清華大學(xué)經(jīng)濟《企業(yè)管理診斷》實戰(zhàn)教材

總部管理狀況診斷及改進建議第一節(jié)中遠集團組織管理狀況診斷 （一）中遠集團的總體優(yōu)勢 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 22．較為有力的資源調(diào)配手段 23．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 24．有一定的人才優(yōu)勢 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好 6．集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強 （二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 42．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。 4．考核方式單一、指標(biāo)沖突 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵 6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等 7．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降 第二節(jié)、改進中遠集團組織管理模式的指導(dǎo)原則 （一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設(shè)計的一般原則 2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式 3．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式 （二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 201．世界航運市場上的競爭態(tài)勢 202．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) 213．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題 214．中遠集團管理模式調(diào)整的方向 22（三）適應(yīng)中遠集團轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 22（四）中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 231．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 232．總部機構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段 243．中遠集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)思 244．循序漸進推進集團公司全面改制 25第三節(jié)中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 27（一）六項調(diào)整 271．總部功能調(diào)整 272．強化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 303．建立新的考核體系 304．加強集團文化和品牌的管理功能 315．強化副總裁的業(yè)績責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會 326．成立專業(yè)化機構(gòu)從事集團內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù) 33（二）四大關(guān)鍵流程 351．戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的流程 352．預(yù)算控制的流程 363．審計流程 38.4．高級人才考核與選拔流程 38（三）突出資本運作一個核心 39.八十年代，中遠在國家改革開放政策和經(jīng)濟體制改革政策的指引九十年中前期，中遠進入了高速發(fā)展時期，為了迅速壯大國家遠勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。至1998年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的％，中經(jīng)營”到“集中管理”的過渡，共完成了470.戰(zhàn)略研究中心戰(zhàn)略研究中心公會議技術(shù)中心管理部運輸部人事部財務(wù)部船舶公司專業(yè)公司海外參股 工業(yè)公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 工業(yè)公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 外代 貿(mào)易 空運 美洲公司 歐洲公司 中遠香港 中遠日本 非洲公司 西亞公司 韓國公司 中集 中散 廣遠/中雜 大遠 青遠 廈門 營口集裝箱碼頭 蘇州工業(yè)園 招商銀行 國通證券 平安保險項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二.的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力。中遠集團的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重中遠集團的前身中國遠洋航運總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之項目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下幾個總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強，利益共業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機制不利造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟環(huán)境變化、營業(yè)副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé).企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮從中遠集團多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1)參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢；(2)船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；(3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運作；(4)多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠集在市場起伏較大的遠洋航運業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場波動及時調(diào)整船隊結(jié).提出項目與經(jīng)濟論證項目審核與決策技術(shù)規(guī)格書的確定投標(biāo)選廠技術(shù)、商務(wù)談判監(jiān)造與接船付款買造船領(lǐng)導(dǎo)小組車船規(guī)劃處運輸部管理部財金部各遠洋運輸公司船貿(mào)公司法律中心船廠通知咨詢咨詢撥款咨詢負(fù)責(zé)通知制造談判談判決策進行項目經(jīng)濟審核協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)技術(shù)談判通知咨詢咨詢撥款咨詢負(fù)責(zé)通知制造談判談判決策進行項目經(jīng)濟審核協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)技術(shù)談判負(fù)責(zé)商務(wù)談判投標(biāo)提出并進行論證分析▲匯總招標(biāo)委托批準(zhǔn)編制決策審核資料來源：根據(jù)訪談?wù)響?zhàn)略制定者和實施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠遠不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責(zé)任感，也不會對實施是否成功總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機構(gòu)承擔(dān).每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗管理業(yè)務(wù)交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務(wù)工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運監(jiān)督機制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務(wù)和經(jīng)營信新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個部門各自為在項目訪談中，部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法.政命令式計劃經(jīng)濟運行方式從考核指標(biāo)體系看，中遠對二級子公司的控制更多的是以行政手99航運公司考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)表生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)（運輸部為主）貨運量貨運周轉(zhuǎn)量營運率航行率載重量、箱位利用率貨運量貨運周轉(zhuǎn)量營運率航行率載重量、箱位利用率國有資產(chǎn)保值、增值率利潤總額陸上產(chǎn)業(yè)利潤總額運費回收率6677344財務(wù)指標(biāo)（財金部為主）投資回報率還貸指標(biāo)投資回報率還貸指標(biāo)完成率5555管理指標(biāo)（管理部為主）船隊管理安全指標(biāo)收入成本率船隊管理安全指標(biāo)收入成本率陸上產(chǎn)業(yè)管理質(zhì)量管理管理基礎(chǔ)工作客戶評價滿意率66423244各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán).重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運量與貨運周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公訪談中得知，二級公司認(rèn)為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表在訪談中當(dāng)問及中遠集團通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務(wù)審計方面知識不足，難以實施有效由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計和由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能涉及方面涉及方面財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)具體指標(biāo)回答頻率具體指標(biāo)回答頻率利潤指標(biāo)28資產(chǎn)保值增值率5凈資產(chǎn)收益率1生產(chǎn)成本1貨物周轉(zhuǎn)率2非生產(chǎn)停泊時間1生產(chǎn)量（貨運量）9載重量利用率1運費回收率4涉及方面涉及方面管理指標(biāo)管理指標(biāo)綜合指標(biāo)綜合指標(biāo)不清楚有不清楚有什么指標(biāo)具體指標(biāo)具體指標(biāo)準(zhǔn)班率管理費用安全（事故率）海損率輪換率知識培訓(xùn)干部提拔服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書回答頻率回答頻率1261111132.下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標(biāo)不該是利潤，業(yè)績業(yè)績測評考核其它665542111但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才思想與現(xiàn)實差距太大，官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵機制；職務(wù)工資無待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機會少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵缺乏自主；未能.對年輕人來講鍛煉機會很大；敢于用人，用年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎勵；吸引人才主要靠大公訪談表明，作為重要激勵手段之一的針對中遠管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十我們注意到，中遠集團領(lǐng)導(dǎo)層對人才激勵和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明了、對過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒有明確提.感受不多；基本與航運有關(guān)；公司是人治而不是法艱苦奮斗，愛國奉獻；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運比較完整的辦中散對船員管集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不“抓小放大”的管理，缺乏有效控制對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu).與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機大量決策：投資、用人、抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事.公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實施戰(zhàn)略管理，財務(wù)監(jiān)控和具體運作集團下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門總部機構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚根據(jù)集團的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團總部適用于不同的管理不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu).根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團總部可組合使西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各.西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)事會，由21人組成總裁執(zhí)委會能源傳輸公共通信網(wǎng)絡(luò)汽車能源傳輸公共通信網(wǎng)絡(luò)汽車電動機械元件自動化交通系統(tǒng)無源件及電子管獨立法人實體SIEMENSNIXDORFAG動力及標(biāo)準(zhǔn)件電子防御半導(dǎo)體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)動力及標(biāo)準(zhǔn)件電子防御半導(dǎo)體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)私人通信系統(tǒng)醫(yī)療工程視聽系統(tǒng)OSRAM有限責(zé)任公司經(jīng)濟研究及公關(guān)集團溝通公用設(shè)施服務(wù)人事服務(wù)計算機網(wǎng)絡(luò)總部橫向協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)濟研究及公關(guān)集團溝通公用設(shè)施服務(wù)人事服務(wù)計算機網(wǎng)絡(luò)集團財務(wù)科研發(fā)展中心人力資源開發(fā)生產(chǎn)及物流計劃發(fā)展中心地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理該模式的特點是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事ADRANZ戴姆勒-奔馳工業(yè)DASA戴姆勒-奔馳ADRANZ戴姆勒-奔馳工業(yè)DASA戴姆勒-奔馳航空戴姆勒-奔馳debis鐵道系統(tǒng)微電子柴油發(fā)動機能源技術(shù)自動化技術(shù)航空學(xué)宇航學(xué)軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動機其它貿(mào)易領(lǐng)域軟件系統(tǒng)開發(fā)金融服務(wù)保險商業(yè)市場服務(wù)移動通訊房地產(chǎn)執(zhí)行董事委員會Mercedes-Benz梅賽德斯-奔馳私人轎車商業(yè)用車.馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖馬士基組織調(diào)整的重點是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績，擬定改進措施分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，決定具體運采用戰(zhàn)略控股模式的集團公司通常是通過集團型子公司實施控股集團的總戰(zhàn)種集團型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnit.上海機電控股是從上海機電工業(yè)管理局改制后演變而來的。最初以操作公司下設(shè)一個專門負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的機構(gòu)來管理國外的實體.優(yōu)點為：國際部設(shè)立方便，不會對公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對國總經(jīng)理總經(jīng)理缺點為：國際部的業(yè)務(wù)需依賴國內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動的資源總經(jīng)理總經(jīng)理CEO職能部門總經(jīng)理職能部門職能部門市場市場總經(jīng)理(國家2)總經(jīng)理職能部門職能部門市場市場總經(jīng)理(國家2)總經(jīng)理(國家1)生產(chǎn)職能部門生產(chǎn)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理CEO職能部門總經(jīng)理職能部門職能部門總經(jīng)理(國家1)總經(jīng)理(國家2)總經(jīng)理職能部門職能部門總經(jīng)理(國家1)總經(jīng)理(國家2)總經(jīng)理(國家1)總經(jīng)理(國家2)職能部門.公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅(qū)動，即每其他全球范圍產(chǎn)品部總經(jīng)理(地區(qū)甲）其他地區(qū)部職能部門總經(jīng)理（母國）總經(jīng)理（國際）總經(jīng)理（國家其他全球范圍產(chǎn)品部總經(jīng)理(地區(qū)甲）其他地區(qū)部職能部門總經(jīng)理（母國）總經(jīng)理（國際）總經(jīng)理（國家1）總經(jīng)理（產(chǎn)品A）（國家1）CEO職能部門總經(jīng)理(產(chǎn)品A)職能部門總經(jīng)理（國家2）總經(jīng)理（產(chǎn)品A）（國家2）全球經(jīng)營多國經(jīng)營本國經(jīng)全球經(jīng)營多國經(jīng)營本國經(jīng)營大陸結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)全球地區(qū)部結(jié)構(gòu)全球職能部結(jié)構(gòu)全球國際部結(jié)構(gòu)多國際部母子結(jié)構(gòu)設(shè)國際部設(shè)國外機構(gòu)混合結(jié)構(gòu)地區(qū)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)部結(jié)構(gòu)職能部結(jié)構(gòu)COSCO（2）COSCO（1）.跨國公司海外機構(gòu)要由總部派出的跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)毓蛦T共同管理。根據(jù)不同的更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨發(fā)展的機會。PHILIPS無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，各直線單位直接對總部相應(yīng)機構(gòu)負(fù)營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運價的同時又.更注重規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中通過兼并擴大規(guī)模：如韓進控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報（APL收入的25%來自物.“中?！焙汀爸型膺\”在遠洋運輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠的地區(qū).船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一.外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到48.6%和45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過70%下滑到目前的30%左右。.“中遠的目標(biāo)客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過粗”“總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標(biāo)沖突”。我們認(rèn)為“營銷一體化”的下一步實施方案要解決更深層次的問題。項目組認(rèn)為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠集團的管理模營銷一體化將從“以運力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直結(jié)合航線管理、面向重點地區(qū)和客戶營銷，將運價的管理權(quán)向地區(qū)管理的充分調(diào)動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價值鏈為中心的合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場機制，使新管理模式在加強對主業(yè)支持功能的同時，必須明確對其他產(chǎn)業(yè)發(fā).-在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人-確保集團戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下現(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵和約束機制，而不是簡單的從上述三個方面的討論可以看出，中遠集團管理模式的轉(zhuǎn)變是集按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考.設(shè)立超事業(yè)部，強化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立包括下級公司骨集團總部應(yīng)致力于為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增集團總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個集團的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集集團總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由總部職能部門應(yīng)對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計和集團總部應(yīng)集中進行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系加強集團的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最根據(jù)我國目前的管理體制，集團仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企.以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)以職能歸類設(shè)立總部職集團公司的改制是一個復(fù)雜的組織變革的過程，如何采首先應(yīng)完成新控股（集團）公司管理方案制定，完成總部.接下來可采取漸進的方式逐步擴大推廣范圍，聯(lián)合項目成員應(yīng)作為改革的推過程中使各項管理制度得到進一步完善。在后期應(yīng)為全面推進改制進行大規(guī)模人員培最后階段是全面改制推進階段，爭取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特.經(jīng)反復(fù)內(nèi)外調(diào)研，項目組認(rèn)為中遠總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞功能改善進應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一步到位的情將目前分散在各部門中與航運業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并，統(tǒng)一由航運事業(yè)部管理。 航運管理處承擔(dān)原運輸部運管處、調(diào)度處職能，并配合集團對航 ）； 中貨中散…中集中貨中散…中集為支持現(xiàn)有陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展，歸并原各部門與陸上產(chǎn)業(yè)有.!!工業(yè)工業(yè)…產(chǎn)為協(xié)調(diào)集團對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關(guān)業(yè)（外中遠已經(jīng)是一個跨國型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數(shù)十個派出機構(gòu)和5000 !!…通過設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時兼管其他二級單位的.鑒于中遠當(dāng)前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海外部分采取強就是建立一個較緊密或較統(tǒng)一的組織。地區(qū)經(jīng)理對該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動負(fù)有全部經(jīng)營責(zé)但長期采用這種組織模式的缺點也是顯而易見的：由于各項考核指標(biāo)和子公海外辦事處是一個較松散的組織，由總部提供行政平臺，各產(chǎn)業(yè)單元進駐。.財務(wù)管理和會計核算體制的完善和規(guī)范，很大程度上要取決于企業(yè)組織--KPI（KeyPerformanceIndic3-5個被評測人員自身可控制的核心指標(biāo).確定每一崗位的制訂經(jīng)營計劃與財定期計算指標(biāo)并以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的-對公司價值/利-指標(biāo)計算的可-該崗位對指標(biāo)的由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個資深項目經(jīng)理、每個部標(biāo)經(jīng)營期末由人力資源部負(fù)責(zé)計將報表作為公司上下級討論業(yè)召開總經(jīng)理辦公行工作總結(jié)及年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對各位項目經(jīng)理和各級領(lǐng)導(dǎo)進行業(yè)績考評和實施人總經(jīng)理、副總經(jīng)依據(jù)考評管理流由總裁掛帥，具體工作則可由總裁事務(wù)部的公關(guān)處牽頭，協(xié)調(diào)集團其他部門共同負(fù)企業(yè)文化問題不是一個簡單對內(nèi)、對外重組問題，它也是品牌建.在中遠集團原有體制下，一個業(yè)務(wù)部門要負(fù)責(zé)幾塊不同的業(yè)務(wù)，受不同副黨群部門黨群部門原體制的另一個問題是各業(yè)務(wù)單元低水平、分散性多元化發(fā).戰(zhàn)略發(fā)展委員會由總裁、副總裁、主要產(chǎn)業(yè)總經(jīng)要戰(zhàn)略研究人員組成，戰(zhàn)略發(fā)展委員會會議每年至少召開兩次全體會議。由總裁事務(wù)為集團整體從事的業(yè)務(wù)、集團技能、橫向合作、業(yè)務(wù)規(guī)為經(jīng)營管理系統(tǒng)、顧客信息系統(tǒng)、工作技能系統(tǒng)及基礎(chǔ)為減輕有息負(fù)債、開辟資金籌措來源、研究資金成本及構(gòu)架設(shè)計海外子公司的運營模式及集團國際企業(yè)間的結(jié)通用電器集團是世界上運用財務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最為成功的公司之一，從世界上許多大型企業(yè)集團每年投入大量研發(fā)費用，但所取得的成果往往與投.針對大型企業(yè)集團創(chuàng)新中易出現(xiàn)的問題，項目組建議中遠集團在投資發(fā)展允許與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性較小的項目從公司獨立出去，公司對其按照風(fēng)險投資的機制運在投資發(fā)展部下還應(yīng)成立一個風(fēng)險投資中心，負(fù)責(zé)管理從新產(chǎn)業(yè)孵化中心!承擔(dān)原資產(chǎn)經(jīng)營中心職能，進行企業(yè)的重組、兼并、收購、管!發(fā)掘并促進集團內(nèi)部的創(chuàng)新機制，相應(yīng)協(xié)調(diào)使用企業(yè)內(nèi)部的相…… .總裁/執(zhí)行委員會戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略研究中心總裁辦公會eporuE監(jiān)事會總裁/執(zhí)行委員會戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略研究中心總裁辦公會eporuE監(jiān)事會集團改革推進委員會 .U項目組認(rèn)為，集團最重要的四個核心流程分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的流程.不間斷,兩月一次4／5月6月7月黨政系統(tǒng)分工評估公司和高層管理團通過執(zhí)行小組黨政系統(tǒng)分工評估公司和高層管理團通過執(zhí)行小組提出解源由執(zhí)行委就規(guī)劃提出問題并在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期制定戰(zhàn)略實施計劃時，需要按照下列流程實施全過程的.執(zhí)行部門戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制定實施/執(zhí)行分析/評估審閱月度/季度計劃/預(yù)算執(zhí)審查計劃/預(yù)算得執(zhí)行報告主持具體的研討和制定工作定期系統(tǒng)了解集團公司年度計劃執(zhí)行情況并及時向最協(xié)助起草月度/季度/年度計制訂相應(yīng)的財務(wù)實施計劃對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從及時向總裁辦公會報告重起草