生成式AI時代車企CEO必須面對六個殘酷事實-IBM

車企CE0必須面對377的151位車企CEO(其中13位來自中國包括51位汽車整機廠CEO，100位汽車供應商CEO，開展了兩輪調研式訪談。這些訪談開展的時間為當專業(yè)知識欠缺當專業(yè)知識欠缺13202026145151443852-60%的全球受訪車企CEO認同，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于是否擁有最先進的生成式AI。-65%的全球受訪車企CEO將行業(yè)顛覆視為一種風險，而非一項機遇。-61%的全球受訪車企CEO表示需要重新制定商業(yè)策略才能在未來取勝，而不是依靠現(xiàn)有的優(yōu)勢。伐，他們需要團結各個團隊來推動增長，同時還要應對數(shù)術復雜性等問題?！澳忝媾R的不確定性更多，其實機會也更在過去的環(huán)境中，10個人中有8個人能對了的那2個人來說，獲得的收益是更大的?！鄙墒紸I究竟是夢想還是噩夢？這取生成式AI具有顛覆組織運營方式的巨生成式AI的廣闊前景促使生成式AI的廣闊前景促使對手承擔更高的風險來保全球車企全球所有行業(yè)4受訪車企CEO還表示，關注短期成效是創(chuàng)新的最大障礙。這表明許多組織可能會陷生成式AI可以成為其組織的發(fā)展助推器。要質疑舊的假設。這可能包括探索新的業(yè)務模式，始著力應對阻礙組織前行的殘酷真相。要讓技術成功推毀舊的商業(yè)模式，我們就能生存NobuhiroTsunoda6毀舊的商業(yè)模式，我們就能生存NobuhiroTsunoda6所有車企CEO都期望其組織的投資能夠推動業(yè)務增長和盈利能力。但不確定性也能堅定采取行動，下面總結了他們具備的六項關鍵能力和高管團隊制定了清晰的戰(zhàn)略愿景來推動業(yè)務成效。特質。并為組織賦予競爭優(yōu)勢。數(shù)字基礎架構讓新投資能夠高效擴展并創(chuàng)造價值。提供超越企業(yè)邊界的行業(yè)特定解提供超越企業(yè)邊界的行業(yè)特定解企業(yè)數(shù)據(jù)和KPI有效設定了明確技術領導者提供與企業(yè)戰(zhàn)略和優(yōu)先事項相一致的能力。決方案來吸引合作伙伴。的成功標準，幫助團隊實現(xiàn)業(yè)務們針對生成式AI制定了宏大不投資試點和實驗效率和成本節(jié)24%47%26%全球全球車企全球全球車企全球全球車企全球全球車企45%29%26%18%52%10%20%們針對生成式AI制定了宏大不投資試點和實驗效率和成本節(jié)24%47%26%全球全球車企全球全球車企全球全球車企全球全球車企45%29%26%18%52%10%20%202552%16%29%49%38%13%202642%55%67%30%202977%19%注：*因四舍五入的原因，并非所有總數(shù)都等于8KazuhiroNishiyama 優(yōu)先要務和面臨的挑戰(zhàn)正在快速1020232024111112122211345隨著能力不斷成熟，全球車企CEO對采用生成式AI的擔憂也在發(fā)生變化。用例不相關用例不相關知識產(chǎn)權使用不當數(shù)據(jù)隱私數(shù)據(jù)沿襲技術限制。2客戶并不總是對的。44技術捷徑是一條12131213CEO表示已經(jīng)在努力填補關鍵技術職位的空缺，而且人才短未來三年內(nèi)，其組織36%的員工需要接受再培訓和新技能培訓，而2021年的這一比例僅為6%。不過，CEOCEO表示已經(jīng)在努力填補關鍵技術職位的空缺，而且人才短未來三年內(nèi)，其組織36%的員工需要接受再培訓和新技能培訓，而2021年的這一比例僅為6%。不過，CEO們并不確定到底要做出哪些改變。61%的全球受訪車企保留工作保障了實現(xiàn)業(yè)務目標所需的技能和專業(yè)知識。這種認知脫節(jié)尋找勝任未來工作的人人才與技能1514其對員工團隊的影響通過人才招聘和保留工作保障了實現(xiàn)業(yè)務目標所需的技能和專業(yè)46%組織無法將生成式AI插入到過去的業(yè)務模16“我們必須改變業(yè)務模式，才能從AI以及未來的量NobuhiroTsunoda鑒于42%的全球受訪車企CEO計劃因生成式AI而增加員工，因此在預計會因生成式AI而減少員工，但同時表示所創(chuàng)造的就業(yè)崗位數(shù)量將內(nèi)增加近5%的員工數(shù)量。隨著生成式AI持續(xù)變革工作方式，CEO需要重新思考技能、經(jīng)驗和工作崗位之間的關系，從而充分發(fā)揮人才投資的價值。未來的增強型員工團隊有望創(chuàng)造比人類或機器更高的價值，但組織無法將未來的人才融入到過去的運營模式中。當今的車企CEO必須找到能人才與技能17-采取“第一天”的心態(tài)。如果您現(xiàn)在不打算雇傭現(xiàn)有員工，請確定組織將缺少哪些技能以及培訓是否可以幫助員工達到所需的技能水平。-識別具備前瞻性思維的人才來引領變革。為這些人才提供輸出知識的平臺。-準確評估替換那些無法適應變化的人才所需的成本。將其與停滯不前的機會成本進行比較，并在預算允許的情況下盡快采取行動。-將組織不同部門的人員組成搭檔來推動轉型舉措，培養(yǎng)人機協(xié)同關系。-重新定義工作方式。鼓勵使用生成式AI工具進行實驗，并讓團隊及時分享經(jīng)驗-獎勵那些考慮周全的冒險行為，以確定企業(yè)文化基調。通過獎勵表明，無論成功還是失敗，使用生成式AI進行實驗都將為組織創(chuàng)造價值。-分析勞動力數(shù)據(jù)以識別技能差距，并定義縮小差距的時間表。-知道在哪些情況下購買、自建、借用或使用AI。評估在哪些領域適合使用員工培訓、有針對性的自動化或合作伙伴資源方式來彌補技能缺口。-準備好投入比過去更多的資金來招聘具備急需技能的人才。18人才與技能1918正如十年前還不存在的互聯(lián)移動設備現(xiàn)已成為人們的體驗”是其組織未來三年的第一要務，而這個要務在提供更優(yōu)質的服務。”JavierTamargo20有30%的受訪組織正在利用生成式AI來快速分析和總結客戶反饋，從而為產(chǎn)品設計和開發(fā)提供指導。不過，這些早期采用者已經(jīng)建立了優(yōu)勢，他們打造高度個性化體驗的可能性比同行高2要想在競爭高度激烈的消費者市場中取得成功，公司就需要比以前更多地使用共創(chuàng)方法。公司不應花費數(shù)月時間來設計和開發(fā)完美的產(chǎn)品或體驗，而是需要優(yōu)先保證上市速度，并建立快速生成式AI可以幫助公司利用海量的，從深度市場研究到各個設備指標的客戶數(shù)據(jù)，從而產(chǎn)生打破常規(guī)定勢的產(chǎn)品創(chuàng)意。生成式AI甚至可以根據(jù)真實的商業(yè)標準來驗證天馬行空的概念，讓員盡管目前只有25%的受訪組織使用生成式AI來打造高度個性化的數(shù)字產(chǎn)品體驗，但預計到賞我們的共創(chuàng)方法?！盌irkAdelmann創(chuàng)新21與客戶保持開放溝通對于成功交付高度個性化的產(chǎn)品至關重要與客戶保持開放溝通對于成功交付高度個性化的產(chǎn)品至關重要87%為了在產(chǎn)品魔法與侵犯隱私之間找到平衡，車企必須以合乎道德和負責任的方式使用客戶數(shù)據(jù)?？蛻粼敢猥@得高度個性化的體驗，但同時也想了解幕后的運行如，根據(jù)IBMIBV2024年開展的一項消費者調研，全球和中國分別有52%和60%的受訪消費者希望從零售商那里接收個性化信息、廣告和優(yōu)惠，但全球和38%87%隨著高度個性化的體驗逐漸成為現(xiàn)實，車企CEO們清楚地認識到需要保護客戶給予的信任。74%的全球受訪車企CEO認為，建立和維護客戶力要高于任何特定的產(chǎn)品或服務功能。87%的全球受訪車企C74%JudyMcReynolds美國ArcBest公司首席執(zhí)行官創(chuàng)新創(chuàng)新23-使用技術提供卓越的體驗，但要超越當前客戶的情緒和期望。-超越客戶的當前需求，設計未來的突破性創(chuàng)新。-使用數(shù)據(jù)和生成式AI來發(fā)現(xiàn)前進的新機會，而不是追求完美的現(xiàn)狀。-讓可信數(shù)據(jù)成為組織的支柱。坦率地說明正在收集哪些數(shù)據(jù)、如何使用這些數(shù)據(jù)以及為什么要使用這些數(shù)據(jù)。-讓用戶按照自己的意愿來分享個人數(shù)據(jù)。向用戶說明其數(shù)據(jù)將如何用于改善其體驗，并讓用戶根據(jù)個人優(yōu)先級來選擇是否分享數(shù)據(jù)。-領先并超越用戶的倫理期望。超越法規(guī)基本要求，培養(yǎng)用戶對您的數(shù)據(jù)政策的信任。-在每次互動前設定明確的期望可以讓消費者感覺到自己受到關照，而不是受到監(jiān)視。-以設計思維為導向。利用用戶反饋來指導快速迭代，并通過生成式AI來提出并驗證潛在的改進。-使用大語言模型來支持高度個性化的體驗，例如精選產(chǎn)品推薦、定制化營銷信息和個性化內(nèi)容。24創(chuàng)新2524當專業(yè)知識欠缺展望未來，車企CEO們知道他們需要有選擇地優(yōu)先考慮哪些合作伙伴。62%的全球受訪車企CEO表示其組織的戰(zhàn)略是專注于少數(shù)的高質量合作伙伴。這或許是為了與重要供應商保持密切聯(lián)系—同樣62%的全球受訪車企CEO預計關鍵的專業(yè)知識和能力將會越來越集中在少數(shù)幾個組織中。表示目前擁有合適的合作伙伴網(wǎng)絡來執(zhí)行其戰(zhàn)略,然而，50%的全球受訪“一個企業(yè)，一定要看與誰同行。商業(yè)生態(tài)環(huán)境下，“如果我們不能與合作伙伴就如何應對變革，以及如果保持現(xiàn)狀將會發(fā)生危險了?！盞azuhiroNishiyama26生態(tài)合作27車企CEO們預計會隨著優(yōu)先要務的變化來調整合作伙伴關系28的受訪車企CEO表示目前擁有合適的合作伙伴網(wǎng)絡來執(zhí)行的受訪車企CEO表示戰(zhàn)略重點的改變需要重新配置核心業(yè)盡管信任和共同價值觀對于成功的合作伙伴關系至免停留在舒適區(qū)。如果組織繼續(xù)投資目前低效的現(xiàn)通過評估組織自身的優(yōu)勢并決定哪些工作必須在組織內(nèi)部完成，領導者可以確定從何處獲取外部支持。放棄對非關鍵業(yè)務領域的控制，以專注于最重要的“組織不可能在每一個領域都擅長。立一種輕松的合作模式。”MikkelHemmingsen-明確哪些能力對自己最重要。不要再繼續(xù)投資于無法帶來長期成效的合作伙伴-與最優(yōu)秀的合作伙伴為伍。建立新的合作伙伴關系清單，放棄不符合標準的合作-確保合作伙伴符合您當前的AI倫理政策和治理規(guī)則。-確定并明確傳達您愿意放棄多少控制權，以及您必須在內(nèi)部保留哪些能力來控制基本運營。-信任專家。您不可能在所有領域都是最優(yōu)秀的，但可以與專家合作，補全自己的-讓生態(tài)合作伙伴全面參與和采用技術創(chuàng)新。-保持互惠互利。通過投入時間和資源來支持對方的戰(zhàn)略目標，與頂級合作伙伴建立共生關系。-利用互補的優(yōu)勢和觀點，提高企業(yè)對未來變化的預見性和韌性。-清晰地傳達您的需求，哪些方面是不能妥協(xié)的以及愿意在哪些方面做出讓步。30生態(tài)合作3130當高管團隊學會說當高管團隊學會說啟發(fā)性解決方案來應對相互關聯(lián)的業(yè)務挑戰(zhàn)?？赡軙葑兂扇娴臓幊?。這種混戰(zhàn)往往會適得其反，45%的全球受訪然而，沖突也可以提升創(chuàng)造力，因為高管團隊可以在沖突中找到共同點?？梢哉业絾l(fā)性解決方案來應對相互關聯(lián)的業(yè)務挑戰(zhàn)。隨著技術重塑商領導者需要為整個企業(yè)的技術能力設定標準，COO需要建議技術可以在哪些運營領域產(chǎn)生最大的影響，而CFO則需要建議應將有限的預算花在決策33“如果一個高管團隊完全排斥觀點和意見的交鋒和32觀點不一根據(jù)在組織中的職位，不同高管對衡量進展的方式以觀點不一根據(jù)在組織中的職位，不同高管對衡量進展的方式以辯論和建設性協(xié)作的文化組織孤島/缺乏協(xié)作創(chuàng)新成熟度/風險系數(shù)/45%就越需要在各個職能之間建立某種依賴MikkelHemmingsen34決策3534令人信服的愿景，優(yōu)先把握新的機遇并協(xié)同整個組織的轉型-使用一致的數(shù)據(jù)，建立清晰的治理機制，并定義期望的成果。-為健康的辯論制定基本規(guī)則，并營造建設性的緊張關系，以激發(fā)業(yè)務增長和創(chuàng)新。-闡明哪些情況需要達成共識，哪些情況需要注重個人專業(yè)知識。-把關鍵路徑和時間表方面存在的相互沖突的期望擺在桌面。-不要將業(yè)務和IT目標分開衡量。-優(yōu)先考慮與業(yè)務價值聯(lián)系最密切的IT項目。-創(chuàng)建清晰的決策矩陣。讓高管團隊明確誰在哪個領域擁有權力。-建立適當?shù)莫剟詈图顧C制，鼓勵就適當?shù)脑掝}進行辯論。-積極鼓勵包容不同的專家意見，同時明確定義哪些情況已經(jīng)做出決策，哪些情況需要快速達成共識。36決策3736生成式AI有望讓曾經(jīng)完全是幻想的機會成為可JavierTamargo“你必須帶著整個組織一起踏上旅程。為團隊提供運行試點的資源，并了解可以創(chuàng)造的優(yōu)勢。然后他們會為之奮斗?！盌irkAdelmann38示其組織必須利用變化速度快于員工適應速度的技術，而63%的全球感到不舒服。這在一定程度上是因為許多人認為組織正在訓練取代其工作的工具。盡管企業(yè)領導者一直表示這項技術將支持人類員工，而不是取代他們，但員工對此仍持懷疑態(tài)度。除非被說服，否則員工不會主動重新思考新的工作方式。式看待這項技術。如果員工了解這項技術如何讓其工作變得更輕松、更若要充分發(fā)揮生成式AI的效用，就需要同等比例地開發(fā)技術和培訓人愿景和文化39生成式AI的核心在于“人”多地取決于員工的使用，而不是但這是一項知易行難的任務。81%的全球受訪車企其組織目前已經(jīng)建立了良好的生成式AI治理框架。這或許是因為員工并不十分確定其組織的員工并不完全了解戰(zhàn)略決策將對他們產(chǎn)生哪些影響。成式AI來推動業(yè)務增長,到2029年，這個比例會上升到77%，遠高于全球其他行業(yè)如果員工選擇利用生成式AI的強大力量，企業(yè)可能會看到這項技術迅速取得成效?！拔覀兊哪繕耸亲孉I去做員工不想做的事情，愿景和文化愿景和文化41保持穩(wěn)定的內(nèi)核，同時堅定不移地將生成式AI嵌入到企業(yè)戰(zhàn)保持穩(wěn)定的內(nèi)核，同時堅定不移地將生成式AI嵌入到企業(yè)戰(zhàn)42-識別員工使用生成式AI中的痛點，并找到改進無效之處的方法。-投資部署可讓日常工作變得更輕松、更有價值的工具。-找到那些緩慢、低效或給員工帶來不必要工作的流程，然后使用生成式AI來減輕-像投資技術一樣，加強員工團隊建設，甚至將員工團隊放在更重要的位置。激勵員工團隊使用新技術，并獎勵那些找到方法重塑自己角色的員工。-開展培訓，幫助員工學會如何利用生成式AI來發(fā)揮自己的優(yōu)勢。-確保治理、技術和人才做好準備，實現(xiàn)生成式AI投資和技能的價值最優(yōu)化。-將生成式AI與組織使命保持一致，并以此愿景激勵員工。-讓技術服務于文化，而非反過來。賦予員工更多的自主權。-通過預測中斷來防范組織受到?jīng)_擊。建立敏捷流程，讓團隊能夠輕松、迅速地響應不斷變化的市場形勢。愿景和文化4344建立競爭優(yōu)勢?？赡軙璧K長期發(fā)展。轉型45其中一部分可能來自于組織專注于發(fā)展利潤更大程度地節(jié)省成本。改變局勢？《歐盟AI法案》是首批針對公司如何開發(fā)和使用生成式AI制定了相關要求2%35%我們的做事方式?！蔽覀兊淖鍪路绞??！?7%57%是57%是43%無46%46%0%14%55%是55%是45%無27%27%59%“預測和制定路線圖很重要，但敏捷性更重要。以計劃為中心轉變?yōu)橐詧?zhí)行為中心。”“預測和制定路線圖很重要，但敏捷性更重要。全球受訪車企表示其組織正在調用長期項目中的資源來47464746誠實地看待當前所使用的過時技術，并為關鍵任務升級制定明確的時間框架。不應為了不能擴展的短期成果而提前透支未來的發(fā)展。-明確您所提供的市場價值和所需的技術能力。-投資符合長期目標的技術，控制組織的定位和差異化因素。-確保生成式AI用例符合您的企業(yè)愿景和價值觀。-對未來混合云和相關的生成式AI成本進行建模，幫助您了解哪些領域需要支出，以及哪些領域可以避免支出。-優(yōu)先發(fā)展能加速完成“試點-提升效率-推動業(yè)務新增長”周期的生成式AI應用-評估和量化因借用未來資金而付出的機會成本。-優(yōu)先追求創(chuàng)新而非效率。削減成本并不能實現(xiàn)增長。-避免僅關注小幅增長的漸進主義，而是投資于徹底解決問題所需的基礎技術。-不要無意破壞潛在收益。每條道路都有自身的不確定性和風險，因此選擇最好的48轉型494850總結51“每天都審視自己的愿景并愿意做出險計算背后的假設，在情況發(fā)生變化時重新評估數(shù)字，并在需要改變方向時迅速做出響應。活調整方向。如果團隊具備敏捷性和適應能力，組織就可以及時把握住新要做到這一點，就需要客觀地評估組織當前的技術準備情況、市場地位以握住生成式AI的機會，并在充滿變革和顛覆的未來取得52IBM商業(yè)價值研究所(IBMIBV