管理學(xué)基礎(chǔ)課件-組織

組織任務(wù)一設(shè)計(jì)學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)任務(wù)二分析學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)形式及其特征任務(wù)三公開招聘學(xué)生會(huì)組織成員項(xiàng)目小結(jié)任務(wù)一設(shè)計(jì)學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)[任務(wù)目標(biāo)]

通過學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，讓學(xué)生掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程和意義，以及理解學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)和該組織目的的關(guān)系。[任務(wù)內(nèi)容]1、以5人為一小組，調(diào)研現(xiàn)行學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)情況，分析其優(yōu)缺點(diǎn)。2、充分理解學(xué)生會(huì)組織存在的目的和意義，分析現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是否能達(dá)到該目的。3、分析學(xué)生會(huì)組織所需的部門和職責(zé)，并重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。[任務(wù)方法]1、實(shí)地調(diào)研法，對(duì)目前學(xué)生會(huì)現(xiàn)有的部門進(jìn)行調(diào)研，分析每個(gè)部門的工作職責(zé)，是否存在不合理的地方。2、比較法，對(duì)每個(gè)部門的工作職責(zé)與學(xué)生會(huì)組織的目的進(jìn)行比較，是否能較好地實(shí)現(xiàn)組織的目的。[材料準(zhǔn)備]1、照相機(jī)、筆、電腦、色紙（稍厚）、彩色打印機(jī)等。2、其它相應(yīng)的材料等。知識(shí)要點(diǎn)一、組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義（一）組織的含義正如巴納德所說：由于生理的、物質(zhì)的、社會(huì)的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人和共同的目標(biāo)，就必須合作，于是形成群體，即組織。也就是說，組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而形成的群體或集合。組織可以從不同角度去解釋和理解。從靜態(tài)的角度解釋，組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。這個(gè)定義有三層含義：第一，組織必須有目標(biāo)。因?yàn)槿魏谓M織都是為一定目標(biāo)而存在的。不論這種目標(biāo)是明確的還是隱含的，目標(biāo)是組織存在的前提。第二，沒有分工與合作也不能稱其為組織。只有把分工與合作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率。第三，組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，只有權(quán)力沒有責(zé)任，可能導(dǎo)致濫用權(quán)力，只有責(zé)任沒有權(quán)力，則無法履行責(zé)任。這是達(dá)到組織目標(biāo)的必要保證。從動(dòng)態(tài)的角度解釋，作為管理職能的“組織”，其含義就是組織工作。它是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原理劃分出不同的管理層次和部門，并將必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。其目的就是要通過建立一個(gè)適于組織成員相互合作，發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，來消除由于工作或職責(zé)方面所引起的各種沖突，使組織成員都能在各自的崗位上為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的組成要素和它們之間聯(lián)接方式的設(shè)計(jì)，它是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動(dòng)的特點(diǎn)，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。具體來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有以下幾個(gè)要點(diǎn)：（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是管理者根據(jù)目標(biāo)一致、效率優(yōu)先的原則在組織中把任務(wù)、權(quán)責(zé)進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的有意識(shí)的過程。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是管理者在既考慮組織內(nèi)部要素又充分考慮組織外部環(huán)境之后進(jìn)行的。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終結(jié)果是組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書和組織手冊(cè)。其中，組織結(jié)構(gòu)圖是用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。其垂直形態(tài)顯示權(quán)力和責(zé)任的關(guān)聯(lián)體系，水平形態(tài)顯示分工與部門化的結(jié)果；職位說明書主要是說明職位的名稱，主要的職能、職責(zé)、履行職責(zé)的相應(yīng)職權(quán)以及與組織其他職位的關(guān)系；組織手冊(cè)通常是職位說明書與組織系統(tǒng)圖的綜合。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須根據(jù)組織的復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性程度，以及組織的目標(biāo)、任務(wù)、規(guī)律和內(nèi)外部環(huán)境因素的變化來進(jìn)行規(guī)劃或再構(gòu)造組織機(jī)構(gòu)。只有這樣，組織機(jī)構(gòu)的功能和協(xié)調(diào)才能達(dá)到最優(yōu)化程度。否則，組織內(nèi)的各級(jí)機(jī)構(gòu)就無法有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，也就無法保證組織任務(wù)和目標(biāo)的有效完成和實(shí)現(xiàn)。二、管理幅度與管理層次的關(guān)系在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)已定的前提下，為了使組織成員在分工基礎(chǔ)上加強(qiáng)協(xié)作，共同完成組織目標(biāo)，就必須建立相應(yīng)的管理系統(tǒng)，明確劃分組織內(nèi)的管理層次，確定管理幅度。（一）管理幅度與管理層次的概念管理幅度，又稱管理寬度、管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員多，稱為管理幅度大；反之，則稱為管理幅度小。從形式上看，管理幅度僅僅表示了一名領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的下級(jí)人員的人數(shù)，但由于這些下級(jí)人員都承擔(dān)著某個(gè)部門或某方面的管理業(yè)務(wù)，所以，管理幅度的大小，實(shí)際上意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)量的多少。所以，管理幅度這一概念表明了它既與人有關(guān)，又與業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)有關(guān)。管理層次，又稱組織層次，它是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織層次。它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。在管理組織中，每一個(gè)組織層級(jí)即為一個(gè)管理層次。管理層次從表面上看，只是組織結(jié)構(gòu)的層次數(shù)量，但其實(shí)質(zhì)乃是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，每一個(gè)管理層次都擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)，擁有相應(yīng)的職權(quán)。二）管理幅度的確定確定科學(xué)合理的管理幅度，必須考慮以下影響因素：（1）工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而縮短與每一位下屬在接觸時(shí)所占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)則可以在很多問題上根據(jù)自己的主見去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示的頻率和時(shí)間，這樣管理的幅度就可以適當(dāng)放寬。（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。①主管所處的管理層次。主管處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。越接近組織的高層，需要決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。②下屬工作的近似性。如果下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)相近，則對(duì)每人工作的指導(dǎo)和建議各階層大體相同。這種情況下，同一主管對(duì)較多下屬的指揮和監(jiān)督就不會(huì)有多大困難的，管理幅度就可以大一些。③計(jì)劃的完善程度。計(jì)劃制定得明確，既有通向期望目標(biāo)的路徑，又有執(zhí)行過程中政策許可的范圍，下級(jí)就能及時(shí)理解上級(jí)的意圖與策略，勝任職務(wù)，這時(shí)管理者的幅度就可以適當(dāng)?shù)胤艑?。④非管理事?wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表，往往必須占有相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去進(jìn)行一些非管理性事務(wù)。這種現(xiàn)象對(duì)管理幅度也產(chǎn)生消極的影響。（3）工作條件。①助手配備。如果有關(guān)下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么必然要花費(fèi)他大量的時(shí)間，他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量也會(huì)受到進(jìn)一步的限制。如果給主管配備了有力的助手，則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。②信息手段的配備。利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者，更快、更全面地了解下屬的工作情況，從而及時(shí)提出建議，而且可使下屬更多地了解與自己工作有關(guān)的信息，從而更好地自主處理自己份內(nèi)的事務(wù)，這就有利于擴(kuò)大管理者的管理幅度。③工作地點(diǎn)的近似性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會(huì)增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，加大管理的難度，從而影響管理幅度。（4）工作環(huán)境。一般情況下，環(huán)境變化得越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級(jí)的報(bào)告就越有必要、越經(jīng)常。三）管理層次的劃分1、按照組織縱向職能分工，確定基本的管理層次一般情況下，根據(jù)組織縱向職能來劃分層次往往可以分為三層，即上層、中層、基層。上層又稱戰(zhàn)略決策層或最高經(jīng)營(yíng)管理層，主要職能是制定組織的總體戰(zhàn)略及目標(biāo)方針；中層，亦稱經(jīng)營(yíng)管理層，主要職能是為各部門制定目標(biāo)，擬定計(jì)劃方案，配置資源，評(píng)價(jià)活動(dòng)成果及制訂糾編措施等；基層，又稱執(zhí)行管理層或操作層，主要職能是按既定的計(jì)劃和程序協(xié)調(diào)基層員工的各項(xiàng)工作，保證其完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)。2、根據(jù)有效管理幅度推算具體的管理層次有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論基礎(chǔ)，它是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者（主管人員）所能直接而有效地管理和指導(dǎo)其下屬工作人員的數(shù)量。根據(jù)管理幅度和管理層次的關(guān)系，在確定有效管理幅度之后，就可以據(jù)此推算具體的管理層次。3、按照精干、高效的原則確定具體的管理層次管理層次的最后確定，應(yīng)按照組織的具體情況，本著高效率的原則，使組織內(nèi)的管理層次有明確的目標(biāo)和任務(wù)，下級(jí)人員有明確的職權(quán)和施展才華的機(jī)會(huì)。、管理層次的局部調(diào)整以上所確定的管理層次是就整個(gè)組織而言的。對(duì)于組織內(nèi)某些特殊的單位或部門，還應(yīng)視情況做局部調(diào)整。如企業(yè)中的研究開發(fā)部門就應(yīng)適當(dāng)減少層次；而需要嚴(yán)格控制那些技術(shù)比較復(fù)雜、人員素質(zhì)偏低的生產(chǎn)部門，適當(dāng)增加管理層次則是必要的。（四）管理幅度與管理層次的關(guān)系首先，管理幅度與管理層次具有數(shù)量上的反比例關(guān)系。在組織規(guī)模一定的情況下，增大管理幅度，就會(huì)減少管理層次；反之，減少管理幅度，就會(huì)增加管理層次。其次，管理幅度決定管理層次。這是由管理幅度的有限性決定的。產(chǎn)生這種有限性的原因主要有二個(gè)。一是任何組織中上層領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間和精力都是有限的，所以他能夠有效地管轄下屬的人數(shù)也必然是有限度的；二是下級(jí)人員由于自身的各種條件諸如：知識(shí)、水平、能力、專業(yè)、工作崗位界限等的限制，在沒有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的情況下，很難做到完全自覺自愿的履行自己的職責(zé)，完成擔(dān)負(fù)的各種任務(wù)，同時(shí)協(xié)調(diào)好由于分工而帶來的各種復(fù)雜問題。因此，下級(jí)人員的這些局限性也對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度提出了限制。當(dāng)然，這兩種限制在不同的組織中，其程度是不同的。第三，管理層次對(duì)管理幅度也有一定的制約作用。管理層次與管理幅度相比，管理層次具有較高的穩(wěn)定性。無論是何種組織，都不應(yīng)該也不可能頻繁地改變管理層次。所以，一旦根據(jù)管理幅度的需求劃分層次并加以確定以后，在一定時(shí)期內(nèi)都要有一定的穩(wěn)定性，除非組織有大的改革措施實(shí)施。管理幅度可以有較大的變化，但管理層次一般不宜輕易改變，這就從反向上要求管理幅度在一定程度上服從既定的管理層次。（五）扁平式結(jié)構(gòu)與垂直式結(jié)構(gòu)由于管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系。有效管理幅度越寬，則設(shè)立的層次越少；有效管理幅度越窄，則需要的管理層次越多。由此，形成了兩種組織結(jié)構(gòu)類型：一是扁平結(jié)構(gòu)，二是垂直式結(jié)構(gòu)。1、扁平式結(jié)構(gòu)扁平式結(jié)構(gòu)又稱橫向結(jié)構(gòu)，是指管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)。屬于分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)。扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：（1）由于管理層次較少，它的信息傳遞速度快，失真少；（2）便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基本情況；（3）管理費(fèi)用少；4）由于管理幅度大，下級(jí)人員往往有著更多的自主權(quán)，利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性；（5）上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以更好地選擇和培訓(xùn)有潛能的下級(jí)人員。扁平結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入具體地領(lǐng)導(dǎo)；（2）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面。如果領(lǐng)導(dǎo)者能力有限而又缺少管理經(jīng)驗(yàn)，勢(shì)必造成管理上的混亂；（3）管理幅度大，也會(huì)加重同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。2、垂直式結(jié)構(gòu)垂直式結(jié)構(gòu)又稱高層結(jié)構(gòu)或錐型結(jié)構(gòu)或金字塔型結(jié)構(gòu)。是指管理幅度小而管理層次多的結(jié)構(gòu)。垂直式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：（1）分工明確、管理嚴(yán)密、上級(jí)可以對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體的指導(dǎo)和監(jiān)督；（2）可以給下級(jí)提供較多晉升機(jī)會(huì)。垂直式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）由于管理層次多、需要的管理人員數(shù)量大，會(huì)增加管理費(fèi)用；（2）管理層次增多，會(huì)使組織內(nèi)信息溝通速度減緩，造成效率下降；（3）過多的管理層次，容易使上層管理者對(duì)下層的控制變得困難，從而影響系統(tǒng)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；（4）由于層次過多，可能會(huì)使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與依據(jù)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。（2）部門劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)之間工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。（3）組織結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分是根據(jù)工作要求來進(jìn)行的。在此基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使組織機(jī)構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果初步設(shè)計(jì)是合理的，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理部門之間的職責(zé)、權(quán)限以及協(xié)調(diào)關(guān)系，使各管理部門各職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅必須根據(jù)組織的復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性程度，還必須根據(jù)組織的目標(biāo)和任務(wù)以及組織的規(guī)律和組織內(nèi)外環(huán)境因素的變化來進(jìn)行規(guī)劃或再構(gòu)造組織機(jī)構(gòu)。1、組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密地聯(lián)系在一起的，必須相互匹配，并且結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略。如果最高管理層對(duì)組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，那么就必須修改組織結(jié)構(gòu)，以此來適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的變革。2、組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)要隨環(huán)境的變化來設(shè)計(jì)和調(diào)整。組織外部環(huán)境對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)三個(gè)不同的層次上。（1）對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響。組織與外部存在的其他社會(huì)子系統(tǒng)之間也存在分工問題。社會(huì)分工方式的不同，決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容，從而所需完成的任務(wù)，所需設(shè)立的職務(wù)和部門就不一樣。（2）對(duì)各部門關(guān)系的影響。環(huán)境不同，使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度也不同。同樣在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制中，當(dāng)產(chǎn)品的需求大于供給時(shí)，企業(yè)關(guān)心的是如何增加產(chǎn)量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加新的生產(chǎn)線或生產(chǎn)車間，企業(yè)的生產(chǎn)職能就會(huì)比其他部門顯得更為重要，而相對(duì)要冷落銷售部門和銷售人員；但是一旦市場(chǎng)供過于求，產(chǎn)品從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，則營(yíng)銷職能會(huì)得到強(qiáng)化，營(yíng)銷部門自然就會(huì)成為組織的中心。（3）對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的。在穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，由于產(chǎn)品或服務(wù)在近期內(nèi)是基本穩(wěn)定的，政府有關(guān)政策法令連續(xù)而穩(wěn)定、在相關(guān)領(lǐng)域中技術(shù)創(chuàng)新速度平穩(wěn)、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者均維持穩(wěn)定、社會(huì)政局穩(wěn)定等。在這種環(huán)境下的組織適合采用比較規(guī)范化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。3、組織規(guī)模組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模會(huì)越來越大。組織的結(jié)構(gòu)也需要隨之而經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整。具體來說可表現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）組織規(guī)模直接影響著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。組織規(guī)模增大意味著人數(shù)的增加，組織內(nèi)的專業(yè)化程度提高。這將導(dǎo)致組織內(nèi)橫向差異和縱向差異的擴(kuò)大，從而使監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的難度加大，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度將會(huì)增大。（2）組織規(guī)模會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化程度。組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理者如果采用加強(qiáng)直接控制的辦法，減少管理幅度、增加層次，但會(huì)造成管理成本的增加；如果采用正規(guī)化的、規(guī)范化的管理辦法，通過制定更加嚴(yán)密的規(guī)章制度規(guī)范員工的行為。這樣就導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度的提高。（3）組織規(guī)模還影響組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)和分權(quán)。組織規(guī)模擴(kuò)大，組織內(nèi)的管理業(yè)務(wù)量大幅度增加，高層管理者很難直接監(jiān)控下屬的一切行為，就有必要委托他人來加強(qiáng)管理，這樣就造成分權(quán)。一般來說，組織規(guī)模越大，分權(quán)程度就越高。組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅會(huì)影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。如，信息處理的電腦化必將改變組織中的會(huì)計(jì)、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最為基本的特點(diǎn)是在生產(chǎn)過程中廣泛使用了先進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。而技術(shù)因素決定著組織的結(jié)構(gòu)。四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)目標(biāo)原則

組織設(shè)計(jì)者的根本目的是為了保證組織的任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織設(shè)計(jì)者的每一項(xiàng)工作都應(yīng)以是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，首先要明確組織確立的任務(wù)和目標(biāo)是什么，然后認(rèn)真分析為了完成組織的任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，必須做的事是什么？設(shè)立什么機(jī)構(gòu)、什么職務(wù)、選什么人來做才能做好這些事？2、分工協(xié)作原則分工是指為達(dá)到所需目標(biāo)，劃分任務(wù)和勞動(dòng)的各種方法。現(xiàn)代組織應(yīng)從各項(xiàng)管理職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)出發(fā)，在管理組織之間進(jìn)行合理的分工，劃清責(zé)任范圍，提高管理的專業(yè)化程度與水平，以達(dá)到提高工作效率的目的。同時(shí)，應(yīng)注意各項(xiàng)專業(yè)管理工作之間存在的內(nèi)在聯(lián)系，在分工的基礎(chǔ)上加強(qiáng)協(xié)作，相互配合，妥善處理好專業(yè)管理和綜合管理之間的關(guān)系。3、統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是要在管理工作中實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立起嚴(yán)格的責(zé)任制，組織各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。4、合理的管理幅度原則在規(guī)模已定的組織中，管理幅度增大可使管理層次減少，加快信息傳遞速度，從而使高層領(lǐng)導(dǎo)盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取措施加以解決。同時(shí)，管理層次的減少，還會(huì)降低管理費(fèi)用的支出。所以在保證管理有效性的前提下應(yīng)盡量擴(kuò)大管理幅度。但合理的管理幅度必須是與管理者的能力相匹配，還要根據(jù)組織的內(nèi)外部條件的不同權(quán)衡確定。5、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則分工使組織內(nèi)有了明確的任務(wù)，相應(yīng)地也具有了任務(wù)所要求的責(zé)任。承擔(dān)了一定的責(zé)任，就要有與責(zé)任相當(dāng)?shù)臋?quán)力，這就是權(quán)責(zé)對(duì)等的原則。有責(zé)無權(quán)或權(quán)力過小，會(huì)打擊成員的積極性和主動(dòng)性；有權(quán)無責(zé)或責(zé)任過小，容易濫用權(quán)力，造成不必要的浪費(fèi)和損失。因此，只有權(quán)責(zé)對(duì)等，才能避免組織中的人員摩擦、責(zé)任推諉以及低效率等問題的出現(xiàn)。6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)是指決策權(quán)在層次間的分配程度。所謂集權(quán)就是組織的決定權(quán)大部分集中在上層，所謂分權(quán)就是組織的決定權(quán)根據(jù)職務(wù)上的需要分散到組織內(nèi)各層次。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，只是程度不同。因此，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，其關(guān)鍵在于分權(quán)的度。度的把握取決于眾多因素，如組織規(guī)模、工作性質(zhì)、技術(shù)種類以及組織外部環(huán)境的變化等等。7、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則任何組織的運(yùn)行都要有一個(gè)適應(yīng)過程，所以組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)頻繁調(diào)整，要保持一定的穩(wěn)定性。但組織本身是發(fā)展著的，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)等都隨環(huán)境條件而調(diào)整。所以，保持管理組織的穩(wěn)定性，并不意味著組織結(jié)構(gòu)一成不變?？傊?，貫徹穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則，應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高組織的組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。8、效益原則任何組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都是為了獲得更高效益。通過組織設(shè)計(jì)，使得組織以較少的人員，較少的層次，較少的時(shí)間達(dá)到較好的管理效果，做到精干高效。任務(wù)二分析學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)形式及其特征[任務(wù)目標(biāo)]

通過分析學(xué)生會(huì)組織的結(jié)構(gòu)形式，讓學(xué)生掌握該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，并與其他組織結(jié)構(gòu)形式比較，論證學(xué)生會(huì)更適用何種組織結(jié)構(gòu)。[任務(wù)內(nèi)容]1、了解常用的組織結(jié)構(gòu)形式及優(yōu)缺點(diǎn)。2、分析學(xué)生會(huì)組織屬于何種類型的組織結(jié)構(gòu)，以及該結(jié)構(gòu)形式的特征。3、根據(jù)學(xué)生會(huì)工作的目標(biāo)和特點(diǎn)，分析該組織結(jié)構(gòu)是否符合需要。[任務(wù)方法]1、文獻(xiàn)綜述法，收集常用的組織結(jié)構(gòu)形式及其特點(diǎn)。2、類比法，根據(jù)本項(xiàng)目前一個(gè)任務(wù)完成的學(xué)生會(huì)組織結(jié)構(gòu)，與常用的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行比較，應(yīng)屬于何種類型，并找出相應(yīng)的特征。[材料準(zhǔn)備]1、照相機(jī)、筆、電腦、色紙（稍厚）、彩色打印機(jī)等。2、其它相應(yīng)的材料等知識(shí)要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)是隨著社會(huì)發(fā)展而發(fā)展的，在現(xiàn)代社會(huì)組織的結(jié)構(gòu)有許多種類型，這里我們介紹七種常用的基本的組織結(jié)構(gòu)形式。一、直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)又稱簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，這是最早、最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。（一）特點(diǎn)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，全部管理職能由各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，不設(shè)職能或參謀機(jī)構(gòu)；命令從最高層管理者經(jīng)過各級(jí)管理人員，直至組織末端（工人），是直線正式地流動(dòng)；組織中每個(gè)成員只接受最近一個(gè)上級(jí)指揮，僅對(duì)該上級(jí)負(fù)責(zé)，并匯報(bào)工作；一個(gè)人一個(gè)上級(jí)，徹底貫徹統(tǒng)一指揮原則。其結(jié)構(gòu)如下圖所示。（二）優(yōu)點(diǎn)直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)都來源于其簡(jiǎn)單性：（1）指揮命令系統(tǒng)單純，決策迅速，命令統(tǒng)一，容易貫徹到底；（2）每個(gè)組織成員的責(zé)任和權(quán)限的歸屬非常明確，不易產(chǎn)生目標(biāo)不清的情況，每個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)也較易評(píng)價(jià)；（3）容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序；（4）靈活；（5）管理費(fèi)用低。（三）缺點(diǎn)直線結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：（1）每個(gè)人只注意聽上級(jí)指示，每個(gè)部門只關(guān)心本部門工作，橫向協(xié)調(diào)差；（2）權(quán)力完全集中于一個(gè)人，對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，容易發(fā)生失誤。這種結(jié)構(gòu)多見于生產(chǎn)規(guī)模小，產(chǎn)品單一，職工人數(shù)少的企業(yè)。二、職能結(jié)構(gòu)（一）特點(diǎn)職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，組織內(nèi)除直線主管外，還設(shè)立一些職能部門，各職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，下級(jí)直線主管除了接受上級(jí)直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級(jí)職能部門的指揮。如下圖所示。（二）優(yōu)點(diǎn)職能結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對(duì)下級(jí)工作的指導(dǎo)更細(xì)；（2）減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)；（3）管理者實(shí)行職能分工，使對(duì)管理者的選用和培養(yǎng)變得更容易。（三）缺點(diǎn)缺點(diǎn)是：（1）妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，從而造成管理的混亂；（2）不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭(zhēng)奪權(quán)力、推卸責(zé)任。這種組織結(jié)構(gòu)多見于醫(yī)院、高等院校、設(shè)計(jì)院、圖書館、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等組織。三、直線—職能結(jié)構(gòu)（一）特點(diǎn)在這組織形式下，直線部門是骨干，原則上擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的直線業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)銷售等；而職能部門只是同級(jí)直線主管的參謀與助手，可以對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無權(quán)對(duì)下級(jí)直線主管發(fā)號(hào)施令，除非上級(jí)直線主管授予他們某種權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。如下圖所示。（二）優(yōu)點(diǎn)直線—職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來：既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工細(xì)密，職責(zé)清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。（三）缺點(diǎn)直線—職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)作出反應(yīng)。這種結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境，適用于用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合。目前，我國(guó)企事業(yè)采用最多的就是直線—職能結(jié)構(gòu)。四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)制的企業(yè)組織形式。它是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。這樣的部門就是事業(yè)部。它必須具有三個(gè)要素：第一，具備獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位。第二，具備獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單位，即利潤(rùn)中心。第三，是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。該結(jié)構(gòu)如下圖所示。（一）特點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是最高管理當(dāng)局只保留資金分配、重要人事任免和戰(zhàn)略方針等重大問題的決策權(quán)力，其他權(quán)力盡量下放，事業(yè)部成為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策中心和利潤(rùn)中心，是完全自主的經(jīng)營(yíng)單位。（二）優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1）使最高部門擺脫了日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性、靈活性，因而，這種結(jié)構(gòu)既有較高的穩(wěn)定性，又有較強(qiáng)的適應(yīng)性；（2）對(duì)事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大，是培養(yǎng)全面管理人才的最好組織形式之一；（3）擴(kuò)大了有效控制的幅度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加；（4）可以在各事業(yè)部之間展開比較和競(jìng)爭(zhēng)，有助于克服組織的僵化和官僚化。（三）缺點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)表現(xiàn)為：（1）需要的管理人員多，管理成本較高，管理經(jīng)濟(jì)性較差；（2）對(duì)總公司和事業(yè)部的管理人員水平要求高；（3）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致；（4）容易產(chǎn)生本位主義，控制難度大；（5）對(duì)公司的全部資源的利用不是很有效。事業(yè)部制不適合于規(guī)模較小的企業(yè)。僅當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大，而且其下層單位能夠成為一個(gè)“完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)”（具有獨(dú)立的產(chǎn)品、獨(dú)立的市場(chǎng)、成為利潤(rùn)中心）時(shí)才宜采用這種組織結(jié)構(gòu)。五、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。（一）特點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是根據(jù)任務(wù)的需要把各種不同背景、不同技能、不同知識(shí)、不同部門的人員集合起來，成立臨時(shí)工作小組，任務(wù)完成后小組就解散。如果一個(gè)企業(yè)中同時(shí)組織幾個(gè)工作小組，而且這種工作小組的形式長(zhǎng)期存在，結(jié)果就會(huì)形成一種新的組織結(jié)構(gòu)—矩陣結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)主要是在直線—職能結(jié)構(gòu)垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即工作小組。參加工作小組的成員，一般都要接受兩個(gè)方面的領(lǐng)導(dǎo)，即在工作業(yè)務(wù)方面接受原單位或部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)，而在執(zhí)行具體任務(wù)方面，接受工作小組或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。該結(jié)構(gòu)如下圖所示。（二）優(yōu)點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，能集中各部門專業(yè)人員的智慧，加強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)性和整體性；（2）機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)；（3）可加速工作進(jìn)度；（4）可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，一個(gè)人可同時(shí)參加幾個(gè)工作小組，提高了人員的利用率，可縮減成本開支；（5）管理方法和管理技術(shù)可以更加專業(yè)化；（6）工作小組領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目最終效益負(fù)責(zé)，從而增強(qiáng)了整個(gè)組織的效益性。（三）缺點(diǎn)其缺點(diǎn)是：（1）造成了雙重領(lǐng)導(dǎo)；（2）組織關(guān)系復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（組長(zhǎng)）的要求較高；（3）具有一定的臨時(shí)性，容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。矩陣結(jié)構(gòu)適用于大型協(xié)作項(xiàng)目以及以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位，如大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、電影制片廠、應(yīng)用研究單位等。六、虛擬組織虛擬組織（virtualorganization）一般指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)、而是一種開放的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性、完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展推動(dòng)了虛擬組織的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)本身也是虛擬組織的一種形式，同時(shí)，作為輔助工具，網(wǎng)絡(luò)又推動(dòng)了各個(gè)領(lǐng)域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。虛擬組織的特征大致表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有敏捷性。虛擬組織是一個(gè)以機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實(shí)際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結(jié)合起來以抓住機(jī)會(huì)。當(dāng)機(jī)會(huì)消失后，虛擬組織就解散。（2）虛擬組織共享各成員的核心能力。虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客和市場(chǎng)機(jī)會(huì)而形成的。它的價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。（3）虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動(dòng)。合作是虛擬組織存在的基礎(chǔ)。（4）虛擬組織存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)橫向?qū)嵭新毮芊止?，縱向?qū)嵭懈叨鹊拇怪闭希虼说靡詫?duì)企業(yè)活動(dòng)、信息和技術(shù)維持廣泛、嚴(yán)格的控制。而虛擬組織是一種更加松散的耦合系統(tǒng)，合作伙伴之間的協(xié)調(diào)和控制是通過市場(chǎng)機(jī)制和合同來進(jìn)行的，因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失去控制的可能性大為增加。七、網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織是一種典型的虛擬組織。網(wǎng)絡(luò)組織是指擁有一個(gè)較小的中心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他組織開展制造、分銷、營(yíng)銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織模式。在網(wǎng)絡(luò)組織模式中，組織的大部分職能從組織外“購(gòu)買”，這給管理當(dāng)局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長(zhǎng)的事。圖5-7是組織管理者將其經(jīng)營(yíng)的主要職能外包的一種網(wǎng)絡(luò)組織模式。它的核心是一個(gè)小規(guī)模的經(jīng)理小組，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動(dòng)，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。圖中的虛線代表這種合同關(guān)系。從本質(zhì)上講，網(wǎng)絡(luò)組織的管理者將大部分時(shí)間都花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關(guān)系上。組織管理層獨(dú)立的研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)制造基地銷售渠道（代理商）廣告商

圖5-7網(wǎng)絡(luò)組織模式（一）特點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織具有如下特點(diǎn)：第一、組織的扁平化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最可靠的結(jié)構(gòu)是具有最少的層次的組織結(jié)構(gòu)，即擁有一個(gè)盡可能“平面”的組織。正是企業(yè)計(jì)算機(jī)技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為方便、直接，管理層次的減少有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場(chǎng)，減少了決策與行動(dòng)之間的延遲，加快對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織能力變得柔性化，反應(yīng)更加靈敏。第二、組織的網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化組織的中心有個(gè)由關(guān)鍵人物組成的小規(guī)模內(nèi)核，他們?yōu)榻M織提供著持久的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的整合資源能力，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的管理。通過互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)，將企業(yè)所面臨的眾多分散的信息資源加以整合利用，通過一個(gè)界面觀察到很多不同的系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)迅速而準(zhǔn)確的決策。第三、組織的無邊界化。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會(huì)用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡可能快的速度將信息、人才、各種資源及行動(dòng)落實(shí)到最需要的地方?！盁o邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對(duì)固定的組織結(jié)構(gòu)。第四，組織的多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績(jī)要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（二）優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)組織模式相比較于金字塔型組織結(jié)構(gòu)具有的優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、有利員工相互溝通這種溝通不僅僅發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間，而且還應(yīng)該發(fā)生在企業(yè)與外部客戶、供應(yīng)商、同行之間。這樣不僅可以使員工了解其他員工在做什么，自己是否能夠提供幫助，是否對(duì)自己的研究工作有啟發(fā)，而且還能使企業(yè)了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客戶需要什么，本企業(yè)是否能夠滿足客戶的要求等。2、有利企業(yè)完成知識(shí)商品化企業(yè)擁有知識(shí)的最終目的在于使知識(shí)商品化，使企業(yè)獲得更大的市場(chǎng)效益。因此網(wǎng)絡(luò)組織模式有利于企業(yè)調(diào)動(dòng)資源，集中力量完成知識(shí)的商品化，有助于協(xié)調(diào)知識(shí)商品化過程中的研究、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷等各種活動(dòng)。3、增強(qiáng)企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)精神要組建一個(gè)充滿合作精神的團(tuán)隊(duì)，需要員工、客戶和供應(yīng)商擁有共同的語言、價(jià)值和企業(yè)文化。此外，還需要員工具有團(tuán)隊(duì)合作精神，認(rèn)同集體主義。而這些都需要一個(gè)具有合作精神的組織為其創(chuàng)造基本條件。良好的合作，是網(wǎng)絡(luò)型組織模式取得成功的關(guān)鍵。4、有助于企業(yè)適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境網(wǎng)絡(luò)組織模式通過合同制構(gòu)建戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的形式解決了規(guī)模與反應(yīng)速度之間原本矛盾的問題：既能通過合作實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率；又能各自為戰(zhàn)，靈活快速的適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。網(wǎng)絡(luò)組織模式并不是對(duì)所有的企業(yè)都適用，通常它比較適合于需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)的企業(yè)。任務(wù)三公開招聘學(xué)生會(huì)組織成員[任務(wù)目標(biāo)]

在搭建完學(xué)生會(huì)組織結(jié)構(gòu)后，開始公開招聘學(xué)生會(huì)相關(guān)成員，使整個(gè)組織能順利運(yùn)行。[任務(wù)內(nèi)容]1、擬訂各部門、崗位的招聘要求和招聘人數(shù)。2、策劃校園招聘方案，接受學(xué)生的報(bào)名。3、公開競(jìng)爭(zhēng)各部門崗位，組織競(jìng)職演說。4、確定各部門負(fù)責(zé)人的工作目標(biāo)、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。[任務(wù)方法]1、擬訂方案，為完成人員招聘的任務(wù)，需擬訂招聘的方案，包括招聘崗位的要求和人數(shù)，宣傳、競(jìng)爭(zhēng)、考核的手段等。2、組織招聘，在公開招聘學(xué)生會(huì)成員中，比較重要的環(huán)節(jié)是競(jìng)職演說，組織該活動(dòng)時(shí)需綜合考慮各方面的因素，比如活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的布置、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定、評(píng)委的邀請(qǐng)等。[材料準(zhǔn)備]1、照相機(jī)、筆、電腦、色紙（稍厚）、彩色打印機(jī)等。2、其它相應(yīng)的材料等。知識(shí)要點(diǎn)一、人員配備的內(nèi)容與原則（一）人員配備的含義及其重要性人員配備主要涉及對(duì)人的管理，而人是組織中最重要的資源，它使得這個(gè)領(lǐng)域中的工作具有很大的挑戰(zhàn)性。由于迅速的變化和日益復(fù)雜的工作環(huán)境，導(dǎo)致組織中的人力管理比任何時(shí)候都復(fù)雜得多。1、人員配備的概念人員配備是指通過選拔、聘任、考評(píng)、培訓(xùn)以及吸引各類人員等途徑，直接為組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位配備合適的人員。其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)中需要配備的人員大體上可分為兩類，一類是各級(jí)主管人員，另一類是一般員工。在人員配備實(shí)踐中，兩類人員的配備所采用的基本方法和原理是相似的，這里所說的人員配備主要指對(duì)主管員工的配備2、人員配備的任務(wù)人員配備的任務(wù)不僅包括選人、評(píng)人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強(qiáng)組織凝聚力來留住人員。首先，人員配備要滿足組織的需要。保證組織中的每個(gè)崗位都有適當(dāng)?shù)娜巳プ?，?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的每項(xiàng)活動(dòng)都有合格的人去完成。其次，人員配備也是為每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?。留住人才，不僅要留住其身，而且要留住其心。3、人員配備的重要性人員配備的重要性表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。在組織的所有人員中，最重要的又是主管人員。主管人員既是組織中的“建筑師”，又是指揮者，同時(shí)還是一個(gè)執(zhí)行者。有效地為組織機(jī)構(gòu)配備各級(jí)主管人員是組織活動(dòng)取得成效的最好保證之一。其次，人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。由于未來的情況具有不確定性，未來的主管人員必須能很好地面向社會(huì)，去適應(yīng)外部環(huán)境變化的影響，以及由于外界環(huán)境影響組織內(nèi)部活動(dòng)所發(fā)生的復(fù)雜變化。（二）人員配備的內(nèi)容及程序人員配備的內(nèi)容包括：確定人員配備計(jì)劃、崗位分析和工作設(shè)計(jì)、人力資源的招聘與選拔、初始教育、培訓(xùn)與發(fā)展、工作績(jī)效考核、員工的職業(yè)生涯發(fā)展等幾項(xiàng)內(nèi)容。1、確定人員的配備計(jì)劃人員配備是在組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。人員需要計(jì)劃的確定主要以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)。職務(wù)類型指出了需要什么樣的人，職務(wù)數(shù)量則告訴我們每種類型的職務(wù)需要什么樣的人。2、崗位分析和工作設(shè)計(jì)崗位分析，是指對(duì)某單位的全部工作的各構(gòu)成因素進(jìn)行分析研究，并將其結(jié)果制作成工作說明書和崗位責(zé)任制的過程。崗位分析涉及對(duì)崗位內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的審查，以明確任務(wù)的性質(zhì)，工作條件，必要的責(zé)任和所需要的技能。它包括：崗位名稱分析，定員變動(dòng)分析，工作規(guī)范分析，工作人員的必備條件分析等工作內(nèi)容。工作設(shè)計(jì)（也稱崗位設(shè)計(jì)）是指根據(jù)組織需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及與組織中其它崗位關(guān)系的過程。它是把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來考慮，目的是滿足員工和組織的需要。工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括工作內(nèi)容、工作職責(zé)和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)三個(gè)方面。3、人員選拔為了保證擔(dān)任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識(shí)和技能，必須對(duì)組織內(nèi)外的候選人（待聘人員）進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。人員選拔的困難在于對(duì)候選人能力考察的不確定性，候選人實(shí)際工作能力的辨識(shí)困難告訴我們必須謹(jǐn)慎、認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行人員配備。把不合適的人安排在不合適的崗位上，不論對(duì)個(gè)人還是對(duì)組織都會(huì)帶來災(zāi)難性的后果。4、制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要，也是為了實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人的充分發(fā)展。因此，要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動(dòng)、環(huán)境等特點(diǎn)，利用科學(xué)的方法，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)地進(jìn)行全員培訓(xùn)，特別是有對(duì)發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓(xùn)。5、制定合理的工作績(jī)效考核手段績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，它是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)?？?jī)效考核項(xiàng)目一般包括工作績(jī)效、關(guān)系績(jī)效二個(gè)方面。（三）人員配備的原則為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須遵循以下一些基本原則：第一，經(jīng)濟(jì)效益原則。組織人員配備計(jì)劃的擬定要以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提，要保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實(shí)際需要出發(fā)，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護(hù)人才，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。第三，因事?lián)袢嗽瓌t。因事?lián)袢司褪菃T工的選聘應(yīng)以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)所需配備人員的職位性質(zhì)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。第四，量才使用原則。簡(jiǎn)單地說，量才使用就是根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。不僅要考察候選人在現(xiàn)有職位中表現(xiàn)才能的高低，更重要的是要考察其有無勝任更高一級(jí)工作的潛能。第五，程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。只有嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)辦事，才能選聘到真正愿為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人才。組織如果想獲得高質(zhì)量的主管人員，提高自己的管理水平，往往會(huì)在選拔和招聘未來主管人員的過程中鼓勵(lì)公開競(jìng)爭(zhēng)。二、管理人員選聘

（一）人力資源計(jì)劃1、人力資源計(jì)劃概述人力資源計(jì)劃（HumanResourcePlan,HRP）是指系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求，使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合，確保獲得所需數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。人力資源計(jì)劃過程如圖5-8〔1〕所示。實(shí)際上，人力資源計(jì)劃與組織戰(zhàn)略直接相關(guān)。90年代以來人力資源計(jì)劃已經(jīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃中一個(gè)更為重要的內(nèi)容。2、人力資源計(jì)劃的制定制定了組織的戰(zhàn)略規(guī)劃后，就可以著手進(jìn)行人力資源計(jì)劃了。如圖5-8中，人力資源計(jì)劃有兩項(xiàng)內(nèi)容：需求和供給。人力資源需求預(yù)測(cè)就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需員工的數(shù)量和類型。為預(yù)測(cè)供給，人力資源經(jīng)理既要注意內(nèi)部資源（現(xiàn)有員工），也要注意外部資源（勞動(dòng)力市場(chǎng)）。在分析了人員需求和供給之后，組織就可以確定它屬于勞動(dòng)力剩余，還是勞動(dòng)力短缺。如果預(yù)測(cè)出勞動(dòng)力剩余，則必須設(shè)法減少員工數(shù)。如果預(yù)測(cè)出勞動(dòng)力短缺，組織就必須從外部獲得一定數(shù)量和質(zhì)量的人員，需要進(jìn)行招聘〔1〕資料來源：[美]蒙迪(譯叢——人力資源管理，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998年10Mondy,R.W.)、諾埃(Noe,R.M.)著，葛新權(quán)等譯，管理科學(xué)月，第113頁。內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源計(jì)劃人力資源需求預(yù)測(cè)需求與供給比較人力資源供給預(yù)測(cè)供求均衡勞動(dòng)力剩余

勞動(dòng)力短缺不采取行動(dòng)

招聘減少工作時(shí)間提前退休解聘組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境圖5-8人力資源計(jì)劃過程3、人力資源需求量預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)是組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)未來所需員工數(shù)量和種類的估算。在對(duì)人力資源需求進(jìn)行規(guī)劃之前，先要預(yù)測(cè)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求，然后將這一預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換成為滿足產(chǎn)品或服務(wù)需求而產(chǎn)生的對(duì)員工的實(shí)際需求。如對(duì)一個(gè)生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)的企業(yè)來說，滿足產(chǎn)品或服務(wù)需求的活動(dòng)可以被描述為生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、銷售訪問的數(shù)量、加工訂單的數(shù)量等等。一般來說，計(jì)算管理干部的需要量應(yīng)考慮下述幾個(gè)因素。第一，組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位。第二，管理人員的流動(dòng)率。第三，未來組織發(fā)展的需要。4、人力資源供給量預(yù)測(cè)確定組織是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測(cè)。它可以幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是從公司內(nèi)部、外部，還是同時(shí)從兩方面獲得。（二）管理人員的來源我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)提到，管理人員的供給可以根據(jù)組織的實(shí)際情況，從組織內(nèi)部或外部獲得。在此我們就這兩種途徑做一個(gè)簡(jiǎn)單的分析比較。1、外部招聘外部招聘是指根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺崗位工作要求的管理人員。但是，發(fā)現(xiàn)和錄用能立刻上崗的新員工通常是相當(dāng)困難的。供給的最好來源隨行業(yè)、企業(yè)和地理位置而變化。有些組織發(fā)現(xiàn)其最好的潛在員工的來源是高等院校，另一些公司則從職業(yè)學(xué)校、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是主動(dòng)提供的求職申請(qǐng)中獲益匪淺。外部招聘的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）外部交流。外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)同時(shí)可借機(jī)樹立良好的外部形象。新員工能夠帶給企業(yè)不同的經(jīng)驗(yàn)、理念、方法以及新的資源，使得企業(yè)在管理和技術(shù)方面都能夠得到完善和改進(jìn)，避免了近親繁殖帶來的弊端。（2）鯰魚效應(yīng)。外聘人才可以在無形當(dāng)中給組織原有員工施加壓力，形成危機(jī)意識(shí)，激發(fā)斗志和潛能。壓力帶來的動(dòng)力可以使員工通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)而共同進(jìn)步。（3）選擇范圍。外部人才挑選的余地要比企業(yè)內(nèi)部大得多，能招聘到更多優(yōu)秀人才，包括特殊領(lǐng)域的專才和稀缺的復(fù)合型人才，可以為企業(yè)節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)的費(fèi)用。然而，外部招聘也存在一些問題。第一，由于信息不對(duì)稱，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現(xiàn)“逆向選擇”；第二，外聘員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間來進(jìn)行磨合和定位，學(xué)習(xí)成本高；第三，外聘人員可能由于本身的稀缺性導(dǎo)致較高的待遇要求，打亂企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系；第四，外聘可能挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突；再有，“外部人員”有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法融入企業(yè)文化氛圍之中。2、內(nèi)部招聘許多未來職位所需的員工可能已經(jīng)在為公司工作。許多組織往往會(huì)采用管理人才儲(chǔ)備的方法解決管理人員短缺的問題。內(nèi)部選拔的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。（1）招聘成本和效率。從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對(duì)較高，但企業(yè)內(nèi)部要有一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)和選拔體系。（2）選拔的效度與信度。企業(yè)和員工之間的信息是對(duì)稱的，用人風(fēng)險(xiǎn)比較小，成功率較高。企業(yè)對(duì)于內(nèi)部員工工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握。（3）員工激勵(lì)。內(nèi)部選拔能夠給員工提供更多的成長(zhǎng)空間，使員工的成長(zhǎng)與組織的成長(zhǎng)同步，容易激勵(lì)和鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍，達(dá)成美好的遠(yuǎn)景。（4）價(jià)值觀念。長(zhǎng)期的磨合，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的價(jià)值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高。（5）學(xué)習(xí)成本。內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有人員、業(yè)務(wù)模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調(diào)，因而可以更快地進(jìn)入角色，學(xué)習(xí)成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。然而，組織內(nèi)部的選拔同樣存在問題。由于新的崗位總是有限的，內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的團(tuán)結(jié)，甚至導(dǎo)致人才的流失，這是企業(yè)很不愿意看到的；與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期的“近親繁殖”“團(tuán)體思維”“長(zhǎng)官意志”等現(xiàn)象，也不利于個(gè)體創(chuàng)新和企業(yè)的成長(zhǎng)，尤其是中小型企業(yè)。（三）管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)組織中不同層次不同職能機(jī)構(gòu)的管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識(shí)和技能。海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健認(rèn)為，一個(gè)好的管理人員應(yīng)具備以下三個(gè)方面特征：第一，要有事業(yè)心，要有做事業(yè)的激情。第二，確實(shí)要有一定的技術(shù)功底，未必是產(chǎn)品技術(shù)，也可以是管理技術(shù)。第三，要有學(xué)習(xí)精神，因?yàn)樯鐣?huì)在不斷發(fā)展，如果不學(xué)習(xí)，最后都跟不上去。應(yīng)該聘用什么樣的管理人員，不同的組織有不同的標(biāo)準(zhǔn)。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，組織對(duì)管理人員的要求不盡相同，但有一些標(biāo)準(zhǔn)還是相同的，如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能等。（1）主動(dòng)性。主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。（2）執(zhí)行力。曾任寶潔（中國(guó)）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是組織管理人員必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。（3）溝通能力。管理人員要理解別人,也需要?jiǎng)e人理解自己。組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證。良好的溝通能力是處理好人際關(guān)系的關(guān)鍵。具有良好的溝通能力可以使你很好地表達(dá)自己的思想和情感，獲得別人的理解和支持，從而和上級(jí)，同事，下級(jí)保持良好的關(guān)系。（4）影響力。如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智,把其他成員吸引到自己的周圍,取得別人的信任,引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。（5）培養(yǎng)他人的能力。韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的管理人員應(yīng)更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他們的能力，幫助他們成長(zhǎng)。（四）管理人員招聘的程序和方法1、招聘流程一般地，招聘流程可以分為以下五個(gè)步驟：步驟一：分析工作。首先要撰寫工作描述和職位說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標(biāo)。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個(gè)人品質(zhì)和技能。在這個(gè)過程中，還必須定義成功地執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)。它可以是生產(chǎn)相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)，如數(shù)量、質(zhì)量等；也可以是其他數(shù)據(jù)，如缺勤、服務(wù)期等。步驟二：選擇招聘方案。接著要選擇、設(shè)計(jì)能夠測(cè)量預(yù)測(cè)因子的測(cè)試方法。測(cè)量不同的預(yù)測(cè)因子，例如進(jìn)取性、外向性和數(shù)字能力等，需要不同的方法和工具。每種不同的選聘方法對(duì)不同的指標(biāo)敏感程度不同，有效性也不同。組織在招聘時(shí)應(yīng)組合多個(gè)工具測(cè)量不同的指標(biāo)，最后形成一個(gè)完整的招聘方案。步驟三：實(shí)施招聘方案。主持招聘的人員和場(chǎng)地很重要。一般來說，所有候選人應(yīng)該在同樣環(huán)境下、被同一組招聘官測(cè)試。步驟四：把招聘結(jié)果與工作中的績(jī)效聯(lián)系起來。精心招聘的目的是希望能找到高績(jī)效的員工。當(dāng)員工進(jìn)入公司或調(diào)任另一新崗位后，應(yīng)持續(xù)追蹤他的績(jī)效水平，并檢驗(yàn)招聘結(jié)果和實(shí)際績(jī)效之間的關(guān)系。步驟五：驗(yàn)證及改進(jìn)招聘方案。根據(jù)步驟四，應(yīng)該定期根據(jù)績(jī)效監(jiān)測(cè)的記錄驗(yàn)證和修改選聘方案，并做出調(diào)整，使得公司的招聘有效性持續(xù)提高。2、招聘方法和技巧在日常工作中，招聘方法和技巧有許多，這里只介紹比較特殊的三種方法。（1）小組討論法。小組討論法，顧名思義，就是將一組人選集中在一起就某個(gè)話題展開討論，面試考官在旁進(jìn)行觀察篩選的一種甄選方式。它的主要好處在于把考官?gòu)拇罅恐貜?fù)性的提問過程中解脫出來，同時(shí)給應(yīng)聘者自由發(fā)揮的空間，這就有助于考官在更好的狀態(tài)下準(zhǔn)確地把握應(yīng)聘者的一些關(guān)鍵特征。它需要的時(shí)間通常在1個(gè)小時(shí)左右，兩名考官可以同時(shí)考察12名或者更多的應(yīng)聘者，效率和準(zhǔn)確性都較面試為高。同時(shí)，當(dāng)大量應(yīng)聘者在一起進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性發(fā)言時(shí)，考官更容易做出比較，更容易挑選出較為優(yōu)秀的人員。同時(shí)，它使得簡(jiǎn)歷篩選有更大的余地，可以將大致符合條件的人員都挑選進(jìn)來進(jìn)行小組討論。（2）工作模擬法。這是效果最好也最為昂貴的測(cè)評(píng)方式，常用于中高層管理者的提升或選拔。第一步，工作樣本選擇。一般做法是：先選擇幾項(xiàng)對(duì)擬招募職位來講十分關(guān)鍵的工作任務(wù)，要求候選人完成，觀察者將其工作表現(xiàn)記錄在測(cè)試清單上。當(dāng)職位要求的具體工作非常清晰、穩(wěn)定時(shí)，這種測(cè)試方法明顯優(yōu)于能力測(cè)試。這個(gè)技術(shù)的關(guān)鍵在于是否能確定恰當(dāng)?shù)暮蜻x人工作樣本。第二步，設(shè)立管理評(píng)價(jià)中心。評(píng)價(jià)中心的基本要求是：評(píng)價(jià)須以確實(shí)成功的管理行為特征為依據(jù)，采用包括情景模擬、角色扮演等多種主客觀評(píng)價(jià)技術(shù)，使用不同類型的工作模擬方法。評(píng)價(jià)人員應(yīng)受過專門訓(xùn)練，認(rèn)識(shí)到并熟悉評(píng)價(jià)工作和具體工作行為。工作模擬法的有效性在許多企業(yè)和政府部門中已得到廣泛認(rèn)同，特別是在估計(jì)管理人員潛力方面的預(yù)測(cè)力比其他人事測(cè)評(píng)更為顯著。（3）游戲招聘。[1]對(duì)于一些組織特別是外企而言，希望通過創(chuàng)新的、游戲式的招聘方式，更為有效地選拔人才。在歐萊雅的總部巴黎，為了使招聘過程進(jìn)一步多元化，歐萊雅把招聘搬到了足球場(chǎng)上；而在美國(guó)，歐萊雅將12名來自頂尖商學(xué)院的MBA學(xué)生邀請(qǐng)到波多黎各參加高爾夫球比賽。

[1]資料來源：中國(guó)人力資源網(wǎng)，/articles/new_eyes。三、管理人員培訓(xùn)與發(fā)展管理人員培訓(xùn)，是指一個(gè)組織通過教學(xué)、案例分析或?qū)嶋H操作等方式，提高和改進(jìn)管理人員的理念、知識(shí)、技能、態(tài)度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發(fā)展目標(biāo)，完成和改進(jìn)本職工作并不斷向前發(fā)展的過程。（一）管理人員培訓(xùn)的目的和意義惠普認(rèn)為“員工培訓(xùn)是投入產(chǎn)出比最高的投資?！被萜展驹趩T工培訓(xùn)方面花的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過數(shù)以千計(jì)美國(guó)公司的平均水平（每人每年1000美元）。由此可見，一個(gè)企業(yè)若想緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，惟有建立起注重學(xué)習(xí)的組織文化環(huán)境，樹立良好的學(xué)習(xí)氛圍，根據(jù)實(shí)際需求對(duì)管理人員不斷地進(jìn)行有的放矢的培訓(xùn)，改進(jìn)管理人員的知識(shí)和技能，開發(fā)并提高管理人員的綜合素質(zhì)，從而提升企業(yè)的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，管理人員的培訓(xùn)工作進(jìn)行的好壞，越來越直接地影響到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)品質(zhì)，成為企業(yè)能否超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要指標(biāo)；管理人員培訓(xùn)，已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)步的催化劑，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、永葆青春的“源”動(dòng)力。1、培訓(xùn)是一種有效的管理手段高層管理者運(yùn)用培訓(xùn)的方式向下屬傳達(dá)他的意圖，較之通過會(huì)議、報(bào)告、文件等方式，起碼有以下兩個(gè)好處：一是在培訓(xùn)時(shí)，管理者與下屬是師生關(guān)系，關(guān)系更加融洽，更容易交流和溝通，傳達(dá)和接受的效果自然更好，下屬貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的自覺性更高；二是在備課和授課的過程中，管理者可以更系統(tǒng)地整理自己的思想，而且在與學(xué)員的交流中，還可以使這些思想更加完善，從而使決策更加科學(xué)化。2、培訓(xùn)有助于保持管理人員的工作激情有人將企業(yè)培訓(xùn)看成是對(duì)員工的一種福利，這種觀點(diǎn)是片面的，因?yàn)樗麄儍H把培訓(xùn)當(dāng)成保健因素而非激勵(lì)因素。而實(shí)際上，培訓(xùn)的激勵(lì)作用遠(yuǎn)大于保健功能。以主動(dòng)心態(tài)參與培訓(xùn)的人，在接受新知識(shí)、新信息的過程中，往往產(chǎn)生豐富的感悟。這些感悟與工作中的體驗(yàn)相結(jié)合，極易產(chǎn)生創(chuàng)新思維的火花，給人以精神上的激勵(lì)。這使得培訓(xùn)不僅具有拓展知識(shí)、提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心、激發(fā)工作熱情的功效。3、培訓(xùn)是培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才的必要條件只有高層管理人員具備豐富的知識(shí)，開闊的視野、超前的眼光和創(chuàng)新的思維，才能形成正確的決策和思路，推動(dòng)各部門工作順利展開。誰都知道，下屬培訓(xùn)得再好，產(chǎn)生的優(yōu)秀想法再多，如果得不到上級(jí)的采納，也難以發(fā)揮作用，畢竟下級(jí)推動(dòng)上級(jí)比上級(jí)推動(dòng)下級(jí)要難得多。因此，決策層的培訓(xùn)優(yōu)先于一般管理層的培訓(xùn)，一般管理層的培訓(xùn)優(yōu)先于一般員工的培訓(xùn)。（二）管理人員培訓(xùn)的需求分析組織應(yīng)決定什么時(shí)候需要對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，如何進(jìn)行培訓(xùn)。在決定進(jìn)行培訓(xùn)之前，我們首先應(yīng)該明確以下幾個(gè)問題。?什么是組織的目標(biāo)？?什么是達(dá)成這些目標(biāo)的工作？?什么行為對(duì)于負(fù)有工作完成責(zé)任者來說是必需的？?什么是負(fù)有工作完成義務(wù)者在表現(xiàn)應(yīng)有行為時(shí)所缺乏的？是技術(shù)、知識(shí)或態(tài)度？以上四個(gè)問題與管理人員培訓(xùn)需求的決定是緊密相連的。一旦我們可以明確的回答這四個(gè)問題，則對(duì)培訓(xùn)需求的本質(zhì)和內(nèi)容就有所了解。一般說來，培訓(xùn)需求的確定應(yīng)從以下幾點(diǎn)來論證。首先，管理人員行為或工作績(jī)效與組織目標(biāo)之間的差異是否存在。如有差異存在，就說明有培訓(xùn)之必要。其次，績(jī)效差異的重要性。只有績(jī)效和行為與組織目標(biāo)之間的差異對(duì)組織有負(fù)面不良影響時(shí)，才值得重視。最后，培訓(xùn)是否是最佳的途徑。當(dāng)績(jī)效和行為與組織目標(biāo)之間的差異是因?yàn)閭€(gè)人知識(shí)和技能不足而造成的時(shí)候，管理人員的培訓(xùn)便可能是最好的方法。當(dāng)然，培訓(xùn)是否為解決問題的有效途徑，還應(yīng)考慮培訓(xùn)成本和績(jī)效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過這種比較，將會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)邊際效用的減少，使最終效用受到影響。（三）管理人員培訓(xùn)方法組織培訓(xùn)的效果在很大程度上取決于培訓(xùn)方法的選擇。要選擇到合適有效的培訓(xùn)方法，需要考慮到培訓(xùn)的目的、內(nèi)容、培訓(xùn)對(duì)象的自身特點(diǎn)及組織所具備的培訓(xùn)資源等因素。1、因職施教的培訓(xùn)法因職施教也稱在職培訓(xùn)法，最早產(chǎn)生于美國(guó)，是管理者在日常工作中為指導(dǎo)、開發(fā)下屬技能、知識(shí)和態(tài)度而采用的一種訓(xùn)練方法。由于它的靈活性和實(shí)用性，因而得到了很快的發(fā)展?，F(xiàn)在，人們普遍認(rèn)為，在職培訓(xùn)是促使員工成才的最有效的手段，它是將培訓(xùn)和工作結(jié)合得最好的訓(xùn)練方法。在職培訓(xùn)的基本方法有如下幾種：（1）個(gè)別計(jì)劃法。該方法是最廣泛、最實(shí)用的一種培訓(xùn)方法。人力資源部門針對(duì)具體管理人員的能力、性格，與該管理人員共同制定某課題的工作計(jì)劃，讓員工真正發(fā)揮出潛能，也就是因材施教。（2）研討法。按照費(fèi)用與操作的復(fù)雜程序又可分成一般研討會(huì)與小組討論兩種方式。研討會(huì)多以專題演講為主，中途或會(huì)后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝通，一般費(fèi)用較高。而小組討論法則費(fèi)用較低。研討法培訓(xùn)的目的是為了提高能力，培養(yǎng)意識(shí)，交流信息，產(chǎn)生新知。比較適宜于管理人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問題。（3）工作輪換法。讓受訓(xùn)者在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，一般主要用于新進(jìn)員工。現(xiàn)在很多企業(yè)采用工作輪換則是為培養(yǎng)新進(jìn)入企業(yè)的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。（4）在職培訓(xùn)的公司化。將在職培訓(xùn)應(yīng)用到全企業(yè)，則是在職培訓(xùn)的公司化。例如：將在職培訓(xùn)公司化與公司的人事考核聯(lián)系起來，推動(dòng)全員的在職培訓(xùn)。2、角色扮演法角色扮演法是指在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，模擬性地處理工作事務(wù)，從而提高處理各種問題的能力。這種方法比較適用于訓(xùn)練態(tài)度儀容和言談舉止等人際關(guān)系技能。比如詢問、電話應(yīng)對(duì)、銷售技術(shù)、業(yè)務(wù)會(huì)談等基本技能的學(xué)習(xí)和提高。適用于新員工、崗位輪換和職位晉升的員工，主要目的是為了盡快適應(yīng)新崗位和新環(huán)境。3、案例研究法案例研究法指為參加培訓(xùn)的學(xué)員提供組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學(xué)員分析和評(píng)價(jià)案例，提出解決問題的建議和方案的培訓(xùn)方法。案例研究法為美國(guó)哈佛管理學(xué)院所推崇，目前廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理人員（特別是中高層管理人員）的培訓(xùn)。目的是訓(xùn)練他們具有良好的決策能力，幫助他們學(xué)習(xí)如何在緊急狀況下處理各類事件。四、管理人員考核管理人員考評(píng)是通過系統(tǒng)的方法、原理定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人或小組在職務(wù)上的工作行為和工作效果的一種正式制度。（一）管理人員考評(píng)的目的和作用管理人員的工作與一般員工有本質(zhì)區(qū)別，比如他們的工作往往難以量化，管理人員的工作效果通常會(huì)受到其他外界因素的影響等等。對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的目的和作用體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：1、列出企業(yè)人力資源的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的基本狀況通過考評(píng)，能幫助組織及時(shí)準(zhǔn)確地獲得管理人員的基本情況和工作信息，可以發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)需要何種管理人員及其數(shù)量，并為改進(jìn)組織的管理制度、政策提供依據(jù)。2、為確定管理人員的工作報(bào)酬提供基礎(chǔ)通過合理的績(jī)效考評(píng)，可以得到每一位管理人員的考評(píng)結(jié)論。這個(gè)考評(píng)結(jié)論不論是描述性的，還是量化的，它可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)。3、為人事調(diào)整提供依據(jù)管理人員的能力與工作崗位要求在組織中往往存在一定的偏差。有些管理人員在應(yīng)聘時(shí)所表現(xiàn)的工作能力在管理實(shí)踐中并未得到證實(shí)，而另一些管理人員在工作過程中素質(zhì)和能力不斷得到提高等。因此，組織應(yīng)該定期開展績(jī)效考評(píng)，客觀地對(duì)管理人員是否適合該崗位做出明確的評(píng)判，并根據(jù)管理人員在工作中的實(shí)際表現(xiàn)對(duì)組織的人事