相

應(yīng)目標的完成程度，并有所側(cè)重地利用一些指標，即確定其權(quán)重。在“魚與熊掌

不可兼得”的情況下，只有權(quán)衡眾多目標的價值，搞清各種衡量標準的相互關(guān)系

并進行取舍，最后將眾多指標綜合起來，才能對組織的管理形成一個概括性的評

價。

因此，有必要先根據(jù)不同的標準和用途對指標加以區(qū)別。

1.目標與手段有些指標代表的是經(jīng)營活動的結(jié)果或目標，它們相當(dāng)接近于

組織的正式目標、使命，如達標率；有些指標則是組織達到目標所必不可少的條

件或手段，是一種深化了的和導(dǎo)出的目標。例如，顧客滿意度是醫(yī)院更好發(fā)展（假

定其為醫(yī)院的主要目標）的主要手段和條件。

一般而言，目標性指標在指標體系中權(quán)重較大，手段性指標相對權(quán)重較小C

當(dāng)兩者的地位發(fā)生互換時，管理績效也將呈現(xiàn)不同的結(jié)果。比如組織若投入大量

資金用于研究開發(fā)新產(chǎn)品就會降低資本報酬率。若組織以盈利為主目標，那績效

顯然就下降了，但組織若以獲取長期發(fā)展優(yōu)勢為主目標，那么組織在這三年績效

水平將不降反升。

2.時間有些指標考察的是過去，而另一些則反映現(xiàn)在的狀況，還有一些是

預(yù)期未來的。另外，從指標有效性的時間跨度來看，有些是屬于短期的，而有些

則屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的運營活動（即在短期內(nèi)

變化很小的活動），也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的運營活動（即在短期內(nèi)無規(guī)律

或變化較大的活動）。

此外，有些變量是極不穩(wěn)定的，故采用一般的數(shù)字和頻率指標來衡量，現(xiàn)實

意義就不大，即使該指標的權(quán)重大，其數(shù)值也只能代表組織短期運營活動的狀況。

如某時期某傳染病的發(fā)病率低就是一個不穩(wěn)定的指標，但若用彈性指標的話，

則能在一定程度上體現(xiàn)出防治工作的績效的變化來，符合比較的思想方法。

3.硬指標與軟指標有些指標可以根據(jù)實物和事件的特點來定量確定，另一

些標準則通過行為的觀察和民意測驗來進行衡量。硬指標以絕對權(quán)威的數(shù)據(jù)告訴

一個組織績效有形的方面。例如，組織的財務(wù)指標就被經(jīng)常性地用于評價組織管

理的情況。由于硬指標通常都是數(shù)量指標，因此需要注意的是：首先，數(shù)量指標

多適合于組織的年度目標而不是長期目標，也就是說，倘若單方面地一味追求某

一硬指標，其結(jié)果可能是以犧牲長期利益為代價的；其次，直覺判斷常常被有意

無意地運用，這也加大了硬指標的偏差程度。

軟指標的信息獲取較為直接，而且時間間隔短，這對組織快速制定針對性措

施相當(dāng)有利。在功用上，軟指標不見得比硬指標遜色，在維護其長期發(fā)展利益上,

或許更適合于評價組織的經(jīng)營活動。

尤其值得注意的是，隨著世界向信息時代、知識經(jīng)濟的演進和戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)

變，“軟”指標正顯得越來越重要。例如，隨著中國加入世界貿(mào)易組織，各方面

的市場都逐漸與國際接軌，國有衛(wèi)生機構(gòu)一統(tǒng)天下的局面將與昔日壟斷優(yōu)勢不復(fù)

存在，必須引進各類“軟”的指標來提高自身的競爭力。

4.價值判斷各種指標的價值判斷可能截然不同，有些呈線性變化趨勢，而

另一些卻呈曲線變化趨勢.指標的有效性還得從其自身的變化規(guī)律中來尋找，特

別當(dāng)各種指標無法達到整體最優(yōu)時，就需要根據(jù)其有效性進行權(quán)衡，必要時將指

標置于內(nèi)外環(huán)境中進行通盤考慮，以確定其適用程度。評估績效時對指標做出取

舍，很大程度上取決于上述曲線的走向和形狀。簡單按屬性分，管理績效評價的

指標有以下幾種：

（1）實物指標：非貨幣衡量標準，即用實物的個體單位來表示的指標，在

耗用原材料、屆用勞動力、提供服務(wù)及生產(chǎn)產(chǎn)品的操作層次中通用，能具體體現(xiàn)

組織經(jīng)營活動的規(guī)模。

（2）成本指標：即貨幣衡量標準，通用于操作層次。

（3）資本指標：同投入組織的資本有關(guān)，如投資報酬率、速度比率等。

（4）收益指標：，巴貨幣值用于衡量收入等即為收益指標。

（5）無形指標：比較難以確定者，即不能以貨幣來衡量的標準，包括以上

述涉及的“軟指標”。

二、績效評價的方法

關(guān)于組織評價的方法，主要存在以下幾種：組織目標法、系統(tǒng)法、戰(zhàn)略伙伴

法、環(huán)境評價法。

（-）組織目標法

組織目標法就是以組織最終完成其a標的結(jié)果來衡量其效果，而不是以實現(xiàn)

目標的手段來衡量。在假定組織是認真地爭取達到一個或多個目標的前提下，組

織目標是非常有意義的。根據(jù)目標數(shù)目的不同，可將評價方法細分為兩種。

1.比較單一目標評價法從理論發(fā)展過程來看，最早的是“利潤最大化”的

觀點。在上一世紀二三十年代，組織剛剛進入規(guī)模生產(chǎn)階段，人們認為組織是追

求最大利潤，且績效應(yīng)能反映利潤之高低，此假設(shè)多為西方經(jīng)濟學(xué)家所接受。就

技術(shù)觀點來說，這相當(dāng)于假設(shè)組織的目標在于盡可能擴大收益與總成本的差距。

但是實際上組織不是在任何情況下，均以利潤最大化為唯一目標，組織追求的，

可能是多元目標的實現(xiàn)。

組織理論學(xué)家曾經(jīng)提出各種評價績效的理論，其中結(jié)構(gòu)最完整、且反對利潤

最大化最強烈者，為西蒙所提出的“滿意論二根據(jù)西蒙的解釋，管理人員不在

于追求“極大”，而在于追求“滿意”水準.他認為組織目標不在于實現(xiàn)利洞最

大化，而在于達成某種利潤水準，維持某種市場占有率或銷售水準。換言之，組

織并不追求最大利潤，取而代之的是一種可被接受的最低標準，一旦達成，組織

“既已滿足”，不再追求積極超越的機會。

2.多元目標評價法曾經(jīng)有一項研究調(diào)查美國企業(yè)管理者人員的目標，結(jié)果

發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理者人員所列舉的組織目標包括組織效率、高生產(chǎn)率、利潤最大及組

織增長等。因為要同時滿足多項目標，組織的績效評估就像求解一個多變量函數(shù)。

由于變量（目標）本身存在著不確定性，加上變量的參數(shù)（組織設(shè)定的目標權(quán)重）

的不同，造成即使采用同樣的指標體系，也不一定能得出相同的結(jié)論，使得評價

工作變得更加困難。這里提供幾種變量（目標）的組合模式：

（1）游齊曼一西肖爾模式：游齊曼（Yuchman）與斯坦利?E?西肖爾（Stanley

E.Seashore）不同意管理者人員僅以追求單一目標為限。相反，他們把組織視

為開放系統(tǒng)，組織效能的高低，決定丁其獲得資源能力的大小。因此，他們以“談

判地位”來定義組織績效。談判地位的觀念，系排除任何特定目標（或功能）作為

組織的最終目標，而是把組織作為獵取資源的系統(tǒng)，組織績效的高低視組織獵取

資源的能力（中間目標的實現(xiàn)）而定，組織獵取的資源包括效率、滿意等。

（2）貝斯（Bass）模式：傳統(tǒng)上以生產(chǎn)率和利潤指標評價組織管理績效的方

法，已經(jīng)不是評價組織管理是否成功的依據(jù)。反之，組織的績效應(yīng)反映組織在個

人心目中的價值以及組織在社會中的地位。因此，組織績效評價應(yīng)以以下標準評

價為主：生產(chǎn)率、利潤率以及獨立自主的能力；組織在成員心目中的地位；組織

及其成員在社會中的地位。

（3）貝尼斯模式：現(xiàn)行組織管理績效的缺點在于忽視變革的適應(yīng)問題，貝

尼斯（W'.G.Bennis）說：“現(xiàn)代社會中的組織所面臨的挑戰(zhàn)，是因為環(huán)境的變遷

及適應(yīng)外界的壓力因此，組織管理績效的評價應(yīng)包括適應(yīng)力及解決問題的能

力。貝尼斯還認為組織績效評價時所采用的方法、原則以及解決問題的技巧，均

是決定績效高低的主要因素。使用這些原則指標時應(yīng)本著審慎的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)并解

決問題，同時組織還應(yīng)保留民主作風(fēng)，強調(diào)意見的自由溝通以及對個人應(yīng)有的尊

敬。不論是采用何種目標，短期的還是長期的，重要的還是輕微的，關(guān)鍵在于評

價者要全局地看待問題，以滿足組織長期發(fā)展興旺的需要。

（二）系統(tǒng)方法

系統(tǒng)方法主要集中考慮那些對生存有影響的因素，即目標和手段。在這種方

法中，組織被看成是一個系統(tǒng)。一個組織可以通過下述幾方面的能力進行評價：

獲得輸入的能力、處理這些輸入的能力、產(chǎn)生輸出的能力和維持穩(wěn)定與平衡的能

力。系統(tǒng)方法強調(diào)的是那些影響組織長期生存和發(fā)展的因素的重要性，而這些因

素對于短期行為可能不是特別重要，比如研究和開發(fā)費用會削減組織當(dāng)期的利

潤，但能增長組織以后的生存能力。系統(tǒng)方法的一個優(yōu)點在于防止管理層用眼前

的成功換取未來的利益；另一個優(yōu)點是當(dāng)組織的目標非常模糊或難以度量時，系

統(tǒng)方法仍是可行的。

（三）戰(zhàn)略伙伴法

這種方法是假定一個有效的組織能夠滿足利益相關(guān)群體的各種要求，并獲得

他們的支持，從而使組織得以持續(xù)生存下去。比如，一個組織如果有很強的資金

實力，就不必關(guān)心銀行家所采取的效果指標。然而如果你領(lǐng)導(dǎo)的組織下季度將有

巨額負債到期，銀行用來衡量你組織的效果指標就值得重視。因此，一個有效的

組織應(yīng)能夠成功地識別出關(guān)鍵伙伴，并滿足他們對組織所提的要求。

雖然戰(zhàn)略伙伴法非常有意義，但管理者將其付諸行動卻非易事，僅將戰(zhàn)略伙

伴法從廣泛的環(huán)境中分離出來，選出控制著組織生存所需資源的最關(guān)鍵利益集團

就非常困難。昨天對一個組織來說還是很關(guān)鍵的利益集團，今天可能就不是了。

即使戰(zhàn)略伙伴可以區(qū)分，而且也假定是相對穩(wěn)定的，如何將“戰(zhàn)略伙伴”與“準

戰(zhàn)略伙伴”區(qū)分開來又是一大難題。但是，不論這項任務(wù)多么艱巨，識別和滿足

戰(zhàn)略伙伴可大大減少忽略和傷害那些利益集團的可能性，為組織健康穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)

提供了可靠的保障。

(四)環(huán)境評價法

在需要樹立良好公眾形象的年代，外部環(huán)境對組織的評價應(yīng)成為組織評價的

一個方面。但是這種評價方法操作起來較為困難，因為外部環(huán)境評價涉及的面廣,

無法完全掌握情況，組織往往沒有充足的時間和精力對這一方面進行評價。于是

只能相對抽取樣本和選取某一階段的經(jīng)營管理效果來評價。

開展環(huán)境評價可以委托專門的咨詢組織進行調(diào)查?？梢栽诿襟w上刊登一些選

票，統(tǒng)計公眾對產(chǎn)品的態(tài)度；也可派調(diào)查員發(fā)放一定量的問卷，來了解市場的反

應(yīng)C值得注意的是，抽取的樣本一定要用科學(xué)方法，調(diào)查過程一定要真實，以確

保結(jié)論是正確的。

開展環(huán)境評價也可以委派專人收集媒體有關(guān)的言論。根據(jù)傳播學(xué)的觀點，大

眾的觀點受到媒體的極大影響，同時媒體通過互動，也反映了大眾心目中的想法,

因此，對相關(guān)媒體的信息進行分析歸檔后，就可大概地了解公眾對組織的評價。

開展環(huán)境評價還兀以利用社會上的職能部門，如審計部門、會計師事務(wù)所等

權(quán)威性機構(gòu)來獲得所需信息。由于這些外部評價機構(gòu)具有第三者的超脫地位，其

評定方法更趨公正、合理，評定過程更為獨立，是組織內(nèi)部管理績效評價結(jié)果的

良好參照。

(五)個人績效的評價方法

績效評估(performanceappraisal)的概念最早用于對組織員工的工作績效

的一種評價，以后才逐漸被引入組織績效中。對員工的績效評價可為人力資源部

門提供規(guī)劃的依據(jù)，并指導(dǎo)晉升、崗位輪換及解聘決策；同時，可以反饋員工自

我實現(xiàn)方面的信息，提高他們的滿意度，鼓勵他們進行自我激勵；此外，也是確

定和評估培訓(xùn)方案的必要前提。

評價員工績效的方法有多種，這里列舉幾種主要方法。

1.書面描述法(writtenessays)該方法主要由組織成員寫一份記敘性的材

料，描述其優(yōu)缺點、過去的績效和潛能等，然后提出予以改進和提高的建議。

2.關(guān)鍵事件法(criticalincidents)采用該方法時，評估者主要將注意力

集中在那些區(qū)分有效的和無效的工作績效的方面，述及其具體行為。

3.評分表法(graphicratingscales)這是一種最古老而又最常用的方法。

該方法首先列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量、協(xié)作、出勤率等，然后

評估者逐一對表中的每一項給出評分。

4.行為定位評分法(behaviorallyscoredratingscales)這是近年來日益

得到重視的一種方法，結(jié)合了關(guān)鍵事件法和評分表法的特點，較具體地列出績效

因素并采用打分的方法。

5.多人比較法(mullipersoncornparation)此方法是將員工的工作績效與

一個或多個其他人作比較。這是一種相對而非絕對的評價方法。

6.目標管理法(managementbyobjective)這是對管理人員和專門職業(yè)人

員進行績效評估的首選方法0

當(dāng)然，組織管理績效的評價的真正價值只有當(dāng)預(yù)期結(jié)果被有關(guān)部門及時知曉

并利用的時候方才顯現(xiàn)出來。

三、評價后的工作

在對管理績效進行評價后，必須根據(jù)評價結(jié)果采取一些管理行動，即實施反

饋控制。雖然將組織績效評價的結(jié)果反饋到管理決策層中時，損失已經(jīng)發(fā)生了，

所做的工作類似亡羊補牢。但是在多種情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。

評價后的控制工作可以劃分為以下步驟。

(一)確定實際績效與標準的偏差

通過比較組織的實際績效與可以接受的良好標準，管理者可以確定其中的偏

差，包括偏差的大小和方向。但由于績效評價過程及其它因素的影響，評價結(jié)果

雖然是可信的，卻又是不準的。偏差是在所難免的，重要的是該偏差是不是住可

以接受的范圍之內(nèi)，如果認為該偏差大小是正常的，則可什么也不做；如果遠超

過可以忍受的范圍，就需采用行動縮小實際與標準的差距。

(二)選擇之一一改進實際績效

如果偏差存在，管理人員就需要采取糾正行動來改進績效。糾正行動也分為

兩種：一種是治標式的糾正，一種是治本式的糾正。

治標式的糾正只九.發(fā)生偏差的現(xiàn)象做出糾正。好處是組織管理中的偏差被很

快糾正，但是不能持久。相對而言，治本式的糾正注重對偏差進行分析，找出問

題的癥結(jié)所在，進行標本兼治的徹底整治行動。雖然治本式的糾正比治標式的糾

正多費周折，但是由于能夠永久性地糾正偏差，可以起到一勞永逸的效果。

（三）選擇之二一修訂目標

一種情況下，值得注意的不是工作績效，而是標準，其主要原因是由于工作

中的偏差有可能來自事前定得太高或太低的標準。

一個現(xiàn)實的可實施的目標體系是有效管理的基礎(chǔ)。標準過高時，組織成員會

失去有效完成目標任務(wù)的動力；目標過低時，難以把人的潛能激發(fā)出來。

修訂標準，可能會引起許多麻煩。如果某個員工或某個部門的實際工作與目

標之間的差距非常大時，對偏差的抱怨自然會轉(zhuǎn)到標準上來。比如，銷售人員常

常將沒有完成月度銷售額歸于不現(xiàn)實的定額標準，不論是普通雇員還是組織管理

者，當(dāng)他們沒有完成目標時，首先想到的是責(zé)備目標本身。故有時即使傳來要求

降低標準的呼聲，標準也未必是不可達到的，該堅持時仍要堅持。

這里需要指出的是：反饋控制是基于過去數(shù)據(jù)來修正未來計劃的，但“前車

之鑒”畢竟是有其歷史局限性的。這就需要在進行控制管理時要面向未來，而不

能過分依賴會計和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。許多部門管理人員常用的一個方法就是利用最新獲

得的信息進行仔細和反復(fù)的預(yù)測，把預(yù)測同未來的目標做比較，并促成計劃為修

訂。

第三節(jié)管理績效的改進

一、績效不良的原因

導(dǎo)致績效不良的原因很多，歸納有以下幾種。

（一）外部環(huán)境劇烈變化

組織存在于社會環(huán)境的大系統(tǒng)中，時刻都在與外部環(huán)境進行交流。組織從外

部獲取資源，在內(nèi)部進行加工，輸出能被外部接受的產(chǎn)品。外部環(huán)境是組織存在

的出發(fā)點和歸宿，是管理績效好壞的最終裁決者。盡管組織能在一定范圍和程度

內(nèi)對外部環(huán)境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發(fā)展，但本質(zhì)上外部環(huán)

境是獨立于組織的客觀存在，組織只能被動地接受它。而當(dāng)今的組.織環(huán)境變化.尤

為迅速，全球經(jīng)濟一體化帶來巨大利潤的同時，也帶來了巨大的風(fēng)險；計算機技

術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，縮短了地球上時間和空間的概念，也為各種投機帶來了方

便。故當(dāng)代管理者強烈呼吁組織能夠適應(yīng)變化的環(huán)境，要時常改變組織內(nèi)部機構(gòu)

與運轉(zhuǎn)過程以迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)。

當(dāng)環(huán)境的變化不可預(yù)見、預(yù)防和防止時，稱這類變化是“變革性的巨變”。

對于這類變化，英特爾公司前任首席執(zhí)行官摩爾指出：第一保持精簡的機構(gòu)，以

便靈活應(yīng)變；第二保持警惕的心態(tài)，隨時關(guān)注風(fēng)吹草動，一旦危機顯現(xiàn)，能夠搶

先占據(jù)有利地位，捕捉機會或者逃避陷阱。

（二）內(nèi)部制度問題

內(nèi)部制度問題主要從兩方面進行分析。

1.產(chǎn)權(quán)制度及與之相聯(lián)系的激勵、約束機制這里以我國國有企業(yè)制度為例

進行分析C在傳統(tǒng)計旬經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)不僅產(chǎn)權(quán)歸國家所有，而且其經(jīng)營

也受政府部門的直接干預(yù)，企業(yè)成為聽命于計劃指定的行政附屬物。隨著我國經(jīng)

濟體制改革不斷深化，這種體制與市場經(jīng)濟的沖突日益明顯，主要表現(xiàn)為以下幾

點。

一是政企不分導(dǎo)致政府對企業(yè)行為干預(yù)的隨意性、經(jīng)常性和不規(guī)范性。二是

動力機制的外部性，使企業(yè)的激勵、約束機制不完善。在傳統(tǒng)的體制下，企業(yè)負

責(zé)人、員工的報酬與企業(yè)經(jīng)營績效不相關(guān)，動力機制是由政府從外部植入，從而

導(dǎo)致職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯。三是企業(yè)決策主要不是依據(jù)市

場信號，而是依據(jù)企業(yè)主管部門縱向傳遞下來的計劃指令。企業(yè)的決策權(quán)無法適

應(yīng)瞬息萬變的市場需求，同時由于決策者并不對決策或國家承擔(dān)責(zé)任，從而使決

策失誤頻頻出現(xiàn)卻不受處罰。由于這些產(chǎn)權(quán)制度方面的原因，中國的國有企業(yè)嚴

重缺乏活力。可以說，如果沒有明晰的產(chǎn)權(quán)制度，或者雖有產(chǎn)權(quán)制度但缺少與之

相配合的激勵約束制度，都將導(dǎo)致管理的混亂和最終績效不良。

2.內(nèi)部組織功能障礙

組織的內(nèi)部可能出現(xiàn)各式各樣的功能障礙，諸如以下兒點：一是組織成員對

職責(zé)缺乏了解，相互關(guān)系不清，因此引起摩擦、玩弄權(quán)術(shù)以及效率低下等現(xiàn)象。

二是領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不當(dāng)，花過多精力處理不重要的問題，忽視對整體全局的把握。三

是過分授權(quán)，在發(fā)放權(quán)力時不能保持均衡，產(chǎn)生各自為政。四是使用參謀機構(gòu)不

當(dāng)，最高管理層使自己陷入?yún)⒅\專家的包圍中，忽視對實際情況的了解。

（三）組織理念落后

1.忽視組織文化如果說制度與規(guī)范是組織的硬約束，則組織文化就是組織

的軟約束。行之有效的組織文化被視為當(dāng)今社會中大多數(shù)組織的重要組成部分。

在各級組織中，管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是發(fā)展一種合適的組織文化。共

同的信念和價值觀能夠保證組織成員精誠合作，同時也能為組織的各項活動指明

方向。

不同組織、不同環(huán)境對應(yīng)不同的組織文化。組織文化必須與經(jīng)營目標及環(huán)境

相適應(yīng)，不然將拖累整個組織，影響其績效的提高。組織文化是長期建設(shè)的結(jié)果,

不能一蹴而就。組織文化也不能僅憑高級管理者個人的事業(yè)心、使命感和良心來

執(zhí)行，它必須形成制度和禮儀，并深深植根于每個成員的心中。

2.狹隘的競爭觀念傳統(tǒng)的競爭觀念認為對手都是敵人.無論組織和個人，

要保護自己的利益，必須建立勝過對方的基礎(chǔ)，競爭是制勝的關(guān)鍵法寶。這種觀

念的假設(shè)是“零和博弈”：雙方的虧損額與盈利額總和為零，我盈利的就是你虧

損的，為了保持我的盈利，我就必須擊敗對方，競爭就成為必然的選擇。這是一

種狹隘的觀念。事實上，現(xiàn)實生活中的競爭并非都是“零和博弈”。以前的競爭

對手，現(xiàn)在可能成為合作伙伴來共同開發(fā)新技術(shù)或者開發(fā)新市場，以贏得更多的

利潤。所以，如果你僅僅為競爭而競爭，很可能你就沒有競爭力。因此，管理者

都需要超越狹隘的競爭觀念。

二、績效改進的方法

管理學(xué)研究的大量精力被投入在尋找績效改進的方法上。所有這些方法都有

一個共同的前提，那就是“創(chuàng)新精神二創(chuàng)新精神是對舊的管理體制的一種挑戰(zhàn),

是對落后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質(zhì)。無論采取哪種方法來提

高績效，創(chuàng)新精神始終是管理者必須牢記在心的。

（一）流程再造

流程再造（processreengineering）是對傳統(tǒng)分工條件下所形成的生產(chǎn)經(jīng)營

與管理流程片段化、追求局部效率優(yōu)化的否定。流程再造具有如下的本質(zhì)特性。

1.流程再造的出發(fā)點一一顧客的需求和面向頤客流程再造是組織內(nèi)外環(huán)境

變化共同作用的結(jié)果，但它的驅(qū)動力是組織為了不斷滿足顧客不斷變化的需求。

在當(dāng)今消費者導(dǎo)向的時代，消費者越來越重視時間。一旦決定購買便希望商品早

日到手；或者如售后服務(wù)，則希望提出要求后能盡早實現(xiàn)。能否快速滿足顧客的

時間要求，成為組織競爭力的一個重要標志。但某些傳統(tǒng)的流程效率低下，或者

雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使組織不能在最短的時同內(nèi)

滿足顧客需求。流程改造的目的在于改革舊有的組織流程以達到全局最優(yōu)的效

果。

2.流程再造對象一一組織的流程組織的流程是指為完成某一目標或任務(wù)而

進行的一系列相關(guān)活動的有序集合，由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方

式及活動的承擔(dān)者這四個要素構(gòu)成。因此，徹底再設(shè)計就是重新組合這些要素，

以產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果。它并非強調(diào)“工作是什么”，而是強調(diào)“工作是如何

進行的“，它追求更有效率的丁作C

另外，在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把組織的流程割裂成一段段的環(huán)

節(jié)，人們關(guān)注的焦點是單個的任務(wù)或工作。而流程再造則徹底打破傳統(tǒng)勞動分工

理論框架的基礎(chǔ)，以取得整體最優(yōu)的目的。

3.流程再造的主要任務(wù)一一對組織流程進行根本性反省和徹底的再設(shè)計流

程再造以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點，以提高流程的效果和效率為目

標，建立在對組織現(xiàn)行流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，試圖對現(xiàn)行流程進行根本性反省

和革命性創(chuàng)新。“徹底的再設(shè)計”不是指表面改進或小修小補，而是根本上拋棄

舊的運行方式，放棄不適宜的原則和程序，建立一個全新的流程以及相應(yīng)的組織

結(jié)構(gòu)和運行機制。

4.流程再造的目標一一績效的巨大飛躍流程再造所追求的不是漸進式提高

和邊際進步，而是績效的巨大飛躍，可以理解為20喘的提高和80%的提高之間的

區(qū)別。

（二）組織修煉

未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素

質(zhì)，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向

“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變。美國麻省理工學(xué)院教授彼德?圣吉在1994年出版的《第

五項修煉》中最先提出了“學(xué)習(xí)型組織”和五項修煉的概念及相關(guān)方法。它以系

統(tǒng)動力學(xué)(systemdynamics)為基礎(chǔ)，通過五項修煉和不斷學(xué)習(xí)以提高組織的競

爭力，并采用電腦模擬系統(tǒng)，使網(wǎng)絡(luò)時代的新組織能立于不敗之地。

管理者在五項修煉中將起到如下作用：建立共同愿景。團隊領(lǐng)導(dǎo)必須了解如

何讓整個組織參與并集體創(chuàng)造出組織的共同愿景；評估組織狀況。作為領(lǐng)導(dǎo)必須

對組織內(nèi)部的狀況十分了解，因此要對組織內(nèi)部的信息交流方式進行設(shè)計，改變

原有的不合理的方式，建立新的、更容易進行溝通的方式；組織策略。領(lǐng)導(dǎo)團隊

定期地討論各種涉及組織內(nèi)部管理的策略，如獎勵制度、信息系統(tǒng)、招聘制度、

績效的評估制度等等；組織變革。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，必須善于進行組織變革。與

傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)不同的是，團隊領(lǐng)導(dǎo)在進行組織變革的時候，要運用團隊學(xué)習(xí)的方法，

把組織成員的積極性調(diào)動起來，讓組織成員都能夠衷心地支持并積極地參與。

(三)“知識經(jīng)濟時代”績效提高的方法

知識經(jīng)濟時代正撲面而來.知識作為最重要的生產(chǎn)要素極大地改變了「業(yè)時

代的生產(chǎn)方式;信息的傳輸、處理成本和效率也不再是制約經(jīng)濟增長的主要障礙;

知識本身的稀缺性及知識生產(chǎn)能力成為社會經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸；局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)的

發(fā)展使得在組織內(nèi)部和組織之間的動態(tài)協(xié)作成為可能。所有這一切迫使管理學(xué)家

們重新審視管理學(xué)的理論和方法，組織家們也正試圖以新的組織方式和運作方式

來適應(yīng)知識經(jīng)濟的環(huán)境。于是，基于知識經(jīng)濟時代的管理學(xué)方法應(yīng)運而生。

1.第五代管理“第五代管理”對應(yīng)于第五代計算機概念，它是適應(yīng)知識經(jīng)

濟時代的一種管理方法。第五代計算機的關(guān)鍵是并行處理技術(shù)，它指的是多個處

理器之間的聯(lián)網(wǎng)工作。在并行處理中，兩個或更多相互連接的處理器可以同時處

理同一個應(yīng)用程序的不同部分，這樣就可以將一個問題劃分開來，以便于多個處

理器能夠同時處理不同部分，然后將處理結(jié)果組合成一個完整的答案。另外，計

算機網(wǎng)絡(luò)化也促進了多任務(wù)工作方式成為可能，通過將分布式數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)，不同

的計算機處理器就可以并行處理多個應(yīng)用程序。

并行技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化使得不同部門并行工作成為可能，即使相隔千山萬水，設(shè)

計工程師、制造工程師、市場營銷專家能夠同時看到同一份設(shè)計圖、生產(chǎn)流程計

劃或者市場營銷方案。它也使得組織之間能夠進行更有效的共同合作。然而，盡

管計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化使得新的工作能夠取得更快的速度和更好的效果，但是，

工業(yè)社會所遺留下來的等級制和直線式管理方法被認為與計算機時代和網(wǎng)絡(luò)技

術(shù)不相符合，因而，必須對它們進行變革。改革可以從如下一些方面進行：

(1)進行“虛擬組織”：“虛擬組織”是指聯(lián)合多個組織的才干和能力共同

創(chuàng)造某項產(chǎn)品和服務(wù)的過程。

(2)實行“動態(tài)辦作”：“動態(tài)協(xié)作”是指通過在組織內(nèi)部或組織之間進行

資源重組來把握和傳遞具體的市場機遇。

(3)構(gòu)成“知識聯(lián)網(wǎng)”：“知識聯(lián)網(wǎng)”是指通過不斷變化的、互利的方式聯(lián)

合各個組織的知識、經(jīng)驗、技巧和能力。

“第五代管理”的注意力不應(yīng)集中于某個人的力量，而應(yīng)集中在如何鍛煉、

鼓勵和培養(yǎng)他人方面?！八恕保诮M織內(nèi)部可以指被管理者或者下級員工，在組

織外部可以指下游顧客和上游供應(yīng)商以及并行的合作者。它試圖創(chuàng)造一種集成環(huán)

境，這種環(huán)境使人和組織的最優(yōu)秀的才能同他人最優(yōu)秀的才能相互結(jié)合。

2.知識聯(lián)盟(knewedge1inkago)在知識經(jīng)濟時代，一旦組織無法擁有或控

制它的重要資源、核心能力和關(guān)鍵技術(shù)，這家組織的處境就非常危險。常用的獲

取知識和技術(shù)的方法是組織依靠自身實力進行開發(fā)和研制。但這樣做成本往往很

高，而且未必能開發(fā)成功。用國際商用機器組織總裁的話來說：“認為知道每一

件事是一種危險的想法。”另一種方法是到市場上去購買。但在知識經(jīng)濟時代，

市場上能買到的知識和信息往往已經(jīng)落后或者已被淘汰，而組織真正需要的最先

進知識和信息很可能被同行和對手壟斷。為此許多組織創(chuàng)建了知識聯(lián)盟，使自己

能夠獲得其它組織的技能和能力，并且可以與其它組織合作創(chuàng)造新的能力。

所謂“知識聯(lián)盟”就是兩個獨立的組織按照一定的協(xié)議，由科技人員和組織

管理者層相互協(xié)作，共同開發(fā)研究、交流知識和信息，所得的成果由兩組織分享。

知識聯(lián)盟可以是戰(zhàn)術(shù)上的，也可以是戰(zhàn)略上的。戰(zhàn)術(shù)上的知識聯(lián)盟可以幫助組織

在它有限的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)建立新的技能，這是一種簡單的方法。戰(zhàn)術(shù)上的知識我盟

僅僅作為種組織手段，幫助組織克服通過市場聯(lián)系和獨自行動等傳統(tǒng)方法來獲

取和創(chuàng)造交叉知識的困難。而戰(zhàn)略性的知識聯(lián)盟能夠做出更廣泛的貢獻。它能夠

幫助一家組織在某個或者更多的方面擴展它的專長，并且能夠改變組織的核心能

力，甚至于改變其產(chǎn)業(yè)競爭地位。

3.柔性組織柔性組織最先出現(xiàn)在美國的硅谷，是高技術(shù)組織正在進行的組

織改進實驗。由于處于信息時代挑戰(zhàn)的最前沿，它們的商業(yè)基礎(chǔ)已被定位于知識

產(chǎn)業(yè)，許多組織都要參與和面對全球市場的競爭，己經(jīng)進入或正在開創(chuàng)新的領(lǐng)域,

在它們面前沒有現(xiàn)成的決策模型和成功藍圖可以遵循，一切有待試驗的產(chǎn)品全部

是未知數(shù)。而且它們的產(chǎn)品設(shè)計、競爭地位利市場動力等必須適應(yīng)新的而且是不

斷變化的環(huán)境。從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應(yīng)用范圍很廣，泛指適應(yīng)

變化的能力和特性。但在這里，“柔性”簡單地說是指有靈活和可變的能力來干

不同的事和適應(yīng)不同的需求。柔性組織是一種二元型的組織系統(tǒng)，其第一部分類

似傳統(tǒng)標準結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)組織單元，它為聚集技術(shù)、匯總工作、分配報告提供一

種穩(wěn)定的機制，而且使組織成員有很強的安全感和穩(wěn)定感。但這一部分不可能因

為內(nèi)部或者外部的原因經(jīng)常地發(fā)生變化，故難免會不適應(yīng)變化的環(huán)境。為彌補這

種不足，柔性組織成立臨時性、可變化的另一部分一一暫時的項目組，其中的成

員來自于各個不同的操作單位。需要時，根據(jù)個人的特長，員工會被迅速地集中

起來，針對各種項目開展工作，包括新產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略評估等，任務(wù)完成后，這

些項目組便解散。有了這種二元結(jié)構(gòu)，組織既能保持一定的穩(wěn)定性，乂能為建立

合適的組織做出有效、快速的反應(yīng)，員工也能在不同的小組中發(fā)揮自己的特長，

實現(xiàn)自身的價值