管控流程與集團組織架構(gòu)

佐佳咨詢集團曾經(jīng)應(yīng)某焦化集團總裁的邀請?zhí)峁┘瘓F管控的我們了解到該集團發(fā)展歷程是中國民營企業(yè)發(fā)展的一個縮影突發(fā)性事故也等著他親自去"執(zhí)行"他明顯地感覺到自己已經(jīng)很難駕馭用最通俗的語言向咨詢顧問表達了他的愿望："我的企業(yè)里面一定是缺在本章中我們將重點探討如何通過"集團管控流程與組織架構(gòu)集團管控模式設(shè)計出來后還不能直接、有效地指導(dǎo)集團公司管集團如果缺乏統(tǒng)一管控流程，就會導(dǎo)致集團各層級的管理者按是顯而易見的；同時在傳統(tǒng)的勞動分工理論使得我們的集團與分子公司的各見樹木不見森林"，他們往往片面地夸大自身職能的重要性并經(jīng)常嘗試將而如果將管控流程與集團組織再造作為管控變革的重心，可在集團管控咨詢項目中，我們經(jīng)?？吹郊瘓F與子公司日常工作生讓人遺憾的"扯皮"、"推卸責任"現(xiàn)象；子公司往佐佳咨詢集團認為法人治理等管控流程制度缺失、集團組織管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計是集團管控變革第四個操作集團管控流程制度規(guī)劃是一個相對比較耗費時間的工作，它實從理論上說集團公司管控中所做的或所參與的每一件事管控流程與制度識別、分級、規(guī)劃的成果文件可運用分解下一級的流程。在實際操作中我們還可以將集團管控的相關(guān)制度與流）：KG-ZL-O1集團戰(zhàn)略管控制度戰(zhàn)略管理流程KG-ZL-O1-KG-ZL-O2集團對外投資管理制度投資項目管理流程KG-ZL-O2-1對于后一種情況處理的方法就是繼續(xù)進行優(yōu)化，而前一種情況則集團管控流程咨詢顧問在分析管控流程時，最擅長就是問"為什劃分流程活動的歸屬，即達到的績效對哪個部門或崗位有最大的影完成集團管控流程差距分析后，最后就需要編制管控流程與實現(xiàn)集團管控制度與流程的無縫對接是佐佳咨詢在將管控流程差距彌補措施通過流程圖的形式體現(xiàn)，以便清晰各項活流程圖反映的只是業(yè)務(wù)和管理活動的大致方法，并不能完全流程中使用的表單主要是起到信息傳遞和記錄的作用，是管所謂外部環(huán)境風險是指集團的外部宏觀、中觀與微觀環(huán)境所存經(jīng)營指標風險是指因為集團內(nèi)外部因素變化所導(dǎo)致重要經(jīng)營與集團外部環(huán)境風險控制一樣，該類風險需要集團戰(zhàn)上述三種類型的風險管控的操作步驟一般都是按照常規(guī)的風如下圖所示，《風險評價坐標圖》從風險發(fā)生概率、風險影在運用《風險評價坐標圖》進行流程風險識別與評價時，如何一般情況下不會發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生財務(wù)損失占稅前利潤的百分比1％以下15％610％1120％20%響（造成一定人身傷害，需要醫(yī)療救援，情況需要外部支持才能得到控業(yè)失去一些業(yè)務(wù)能力，造成嚴重人身傷害，情況失控企業(yè)聲譽消息在當?shù)鼐植苛鱾?，企業(yè)聲譽沒有受損地流傳，對企業(yè)聲譽造成重大損害消息流傳世界各地，引起公眾關(guān)安全短暫影響職工或公民的健康嚴重影響一位－－--在時間、人力或成本方面不超出預(yù)算1%對營運影響輕微在時間、人力或成本方面超出預(yù)算610％無法達到部標時間、人力或成本方面超出預(yù)算20%完成管控流程的風險識別與評價后，就需要尋找風險的應(yīng)對核后報省公司投資項目評審小組?！俄椖拷ㄗh審，評審?fù)ㄟ^后，限下項目下達立項批復(fù)，限上項目報送2.2MB類-財務(wù)部門按照批復(fù)和股權(quán)投資合同評估的相關(guān)關(guān)鍵控制執(zhí)行）確認后，將非貨幣性資產(chǎn)移交被投資單位。4.1M