領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課件

主講人：xxx時(shí)間：2039.06.23企業(yè)管理層培訓(xùn)PPT領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一位知識(shí)工作者都是管理者。領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個(gè)人生存、發(fā)展所需的硬技能。什么是領(lǐng)導(dǎo)力WHATISLEADERSHIP領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別LEADERSHIPANDMANAGEMENT溝通視窗COMMUNICATIONWINDOW管理者角色MANAGERIALROLE領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)LEADERSHIPTECHNOLOGY目錄CONTENTS0102030405什么是領(lǐng)導(dǎo)力WHATISLEADERSHIPPATR1

“領(lǐng)導(dǎo)”是一種無所不在的行為，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)員工創(chuàng)造業(yè)績，政治人物領(lǐng)導(dǎo)人民對(duì)國家議題的關(guān)心，軍隊(duì)指揮官領(lǐng)導(dǎo)士兵捍衛(wèi)國家，設(shè)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)流行前沿……LEADER過去的企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者。領(lǐng)導(dǎo)這和英文“Leadership”的詞根“Lead（引導(dǎo)、領(lǐng)路、走在隊(duì)伍的前頭）”的含義是一致的?！邦I(lǐng)”是“帶領(lǐng)”因此，從詞語的本義來講，“領(lǐng)導(dǎo)”就是“帶領(lǐng)引導(dǎo)”。“導(dǎo)”是“引導(dǎo)”可見，“領(lǐng)導(dǎo)”的本義就是帶領(lǐng)大家朝著既定方向前進(jìn)的行為，而領(lǐng)導(dǎo)的目的在于為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。而這正是《中國企業(yè)管理百科全書》對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義：“領(lǐng)導(dǎo)是率領(lǐng)和引導(dǎo)任何組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的行為過程?！币粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)來說到底意味著什么呢？領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維火車跑得快，全靠車頭帶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步領(lǐng)頭人的速度決定隊(duì)伍的速度領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變故而，拿破侖說：

一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子！領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)嗎？相信很多人會(huì)搖頭。在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)。但在的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)的改變。01PART02PART領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會(huì)的為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)？為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”？“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍。西方人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的工具：表揚(yáng)與批評(píng)，學(xué)會(huì)傾聽，未來創(chuàng)新和授權(quán)，遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并做出反饋。大企業(yè)講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。進(jìn)一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必?fù)?dān)心某一個(gè)高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前，因?yàn)闀?huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。PART01PART02經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“看著辦，我相信你”，“不要讓我說第二遍”，這樣就會(huì)造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。交代清楚事項(xiàng)告訴員工需要做什么要求員工復(fù)述讓員工再重復(fù)一遍和員工探討此事項(xiàng)的目的分析這件事兒做應(yīng)急預(yù)案讓員工分析遇到意外怎么辦要求員工提出個(gè)人見解員工有什么想法和建議

領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)并不神秘。通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，我們每個(gè)人都可以掌握。提升領(lǐng)導(dǎo)力，需要一個(gè)循序漸進(jìn)、次第修煉的過程。提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉建立信任01建立體系030204建立團(tuán)隊(duì)建立文化當(dāng)你還是一個(gè)普通員工的時(shí)候，最重要的工作就是保質(zhì)保量的完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任；工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得客戶的肯定。不斷地增進(jìn)與大家的關(guān)系，腳踏實(shí)地，把本職工作做得足夠出色，為自己爭(zhēng)取更多的升遷機(jī)會(huì)。同時(shí)，想要成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，擁有管理者的意識(shí)和覺悟是非常重要的，要明白和深刻理解“管理是通過別人來完成工作的過程?！苯⑿湃蔚搅诉@個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)管理者的角色定位開始顯現(xiàn)。我們的很多工作需要盡可能的通過員工完成，為員工能力提升創(chuàng)造一切便利，而不是越俎代庖，事事參與。這個(gè)階段管理者要做的就是學(xué)會(huì)放手，讓團(tuán)隊(duì)自我進(jìn)化，讓成員自己成長，哪怕開始時(shí)出現(xiàn)一些損失、錯(cuò)誤，也要有替員工的錯(cuò)誤買單的大度和容忍之量。建立團(tuán)隊(duì)體系就像一個(gè)精確運(yùn)作的機(jī)器，一旦建立起來，就會(huì)自然運(yùn)作下去，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別因素而停止。既然是機(jī)器，必然要有運(yùn)行規(guī)則，這就是體系中標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的內(nèi)容。建立體系制定標(biāo)準(zhǔn)，判斷好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)是輸入和輸出，如果輸入的是一流的人才，輸出的是三流結(jié)果，就說明這個(gè)管理體系就有問題。如果輸入的是三流的人才，輸出的是一流結(jié)果，就說明這是一個(gè)運(yùn)作良好的管理體系。引進(jìn)技術(shù)，由人控轉(zhuǎn)變?yōu)榧伎亍Ｈ耸侵饔^的，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候難免不夾帶私心，相反，技控取代人的部分，保證標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)決執(zhí)行。企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀、信念等精神因素的結(jié)合。企業(yè)文化的特征在于獨(dú)特，與眾不同。建立企業(yè)文化，是精神上將企業(yè)員工凝聚在一起，是一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的最高級(jí)的狀態(tài)。企業(yè)文化的創(chuàng)建是一個(gè)需要用心的漫長過程，一旦建立，對(duì)于企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展將會(huì)有事半功倍的效果。建立文化1998年誕生的《華為基本法》可謂是華為另一張名片。2014年，任總在多個(gè)場(chǎng)合提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，完美詮釋的華為“下沉文化”：讓終端人員進(jìn)行決策，而不是老板自己拍腦袋、一言堂。在華為，任總已經(jīng)成為精神領(lǐng)袖，影響力也越來越大。西方很多公司都是用創(chuàng)始人自己的名字命名，例如：戴爾、福特等，這樣做的目的就是打造具有強(qiáng)烈個(gè)人風(fēng)格的企業(yè)文化。PATR2領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別LEADERSHIPANDMANAGEMENT領(lǐng)導(dǎo)管理二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力不同“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任。員工對(duì)老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會(huì)真正投入到工作之中，盡心盡力?！肮芾怼钡暮诵尿?qū)動(dòng)力是“怕”。員工怕老板，擔(dān)心做事情做不好，擔(dān)心完不成KPI<這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責(zé)任感，長此以往，還會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不和諧。用怕來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”，二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的結(jié)果也完全不一樣。要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力；特征一：共同目標(biāo)要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；特征二：及時(shí)反饋要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；特征三：清晰明確的規(guī)則要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識(shí)，推動(dòng)工作進(jìn)程。特征四：自愿參與PATR3溝通視窗COMMUNICATIONWINDOW什么是溝通視窗溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（JohariWindow），是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被成為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限、盲點(diǎn)象限、潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容。公開象限盲點(diǎn)象限隱私象限潛能象限自己知道自己不知道他人知道他人不知道懇求反饋?zhàn)晕医沂竟_象限自己知道，同時(shí)別人也知道的內(nèi)容。在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動(dòng)，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴(kuò)大自己公開象限的過程。公開象限越大，名氣越大。隱私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隱私。隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。忘記說的秘密忘了說的秘密就是“知識(shí)的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會(huì)陷入這種困局。我們自己會(huì)覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會(huì)讓他人迷惑不解。不好意思說的秘密程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情。例如對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。DDS（又深又黑的秘密）最深處的是“DeepDarkSecrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。盲點(diǎn)象限盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識(shí)中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知道的部分。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。潛能象限潛能象限是我們自己和他人都不知道的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一部分，每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。隱私象限公開象限自我揭示：主動(dòng)向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。公開象限盲點(diǎn)象限懇求反饋：請(qǐng)求他人指出自己的盲點(diǎn)四個(gè)象限的互相轉(zhuǎn)化PATR4管理者角色MANAGERIALROLE在這兩個(gè)要點(diǎn)之中，哪一點(diǎn)更難做到呢？通過別人。很多人不會(huì)“通過別人”，其實(shí)是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對(duì)員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時(shí)代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強(qiáng)上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。管理的定義管理就是通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個(gè)點(diǎn)：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個(gè)管理者。即使一個(gè)普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個(gè)管理者。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)就好比一艘船，一個(gè)團(tuán)隊(duì)逐步壯大的過程，就好像是一個(gè)人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時(shí)，什么技能都得會(huì)，慢慢地就能夠駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩(wěn)。此時(shí)，市場(chǎng)可能會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給你一艘大船。

大船和小船不僅有規(guī)模上的差異，大船往往也需要更多的人手，因?yàn)閮H靠船長一個(gè)人無法同時(shí)完成大副、二副等其他人的所有活兒。這個(gè)時(shí)候光有激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大船要想快速、平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系。管理者的使命

管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上

學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)；任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者都要明白，想要讓團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)健康的發(fā)展，必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員的潛能。由于公司規(guī)模不同，管理者的角色定位也會(huì)有所不同。一般來講，管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次。下層執(zhí)行：使命必達(dá)初級(jí)管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。01中層管理：面面俱到中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“大管家”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事物。比如，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指令、拆分整體目標(biāo)、協(xié)調(diào)各部門的工作、考核階段績效等等。02高層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍一些規(guī)模較大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)中的高級(jí)管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。03領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之，如果團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì)好。領(lǐng)導(dǎo)者的角色管理者的角色執(zhí)行者的角色企業(yè)共同目標(biāo)管理者是通過別人來完成工作的人。只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法。凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔(dān)，最后的結(jié)果是毀滅性的。執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動(dòng)作，卻沒有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時(shí)及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認(rèn)識(shí)和見解。PATR5領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)LEADERSHIPTECHNOLOGY用心傾聽，建立員工的情感賬戶

傾聽和提問是一門學(xué)問，傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對(duì)方安全感，讓對(duì)方說出心中的想法。0102傾聽的最高境界是要學(xué)會(huì)反映情感、學(xué)會(huì)反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。在建立起與員工的情感賬戶后，管理者由于某件事批評(píng)員工的時(shí)候，員工就不會(huì)輕易生氣，反而感覺管理者是真心為她好，這種批評(píng)可以接受。領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)傾聽的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息傾聽的步驟深呼吸提問復(fù)述傾聽之前深呼吸，清除私心雜念，放下偏見，只留下平靜的心為接下來的傾聽做好準(zhǔn)備。提問時(shí)，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？”“對(duì)不對(duì)？”“好不好？”限制了對(duì)方的回答，往往會(huì)引起對(duì)方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問題即不留預(yù)設(shè)的問題，沒有引導(dǎo)的傾向性，如“你覺得怎么樣？”“你有什么想法？”這種問題可以激發(fā)對(duì)方的談話欲，讓對(duì)方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。管理者需要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣：向員工布置任務(wù)或者約定時(shí)間地點(diǎn)時(shí)，請(qǐng)對(duì)方將信息復(fù)述一遍，以保證信息的絕對(duì)正確，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的工作疏漏。100%想說的80%實(shí)際說出來60%被聽到40%聽懂了20%三天后5%三個(gè)月后溝通漏斗一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時(shí)反饋視為日常管理工作中的重要內(nèi)容，它可以確認(rèn)員工過去的結(jié)果，指導(dǎo)未來的工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯(cuò)了要反饋，員工做對(duì)了也要反饋。但很多企業(yè)有個(gè)不好的現(xiàn)象就是用考評(píng)來代替指導(dǎo)和溝通，企圖用績效考核來代替反饋，結(jié)果往往適得其反。鑒于反饋對(duì)于工作進(jìn)程的巨大促進(jìn)作用，管理者有必要學(xué)習(xí)如何正確進(jìn)行反饋。0102一般而言，反饋分為兩類一類叫作鼓勵(lì)性反饋，即正面反饋，另一類叫作糾正週整式反饋、即負(fù)面反饋。表揚(yáng)鼓勵(lì)性反饋是在員工做對(duì)事情時(shí)管理者給予的反饋，俗稱表揚(yáng)；批評(píng)糾正調(diào)整式反饋就是在員工做錯(cuò)事情時(shí)管理者給予的反饋。

既然如此，為何又將其稱為反饋，而不是簡單稱為批評(píng)和表揚(yáng)呢？批評(píng)和表揚(yáng)是相對(duì)主觀的詞匯，比如，管理者要批評(píng)一個(gè)員工，是基于管理者認(rèn)為員工做的事情是錯(cuò)誤的這樣的前提。但是有可能管理者的認(rèn)知本身就是錯(cuò)誤的。做出反饋的時(shí)候，一定要警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害收集數(shù)據(jù)每個(gè)人每天都會(huì)接收來自各界的大量信息，這些是產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)。選擇性接收數(shù)據(jù)“選擇性接收”是大腦處理信息的固有方式。有句話說：”順眼的人越看越順眼，討厭的人越看越討厭?！熬褪沁@個(gè)道理，沒有人能夠避免。賦予意義，得出結(jié)論，采取行動(dòng)賦予意義，得出結(jié)論，采取行動(dòng)。批評(píng)員工之前，一定要問自己：“此事是否可能只是我的推理，實(shí)際情況并非如此？”推理階梯全過程

實(shí)際上，由于管理者心中對(duì)于某件事已經(jīng)有了定論，在溝通時(shí)便不會(huì)給員工反駁申訴的機(jī)會(huì)。如果將批評(píng)改稱為反饋，就意味著在談話之前，管理者不會(huì)對(duì)員工的所作所為做出任何主觀結(jié)論，只是陳述自己看到的現(xiàn)象以及對(duì)這種現(xiàn)象的擔(dān)憂。零級(jí)反饋無動(dòng)于衷一級(jí)反饋口頭表揚(yáng)二級(jí)反饋表揚(yáng)并告訴他原因通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì)

在日常工作中，對(duì)員工的工作表現(xiàn)及時(shí)給與積極的正面反饋，可以營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓各成員感受到尊重與信任，讓員工找到工作的意義?？梢詾閳F(tuán)隊(duì)營造獨(dú)特的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，即使遭遇困境，也不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入一盤散沙的境遇。在一般企業(yè)中，管理者最常見的正面反饋是微微一笑，說聲“還不錯(cuò)”便扭頭而去，或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)會(huì)給員工一種模棱兩可的感覺，讓其懷疑自己是否真的做對(duì)了。如果員工將自我懷疑的心理帶到日后的工作中，很有可能帶來這樣的結(jié)果：曾經(jīng)做對(duì)的地方又出現(xiàn)了錯(cuò)誤。無動(dòng)于衷，無效的管理方式零級(jí)反饋公開的、正面的口頭表揚(yáng)會(huì)讓員工明確以后的工作方向，深刻認(rèn)識(shí)到工作的意義。管理者如果很開心地對(duì)員工說“你做得很不錯(cuò)”，就會(huì)讓員工感到被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可。如果是新員工，他將會(huì)更快地融入團(tuán)隊(duì)，與其他成員共同進(jìn)步。我曾聽很多管理者反映，僅僅口頭表揚(yáng)有點(diǎn)兒“務(wù)虛”，給員工發(fā)獎(jiǎng)金才算是真正有效的反饋，因?yàn)榻疱X更實(shí)際些。給予贊揚(yáng)一級(jí)反饋?zhàn)鳛楣芾碚?，我們需要讓員工明確知道他做什么事情會(huì)得到表揚(yáng)。但是在以往的管理經(jīng)歷中，我們卻花了大量時(shí)間讓員工明白做什么會(huì)被批評(píng)。這樣一來，員工就會(huì)承受巨大壓力，不敢越雷池一步，或者即使邁出這一步，也難免會(huì)做錯(cuò)，形成一個(gè)不良循環(huán)。表揚(yáng)他并告訴他原因二級(jí)反饋負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事莫對(duì)人

與正面反饋相比，對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者認(rèn)為員工“說不得。為了避免引起員工的情緒反彈，管理者在對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)，通常都會(huì)采用“三明治式”反饋模式。表揚(yáng)員工平時(shí)工作做得不錯(cuò)“三明治式”反饋模式指出員工現(xiàn)階段工作中存在的問題告訴員工改進(jìn)之后會(huì)達(dá)到的成就缺陷這種溝通方式的缺陷在于，員工會(huì)有選擇地接受那些表揚(yáng)性的詞匯，而將真正需要反思的問題拋諸腦后。更有甚者，由于管理者批評(píng)的語言婉轉(zhuǎn)晦澀，員工甚至都不知道這是負(fù)面反饋。正確的負(fù)面反饋四大流程：準(zhǔn)備事實(shí)+談話+行動(dòng)總結(jié)+跟進(jìn)計(jì)劃準(zhǔn)備事實(shí)有句話說“事實(shí)勝于雄辯”，人們更容易接受事實(shí)，因此負(fù)面反饋的第一個(gè)步驟就是準(zhǔn)備事實(shí)，同時(shí)也要準(zhǔn)備與員工談話的情緒和對(duì)談話后果的心理預(yù)期。如：我想和你聊一下客戶滿意度的問題，讓我們談一下近期工作量的問題，等等。例：“你們可以根據(jù)用途將這些材料分成兩類，一類是機(jī)械式，另一類是人工式。你們可以在材料中加入化學(xué)試劑，也可以不添加。在它們回復(fù)原狀時(shí)，你們可以選擇物理方式，也可以選擇化學(xué)方法”以上就是一次缺乏情景設(shè)定的談話，幾乎沒有人能看懂，如果前面加一個(gè)情景設(shè)定——我們來談一下洗衣服的方法，那我們基本可以理解上文中的意思。談話談話過程中，有幾個(gè)細(xì)節(jié)需要注意：設(shè)定情景給予反饋鼓勵(lì)幫助商討改變?cè)O(shè)定情景員工在第一時(shí)間內(nèi)明白此次談話的主題，避免談話的效率低下。給予反饋給予反饋的過程有很強(qiáng)的個(gè)人色彩，因此，掌握工具非常關(guān)鍵。BIC工具就是為解決這一問題的工具。B代表Behavior（行為），I代表Impact（影響），C代表Consequence（后果）。談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說事實(shí)而不是說觀點(diǎn)。比如員工經(jīng)常遲到，找對(duì)方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應(yīng)該說“九點(diǎn)上班，你是九點(diǎn)十分才到吧”，這樣就可以避免預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對(duì)方更容易聽進(jìn)去。這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時(shí)完成任務(wù)，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之后注意。后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團(tuán)隊(duì)）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對(duì)方清楚這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對(duì)方的重視。B行為——BehaviorI影響——ImpactC后果——ConsequenceBIC工具需要反復(fù)練習(xí)，從一點(diǎn)一滴開始，持續(xù)進(jìn)步。BIC工具也不只適用于團(tuán)隊(duì)管理，也可以用在家庭領(lǐng)域，用來教導(dǎo)孩子。使用好BIC工具，才能實(shí)現(xiàn)真正有效的反饋，真正提升領(lǐng)導(dǎo)力。鼓勵(lì)傾聽假如員工由于無法完成任務(wù)，在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈時(shí)，準(zhǔn)照前面講過的傾聽原則，先安撫員工的情緒，等情緒穩(wěn)定后再進(jìn)行談話?？梢杂帽頁P(yáng)等積極反饋的手段，對(duì)他以往的工作表示認(rèn)可，再展望改進(jìn)之后的工作。這樣做，員工會(huì)感覺得到了理解，無形中拉近了彼此的關(guān)系。在員工情緒激動(dòng)時(shí)與他談責(zé)任的問題，他“聽不進(jìn)去”。人在自信時(shí)才會(huì)勇于承擔(dān)自己的責(zé)任，不自信時(shí)，就會(huì)覺得周圍的人都在針對(duì)他，從而不愿意承認(rèn)自己的過失，拒絕承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。商討改變?cè)谶@一環(huán)節(jié)，讓員工更多的發(fā)表意見，唯有如此，在以后的工作中，他才會(huì)有意愿去執(zhí)行自己承諾的改變。此外，一個(gè)優(yōu)秀的管理者在談話結(jié)束之后，會(huì)把談話的成就感歸功于員工，而非自己。比如，當(dāng)員工提出一個(gè)可操作性較強(qiáng)的解決方案時(shí)，優(yōu)秀的管理者會(huì)說：“這個(gè)主意這棒，能夠幫公司解決很對(duì)問題?！倍粋€(gè)自作聰明的管理者說出的話是：“之前我就告訴過你這樣去做，你不聽，現(xiàn)在總算明白了?！睙o疑，后者會(huì)讓員工的成就感灰飛煙滅，工作熱情也會(huì)受到很大影響。所謂行動(dòng)，是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟。反饋是為了塑造員工行為，管理者需要總結(jié)以往的行動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，為新計(jì)劃的推出做好鋪墊。行動(dòng)總結(jié)比如，員工跟管理者說：“我要在年底前將銷售業(yè)績提升20%?！边@句話點(diǎn)明了員工的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，員工還需總結(jié)出具體的步驟：“我的第一步行動(dòng)是每天拜訪10個(gè)客戶，爭(zhēng)取多出單，與此同時(shí)，我的第二個(gè)行動(dòng)是每天下班后在辦公室練習(xí)話術(shù)?！币淮蝺?yōu)質(zhì)的反饋，有較大可能產(chǎn)出全新的行動(dòng)方案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動(dòng)方案。跟進(jìn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的日常管理中，正面反饋與負(fù)面反饋的比例是4:1，這樣團(tuán)隊(duì)的整體氛圍會(huì)特別和諧。相反，在氣氛較差的團(tuán)隊(duì)中，這個(gè)比例是1:6。這個(gè)比例需要管理者靈活掌握，不可走極端。我們反復(fù)提到與員工建立尊重和信任的關(guān)系，方式包括認(rèn)真傾聽、及時(shí)反饋、保持適當(dāng)強(qiáng)度的互動(dòng)這有利于管理者和員工保持相對(duì)親密的伙伴關(guān)系，打造員工的情感賬戶，通過持續(xù)正面反饋，不時(shí)存入“資金”。只有這樣，當(dāng)不得不進(jìn)行負(fù)面反饋的時(shí)候才不會(huì)對(duì)員工造成消極影響。尊重和信任的建立是相對(duì)漫長的過程，這也是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)中正面反饋的比例較高的原因。在與員工談話中始終保持理性客觀的態(tài)度，像一面鏡子一樣反映出員工真實(shí)的工作狀態(tài)，始終將重點(diǎn)放在工作探討上，即使是負(fù)面反饋，也會(huì)贏的員工的尊重和信任。作為管理者，經(jīng)常要思考的問題是：如何打造一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，吸引新人，留住老人？

愛因斯坦說：“什么是荒謬？持續(xù)不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結(jié)果，這就是荒謬。”

360°領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力、運(yùn)營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團(tuán)隊(duì)中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個(gè)人本管理的時(shí)代,也是需要智慧管理的時(shí)代。

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第2頁人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)營力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧01020304目

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人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷農(nóng)業(yè)時(shí)代的管理模式——經(jīng)驗(yàn)管理工業(yè)時(shí)代的管理——流程與品質(zhì)管理知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷農(nóng)業(yè)時(shí)代——經(jīng)驗(yàn)管理

工業(yè)時(shí)代——流程與品質(zhì)管理

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代——人本管理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧第4頁2PART對(duì)你的下屬有用包容力有結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是個(gè)人修養(yǎng)與內(nèi)在品格的結(jié)晶，也是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)號(hào)召團(tuán)隊(duì)的一面旗幟，更是凝聚團(tuán)隊(duì)的核心力量。2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧令人折服的遠(yuǎn)見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠(yuǎn)！眼界決定境界2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧人愿意跟隨一個(gè)人，核心點(diǎn)就是對(duì)自己有用。激勵(lì)你的下屬，成為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖幫助你的下屬不斷成長，成為團(tuán)隊(duì)成長的導(dǎo)師善于挖掘下屬潛能，成為團(tuán)隊(duì)走向卓越的教練成大事者不在于誰會(huì)駕馭君子,而在于誰會(huì)經(jīng)營小人！2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯(cuò)一個(gè)人心里頭能裝多少人進(jìn)來，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯(cuò)，鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)創(chuàng)新容人之異，接納不同意見與觀點(diǎn)；容人之短，用人之長，對(duì)人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長，內(nèi)心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負(fù)責(zé)任

衡量一個(gè)人是否成熟的核心標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)任！公司有問題,根就在于沒有人負(fù)責(zé)任.解決問題就是負(fù)責(zé)任.2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧幫助員工厘清目標(biāo)給員工想要的幫員工補(bǔ)齊能力幫助員工實(shí)現(xiàn)有結(jié)果