管理學(xué)基礎(chǔ)課件-決策

決策任務(wù)一制定決策任務(wù)二個(gè)人SWOT分析項(xiàng)目小結(jié)任務(wù)一制定決策[任務(wù)目標(biāo)]

策劃在你就讀的大學(xué)旁開設(shè)一家學(xué)生飯店，通過對(duì)開設(shè)飯店類型的決策，培養(yǎng)自己初步的決策能力，加深對(duì)決策有關(guān)方法的理解。[任務(wù)內(nèi)容]1、假設(shè)你和你的朋友試圖在你就讀的大學(xué)旁開設(shè)一家學(xué)生飯店，困擾你們的問題是大學(xué)旁邊已經(jīng)有很多飯店，這些飯店能提供各種價(jià)位，不同類型的餐飲服務(wù)。目前你們擁有開設(shè)任何一種類型飯店的足夠資源，你們面臨的挑戰(zhàn)是要決定開設(shè)什么類型的飯店將最成功。2、運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法做出小組決策。3、討論個(gè)體決策與群體決策各自的優(yōu)劣。[任務(wù)方法]1、以學(xué)習(xí)小組為單位，事先對(duì)你就讀的大學(xué)旁的餐廳開設(shè)情況實(shí)地調(diào)查和收集相關(guān)資料，了解目前你就讀的大學(xué)附近的飯店類型和價(jià)位，在此基礎(chǔ)上讓小組每位成員就開設(shè)飯店的類型形成自己的意見，每位成員要盡可能的富有創(chuàng)新性和創(chuàng)造性，并寫下來。2、運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法做出決策，首先各小組花5-10分鐘，讓小組每位成員就開設(shè)飯店的類型發(fā)表自己的見解，并簡(jiǎn)要分析。3、小組長(zhǎng)將小組的各種方案歸納匯總，將小組所有的方案列出。4、小組成員花20分鐘討論小組各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，最終形成小組決策。5、由各小組長(zhǎng)對(duì)本組開設(shè)飯店類型決策方案進(jìn)行匯報(bào)。6、集體討論個(gè)體決策與群體決策各自的優(yōu)劣，教師點(diǎn)評(píng)，并評(píng)選出優(yōu)秀方案。[材料準(zhǔn)備]1、照相機(jī)、筆、電腦、白紙等。知識(shí)要點(diǎn)一、決策的含義與決策過程（一）決策的含義決策就是人們?cè)谛袆?dòng)之前對(duì)行動(dòng)目標(biāo)與手段的探索、判斷和選擇。在日常生活和工作中，人人都可能是決策者。例如在雙休日，人們要決定是繼續(xù)工作和學(xué)習(xí)呢，還是休息?一旦決定休息，那么是在家看電視，還是到電影院看電影，或者到郊外去旅游?這些都需要作出決策。決策是普遍存在的，而且是至關(guān)重要的。從管理者的角度來說，決策是管理工作核心的、基本的要素。有人曾對(duì)高層管理者做過一項(xiàng)調(diào)查，要他們回答三個(gè)問題：“你每天花時(shí)間最多的是哪些方面?你認(rèn)為你每天最重要的事情是什么?你在履行你的職責(zé)時(shí)感到最困難的工作是什么?”結(jié)果，絕大多數(shù)人的回答只是兩個(gè)字：“決策”。決策不僅是指在某一瞬間作出明確、果斷的決定，還應(yīng)該指在做決定之前進(jìn)行一系列的準(zhǔn)備活動(dòng)，并在決定之后采取具體措施落實(shí)決策方案。決策的質(zhì)量高低、有效性如何，取決于決策全過程中每一步驟的質(zhì)量，而不只是作出最后決定步驟的質(zhì)量。（二）決策的過程決策既然是個(gè)過程的概念，那么我們就有必要仔細(xì)考察決策過程所經(jīng)歷的具體步驟。一般來說，決策過程通常可劃分為如下幾個(gè)基本步驟：1、發(fā)現(xiàn)問題一切決策都是從問題開始的。所謂問題，就是應(yīng)有狀況與實(shí)際狀況之間的差距。決策者要在全面調(diào)查研究、系統(tǒng)收集環(huán)境信息的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)差距，確認(rèn)問題，并抓住問題的關(guān)鍵要害。就像醫(yī)生看病一樣，要是病情診斷錯(cuò)了，又如何能對(duì)癥下藥？發(fā)現(xiàn)和分析問題是解決問題的前奏。2、確定目標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題之后，要采取何種行動(dòng)，在一定程度上取決于決策目標(biāo)的確定。決策目標(biāo)既是決策方案評(píng)價(jià)和選擇的標(biāo)準(zhǔn)，又是衡量決策行動(dòng)是否取得預(yù)期結(jié)果的尺度。決策目標(biāo)不正確或不明確，往往會(huì)導(dǎo)致決策錯(cuò)誤或者決策時(shí)猶豫不決?？梢哉f，在決策過程中首先是對(duì)決策目標(biāo)的選擇，而不是對(duì)各種備選方案的選擇，因?yàn)闆Q策目標(biāo)是決策方案選擇的依據(jù)。3、擬定備選方案為解決某一問題而設(shè)計(jì)的多個(gè)可行的供決策者抉擇的方案，就稱為備選方案。備選方案至少需要有兩個(gè)或兩個(gè)以上，這樣決策者才可能從中進(jìn)行比較，然后選出最理想的方案。備選方案通常應(yīng)該包括兩大方面內(nèi)容：一是落實(shí)決策總目標(biāo)的各種次級(jí)目標(biāo)及這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑；二是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的主要約束條件及其可控和不可控的程度。對(duì)第一個(gè)方面來說，備選方案應(yīng)該有自己的層次關(guān)系，這種關(guān)系實(shí)際上是一種“目的——手段”鏈關(guān)系。例如，我國鐵路牽引動(dòng)力的決策，就曾考慮了內(nèi)燃牽引為主，電力牽引為主，電力、內(nèi)燃牽引并舉這三大方案。在內(nèi)燃牽引方案中，又有電傳動(dòng)、液力傳動(dòng)等多個(gè)次方案；對(duì)第二個(gè)方面來說，備選方案應(yīng)該考慮約束條件和可控性。一方面，備選方案的設(shè)計(jì)應(yīng)盡可能全面和詳盡周到，以免漏掉那些可能最好的方案。另一方面，備選方案設(shè)計(jì)過程中也應(yīng)該注意可行性，要充分考慮所提方案的實(shí)現(xiàn)必須具備哪些條件?其中哪些是現(xiàn)已形成的，哪些是經(jīng)過努力以后可以形成的?這種努力有多大的成功把握?如果除了可控因素外還有不可控的因素，則還要估計(jì)方案的風(fēng)險(xiǎn)有多大，有沒有辦法減少風(fēng)險(xiǎn)，等等。方案可行性與方案合理性，可以說是同等重要的。對(duì)于一個(gè)處于經(jīng)濟(jì)困境中的小公司來說，如執(zhí)行某一方案需要大量的資金，那么，不論該方案多么有吸引力，也很難得到采用，因?yàn)樗痪哂鞋F(xiàn)實(shí)可行性。4、選擇方案即從各種可供選擇的方案中權(quán)衡利弊，然后選取其一，或綜合成一，作為最后選定的方案。選擇方案，首先必須能在較高程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)定的決策目標(biāo)，這是決策的合理性標(biāo)準(zhǔn)。其次，選擇方案時(shí)還必須考慮方案實(shí)施所需付出的代價(jià)與可能帶來的效果的比值，即費(fèi)用效果比或成本收益比。再次，合理的決策要妥善處理好正面效果與負(fù)面效果，以及效果與風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。5、執(zhí)行方案決策方案選定以后，就要付諸實(shí)施。有高質(zhì)量的決策方案，未必能夠保證取得成功，因?yàn)闆Q策的成功還取決于有效地執(zhí)行決策。而執(zhí)行決策往往是決策過程中最為困難的一步。人們常說“雷聲大，雨點(diǎn)小”，“光打雷，不下雨”，這些都是對(duì)“只決不行”情形的形象描述。所以，使決策生效和得以實(shí)施是決策過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，任何不生效的決策都是沒有實(shí)際意義的。6、檢查評(píng)價(jià)和反饋處理這是決策過程的最后一個(gè)步驟。通過追蹤檢查與評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，以便采取相應(yīng)的處理措施進(jìn)行決策控制。具體追蹤處理措施有三類：一是保持現(xiàn)狀，不采取措施；二是采取措施糾正偏差；三是修正原決策。到底選擇哪一種辦法，取決于許多條件。具體講，如果出現(xiàn)的偏差較小，不至于影響決策的全局效果，或者糾正偏差需要付出較大的代價(jià)或已超出現(xiàn)有的條件，那么往往聽任偏差的存在，繼續(xù)觀察；如果對(duì)實(shí)施結(jié)果及偏差原因做出分析后，認(rèn)為原決策在現(xiàn)有條件下仍然是正確的，或者說客觀條件的變化還不足以表明具有修正決策的必要，而已經(jīng)出現(xiàn)的偏差又會(huì)影響決策的效果，那么在這種情況下就應(yīng)采取措施糾正偏差，以保證原決策目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。以上是對(duì)決策過程的一個(gè)粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對(duì)待。實(shí)際中可能存在各階段相互交叉的情況，而且在不同的決策中，省略某個(gè)階段也是允許的。另外，不同的學(xué)者對(duì)決策過程各階段的劃分也不盡相同。如西蒙就將決策過程劃分為情報(bào)活動(dòng)（信息的收集與整理）、設(shè)計(jì)活動(dòng)（擬定備選方案）、抉擇活動(dòng)（從備選方案中選定一個(gè)方案）和審查活動(dòng)（對(duì)選定方案的執(zhí)行進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)）四個(gè)階段。另一些人則認(rèn)為，應(yīng)該在方案的選定與執(zhí)行步驟之間加進(jìn)“方案審批”這個(gè)環(huán)節(jié)，再加上前述方案設(shè)計(jì)前的“確定（決策）目標(biāo)”這個(gè)步驟。二、決策的目標(biāo)與類型決策者可能是個(gè)人，也可能是幾個(gè)人或集體。決策活動(dòng)形形色色，但不論哪一種決策，都有幾項(xiàng)共同的構(gòu)成要素。根據(jù)這些構(gòu)成要素的性質(zhì)和表現(xiàn)不同，我們相應(yīng)地將決策區(qū)分為不同的類型。（一）決策的目標(biāo)1、決策目標(biāo)概念決策目標(biāo)，是指決策行動(dòng)所期望達(dá)到的成果和價(jià)值。決策目標(biāo)作為組織決策中不容忽視的要素，它往往是與決策者的價(jià)值判斷聯(lián)系在一起的。2、決策目標(biāo)的生成決策目標(biāo)的生成與最高領(lǐng)導(dǎo)者有密切關(guān)系，通常認(rèn)為企業(yè)家把對(duì)利潤(rùn)的追求作為唯一目標(biāo)，其實(shí)，其他目標(biāo)，如銷售額，市場(chǎng)占有率，社會(huì)形象等，也是企業(yè)家經(jīng)常注意的目標(biāo)。（1）個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。如果決策者不是一個(gè)人，而是許多人組成的決策小組，那就構(gòu)成組織目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)可能與組織目標(biāo)不一致甚至發(fā)生偏差（如經(jīng)理的目標(biāo)：高薪、社會(huì)地位、發(fā)展機(jī)會(huì)、成就感等；股東的目標(biāo)：最大利潤(rùn)；組織目標(biāo)：謀求發(fā)展、對(duì)社會(huì)對(duì)人類有貢獻(xiàn)等）。這種情況下，如何正確處理個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系，使二者相得益障、協(xié)調(diào)發(fā)展就顯得十分重要。在決策目標(biāo)上要想控制不同決策行為的各成員，使之協(xié)同活動(dòng)，就必須解決以下幾個(gè)重要問題：①組織成員的協(xié)同活動(dòng)朝向組織整體目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的誘因和獎(jiǎng)懲制度；②組織成員的決策信息的交往系統(tǒng)；③組織成員的不同偏好所產(chǎn)生的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系。（2）單一目標(biāo)和多目標(biāo)。單一目標(biāo)是一類目標(biāo)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)稱，指組織只有一個(gè)遵從的一致目標(biāo)。事實(shí)上，任何一個(gè)組織都不可能只有一個(gè)目標(biāo)，而是一種多目標(biāo)系統(tǒng)（如新產(chǎn)品開發(fā)決策，目標(biāo)可能有銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、社會(huì)影響、企業(yè)形象等等）。各目標(biāo)之間是相互影響，相互制約的。但不同目標(biāo)并不完全平等，且有主有從，目標(biāo)間可能還會(huì)有沖突。組織決策的首要任務(wù)是進(jìn)行多目標(biāo)協(xié)調(diào)，從而生成相對(duì)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織目標(biāo)。組織內(nèi)各目標(biāo)的沖突，可采用以下幾種方法進(jìn)行處理。①真正解決問題的是目標(biāo)一致，在分析備擇方案的基礎(chǔ)上，力求達(dá)成一致意見。②目標(biāo)不一致，可以通過說服與上級(jí)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。③目標(biāo)不一致，且難以改變，用交涉的以及更廣的政治辦法求得協(xié)調(diào)。多目標(biāo)沖突與協(xié)調(diào)的過程是動(dòng)態(tài)的，隨環(huán)境和本身狀態(tài)而變化，多目標(biāo)協(xié)調(diào)的程度決定了組織合力的大小。近年來，多目標(biāo)決策的理論和模型有較大進(jìn)展，但圓滿的解決不可能一蹴而就。（3）目標(biāo)的結(jié)構(gòu)和屬性。通常把一組意義明確的目標(biāo)表示為一個(gè)遞階結(jié)構(gòu)，最高層是總體目標(biāo)，它是這個(gè)決策問題的總依據(jù)和原動(dòng)力。一般而言，總體目標(biāo)表達(dá)較籠統(tǒng)，不便于運(yùn)算和判斷。在遞階結(jié)構(gòu)中，下層的目標(biāo)比上層要更具體且便于運(yùn)算，它是達(dá)到上層目標(biāo)的要求和手段。對(duì)下層的每個(gè)分目標(biāo)我們往往可以設(shè)定一組屬性（Attribute），它是可測(cè)的量，反映該目標(biāo)達(dá)到目的的程度。（二）決策的類型1、理性決策與非理性決策根據(jù)決策是否圍繞特定的目標(biāo)來進(jìn)行，決策是否要力圖實(shí)現(xiàn)某種預(yù)期的結(jié)果，我們可以將決策分為理性決策和非理性決策兩大類。所謂理性決策，就是完全著眼于組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而進(jìn)行的決策。所謂非理性決策，是憑決策者自己個(gè)人的愛好或情感而進(jìn)行的決策。后者往往會(huì)對(duì)組織活動(dòng)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。2、單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策根據(jù)一項(xiàng)決策過程中所選定的決策目標(biāo)的多寡，決策可分為單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策。在單目標(biāo)決策中，決策行動(dòng)力求實(shí)現(xiàn)一種目標(biāo)，因而是相對(duì)比較簡(jiǎn)單的決策。多目標(biāo)決策，顧名思義，就是決策行動(dòng)需要力圖實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)。比如，私人購買小汽車的決策，就需要考慮購價(jià)、性能、舒適性、耐用性、操作便利性、維修情況等。由于多重目標(biāo)很難在某一品牌車型中完全實(shí)現(xiàn)，因此，購買者在做出購車決策時(shí)需要妥善地處理多目標(biāo)的沖突問題。處理這類問題我們可以給每一個(gè)目標(biāo)規(guī)定相對(duì)重要的程度，即“權(quán)重”，然后進(jìn)行加權(quán)平均，這是處理多目標(biāo)決策的一種常用方法。比如，購買“經(jīng)濟(jì)車”與購買“豪華車”的人，前者肯定會(huì)給車的“購價(jià)”以更高的權(quán)重，后者則會(huì)更注重車的“舒適性”等。不難看出，權(quán)重的確定實(shí)際上也體現(xiàn)了決策者的價(jià)值判斷成分。3、最優(yōu)決策與滿意決策一般而言，決策方案的抉擇有“最優(yōu)化”和“滿意化”兩種準(zhǔn)則。采用最優(yōu)化決策準(zhǔn)則，意味著決策者必須在給定的約束條件下選出一個(gè)能產(chǎn)生最優(yōu)后果（如利潤(rùn)最大化或成本最小化）的行動(dòng)方案，以求一次性地從根本上解決問題。但最優(yōu)化是一種理想化的要求，在現(xiàn)實(shí)中只有為數(shù)很少的局部情況下才用使用這種最優(yōu)化決策準(zhǔn)則。而在大多數(shù)的情況下，通常只能采用滿意化決策準(zhǔn)則，即只要求將既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到足夠好的、令人滿意的程度即可。以“較優(yōu)”而不是“最優(yōu)”，以“滿意”而不是“優(yōu)化”，作為評(píng)判某決策方案是否可取的準(zhǔn)則，客觀上能實(shí)現(xiàn)復(fù)雜問題決策的簡(jiǎn)化、時(shí)效化的處理。4、保守決策與冒險(xiǎn)決策決策制定不能單看收益性目標(biāo)，還必須同時(shí)考慮到風(fēng)險(xiǎn)性因素。在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)經(jīng)營中的高收益往往會(huì)與高風(fēng)險(xiǎn)相伴隨。對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)，決策者是采取“君子不立于危墻之下”的躲避風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，還是“不入虎穴，焉得虎子”的敢冒風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，這會(huì)影響他對(duì)決策方案的選擇。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，決策者既要有決斷的膽略、魄力和勇氣，但又不能草率決定、盲目行動(dòng)，而應(yīng)該正確掌握決策的科學(xué)和藝術(shù)。冒險(xiǎn)并不等于輕率，謹(jǐn)慎也不意味著可以不做決定。5、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策決策活動(dòng)根據(jù)決策自然狀態(tài)可以分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。決策自然狀態(tài)指決策時(shí)所面臨的不以決策者的主觀意志為轉(zhuǎn)移的客觀情況與條件。如果決策的自然狀態(tài)是完全確定的，那么這種決策我們稱為確定型決策；如果決策的自然狀態(tài)是不完全確定的，但是發(fā)生的客觀概率是已知的，那么這種決策我們稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策；如果決策的自然狀態(tài)是不完全確定的，而發(fā)生的客觀概率又是未知的，那么這種決策我們稱為不確定型決策。決策后果、自然狀態(tài)和備選方案之間往往是相互關(guān)聯(lián)的。三、決策的基本方法決策的方法有三大類：定量決策方法、定性決策方法及兩者相結(jié)合的方法。沒有一種方法是萬能的，問題在于如何根據(jù)具體決策問題的性質(zhì)和特點(diǎn)靈活運(yùn)用。（一）定性決策方法定性決策方法指通過各種有效的組織形式、方法、步驟和環(huán)境氣氛，充分依靠決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力，來探索所決策事物的規(guī)律性，從而做出科學(xué)、合理決策的方法。定性決策方法主要有以下幾種。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。通常是將對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人——英國心理學(xué)家奧斯本（A．F．Osborn）為該決策方法的實(shí)施提出了四項(xiàng)原則。（1）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。（3）鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具有說服力。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時(shí)間安排應(yīng)在1～2小時(shí)，參加者以5～6人為宜。2、名義小組技術(shù)在決策活動(dòng)中，如對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力。在這種技術(shù)下，管理者先召集一些有知識(shí)的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。3、德爾菲技術(shù)這是美國蘭德公司提出的，被用來聽取有關(guān)專家對(duì)某一問題或決策的意見。如管理者面臨著一個(gè)有關(guān)用煤發(fā)電的重大技術(shù)問題時(shí)，運(yùn)用這種技術(shù)的第一步是要設(shè)法取得有關(guān)專家的合作（專家包括大學(xué)教授、研究人員以及能源方面有經(jīng)驗(yàn)的管理者）。然后把要解決的關(guān)鍵問題（如把煤變成電能的重大技術(shù)問題）分別告訴專家們，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見并對(duì)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時(shí)間做出估計(jì)。在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見。在此過程中，如遇到差別很大的意見，則把提供這些意見的專家集中起來進(jìn)行討論并綜合。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案。該方法的特征，歸納起來主要有三點(diǎn)：匿名討論，統(tǒng)計(jì)分析和不斷反饋。運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵是：（1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會(huì)的性質(zhì)。（2）決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好。（3）擬定好意見征詢表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。（二）定量決策方法定量決策方法是將決策問題的變量因素以及變量因素與決策目標(biāo)之間的關(guān)系，用數(shù)學(xué)模型表達(dá)出來，并通過數(shù)學(xué)模型的求解來確定最優(yōu)決策方案的方法。定量決策方法主要有以下幾種：1、確定型決策方法常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。（1）線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的基本步驟是：?確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)；

?找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；

?找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。（2）量本利分析法。量本利分析法又稱盈虧平衡點(diǎn)分析法或保本點(diǎn)分析法，它是通過考察銷售量（或產(chǎn)量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。眾所周知，利潤(rùn)是總收入減去總成本后的余額，而總收入等于銷售價(jià)格（P）與銷售量（Q）的乘積，總成本的高低也與銷售量（Q）有密切關(guān)系。因此，為了研究企業(yè)的盈虧狀況，必須分析銷售量、成本和利潤(rùn)之間的變化關(guān)系，這種研究就稱為量本利分析或盈虧平衡點(diǎn)分析。盈虧平衡點(diǎn)分析中的一個(gè)重要概念是盈虧平衡點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就是所得的收人恰好等于所費(fèi)的成本的狀態(tài)，這個(gè)狀態(tài)的產(chǎn)量亦被稱作保本點(diǎn)。我們將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本區(qū)分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分。固定成本（或稱不變成本）是指在一定期間、一定范圍內(nèi)，當(dāng)企業(yè)銷售量變化時(shí)其總額保持不變的成本。它們通常是由一些不易調(diào)整、使用期限較長(zhǎng)的生產(chǎn)要素引起的費(fèi)用，如折舊費(fèi)、租賃費(fèi)、利息支出和一般管理費(fèi)等所組成。與固定成本相反，變動(dòng)成本是指隨銷售量的增加而相應(yīng)增加的費(fèi)用或成本，如直接人工費(fèi)、原材料消耗等。根據(jù)固定成本、變動(dòng)成本與銷售量的關(guān)系，我們可以推算出如下公式：利潤(rùn)=總收入-總成本=S-C=總收入-變動(dòng)成本總額-固定成本總額=銷售量×單價(jià)-銷售量×單位變動(dòng)成本-固定成本

R=QP–QVC-FCR=Q（P-VC）-FC式中，Q:銷售量（或產(chǎn)量）P:銷售單價(jià)VC:單位變動(dòng)成本FC:固定成本總額R:利潤(rùn)S:總收入C:總成本當(dāng)企業(yè)處于不盈不虧狀態(tài)時(shí)，利潤(rùn)為零，即R=0。只要取利潤(rùn)值等于零（即不盈不虧），即可由Q（P-VC）-FC=0，推導(dǎo)求得盈虧平衡點(diǎn)的銷售量Q0為：Q0＝FC/（P-VC）也即盈虧平衡點(diǎn)銷售量=固定成本總額/(單價(jià)－單位變動(dòng)成本)同時(shí)，因?yàn)榭偸杖?銷售量×單價(jià)，即S=QP，則盈虧平衡點(diǎn)的銷售收入S0=Q0P，由此可推導(dǎo)出盈虧平衡點(diǎn)的銷售收入S0為：S0=[FC/（P-VC）]×P即S0=FC/(1-VC/P)。由于：R=Q（P-VC）-FC該公式可變形為：?P=（R+FC+VCQ）/Q?FC=（P-VC）Q-R?Q=（R+FC）/（P-VC）?VC=（PQ-FC-R）/Q分別利用上述公式，可以研究產(chǎn)品單價(jià)、固定成本總額、銷售量、單位變動(dòng)成本的變化。例：若管理出版社明年擬出版英漢會(huì)計(jì)辭典，經(jīng)成本估算，已知每本的單位變動(dòng)成本（VC）為24元，固定成本總額（FC）為60000元，每本售價(jià)（P）為30元，通過預(yù)測(cè)大概明年能售出（Q）80000本。試問：①盈虧平衡點(diǎn)的銷售量、銷售額是多少？②若售出80000本，可獲利潤(rùn)額為多少？③若希望實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)450000元，售價(jià)應(yīng)提高到多少？④若利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)450000元，售價(jià)不變，固定成本總額應(yīng)減少為多少？⑤若利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)450000元，其它不變，銷售量應(yīng)為多少？⑥若利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)450000元，其它不變，單位變動(dòng)成本應(yīng)減少為多少？解：①Q(mào)0=FC/（P-VC）=60000/（30-24）=10000（本）

S0=FC/（1-VC/P）=60000/（1-24/30）=300000（元）②R=PQ-（FC+VC×Q）=30×80000-（60000+24×80000）=420000（元）③P=（R+FC+VCQ）/Q=（450000+60000+24×80000）/80000=30.38（元）④FC=（P-VC）Q-R=（30-24）×80000-450000=30000（元）⑤Q=（R+FC）/（P-VC）=（450000+60000）/（30-24）=85000（本）⑥VC=（PQ-FC-R）/Q=（30×80000-60000-450000）/80000=23.63（元）2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以做出客觀估計(jì)的決策，所以亦稱作隨機(jī)型決策或統(tǒng)計(jì)型決策。在這種決策下，方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），但每種情況下的后果（即效益）是可以確定的，所不可確定的是最終將出現(xiàn)哪一種情況（自然狀態(tài)）。猶如天氣有晴、雨、陰等幾種狀態(tài)，哪種狀態(tài)將最終出現(xiàn)，誰也無法事先作出肯定的判斷，所以就面臨決策的風(fēng)險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)型決策的方案評(píng)價(jià)方法有很多，我們這里主要介紹決策收益表法和決策樹法兩種方法。（1）決策收益表法。決策收益表法是以決策收益表為基礎(chǔ)進(jìn)行決策的方法。決策收益表又稱決策損益矩陣。該表包括可行方案，自然狀態(tài)及其概率，各方案的損益值等數(shù)據(jù)。決策收益表法的步驟是：?確定決策目標(biāo)；?根據(jù)經(jīng)營環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，預(yù)測(cè)自然狀態(tài)，并估計(jì)其發(fā)生的概率；③擬定可行方案；④計(jì)算各可行方案的損益值；損益值＝銷售量×（售價(jià)－成本）－損失額⑤列出決策收益表即決策損益矩陣；⑥比較各方案的期望值；選擇最優(yōu)可行方案。（2）決策樹法。這是一種以樹形圖來輔助進(jìn)行各方案期望收益的計(jì)算和比較的決策方法。決策樹法的工作步驟是；①根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對(duì)未來環(huán)境狀態(tài)的了解，從左到右繪出決策樹圖形。②計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值。首先是計(jì)算各方案各概率枝的損益值，然后將各概率枝的損益值乘上該損益值出現(xiàn)的概率并累加，求出每個(gè)方案的期望收益值（可將該數(shù)值標(biāo)記在相應(yīng)方案的圓形結(jié)點(diǎn)上方）。③將每個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需要的投資額（該數(shù)額可標(biāo)記在相應(yīng)的方案枝的下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案。3、非確定型決策方法非確定型決策是指方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者帶來的后果不能做出預(yù)計(jì)的決策。與風(fēng)險(xiǎn)型決策相比，非確定型決策所面臨的不確定性通常更大。在非確定型決策中，最不確定的情況是連方案實(shí)施所可能產(chǎn)生的后果都無法估計(jì)，這樣的決策就相當(dāng)難以決定，甚至可以說，決策時(shí)基本毫無把握可言，只能憑靠決策者的學(xué)識(shí)、智慧、膽略甚至運(yùn)氣來做決定。處理這類決策問題的辦法有二：一是通過一些科學(xué)方法來補(bǔ)充信息，將不確定性問題變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)型問題來處理。第二種方法是依經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行模糊決策，主要方法有悲觀法、樂觀法、折中法和最小后悔值法。（1）悲觀法。亦稱“小中取大”或“壞中求好”決策法。悲觀的決策者認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因而為避免風(fēng)險(xiǎn)，決策時(shí)只能以各方案的最小收益值進(jìn)行比較，從中選取相對(duì)收益為大的方案，即選擇在最差自然狀態(tài)下仍能帶來“最大收益”（或最小損失）的方案作為擬付諸實(shí)施的決策方案。（2）樂觀法。亦稱“大中取大”或“好中求好”決策法。持這種準(zhǔn)則的決策者是一個(gè)樂觀者，認(rèn)為未來總會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此他對(duì)方案的比較和選擇就會(huì)傾向于選取那個(gè)在最好狀態(tài)下能帶來最大效果的方案。樂觀者在決策時(shí)是根據(jù)每個(gè)方案在未來可能取得的最大收益值，也就是方案在最有利的自然狀態(tài)下的收益值來進(jìn)行比較，從中選出能帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。（3）折中準(zhǔn)則。持折中觀的決策者認(rèn)為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡，也就是決策時(shí)既不把未來想象得非常光明，也不將之看得過于黑暗，而認(rèn)為最好和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能。因此，可以根據(jù)決策者本人的估計(jì)，給最好的自然狀態(tài)定一個(gè)樂觀系數(shù)（α），給最差的自然狀態(tài)定一個(gè)悲觀系數(shù)（β），使兩者之和等于1（即α+β＝1）；然后，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂觀系數(shù)相乘所得的積，與各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積相加，由此求得各方案的期望收益值，經(jīng)過該值的比較后，從中選出期望收益值最大的方案。（4）最大后悔值最小化準(zhǔn)則。這是考慮到?jīng)Q策者在選定某一方案并付諸實(shí)施后，如果在未來實(shí)際遇到的自然狀態(tài)并不與決策時(shí)的判斷相吻合，這就意味著當(dāng)初如果選取其他的方案反而會(huì)使企業(yè)得到更好的收益。這種情況無形中表明，這次決策存在一種機(jī)會(huì)損失，它構(gòu)成了決策的“遺憾值”，或稱“后悔值”?！白畲蠛蠡谥底钚』瘺Q策”準(zhǔn)則就是一種力求使每一種方案選擇可能出現(xiàn)的最大后悔值盡可能小的決策方法。因此，在不確定情況之下，決策實(shí)際很難達(dá)到真正的“最優(yōu)化”，理想的決策方案只不過是按照決策者事先選定的準(zhǔn)則或原則來選擇的相對(duì)最滿意的方案。所以，滿意化決策要比最優(yōu)化決策在現(xiàn)實(shí)中更具有代表性。任務(wù)二個(gè)人SWOT分析[任務(wù)目標(biāo)]通過對(duì)自我SWOT分析，熟悉并掌握SWOT方法的運(yùn)用，同時(shí)增強(qiáng)對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，了解自己的差距，從而找出指導(dǎo)自我學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的最佳方案[任務(wù)內(nèi)容]1、小組每位成員通過對(duì)自我現(xiàn)狀進(jìn)行分析，完成對(duì)自我優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇及面臨威脅的審視，填寫SWOT分析表。2、根據(jù)分析表內(nèi)容進(jìn)行自我審視、自身定位及行動(dòng)策略的思考。[任務(wù)方法]1、每位同學(xué)制作一張SWOT分析表。S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）O（機(jī)會(huì)）T（威脅）2、與小組其他成員分享。3、討論當(dāng)你為自己制作了SWOT分析表后，是否對(duì)自己的認(rèn)識(shí)更加深刻。4、根據(jù)對(duì)自我SWOT分析，討論對(duì)未來的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有什么啟示。[材料準(zhǔn)備]1、筆、紙。知識(shí)要點(diǎn)成功的戰(zhàn)略決是經(jīng)過相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期對(duì)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)和客觀分析的基礎(chǔ)上，由組織領(lǐng)導(dǎo)和員工經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)比較后才形成和制定出來的。制定組織戰(zhàn)略是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要做好它，必須有相應(yīng)的組織和人員的保證。隨著社會(huì)的發(fā)展，制定戰(zhàn)略工作越來越成為一種專門的活動(dòng)，越來越需要有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行。一、戰(zhàn)略的形成與種類（一）戰(zhàn)略形成的出發(fā)點(diǎn)企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)，必須分析自己所處的環(huán)境和現(xiàn)有資源的經(jīng)營能力，分析在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中各種資源可能發(fā)生的變化，以及由此對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響，以保證自己的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。在制訂戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該注意以下幾個(gè)的問題。1、決策目標(biāo)要具體明確，不能含糊不清或抽象空洞。否則，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就不能起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。2、制訂戰(zhàn)略決策要考慮獲利能力，選用能以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出或以最小的成本獲得最大的收益的方案。3、戰(zhàn)略決策必須可行。即能夠?yàn)閮?nèi)部各部門和外部環(huán)境所允許，并能順利的實(shí)施。4、制訂戰(zhàn)略決策必須要考慮社會(huì)責(zé)任。企業(yè)的存在與發(fā)展離不開社會(huì)的支持和制約，應(yīng)該把企業(yè)利益和社會(huì)利益結(jié)合起來。（二）戰(zhàn)略形成的方法不同類型與規(guī)模的企業(yè)以及不同層次的管理人員，在戰(zhàn)略形成的過程中會(huì)有不相同的形式。小規(guī)模的企業(yè)，所有者兼任管理人員，其戰(zhàn)略一般都是非正式的，主要存在于管理者的頭腦之中，或者只存在于與主要下級(jí)人員達(dá)成的口頭協(xié)議之中。而在大規(guī)模的公司之中，戰(zhàn)略是通過各層管理人員廣泛的參與，經(jīng)過詳細(xì)復(fù)雜的討論和研究，有秩序、有規(guī)律的形成。根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程序，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為以下四種形式。1、自上而下的方法。這種方法是先由企業(yè)總部的高級(jí)管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這一方式的最顯著的優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營方向，并能對(duì)下屬各部門的各項(xiàng)行動(dòng)實(shí)施有效的控制。這種方法的缺點(diǎn)是，這一方法要求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時(shí)必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務(wù)必完善，并且還要對(duì)下屬各部門提供詳盡的指導(dǎo)。同時(shí)，這一方法也約束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。2、自下而上的方法。這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分發(fā)揮各個(gè)部門和各級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益。同時(shí)，由于的制訂戰(zhàn)略方案有廣泛的群眾基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中也容易得到貫徹和落實(shí)。方法的不足之處是，各部門的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影響了整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的系統(tǒng)性和完整性。3、上下結(jié)合的方法。這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級(jí)管理人員的溝通和協(xié)商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)是，可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。4、戰(zhàn)略小組的方法。這種方法是指企業(yè)的負(fù)責(zé)人與其他的高層管理者組成一個(gè)戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，而其他的人員構(gòu)成則具有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問題關(guān)系最密切的人員參加。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強(qiáng)，效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略制定的程序戰(zhàn)略制訂是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。制訂戰(zhàn)略的一般程序是：1、識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。2、分析企業(yè)外部環(huán)境。3、測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)。4、擬訂戰(zhàn)略方案。5、評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。6、確定戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略制定出來之后，必須將戰(zhàn)略構(gòu)想、計(jì)劃轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。在轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)要注意三個(gè)相互聯(lián)系的重要階段：第一，戰(zhàn)略操作化。即利用年度目標(biāo)、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，使戰(zhàn)略最大限度的變成可以具體操作的業(yè)務(wù)。第二，戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中。第三，戰(zhàn)略評(píng)估與控制。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)施的，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行過程的評(píng)價(jià)與控制，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段的任務(wù)，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評(píng)估偏差、協(xié)調(diào)與反饋等三方面的內(nèi)容。（四）戰(zhàn)略的構(gòu)成和類型為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一個(gè)組織的戰(zhàn)略應(yīng)該由不同層次、不同方面的戰(zhàn)略構(gòu)成。與組織層次相適應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略按層次大體分為三個(gè)層次：第一層次為發(fā)展戰(zhàn)略，或稱為整體戰(zhàn)略，主要是公司層從結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)角度對(duì)整個(gè)經(jīng)營范圍的資源配置；第二層次為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，主要是公司內(nèi)某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位（strategicbusinessunit,SBU）的產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)在特定市場(chǎng)層次上的競(jìng)爭(zhēng)；第三層次為職能層戰(zhàn)略，主要是企業(yè)經(jīng)營層不同的職能如營銷、融資和制造等如何為其他各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)。這種劃分有助于保持企業(yè)方向和戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和整體性，使企業(yè)資源的調(diào)動(dòng)能夠最大程度地符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的需求，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理的需求，保證各業(yè)務(wù)層行動(dòng)的靈活性。

1、公司層戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層管理者為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略之所以重要，因?yàn)樗鼪Q定了在特定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)做什么及怎樣做的問題。在公司層戰(zhàn)略中，要確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，也就是要決定企業(yè)活動(dòng)所涉及的業(yè)務(wù)范圍種類，要合理地安排各類業(yè)務(wù)活動(dòng)在企業(yè)業(yè)務(wù)總量中的比重和作用，要確定各業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系，以及這些業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略期內(nèi)的發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略的具體類型很多，劃分標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，下面列出的是幾種常見的公司層戰(zhàn)略形式：（1）穩(wěn)定性戰(zhàn)略。所謂穩(wěn)定性戰(zhàn)略，指的是企業(yè)在新的戰(zhàn)略期內(nèi)繼續(xù)執(zhí)行過去的戰(zhàn)略類型，即業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)內(nèi)容不作變動(dòng)。在特定的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)選擇穩(wěn)定性戰(zhàn)略，主要基于以下方面的原因的考慮。①環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，而企業(yè)對(duì)以前的業(yè)績(jī)比較滿意，因此不打算進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。②環(huán)境雖然發(fā)生了變化，但變化趨勢(shì)尚不明朗，未來的機(jī)會(huì)與威脅目前無法辨析，因此企業(yè)選擇維持當(dāng)前戰(zhàn)略，從而充分地分析環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)及環(huán)境變化特性，防止匆忙制訂決策而導(dǎo)致的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。③環(huán)境的變化趨勢(shì)已相對(duì)明晰，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇目標(biāo)也很明確，但限于企業(yè)當(dāng)前的資源和能力，實(shí)施新戰(zhàn)略尚“心有余而力不足”，于是，企業(yè)也會(huì)暫且維持原有戰(zhàn)略，以謀求更好的戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)。比如，當(dāng)企業(yè)推行一項(xiàng)新戰(zhàn)略時(shí)，如果面臨的變革阻力太大，企業(yè)會(huì)暫緩新戰(zhàn)略的推行，先要消除內(nèi)部的變革阻力，從而為戰(zhàn)略的推行鋪路。為企業(yè)的管理者，在推行穩(wěn)定性戰(zhàn)略的過程中，要考慮到該戰(zhàn)略的某些特點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的好處在于：第一，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較??；第二，較易于實(shí)施，企業(yè)不需要面對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的阻力；第三，避免過快發(fā)展而帶來的弊端，因?yàn)閭}促制訂新戰(zhàn)略可能因考慮不周而風(fēng)險(xiǎn)較大。但是，如果企業(yè)一味地推行其當(dāng)前戰(zhàn)略，準(zhǔn)備以過去的產(chǎn)品或服務(wù)來搶占市場(chǎng)，也會(huì)帶來很多問題，比如會(huì)在某種程度上減少創(chuàng)新，由此會(huì)影響企業(yè)的后期發(fā)展。（2）發(fā)展性戰(zhàn)略。發(fā)展性戰(zhàn)略的目的是擴(kuò)大企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，使企業(yè)朝更高的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)以發(fā)展作為其核心目標(biāo)，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高競(jìng)爭(zhēng)地位為戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有以下三種類型：①集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略指企業(yè)將自己的全部或大部分的資源集中于最能代表自己優(yōu)勢(shì)的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績(jī)。這是一種被普遍采用的公司戰(zhàn)略類型。因?yàn)槭袌?chǎng)是不斷變化的，消費(fèi)需求呈多樣性，任何一個(gè)企業(yè)都無法成功地解決所有用戶的所有問題，只有將自己定位于某一個(gè)特定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，或某一個(gè)特定的市場(chǎng)上，才能爭(zhēng)取領(lǐng)先的地位。②一體化戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在某一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)做得比較好時(shí)，可能會(huì)走向一體化發(fā)展的道路，也就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向或縱向的擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大或產(chǎn)業(yè)鏈的延長(zhǎng)，這種戰(zhàn)略被稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略可以在某種程度上規(guī)避集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。③多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是一種向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展的戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開展新的與原業(yè)務(wù)存在差別的業(yè)務(wù)種類。多元化戰(zhàn)略可分為相關(guān)多元化和混合多元化。相關(guān)多元化指的是增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品或服務(wù)。混合多元化是向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。（3）防御性戰(zhàn)略。防御性戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)收縮或撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。這是企業(yè)戰(zhàn)略上的調(diào)整，其主要目的是避開環(huán)境的威脅或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，以實(shí)現(xiàn)自身資源的最優(yōu)配置。這是一種以退為進(jìn)，保全實(shí)力的做法。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化而吸引降低，或企業(yè)所處的行業(yè)經(jīng)過發(fā)展而趨于衰退階段，或企業(yè)選擇了其他發(fā)展方向時(shí)，它們往往會(huì)選擇防御性戰(zhàn)略。防御性戰(zhàn)略主要包括以下幾個(gè)方面。①收縮。它也稱為轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或重組戰(zhàn)略，即通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降，其目的在于加強(qiáng)組織所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。②剝離。即通過出售企業(yè)的分部、分公司或企業(yè)的任何一部分來集中有限資源，它是一種放棄戰(zhàn)略。所放棄的部門可以是一個(gè)經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或一個(gè)事業(yè)部等等。其目的在于使組織擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)，降低多元化經(jīng)營的程度，致力于集中加強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。③清算。為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出的做法，又被稱為結(jié)業(yè)清理。清算戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來說不是最具吸引力的一種做法，只有在其他戰(zhàn)略手段失敗且毫無希望的情況下才會(huì)采用，此時(shí)停止?fàn)I業(yè)是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是由各業(yè)務(wù)中心（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）根據(jù)公司層戰(zhàn)略所決定的業(yè)務(wù)組合及發(fā)展方向，確定本業(yè)務(wù)的具體競(jìng)爭(zhēng)方式，力爭(zhēng)在其所從事的行業(yè)或在某一個(gè)特定的細(xì)分布場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它是公司層戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制訂者，需要確定“哪些業(yè)務(wù)將對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)”，“怎比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好”，“在哪些方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好”，“可以采取哪些具體的競(jìng)爭(zhēng)手段來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，等等。在制訂業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，管理者需要確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，安排資源的運(yùn)用，還要確定競(jìng)爭(zhēng)的范圍。那么，企業(yè)怎樣才能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好呢？美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授（MichaelPorter）認(rèn)為，在對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以選擇以下三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略是三種基本戰(zhàn)略中最為明確的一種。在該戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是通過一系列針對(duì)成本的具體政策，在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。許多企業(yè)在爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上都是從成本入手的，具體方式有：①實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在合理的經(jīng)濟(jì)規(guī)模的范圍內(nèi)，企業(yè)可以通過擴(kuò)大規(guī)模來降低成本。②獲取經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。操作經(jīng)驗(yàn)的熟練運(yùn)用能夠有效地降低成本。③生產(chǎn)能力的合理化。通過生產(chǎn)能力與銷售需求之間的合理配比，減少因市場(chǎng)波動(dòng)引起的產(chǎn)能閑置或庫存積壓，減少因波動(dòng)而帶來的成本上升。④地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。選擇恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)和合適的時(shí)間來開展經(jīng)營活動(dòng)，也是降低成本的重要手段。比如選擇原料所在地或需求所在地；或選擇政府所鼓勵(lì)的投資區(qū)；選擇與本產(chǎn)業(yè)具有較強(qiáng)協(xié)作關(guān)系和文化相近性的區(qū)域等。從進(jìn)入時(shí)間上看，較早進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)往往需要承擔(dān)如技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)等先行成本，而且失敗的風(fēng)險(xiǎn)往往比較高；而后進(jìn)入的、且進(jìn)入速度較快的企業(yè)，就可以規(guī)避這些成本。⑤企業(yè)間合作及一體化戰(zhàn)略的合理運(yùn)用。每個(gè)企業(yè)只是整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，與供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)建立密切合作關(guān)系，就能夠提高供應(yīng)鏈整體效益。（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略指企業(yè)通過提供獨(dú)特的產(chǎn)品來塑造優(yōu)勢(shì)，如通過技術(shù)、品牌形象、附加特性以及特別服務(wù)等來強(qiáng)化產(chǎn)品的特點(diǎn)。在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求圍繞客戶廣泛關(guān)注的需求提供標(biāo)新立異的產(chǎn)品或服務(wù)，由此能夠滿足顧客的獨(dú)特要求，使得消費(fèi)者愿意支付較高的價(jià)格，企業(yè)也會(huì)因其差異化產(chǎn)品而獲得溢價(jià)報(bào)酬。差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，可以提高客戶對(duì)品牌的忠誠度，并導(dǎo)致顧客對(duì)價(jià)格的敏感性下降，企業(yè)就可以贏得超常收益。此外，差異化還能起到進(jìn)入壁壘的作用，顧客忠誠以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要戰(zhàn)勝這種“獨(dú)特性”所付出的努力，將為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入塑造壁壘，這使得公司得以避開競(jìng)爭(zhēng)。差異化來源于兩個(gè)方面：內(nèi)在來源和外顯來源。①差異化的內(nèi)在來源。主要包括產(chǎn)品質(zhì)量上的差異性，產(chǎn)品品種的多樣性，服務(wù)水平的不同等。②差異化的外顯來源。差異化的外顯來源表現(xiàn)為企業(yè)長(zhǎng)期建立的市場(chǎng)形象和品牌吸引力、產(chǎn)品的外觀特征等等。從當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐來看，市場(chǎng)形象和品牌吸引力的差異化作用非常強(qiáng)。（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略指在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個(gè)狹小空間內(nèi)做出選擇，比如主攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。與前兩種方式不同的是，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略只是針對(duì)特定的目標(biāo)市場(chǎng)，而非在全行業(yè)范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。通過目標(biāo)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略優(yōu)化，企業(yè)致力于建立在這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)集聚有兩種基本形式：一是在成本集聚戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)；二是在差異化集聚下，企業(yè)追求在其目標(biāo)市場(chǎng)上建立差異化優(yōu)勢(shì)。這兩種戰(zhàn)略形式都以目標(biāo)集聚企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他細(xì)分市場(chǎng)的歧異性為基礎(chǔ)。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略，也稱為支持性戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略而對(duì)職能活動(dòng)制訂的戰(zhàn)略。與公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相比，職能層戰(zhàn)略更為詳細(xì)、更為具體，它是公司層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體落實(shí)。企業(yè)職能戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)資源的利用率。在職能戰(zhàn)略的制訂過程中，需要確定職能活動(dòng)的內(nèi)容和定位，需要安排具體的職能活動(dòng)，還要確定職能戰(zhàn)略發(fā)展方向和資源分配。根據(jù)戰(zhàn)略的具體活動(dòng)領(lǐng)域，職能戰(zhàn)略一般可分為采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。（1）采購戰(zhàn)略。企業(yè)的原材料、配件既可以自行制造，也可以從外部采購，因此企業(yè)首先需要決定是自制還是外購，這涉及企業(yè)的縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略聯(lián)盟等措施。（2）生產(chǎn)戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品的整個(gè)制造過程，生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施效果關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品及生產(chǎn)成本。生產(chǎn)戰(zhàn)略在某種程度上也決定了制造過程的靈活性、柔性和創(chuàng)造性。（3）營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略不僅關(guān)系到產(chǎn)品的銷售狀況，還將影響企業(yè)在市場(chǎng)上的聲譽(yù)、地位和品牌形象。營銷戰(zhàn)略的內(nèi)容包括新產(chǎn)品的推出，營銷手段的創(chuàng)新，市場(chǎng)的細(xì)分化，定價(jià)及渠道建設(shè)等等。（4）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)力戰(zhàn)略的實(shí)施涉及企業(yè)中各職能戰(zhàn)略關(guān)系，關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施效果。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，需要對(duì)資本市場(chǎng)的動(dòng)作狀況及發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行評(píng)估和分析，以求從中發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容包括預(yù)算、并購、投資、紅利、籌融資、流動(dòng)資金管理、稅收管理等等。（5）人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，人力資源戰(zhàn)略包括企業(yè)的人才招募、培養(yǎng)和開發(fā)的問題。有效的人力資源戰(zhàn)略，使企業(yè)成功地保有其發(fā)展所需的人才。人力資源戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的需求進(jìn)行企業(yè)人才狀況分析及缺口評(píng)估，并制訂相應(yīng)的招聘、選拔、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲、發(fā)展等計(jì)劃，以保證企業(yè)發(fā)展的人才需求，并有效地提高員工的滿意度和工作績(jī)效，降低所需人才的流動(dòng)率，提高員工士氣等。（6）研發(fā)戰(zhàn)略。研發(fā)戰(zhàn)略涉及企業(yè)技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新。大多數(shù)企業(yè)需要開展研究與開發(fā)活動(dòng)，并密切關(guān)注新技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，新技術(shù)的使用和推廣，從而為企業(yè)的投資戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略提供支持和幫助。除以上幾個(gè)方面的戰(zhàn)略分類方式外，企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容和形式是多種多樣的，也可以按不同的標(biāo)志分為不同的類別。（1）按企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度分類。企業(yè)的戰(zhàn)略起點(diǎn)是指企業(yè)制定新戰(zhàn)略時(shí)已經(jīng)達(dá)到的在同行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平。根據(jù)偏離起點(diǎn)的程度可以把戰(zhàn)略劃分為退卻型、穩(wěn)定型、發(fā)展型三種形式。其中：退卻型戰(zhàn)略是指企業(yè)采取從現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)起點(diǎn)往后倒退的戰(zhàn)略，它常在經(jīng)濟(jì)不景氣、需求萎縮、資源匱乏、產(chǎn)品滯銷的情況下使用；穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)不主動(dòng)出擊，而重點(diǎn)采用措施防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保持現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平或略有增長(zhǎng)的戰(zhàn)略；發(fā)展型戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的方向發(fā)展的戰(zhàn)略。（2）按戰(zhàn)略確定的中心不同分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略中心可把戰(zhàn)略分為低成本戰(zhàn)略、差異化的戰(zhàn)略、重點(diǎn)戰(zhàn)略三種類型。其中：低成本戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低；差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過專利技術(shù)或其他手段生產(chǎn)出在性能、質(zhì)量上優(yōu)于現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、具有差別的產(chǎn)品，或通過營銷手段使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生與眾不同的印象；重點(diǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)將經(jīng)營目標(biāo)集中到整個(gè)市場(chǎng)的某一部分，在這一部分建立自己在成本或在產(chǎn)品差異上的優(yōu)越地位。（3）按戰(zhàn)略所涉及的地區(qū)范圍分類。根據(jù)戰(zhàn)略所涉及的空間范圍，可以把戰(zhàn)略分為全領(lǐng)域戰(zhàn)略和局部領(lǐng)域戰(zhàn)略。其中：全領(lǐng)域戰(zhàn)略是指涉及全部領(lǐng)域范圍的戰(zhàn)略，它適用于實(shí)力雄厚的大企業(yè)；局部領(lǐng)域戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略涉及的空間只是某幾個(gè)或某一個(gè)領(lǐng)域，這是為了避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡而采用的戰(zhàn)略。（4）按制定戰(zhàn)略符合主客觀條件程度分類。所謂主客觀條件是指企業(yè)在充分利用客觀條件的基礎(chǔ)上經(jīng)過主觀努力所能達(dá)到的條件。根據(jù)戰(zhàn)略符合這種條件的程度可分為保守型、可靠型、風(fēng)險(xiǎn)型三種形式。保守型戰(zhàn)略沒有充分利用企業(yè)的潛力，所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)策水平低于經(jīng)過努力能夠達(dá)到的水平，企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有比較大的保險(xiǎn)系數(shù)；可靠型戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略目標(biāo)與對(duì)策水平正好與企業(yè)經(jīng)過努力所能達(dá)到的水平與地位相適宜，所采取的手段和措施正好符合客觀可能性；風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略目標(biāo)與對(duì)策水平超過了企業(yè)經(jīng)過努力所能達(dá)到的水平和地位，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗衡中有一定的風(fēng)險(xiǎn)。二、SWOT戰(zhàn)略決策方法的含義與運(yùn)用步驟（一）SWOT戰(zhàn)略分析法的含義SWOT戰(zhàn)略分析法最早由美國舊金山大學(xué)韋里克（H·Weihrich）教授于20世紀(jì)80年代初提出的。所謂SWOT戰(zhàn)略分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。

判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如：企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)占有率低，則在市場(chǎng)上占劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要因素加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度通過加權(quán)確定。

企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者的關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這是影響企業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)地位或未來競(jìng)爭(zhēng)地位的主要障礙。

SWOT分析的指導(dǎo)思想就是在全面把握企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)上，制定符合企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服不足，利用機(jī)會(huì)、化解威脅。

SWOT戰(zhàn)略分析是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析的重要手段。企業(yè)高層管理人員根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，通過SWOT法分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的機(jī)會(huì)和威脅；評(píng)估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，即進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。

（二）SWOT戰(zhàn)略分析法的運(yùn)用步驟

1、明確目標(biāo)這一步驟是要發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、形成課題和選擇課題

2、確定分析對(duì)象SWOT分析的對(duì)象就是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的因素。構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部條件的因素主要有管理、營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)等，它們的組合構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)狀況；構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境的因素有宏微觀環(huán)境或稱一般環(huán)境和作業(yè)環(huán)境，包括政治法律環(huán)境、科技經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)需求狀況等。分析企業(yè)外部環(huán)境要綜合考慮國內(nèi)外因素及過去、現(xiàn)在、未來的狀態(tài)。

3、信息搜集與整理信息搜集的主要任務(wù)是確定信息源和選擇搜集的方法。信息源包括兩層含義：一是指信息及其發(fā)生源，包括各類信息及其產(chǎn)生和持有機(jī)構(gòu)，如科研院所、生產(chǎn)企業(yè)、市場(chǎng)營銷部門、政府機(jī)構(gòu)、高校、圖書館、信息中心、電視臺(tái)等；二是指信息以及賴以傳播的各種物質(zhì)載體或傳輸通道，如圖書、期刊、有關(guān)文件、產(chǎn)品樣本、展銷會(huì)等。信息收集方法很多，要根據(jù)信息分析的目標(biāo)加以確定。

信息整理是對(duì)所搜集的信息進(jìn)行初步加工，使之由無序變?yōu)橛行?，成為可以利用的某種形式。如剔除重復(fù)的或不符合要求的信息。

4、構(gòu)造SWOT矩陣，進(jìn)行SWOT分析（1）構(gòu)造SWOT矩陣，即按照各因素的重要程度進(jìn)行排序，將那些對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大和長(zhǎng)期影響的因素優(yōu)先排列，反之，則做次要排列，如表3-6所示。（2）根據(jù)以上矩陣SWOT因素的排列組合，可大致判斷出企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)所在以及外部環(huán)境中所存在的機(jī)會(huì)和威脅，從而為企業(yè)制訂行動(dòng)方案、進(jìn)行戰(zhàn)略選擇打下基礎(chǔ)。

5、根據(jù)SWOT分析，選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

在這里，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)在SWOT分析的基礎(chǔ)上，全面把握了企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)狀況和企業(yè)外部的環(huán)境和威脅，正確地分析和界定本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位后所形成的戰(zhàn)略。具體地說，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇是SWOT中各要素的組合。如SO戰(zhàn)略是著重考慮發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略是重點(diǎn)考慮發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，避免外部威脅；WO戰(zhàn)略是要充分利用外部機(jī)會(huì)，克服和改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略則是要克服內(nèi)部弱點(diǎn)，避免外部威脅。SWOT戰(zhàn)略組合共有15種：S、W、O、T、SW、SO、WO、WT、ST、OT、SWO、SWT、SOT、WOT、SWOT。企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或重點(diǎn)集中戰(zhàn)略其實(shí)就是SWOT戰(zhàn)略組合的結(jié)果?？傊琒WOT分析法是戰(zhàn)略管理的重要工具。在SWOT分析的基礎(chǔ)上形成各種戰(zhàn)略組合，其戰(zhàn)略組合的結(jié)果就是企業(yè)制定和采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。表3-6SWOT矩陣

企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）1、2、3內(nèi)部弱點(diǎn)（W）1、2、3、外部機(jī)會(huì)（O）1、2、3、SO戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部弱點(diǎn)外部威脅（T）1、2、3、ST戰(zhàn)略利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅三、戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)價(jià)（一）戰(zhàn)略控制及實(shí)施制定戰(zhàn)略是為了能很好地實(shí)施戰(zhàn)略。再好的戰(zhàn)略，如果不能付諸實(shí)施，也不過是一紙空文。那么怎樣使已經(jīng)制定的戰(zhàn)略得以較好地實(shí)施呢？1、戰(zhàn)略失效及對(duì)策戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，有時(shí)與人們的期望并不一致，當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時(shí)，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時(shí)間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型，如下圖3-9所示：

失效率

0早期失效偶然失效晚期失效時(shí)間2、影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢(shì)影響戰(zhàn)略控制的因素可以分為三類：需求和市場(chǎng)、資源和能力、組織和文化。這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)中呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：（1）更加重視質(zhì)量、價(jià)值和顧客滿意。不同的需求驅(qū)動(dòng)因素（如便利、地位、風(fēng)格、屬性、服務(wù)等）在不同的時(shí)間和地點(diǎn)扮演了不同的角色。現(xiàn)代顧客在做出購買決策時(shí)更加重視質(zhì)量和價(jià)值。一些卓有成效的公司致力于提高質(zhì)量，同時(shí)降低成本。它們的指導(dǎo)思想是持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。（2）更加重視關(guān)系建設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)關(guān)注于培養(yǎng)顧客的忠誠度，從交易過程轉(zhuǎn)向關(guān)系建設(shè)，和企業(yè)的關(guān)聯(lián)者保持和諧融洽的狀態(tài)。（3）更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能?，F(xiàn)代企業(yè)從管理一系列各自為政的部門轉(zhuǎn)向一系列的基本業(yè)務(wù)流程，企業(yè)組成跨部門的工作團(tuán)體管理這些基本流程。（4）更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴(kuò)張，無國界經(jīng)營成為發(fā)展潮流。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入國外市場(chǎng)時(shí)，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)風(fēng)氣去適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠绊懥α?。企業(yè)必須從全球化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施卻是區(qū)域化、當(dāng)?shù)鼗?。?）更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織。一旦企業(yè)全球化，他們就會(huì)意識(shí)到無論他們多么大，他們已經(jīng)失去了保證成功的某些資源和能力?？紤]到完整的價(jià)值鏈，他們就會(huì)認(rèn)識(shí)到和其他組織進(jìn)行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來越多的時(shí)間用于設(shè)計(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織上，以此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（6）更加重視權(quán)勢(shì)架構(gòu)及其影響。任何組織都存在利用權(quán)勢(shì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人或集團(tuán)利益現(xiàn)象，在許多時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是由權(quán)勢(shì)決定的?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復(fù)雜環(huán)境決定了人們?cè)谀繕?biāo)、價(jià)值觀念、利害關(guān)系、職責(zé)和認(rèn)識(shí)上的分歧，同時(shí)彼此對(duì)對(duì)方有控制權(quán)，在某種程度上依賴對(duì)方。3、戰(zhàn)略控制的方式（1）從控制時(shí)間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類。①事前控制。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，通過設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃并得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才執(zhí)行戰(zhàn)略。這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。②事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)之后，是把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做。③隨時(shí)控制。即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。（2）從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類。①避免型控制。即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要控制的目的。如通過自動(dòng)化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標(biāo)正確的工作；通過與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以減少控制；或者轉(zhuǎn)移或放棄某項(xiàng)活動(dòng)，以此來消除有關(guān)的控制活動(dòng)。②開關(guān)型控制。開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與止。開關(guān)控制方法的具體操作方式一般有以下三種。直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)展覽活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧配合。共同愿景。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（3）從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種。①財(cái)務(wù)控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。②生產(chǎn)控制。即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。③銷售規(guī)?？刂啤ｄN售規(guī)模太小會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會(huì)占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對(duì)銷售規(guī)模進(jìn)行控制。④質(zhì)量控制。包括對(duì)企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。⑤成本控制。通過成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無形費(fèi)用的控制。4、戰(zhàn)略實(shí)施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。（1）指揮型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件：①總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。②本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，資源較為寬松。③本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中。因此，它對(duì)信息條件要求較高。④本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。（2）變革型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法：①利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。②建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。③充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）合作型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。（4）文化型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為：①這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實(shí)踐中職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。②極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化，可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價(jià)。③采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。（5）增長(zhǎng)型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)：①總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵(lì)他們從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。②總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。③總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。④企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。5、戰(zhàn)略實(shí)施的階段（1）戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段。在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實(shí)際行動(dòng)，調(diào)動(dòng)起大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性，這就要求對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)以及存在的風(fēng)險(xiǎn)等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢(shì)，認(rèn)識(shí)到實(shí)施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。（2）戰(zhàn)略計(jì)劃階段。將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。（3）戰(zhàn)略運(yùn)作階段。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與下面六個(gè)因素有關(guān)，即：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念；企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵(lì)制度。通過這六項(xiàng)因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去，成為制度化的工作內(nèi)容。（4）戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評(píng)價(jià)，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績(jī)效和評(píng)估偏差、控制及糾正偏差三個(gè)方面。6、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則，可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。（1）適度合理性的原則。（2）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則。（3）權(quán)變?cè)瓌t。（二）戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的目的是要檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的正確性，這是戰(zhàn)略管理過程中一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)所要考慮的標(biāo)準(zhǔn)主要有：（1）適用性。適用性是用來評(píng)價(jià)所提出的戰(zhàn)略對(duì)在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度，以及它如何保持或改進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位。（2）可行性。對(duì)戰(zhàn)略可行性的評(píng)價(jià)就是分析能否成功地實(shí)施該戰(zhàn)略。（3）可接受性。可接受性是與人們的期望密切相關(guān)的一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。1、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一個(gè)重要問題是分析已經(jīng)實(shí)施的戰(zhàn)略的選擇上有沒有存在致命的錯(cuò)誤。（1）戰(zhàn)略選擇矩陣。戰(zhàn)略選擇矩陣是一種指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源的運(yùn)用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇矩陣可用下圖（圖3－10）簡(jiǎn)單表示。圖3-10戰(zhàn)略選擇矩陣在象限Ⅰ中，企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對(duì)原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的注意力。在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢(shì)的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡(jiǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢(shì)所費(fèi)巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務(wù)分離出去，同時(shí)獲得補(bǔ)償。當(dāng)經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費(fèi)組織資源，有導(dǎo)致破產(chǎn)的危險(xiǎn)時(shí)，就可以考慮清算戰(zhàn)略。在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認(rèn)為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就可以進(jìn)行選擇，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，力求通過再投入資源，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)以鞏固自己的地位。市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，前者適用于現(xiàn)有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件。在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢(shì)拓展到原來不敢獨(dú)自進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。（2）影響戰(zhàn)略選擇的因素分析?？偟膩碚f，影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素有：①企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當(dāng)成戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)。由于企業(yè)管理者是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，因此，他們常常不傾向于改動(dòng)這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時(shí)撤換某些管理人員，以削弱目前失敗的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。②管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。企業(yè)管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者一般采取一種進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)回避者相對(duì)來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者則有著更為廣泛的選擇。③企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個(gè)受到股東、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和社會(huì)的影響之中。企業(yè)對(duì)這些環(huán)境力量中的一個(gè)或多個(gè)因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。④企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢(shì)關(guān)系。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡、相互影響的過程。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)時(shí)不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和相互促進(jìn)的情況下才能被成功的實(shí)施。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織，這些成員的看法有時(shí)甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的決策或多或少的都會(huì)打上這些力量的烙印。⑤時(shí)期性。時(shí)期性指允許進(jìn)行戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)決策前的時(shí)間限制。時(shí)間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)量，而且也限制了可以用于評(píng)價(jià)的方案的信息和數(shù)量。有研究表明，在時(shí)間的壓力下，人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。時(shí)期性的第二點(diǎn)包括戰(zhàn)略規(guī)劃取得長(zhǎng)短，即戰(zhàn)略的時(shí)期著眼點(diǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃期長(zhǎng)，則外界環(huán)境的預(yù)測(cè)相對(duì)復(fù)雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時(shí)的不確定性因素更多，這會(huì)使戰(zhàn)略方案的復(fù)雜性大大增加。⑥競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。在戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇中，還必須分析和預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應(yīng)，企業(yè)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊能力做出恰當(dāng)?shù)墓烙?jì)。在寡頭壟斷的市場(chǎng)