企業(yè)績(jī)效管理與CRM客戶(hù)關(guān)系管理手冊(cè)

企業(yè)績(jī)效管理與CRM客戶(hù)關(guān)系管理手冊(cè)

主講：魯百年

★課程提綱

—通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？

第一講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題（上）

1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)

2.企業(yè)管理中的六大問(wèn)題

第二講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題（中）

1.人的心理需求

2.企業(yè)進(jìn)展的生命周期

第三講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題（下）

1.提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的六大要素

2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則

3.企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)展歷史

第四講什么是企業(yè)績(jī)效管理（上）

1的定義

2.企、也績(jī)效管理的過(guò)程（一）

第玉講什么是企業(yè)績(jī)效管理（下）

1.企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程（二）

2.策略層、管理層與操作層的任務(wù)

第六講企業(yè)績(jī)效管理的方法

1.企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法

2.企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法

第七講企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃與操縱

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標(biāo)

2.預(yù)算流程的制作方法

第八講企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與績(jī)效的平衡

3.企業(yè)預(yù)算流程的W模式

4基于活動(dòng)的預(yù)算

第九講客戶(hù)關(guān)系管理（上）

1.從營(yíng)銷(xiāo)角度看的進(jìn)展歷史

2管理理念一以客戶(hù)為中心

3管理目標(biāo)一雙贏

4.客戶(hù)滿(mǎn)意度管理

第十講客戶(hù)關(guān)系管理（下）

L客戶(hù)狀態(tài)管理

2.客戶(hù)成本管理

3.建立有效的營(yíng)銷(xiāo)策略

4.企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)部流程

第十一講人力資源管理體系（上）

1.基于活動(dòng)的成本管理

2.人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建

笫十二講人力資源管理體系（下）

L績(jī)效薪酬體系

2.人力資源價(jià)值鏈管理

第1講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題（上）

【本講重點(diǎn)】

1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng)

2.企業(yè)管理中的六大問(wèn)題

三個(gè)小故事

本課程的主題是全面企業(yè)績(jī)效管理。在進(jìn)入主題之前，我們先看三個(gè)小故事：

故事內(nèi)容

1.蝴蝶效應(yīng)

一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國(guó)德克薩斯州

的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

2馬蹄的故事

有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動(dòng)了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉,

馬蹄沒(méi)了保護(hù)，在戰(zhàn)場(chǎng)上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)?/p>

軍丟掉了性命，而將軍又恰好是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的主帥，因此這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)也輸?shù)袅?，由于這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)這個(gè)國(guó)家非常關(guān)

鍵，因此最終這個(gè)國(guó)家也滅亡了。

3.青蛙與蓮花的故事

從前，有一個(gè)很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長(zhǎng)得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，

青蛙每天都在池塘里自由自在地游來(lái)游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長(zhǎng)劑,

因此池塘里的蓮花以?xún)杀兜乃俣壬L(zhǎng)。很快，整個(gè)池塘都被蓮花占滿(mǎn)了，青蛙連落腳之地都沒(méi)了。假如青蛙

早一點(diǎn)預(yù)料到蓮花會(huì)有這么快的生長(zhǎng)速度，就要趕快采取措施阻止它們生長(zhǎng)。我們假定青蛙需要奮斗十天才

能阻止蓮花的生長(zhǎng)，那么在池塘里蓮花有多大面積的時(shí)候，就務(wù)必開(kāi)始行動(dòng)？問(wèn)題很簡(jiǎn)單，答案也很容易計(jì)

算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時(shí)候采取行動(dòng)，就能避免被蓮花擠出池塘。

圖1-1青蛙與蓮花的故事

故事啟示

蝴蝶效應(yīng)與馬蹄的故事都闡明了一個(gè)道理：即使是很小的風(fēng)險(xiǎn)或者潛在的危機(jī)，都有可能影響整個(gè)企業(yè)

的進(jìn)展，甚至帶來(lái)毀滅性的災(zāi)難。青蛙與蓮花的故事則說(shuō)明假如能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機(jī)或者風(fēng)險(xiǎn)，采取有

效、合理的措施化解危機(jī)，抵御風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向進(jìn)展。全面企業(yè)績(jī)

效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問(wèn)題：

，如何管好企業(yè)

，如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

，如何抵御風(fēng)險(xiǎn)

，如何使企業(yè)更好地向前進(jìn)展

提醒您r

企業(yè)績(jī)效有多維含義。績(jī)效在一般意義上來(lái)講，

可以理解為一定時(shí)期企業(yè)費(fèi)工個(gè)人工作成績(jī)表現(xiàn)、團(tuán)

隊(duì)運(yùn)作效率或總體業(yè)績(jī)效益的總稱(chēng)。從如織層次上來(lái)

看，企業(yè)埼效可以劃分為員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)

隊(duì)績(jī)效和總體企業(yè)績(jī)效三個(gè)層次。不要誤認(rèn)

為企業(yè)績(jī)效僅僅是人力資源關(guān)心的問(wèn)題.

3

現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題

缺乏企業(yè)管理的整體觀念

目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會(huì)存在下表列出的問(wèn)題。造成這些問(wèn)題的原因?qū)嶋H上只有一個(gè)，那就是沒(méi)有把

企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)看待，盡管各個(gè)部門(mén)取得的成績(jī)都不錯(cuò)，但從整體看來(lái)還存在一定的問(wèn)題，

表企業(yè)管理中存在的問(wèn)題及其后果

企業(yè)管理中的問(wèn)題后果

關(guān)注過(guò)去與現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性與快速反應(yīng)

僅僅看數(shù)量/財(cái)務(wù)指標(biāo)/股東價(jià)值

只看眼前能否完成任務(wù)/不管未來(lái)的前途/

注重短期效應(yīng)

缺乏資本投資

各自完成任務(wù)，但整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)沒(méi)有完成

各自為政

保證每個(gè)人與機(jī)器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨

局部?jī)?yōu)化

指標(biāo)相互獨(dú)立缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作與溝通

流程不暢/溝通困難很難有機(jī)的合作與溝通

幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)/預(yù)算工作沒(méi)有整體方向

大家對(duì)目標(biāo)明白甚少按照自己的懂得工作

沒(méi)有科學(xué)的過(guò)程管理，缺乏績(jī)效考評(píng)

結(jié)果管理

缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶(hù)需求的信息，無(wú)法正確決

信息不統(tǒng)一，不完整

策

要想把整體的情況做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)部門(mén)的情況。只有把企業(yè)當(dāng)成

一個(gè)整體，作為一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)來(lái)考慮，才能實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績(jī)效管理的核心思想.

第2講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題（中）

【本講重點(diǎn)】

L人的心理需求

2.企業(yè)進(jìn)展的生命周期

人的心理需求

?人的六求

人在不一致的成長(zhǎng)階段有不一致的需求。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個(gè)工作機(jī)會(huì)，這是求職，之后有了穩(wěn)

固的工作就求財(cái)，然后乂希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一

種成就感。因此，每一個(gè)人在不一致的階段，不一致的時(shí)間，心里想的東西不一樣，進(jìn)展的模式不一樣，關(guān)

心的問(wèn)題也不一樣。

圖1-2人有六求

?企業(yè)的四個(gè)進(jìn)展階段

企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期與衰退期。與人在不一致階段有不一致的需求一樣,

在企業(yè)進(jìn)展的各個(gè)階段，也需要不一致的管理模式、經(jīng)營(yíng)理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。事實(shí)上，許

多企業(yè)并沒(méi)有按照自身的進(jìn)展階段、自身的需求對(duì)管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，83.4%的企業(yè)只有

5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最

重要的原因。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長(zhǎng)的過(guò)程中跳過(guò)這個(gè)門(mén)檻，避免倒閉的厄運(yùn)，是每個(gè)

創(chuàng)業(yè)期

圖1-3企業(yè)進(jìn)展的生命周期

缺乏合適的企業(yè)文化與優(yōu)秀的人才

?企業(yè)文化是強(qiáng)大的推動(dòng)力

企業(yè)文化是企業(yè)進(jìn)展的重要因素與推動(dòng)力。沒(méi)有好的企業(yè)文化與企業(yè)的進(jìn)展同步進(jìn)行，企業(yè)就不能在國(guó)

內(nèi)外猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。實(shí)踐證明，凡是摘得好的企業(yè)，其成功的一個(gè)共同點(diǎn)就是非常重視企業(yè)文

化建設(shè)，把它視為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的巨大動(dòng)力。通常來(lái)說(shuō)，當(dāng)?個(gè)企業(yè)進(jìn)展到?定的程度以

后，很多人疲憊了，慢慢陷入了不思進(jìn)取的沉寂。在這種情況"每一個(gè)人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活、即便

從外邊請(qǐng)來(lái)高級(jí)經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都

沒(méi)有。這樣的企業(yè)文化無(wú)法推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展。

【案例】

一位科學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他將五只猴子關(guān)進(jìn)一個(gè)鐵籠,在鐵籠頂上掛了一串香蕉,還安置了許多水龍頭?其中一只猴子,

看到籠子上有香蕉?就蹦起來(lái)去摘?可香蕉沒(méi)摘到?安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來(lái)?冰涼的水把所有的猴子澆得

透心涼。其他四只猴子不承諾了,一擁而上把它揍了一頓?這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢,也想吃香

蕉,趁著其他猴子不注意?也蹦上去摘香蕉。結(jié)果呢,還是一樣?香蕉還是沒(méi)摘到?冰涼的水又噴下來(lái)把猴子們澆了個(gè)透心涼。

因此?其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓?第一只猴子就更帶勁了?我挨了打?這回可要報(bào)復(fù)報(bào)復(fù)?接下來(lái),第三

只猴子,第四只猴子?第五只猴子都是一樣的命運(yùn),而且最后一只猴子被打得最慘?，F(xiàn)在,所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖?

又餓又冷,誰(shuí)也不敢碰香蕉了。這時(shí)科學(xué)家把第六只猴子哭了進(jìn)來(lái)?想看看它怎么辦。這只猴子迸來(lái)后先觀察了一下?所有的

猴子都在那兒乖乖地待著?又餓又冷。它只看了看香蕉?還沒(méi)有任何動(dòng)作,其他的猴子就一齊上來(lái)揍它。新來(lái)的猴子郁悶了很

久,我還沒(méi)摘香蕉呢?連欲望還沒(méi)呢-為什么打我？別的猴子說(shuō)?什么都別問(wèn)?大家都很清晰不能摘香蕉,堅(jiān)決不能?否則就

會(huì)出,可題?出大問(wèn)題！因此?第六只猴子到最后也不明白?到底會(huì)出什么問(wèn)題?結(jié)果呢?沒(méi)辦法?只好把籠子的鋼筋棍撬開(kāi),

跑了。

?人才是最重要的資源

人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素養(yǎng)的高低直接影響到企業(yè)的進(jìn)展。關(guān)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它既需要

土生土長(zhǎng)的企業(yè)家，也需要外來(lái)的經(jīng)理人。企'也績(jī)效管理能夠測(cè)評(píng)出企業(yè)文化與企業(yè)人員素養(yǎng)的高低。

企業(yè)家和經(jīng)理人的區(qū)別是什么？I

柳傳志在他的《什么是企業(yè)家》一文中說(shuō)，企業(yè)家一般是土生土長(zhǎng)!

出來(lái)的，他對(duì)企業(yè)非常有感情，把全部身心都投人到了企業(yè)里，把企業(yè)

當(dāng)作官己的家來(lái)經(jīng)營(yíng)，這就是企業(yè)家。

經(jīng)理人多數(shù)是從外邊話來(lái)的，他做事有規(guī)范，講效益，更注重完成

自己的任務(wù)，要求付出與回報(bào)相當(dāng)。所以他關(guān)注短期效益，而非長(zhǎng)期。

【案例】

我們每天接觸的東西可能自己也不能清晰它到底是什么樣子?比如說(shuō)手上戴的手表?假如您戴的是羅馬手表或者者瑞士手

表,那么表上的數(shù)字四是怎么寫(xiě)的？大家確信會(huì)說(shuō)是"IV"。事實(shí)上不是,由于羅馬教皇的名字縮寫(xiě)是"IV",因此,在制造

手表的時(shí)候?將"IV",改成了四個(gè)"I"。這就像人們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)里呆久了?許多情況都成了習(xí)慣?所有的思維都成了定式

要想創(chuàng)新是很困難的?因此企業(yè)需要引進(jìn)人才?需要新鮮血液?

第3講現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題（下）

【本講重點(diǎn)】

1.提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的六大要素

2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則

3.企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)展歷史

缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力

要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，務(wù)必把企業(yè)的績(jī)效做好，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。要想使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝,

務(wù)必提煉出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要緊包含六大元素：

?網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)

核心競(jìng)爭(zhēng)力里的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)指的是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。任何一個(gè)企業(yè)都有自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與營(yíng)銷(xiāo)模式一直銷(xiāo)、代銷(xiāo)、

連鎖經(jīng)營(yíng)……通過(guò)最適合市場(chǎng)的、獨(dú)具特色的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)效益最大化，在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手。

?人才競(jìng)爭(zhēng)

20%的人制造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。由此可見(jiàn)，人才關(guān)于企業(yè)進(jìn)展的里要程度。只

有挖掘人才、保護(hù)人才、激勵(lì)人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

?成本競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，往往考核兩個(gè)指標(biāo)，一是銷(xiāo)售額，二是成本。銷(xiāo)售額減去成本就是利潤(rùn)，只要

能有效地提高銷(xiāo)售額，降低成本，就能獲取更多的利潤(rùn)。因此，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。

?品牌競(jìng)爭(zhēng)

品牌能為企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，對(duì)品牌的經(jīng)營(yíng)管理比對(duì)有形資產(chǎn)或者商品經(jīng)營(yíng)管理具有更高的市場(chǎng)價(jià)值。

特別在我國(guó)加入“”之后，強(qiáng)化品牌競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益對(duì)我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要.

?服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)

在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是贏取市場(chǎng)要緊的手段，也是獲得利潤(rùn)的要緊手

段。而且服務(wù)很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，由于優(yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素養(yǎng)等多方面的配套支持。

?創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)

創(chuàng)新是企業(yè)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、習(xí)慣與進(jìn)展的能力。面對(duì)紛繁復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的

市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)企'業(yè)的生存、進(jìn)展至關(guān)重要。?個(gè)企業(yè)是否具有

創(chuàng)新能力是是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好表證。

提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)嬴利

圖卜4企業(yè)贏利模式

企業(yè)要想贏利需要在兩個(gè)方面下功夫，一是品牌與服務(wù)。提升品牌的價(jià)值與服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得

更多的收益，制造更多的價(jià)值；二是要降低花費(fèi)、減少溝通障礙與無(wú)形損耗，使企業(yè)的成本降下來(lái)。通過(guò)這

兩方面的努力，企業(yè)就能在市場(chǎng)上贏利，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不可能走得太遠(yuǎn)。通過(guò)后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)

現(xiàn)全面企業(yè)績(jī)效管理是幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具。

企業(yè)規(guī)劃是否使用了保齡球原則

要想把保齡球一次全部擊倒，務(wù)必選準(zhǔn)位置，打一號(hào)位是不行的，務(wù)必打1號(hào)與2號(hào)位之間，或者者1

號(hào)與3號(hào)位之間，這樣才能一次命中。運(yùn)作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個(gè)典型，集中資源與精力，運(yùn)用核心競(jìng)

爭(zhēng)力，做最好的策劃與預(yù)算。取得成功之后，再把成功的經(jīng)驗(yàn)推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門(mén)上。這樣，整

個(gè)企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。全面企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)重要方面，就是要

考察企業(yè)規(guī)劃是否使用了保齡球原則。

企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)展的歷史

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的進(jìn)展歷史

?從以產(chǎn)品為中心到以客戶(hù)為中心

在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開(kāi)，企業(yè)所有的

職能部門(mén)為此而建立，在市場(chǎng)上推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，被動(dòng)地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

在以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)會(huì)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的需要，把滿(mǎn)足客戶(hù)的需求作為企業(yè)一切活動(dòng)的

中心，通過(guò)與客戶(hù)的互動(dòng)，與對(duì)客戶(hù)市場(chǎng)的細(xì)分，提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式從以產(chǎn)品為中心

轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心，就是把滿(mǎn)足客戶(hù)需求而非推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。

?從產(chǎn)品生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)到客戶(hù)服務(wù)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶(hù)的需求。隨著賣(mài)方市場(chǎng)

逐步過(guò)渡到買(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)不得不積極向市場(chǎng)推銷(xiāo)產(chǎn)品，形成了以營(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式。為了習(xí)慣社會(huì)與

市場(chǎng)的進(jìn)步，企業(yè)最終過(guò)渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心，通過(guò)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)方

式。

需求導(dǎo)向

以

聲

思

為

中

』

圖1-6企業(yè)績(jī)效管理的進(jìn)展歷史

2.企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)展的歷史

伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整與轉(zhuǎn)變，企業(yè)績(jī)效管理的進(jìn)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的進(jìn)展與進(jìn)步。簡(jiǎn)要地說(shuō)，就是

從注重財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再進(jìn)展到運(yùn)用平衡記分卡與績(jī)效棱鏡。

，1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財(cái)務(wù)比率金字塔的杜邦分析法與投入產(chǎn)出分析法()，通過(guò)考察企業(yè)投

入資源與獲得收益之間的關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。

,1920年：、H.提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企

業(yè)的績(jī)效。當(dāng)時(shí)的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時(shí)代。

，1980年：企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)FI益猛烈，市場(chǎng)上供過(guò)于求，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)占領(lǐng)市

場(chǎng)，因此出現(xiàn)了質(zhì)量操縱(9000//)、操作層/無(wú)績(jī)效度量等企業(yè)績(jī)效管理方法。

，1992年：、提出平衡記分卡概念。

，199()年后期：強(qiáng)調(diào)知識(shí)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、無(wú)形價(jià)值的管理。

，1996年：、：平衡記分卡進(jìn)展到重視戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

，2001年：、.、、C.提出績(jī)效棱鏡的概念：績(jī)效棱鏡的內(nèi)容包含五個(gè)方面，即利益關(guān)系人的滿(mǎn)意度、

戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的奉獻(xiàn)。企業(yè)會(huì)根據(jù)這五個(gè)方面的排列順序來(lái)選擇評(píng)估指標(biāo)。

【本講小結(jié)】

本講講述的重點(diǎn)是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題與全面企業(yè)績(jī)效管理的進(jìn)展歷史這兩部分內(nèi)容?首先我們從三個(gè)小故事切入,

指出了全面企業(yè)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要性?接著?提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問(wèn)題?包含缺乏企業(yè)管理的整體觀念,

忽視企業(yè)進(jìn)展的不一致階段需要不一致的管理模式,缺乏適合的企業(yè)文化與優(yōu)秀的人才?缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)規(guī)劃是否使用

了保齡球原則等等?而這一系列問(wèn)題都是能夠通過(guò)實(shí)施全面企業(yè)績(jī)效管理來(lái)解決的。最后,我們還簡(jiǎn)要介紹了全面企業(yè)績(jī)效管

理的進(jìn)展經(jīng)歷了從注重財(cái)務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)星?再到運(yùn)用平衡記分卡與績(jī)效棱鏡等幾個(gè)階段。

【心得體會(huì)】

第4講什么是企業(yè)績(jī)效管理(上)

【本講重點(diǎn)】

1的定義

2.企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程(一)

什么是企業(yè)績(jī)效管理

小知識(shí):

企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控與管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過(guò)程與系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單

一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理與績(jī)效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算與

財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等構(gòu)成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來(lái)。不要誤認(rèn)為企

業(yè)績(jī)效管理僅僅是進(jìn)行指標(biāo)考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問(wèn)題。

/提出“企業(yè)績(jī)效管理〃這一概念的Gartner^

公司認(rèn)為：

“想要超過(guò)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?對(duì)手的企業(yè)應(yīng)該掌握

企業(yè)績(jī)效管理，并且應(yīng)該立即行動(dòng)，將企亞績(jī)效

管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來(lái)。”

企業(yè)績(jī)效管理的六大步驟

企業(yè)績(jī)效管理包含六個(gè)過(guò)程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告。事實(shí)

上，做很多情況都不外乎這六個(gè)過(guò)程，比如在項(xiàng)目管理、營(yíng)俏規(guī)劃、市場(chǎng)策劃等活動(dòng)中都是一樣。不一致的

是，在不一致的活動(dòng)中各個(gè)過(guò)程的重要性、側(cè)重點(diǎn)與內(nèi)容大小不一致。下面就具體介紹這六個(gè)過(guò)程。

建立目標(biāo)

企業(yè)建立目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行：

，市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命與愿景。

，進(jìn)行分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。

，通過(guò)前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)短期(明年)計(jì)劃與長(zhǎng)期規(guī)劃。

，定義目標(biāo)，模擬各類(lèi)不一致的情景，建立理想的、切實(shí)可行的目標(biāo)。

，研究績(jī)效的度量，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)()O

，協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的資源，保證各個(gè)部門(mén)的步調(diào)一致。

，調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。

什么是“SWOT分析“？|

SWDT分析是一種綜合考慮、評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中各種關(guān)I

鍵戰(zhàn)略要素一企業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)(Strengths)和劣勢(shì)f

(Weakness)以及面臨的機(jī)遇(Dpportuni(Jes)和威脅

(Threats)—從而選擇合適的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分析工具。

商務(wù)建模

1.商務(wù)建模的重要性

在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過(guò)程非常重要，務(wù)必引起注意。商務(wù)建模是指企業(yè)

為了達(dá)到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底使用什么樣的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營(yíng)銷(xiāo)型為主,

產(chǎn)品如何定位，營(yíng)銷(xiāo)渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置與建立起這樣的經(jīng)營(yíng)模式需要多少投資，需要什么資

源，投資回報(bào)期是多長(zhǎng)，投資回報(bào)率是多大等等。簡(jiǎn)單地說(shuō)，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)與市場(chǎng)的實(shí)際情況，選

擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但實(shí)際的情況是，很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中已經(jīng)陷入逆境，卻還在按照往常

的模式經(jīng)營(yíng)，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的改變與調(diào)整是每個(gè)老總都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問(wèn)

提醒您：

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，

不能再沿用“摸著石頭過(guò)河”的老

路孑，必須有自己氤法.木的戰(zhàn)略目

和萬(wàn)向■

【案例】

從前,有一個(gè)炮兵連,每次打炮的時(shí)候,在炮的右前方都站著一個(gè)人,但是那個(gè)人只是站在那里?什么作用也沒(méi)有。這樣

的情況連續(xù)了很多年?沒(méi)人明白為什么打炮的時(shí)候要有個(gè)人站在那兒。直到有一天?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)視察工作,問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題,那個(gè)

人站那兒干嘀?炮兵連的連長(zhǎng)突然意識(shí)到?對(duì)啊?那個(gè)人站那兒干嘛呢？因此他回去做了一番調(diào)查,才發(fā)現(xiàn)?在很早往常?炮

是放在用馬拉的車(chē)上?前面需要有一個(gè)人牽著馬?防止打炮的時(shí)候把馬驚了。但是當(dāng)這個(gè)炮兵連已經(jīng)換成機(jī)械裝置時(shí)?在這個(gè)

位置上,仍然還站著一個(gè)人。

下表列出了三家公司特殊而又有效的經(jīng)營(yíng)模式，這些模式是企業(yè)為習(xí)慣市場(chǎng)、降低成本、方便客戶(hù)而產(chǎn)

生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤(rùn)。因此對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能在老的模式下固步自封，務(wù)必學(xué)會(huì)變革、

創(chuàng)新，學(xué)會(huì)使用商務(wù)建模。

表2-1部分企業(yè)特殊的經(jīng)營(yíng)模式

公司營(yíng)銷(xiāo)模式

直俏模式，大大降低了管理、物流、倉(cāng)庫(kù)的耗費(fèi)，降低了營(yíng)銷(xiāo)成本，

安利

大幅提高盈利。

戴爾電腦網(wǎng)上直銷(xiāo)，無(wú)呆賬壞賬。

會(huì)員制銷(xiāo)售模式，使用對(duì)會(huì)員打折的方式吸引需要長(zhǎng)期治療的慢性病

某制藥公司

患者，以嬴得長(zhǎng)期客戶(hù)。

第5講什么是企業(yè)績(jī)效管理（下）

【本講重點(diǎn)】

1.企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程（二）

2.策略層、管理層與操作層的任務(wù)

企業(yè)績(jī)效管埋的過(guò)程（二）

商務(wù)建模的步驟

企業(yè)進(jìn)行商務(wù)建模時(shí)，能夠按照卜面的步驟進(jìn)行：

，確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源與如何優(yōu)化貨源。

，建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過(guò)程模型。

，提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬與驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算與假設(shè)條件。

，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“”情景分析測(cè)試。

，為成本與效益度量提供基礎(chǔ)與深入的商務(wù)模型。

，建立效益管理，具備先進(jìn)的價(jià)值管理手段。

，戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。

企業(yè)規(guī)劃

規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包含實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的方法與步驟，再把

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門(mén)，使每個(gè)部門(mén)明確自己的職費(fèi)與分工，最后將部門(mén)的目標(biāo)與任務(wù)分解到

每個(gè)員工身上，層層落實(shí)。

1.企業(yè)規(guī)劃方法

目前在國(guó)內(nèi)最常見(jiàn)的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不一致的進(jìn)展階段、不一致的狀態(tài)下都能

發(fā)揮作用。

，拍腦袋的方法：常見(jiàn)于公司進(jìn)展的初級(jí)階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或者是根據(jù)自己的推斷做出

規(guī)劃。

，在前一年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基創(chuàng)上提高若干個(gè)百分比，再根據(jù)市場(chǎng)行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)

進(jìn)展達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候。

，根據(jù)過(guò)去幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析與時(shí)間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場(chǎng)分析，

作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。

2.企業(yè)規(guī)劃的步驟

,通過(guò)前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，考慮整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者者通過(guò)多元同歸方法），制定出第

二年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門(mén)）。

，利用方法，將目標(biāo)按分公司、分部門(mén)分解。

，產(chǎn)生整體商務(wù)與每個(gè)分公司、每個(gè)部門(mén)及個(gè)人的記分卡模型。

，互相溝通，建立策略，明確各個(gè)部門(mén)的責(zé)任。

，整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門(mén)的介入。

?“自上而下（W式的預(yù)算模式）”與“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的

預(yù)算流程管理。

，實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化。

，建立各個(gè)部門(mén)的商務(wù)規(guī)則、自動(dòng)分配功能與建模功能。

實(shí)施監(jiān)控

監(jiān)控關(guān)于?個(gè)企業(yè)非常重要，由于事先做好的規(guī)劃與預(yù)算往往不能習(xí)慣市場(chǎng)與環(huán)境的突發(fā)性變化，要想

使規(guī)劃與預(yù)算真正發(fā)揮作用，就務(wù)必對(duì)它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以習(xí)慣變化的環(huán)境，也就是說(shuō)務(wù)必做好監(jiān)督與操

縱。監(jiān)控是過(guò)程管理，其松緊程度與規(guī)劃與預(yù)算的好壞有關(guān).

1.監(jiān)控的要緊環(huán)節(jié)

，實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門(mén)或者者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。

，每個(gè)季度、每個(gè)月或者者實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)的對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

，實(shí)際的發(fā)生額與預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購(gòu)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)能夠采取三種方案

進(jìn)行處理。

，實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)預(yù)警。

2.監(jiān)控的模式

目前，常見(jiàn)的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不一致的企業(yè)里都有運(yùn)用。

?嚴(yán)格監(jiān)控

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說(shuō)在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個(gè)人，第二季度招一個(gè)人，那么在

預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個(gè)員工配備電腦的預(yù)算，與他們工資福利的預(yù)算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個(gè)人購(gòu)買(mǎi)電腦

的支出是一八,000元，但由于某種原因，新來(lái)的員工提交購(gòu)買(mǎi)19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)

控模式，關(guān)于確定的預(yù)算務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行，沒(méi)有例外，因此這樣的申請(qǐng)是不能被批準(zhǔn)的。

?指標(biāo)監(jiān)捽

這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個(gè)級(jí)別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，能

夠在這個(gè)預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動(dòng)，但是不能超過(guò)一定的百分比。這種方式現(xiàn)在國(guó)內(nèi)用的比較多。

?超預(yù)算

這種監(jiān)控模式在大部分民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的情況做好，即使超

出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一個(gè)預(yù)警機(jī)制來(lái)提醒管理人員是否已經(jīng)超支。

例外分析

通過(guò)監(jiān)控能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題。分析問(wèn)題，找出原因，及時(shí)解決問(wèn)題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下：

，通過(guò)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的具體根源。

，快速建工商務(wù)績(jī)效管理的多雄展示平臺(tái)C

，將分析的結(jié)果，及時(shí)提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。

，把整體的商務(wù)智能共享到多個(gè)信息源上。

內(nèi)外報(bào)告

，將各個(gè)部門(mén)、各個(gè)分公司、各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、

損益表。

，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各類(lèi)報(bào)表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各類(lèi)報(bào)表。

，支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。

提醒您:

企業(yè)的報(bào)告尤其是上市公司的報(bào)告非常重

要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)一段時(shí)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的反映，是

投資者投資的依據(jù)。因此所有的報(bào)告都要規(guī)范，

要能滿(mǎn)足法律法規(guī)和業(yè)務(wù)準(zhǔn)則的要求。

圖2-1企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程圖

以上介紹的六個(gè)過(guò)程是一個(gè)閉合回路，如圖27所示。從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，

有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃與預(yù)算，還要實(shí)施過(guò)程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行

分析，做完分析后得到內(nèi)部與外部報(bào)告，再通過(guò)報(bào)告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個(gè)周而復(fù)始的過(guò)

程。

企業(yè)績(jī)效管理的層次

企業(yè)績(jī)效管理能夠分為六個(gè)過(guò)程，這六個(gè)過(guò)程乂能夠歸納為三個(gè)層次，即策略層、管理層與操作層，如

圖2-2所示。

?策略層

策略層要緊考慮的問(wèn)題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向是什么,

與企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。

?管理層

管理層要緊解決具體怎么做的問(wèn)題。要緊包含：預(yù)測(cè)、規(guī)劃與預(yù)算、為規(guī)劃與預(yù)算達(dá)成共識(shí)的上下溝通,

通過(guò)溝通再進(jìn)行分析。

?操作層

操作層處理的是口常的商務(wù)活動(dòng)，與基于商務(wù)活動(dòng)的管理與監(jiān)控。

策略層

戰(zhàn)略報(bào)告建立戰(zhàn)略目標(biāo)建模情景分析

預(yù)測(cè)于活動(dòng)的成本

規(guī)劃和預(yù)算

分析

日常事務(wù)商務(wù)活動(dòng)操作層

處理報(bào)告監(jiān)控資料來(lái)源：Gartner公司

圖2-2企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次

【自檢】

請(qǐng)將企業(yè)績(jī)效管理里的六個(gè)過(guò)程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃'實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告?分別歸類(lèi)到企業(yè)績(jī)

效管理的三個(gè)層次里去?

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【本講小結(jié)】

本講的重點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理的概念及其過(guò)程。傳統(tǒng)觀念里一提到績(jī)效管理?就認(rèn)為是人力資源的情況?事實(shí)上?企業(yè)績(jī)效

管理是用于監(jiān)控與管理企業(yè)績(jī)效的方法-準(zhǔn)則、過(guò)程與系統(tǒng)的整體組合?是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖?由平衡記分卡、商務(wù)分

析、財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等構(gòu)成?以整體一致的形式表現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)績(jī)效管理能

夠分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告等六個(gè)過(guò)程-而這六個(gè)過(guò)程又能夠分成三個(gè)層次：

策略層、管理層與操作層。

【心得體會(huì)】

第6講企業(yè)績(jī)效管理的方法

【本講重點(diǎn)】

1.企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法

2.企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法

企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法

傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法要緊是運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管稱(chēng)之為傳統(tǒng)方式，但事實(shí)上是非常重要

的一種方法，而且是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尚未使用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財(cái)務(wù)還停留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的階段，也

就是記賬的階段，很少使用管理會(huì)計(jì)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，因此就不能從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)決策提供支持。下面就

全面介紹企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的幾種傳統(tǒng)方法。

沃爾評(píng)分方法

沃爾評(píng)分方法選取流淌比率、凈資產(chǎn)7負(fù)債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷(xiāo)售成本/存貨、銷(xiāo)售額/應(yīng)收賬款、銷(xiāo)售

額/固定資產(chǎn)、銷(xiāo)售額/凈資產(chǎn)等七種對(duì)企業(yè)有重要影響的財(cái)務(wù)比率，對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析。只要確定這七種

財(cái)務(wù)比率的比重與標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績(jī)效的總評(píng)分。

表3-1沃爾評(píng)分法的計(jì)算過(guò)程表

比重標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際比率相對(duì)比率評(píng)分

財(cái)務(wù)比率

1234=34-25=1X4

流淌比率252.02.331.1729.25

凈資產(chǎn)/負(fù)債251.50.880.5914.75

資產(chǎn)/固定資產(chǎn)一五2.53.331.3319.95

銷(xiāo)售成本/存貨108121.50一五.00

銷(xiāo)侑額/應(yīng)收賬款106101.7017.00

銷(xiāo)售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70

銷(xiāo)售額/凈資產(chǎn)E31.630.542.75

合計(jì)100105.35

需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際上是一個(gè)平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，關(guān)于不一致的行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)比率是不

一樣的，企業(yè)能夠從一些統(tǒng)計(jì)報(bào)告、行業(yè)報(bào)告中獲得，或者者向一些1?業(yè)機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)。實(shí)際比率能夠根據(jù)企業(yè)

的財(cái)務(wù)報(bào)告來(lái)計(jì)算，相對(duì)比率就等于實(shí)際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。相對(duì)比率與權(quán)重之積就是該項(xiàng)指標(biāo)的得分，

所有指標(biāo)的分?jǐn)?shù)之與就是企業(yè)績(jī)效考核的得分。

雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法

1.雷達(dá)圖制作

總產(chǎn)值利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率

增長(zhǎng)率

24

1518

資金利潤(rùn)率

15

人均利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率

2412

成長(zhǎng)性流動(dòng)資金

全員勞動(dòng)181利潤(rùn)率

收益性

生產(chǎn)率234

安全性

（十）

自有資金率

60

180

全部資金流動(dòng)比率

周轉(zhuǎn)天數(shù)速動(dòng)比率

18

流動(dòng)資金金融利息

周轉(zhuǎn)天數(shù)負(fù)擔(dān)率

圖3-1雷達(dá)圖

按照雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個(gè)重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長(zhǎng)性，企業(yè)的■!攵益性，企業(yè)

的安全性，企業(yè)的流淌性與企業(yè)的生產(chǎn)性，通過(guò)對(duì)這五種指標(biāo)的分析，能夠考核企業(yè)的績(jī)效。這五個(gè)指標(biāo)乂

包含若干分指標(biāo)，如圖3T所示。

提醒您：

對(duì)于不同的企業(yè)，按照畜達(dá)圖評(píng)

價(jià)法所選取的措標(biāo)是不盡相同的。因

為企業(yè)的情況千差萬(wàn)別——服務(wù)性

行業(yè)比較注重服務(wù)性指標(biāo)，制造業(yè)則

注重生產(chǎn)性指標(biāo)，所以對(duì)不同企業(yè)在

選取指標(biāo)時(shí)要有針對(duì)性。

在圖3T上有三個(gè)圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。假如無(wú)法取得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，能夠

把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)拿來(lái)統(tǒng)計(jì)，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)也無(wú)法獲得，那么能夠考慮用本公司

最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)值是相對(duì)比率，不是絕對(duì)值。中間最小的紅

色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2,因此雷達(dá)圖是將一個(gè)圓半徑三等分形成了三個(gè)同

心圓。

2雷達(dá)圖分析

企業(yè)能夠根據(jù)0己的實(shí)際狀況將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來(lái)，然后再把各點(diǎn)連線就形成了圖上的深色

曲線，這也就是企業(yè)的進(jìn)展?fàn)顩r。關(guān)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，理想的進(jìn)展態(tài)勢(shì)應(yīng)該是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2與標(biāo)，隹值的3/2這

個(gè)區(qū)域里，假如連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者者大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2,那就說(shuō)明企業(yè)的進(jìn)展存在一定的問(wèn)

題。就圖3T反映的情況來(lái)看，該企業(yè)安全性的幾個(gè)指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以?xún)?nèi)，這就說(shuō)明企業(yè)的安全性

最差。

表3-2需達(dá)圖評(píng)價(jià)法得出企業(yè)類(lèi)型

收益性安全性流淌性生產(chǎn)性成長(zhǎng)性企業(yè)類(lèi)型

(+)(+)(+)(+)(+)穩(wěn)固理想型

(+)(+)(+)(-)(-)保守型

(十)(-)(+)(+)(+)成長(zhǎng)型

(+)(-)(+)(+)(-)特殊型

(-)(+)(-)(+)(+)積極擴(kuò)大型

（一）(+)(-)(-)(-)消極安全型

(-)(-)(-)(+)(+)活動(dòng)型

(-)(-)(-)(-)(-)均衡縮小型

關(guān)于雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法所分析的五個(gè)指標(biāo)來(lái)說(shuō)，都是可正可負(fù)的。假如全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的

企'h在這種情形下.企業(yè)能夠采取擴(kuò)張型的經(jīng)營(yíng)策略°關(guān)于保守型的企皿.盡管收益性、安全性與流淌件

都不錯(cuò)，但是生產(chǎn)性與成長(zhǎng)性指標(biāo)卻為負(fù)，說(shuō)明企業(yè)缺乏對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)務(wù)必加大投入,

否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。而關(guān)了指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得完全轉(zhuǎn)型，耍

么就只能倒閉。其他還有五種類(lèi)型的企業(yè)如表3-2所示。

杜邦分析評(píng)價(jià)法

杜邦分析評(píng)價(jià)法具有廣泛的適用性，能夠用于各類(lèi)財(cái)務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不一致，企業(yè)不一致，所

關(guān)心的指標(biāo)不一致，也都能夠使用。而且，計(jì)算所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專(zhuān)業(yè)人士的

青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法能夠用來(lái)做預(yù)測(cè)，進(jìn)行整個(gè)任務(wù)的分派。

1點(diǎn)//力

提醒您：

杜邦分析法是一種分解財(cái)務(wù)比率的方

法。它將企業(yè)重點(diǎn)考察的財(cái)務(wù)比率層層分解,

一直到最基■本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以它不需要另

外建立新的財(cái)務(wù)指標(biāo)。使用杜邦分析法的關(guān)

鍵不在于指標(biāo)的計(jì)算而在于對(duì)指標(biāo)的理解。

圖3-2杜邦分析法的財(cái)務(wù)比率分解圖

通過(guò)圖3-2我們能夠明白企業(yè)最關(guān)心的是什么指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)如何計(jì)算.比如說(shuō)銷(xiāo)售凈收入就等于銷(xiāo)佬

的收入減去銷(xiāo)售折扣；成本總額則由銷(xiāo)售的稅金、然后營(yíng)業(yè)的費(fèi)用、管理的費(fèi)用、財(cái)務(wù)的費(fèi)用等構(gòu)成；凈利

潤(rùn)就是由銷(xiāo)售凈收入加其他利潤(rùn)減去成本總額再減去所得稅形成的?？梢?jiàn)，各項(xiàng)指標(biāo)都能夠分解成最基本的

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

實(shí)踐指導(dǎo):

對(duì)于大部分的公司來(lái)說(shuō)，最關(guān)心的指標(biāo)就是投入產(chǎn)出

的指標(biāo)，如權(quán)益報(bào)酬率的大小。但是銀行一類(lèi)的金融企業(yè)

還會(huì)關(guān)心標(biāo)志風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)，如風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值㈠醺），以及資本

準(zhǔn)備金等指標(biāo)。所以，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)所考察的

招標(biāo)是不同的。

【自檢】

請(qǐng)您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù),計(jì)算企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率。

項(xiàng)目金額（萬(wàn)元）項(xiàng)目金額（萬(wàn)元）

年初資產(chǎn)資額1680銷(xiāo)售成本2600

年末資產(chǎn)總額2000銷(xiāo)傳稅金44

銷(xiāo)售凈收入3000營(yíng)業(yè)費(fèi)用50

其他利潤(rùn)E0管理費(fèi)用16

所得稅■_______________64____________________財(cái)務(wù)費(fèi)用110

相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法一財(cái)務(wù)比率診斷表

相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法是將評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的推斷標(biāo)準(zhǔn)，馬上企業(yè)

的財(cái)務(wù)狀況劃分為健全、良好與通常三類(lèi)。根據(jù)企業(yè)的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，在接計(jì)算出各

項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，再參照推斷標(biāo)準(zhǔn)，就能夠評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。

表3-3財(cái)務(wù)比率診斷表

推斷標(biāo)準(zhǔn)

比率名稱(chēng)計(jì)算公式（％）

健全良好通常

銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額>3020%?30%10%?20%

銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)利澗/總銷(xiāo)售額〉一五10%?一五%5%?10%

銷(xiāo)售經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額>6%3%?6%<3%

當(dāng)期銷(xiāo)售純利潤(rùn)當(dāng)期俏售純利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額

>7%4%?7%1—4%

率

自有資本經(jīng)常利經(jīng)常利潤(rùn)/自有資本平均數(shù)

>30%20%—30%<20%

潤(rùn)率