管理學(xué)原理課件：組織設(shè)計(jì)要素

管理學(xué)原理組織設(shè)計(jì)要素成千上萬(wàn)的人如何組織起來(lái)形成一個(gè)

有機(jī)整體？案例：Facebook公司如何招聘員工(1)公司內(nèi)部熟人推薦

Facebook有內(nèi)部推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度。被推薦的應(yīng)聘者成功入職三個(gè)月后，工程師職位：獎(jiǎng)金5,000美元，推薦設(shè)計(jì)師的獎(jiǎng)金是1萬(wàn)美元，推薦其他類(lèi)別的員工則獎(jiǎng)勵(lì)1,500美元。（2）校園招聘

Facebook主要從美國(guó)TOP20的大學(xué)中招聘學(xué)生。做文化演講、技術(shù)演講，或者讓學(xué)生在Facebook的某個(gè)平臺(tái)上通宵達(dá)旦的編程,看看誰(shuí)在8小時(shí)內(nèi)能夠做出好玩的東西。校園招聘重心是3個(gè)月的實(shí)習(xí)。對(duì)實(shí)習(xí)生的準(zhǔn)備工作要提前一兩個(gè)月開(kāi)始，選擇實(shí)習(xí)生導(dǎo)師，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀實(shí)習(xí)生，使出各種手段希望他們能到Facebook工作。Facebook公司如何招聘員工（3）以產(chǎn)品找人。即找到你滿意的產(chǎn)品并找出幕后的設(shè)計(jì)者。再想盡辦法接觸到這些人，招聘過(guò)來(lái)。（4）收購(gòu)人才所在的公司，即收購(gòu)創(chuàng)業(yè)小公司以獲得這些公司的人才。（5）編程大賽招募。公司努力吸引其中優(yōu)秀的程序設(shè)計(jì)人員加盟。案例啟示優(yōu)秀的企業(yè)都重視員工招聘。在一個(gè)組織的資源中，人當(dāng)然是最重要的，其他資源也是由人來(lái)組織運(yùn)行的。人力資源如果得到合理的匹配和有效的組織，就能發(fā)揮“1+1>2”的作用，反之，就會(huì)導(dǎo)致組織人浮于事、效率低下、運(yùn)行困難，嚴(yán)重時(shí)甚至使得組織內(nèi)部分裂，危及生存。本章將學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)部門(mén)化管理幅度和管理層次員工招聘與解聘員工任用和崗位調(diào)整權(quán)力的集中與分散、授權(quán)直線職權(quán)與參謀職權(quán)非正式組織1、組織工作概述（1）將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位完成的工作，即工作設(shè)計(jì)；（2）將各個(gè)職位組合為部門(mén)，即部門(mén)化；（3）為各部門(mén)和各個(gè)職位配備人員；（4）建立個(gè)人和部門(mén)的職責(zé)和職權(quán)；（5）建立個(gè)人和部門(mén)之間、部門(mén)和部門(mén)之間的職權(quán)關(guān)系；（6）形成組織結(jié)構(gòu)。2、工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)(jobdesign)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)在工作分析的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。工作專業(yè)化工作擴(kuò)大化工作豐富化3、部門(mén)化(departmentalization)部門(mén)化是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理部門(mén)。部門(mén)劃分的標(biāo)準(zhǔn)主要有職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、過(guò)程、設(shè)備、人數(shù)等。職能部門(mén)化總經(jīng)理計(jì)劃部人力資源部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部（a）職能部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化（b）產(chǎn)品部門(mén)化總裁足球俱樂(lè)部房地產(chǎn)事業(yè)部礦泉水事業(yè)部建筑材料事業(yè)部地區(qū)部門(mén)化銷(xiāo)售副總裁華南區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理華中區(qū)和西部銷(xiāo)售經(jīng)理華北區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理海外銷(xiāo)售經(jīng)理（c）地區(qū)部門(mén)化過(guò)程部門(mén)化制造副總裁機(jī)加工車(chē)間熱處理車(chē)間油漆車(chē)間裝配車(chē)間（d）過(guò)程部門(mén)化顧客部門(mén)化銷(xiāo)售經(jīng)理零售部批發(fā)部政府采購(gòu)部VIP部（e）顧客部門(mén)化設(shè)備部門(mén)化醫(yī)院副院長(zhǎng)放射科心電圖室超聲波室腦電圖室（f）設(shè)備部門(mén)化4、管理幅度和管理層次管理幅度：管理者直接管的下屬人數(shù)。管理層次：從最高管理者到基層管理者所經(jīng)歷的行政層次。管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。4.1塔尖式結(jié)構(gòu)管理幅度窄，假定為4人管理4096個(gè)工人需要管理人員1365管理層次為6

4096

14166425610244.2扁平式結(jié)構(gòu)管理幅度寬，假定為16人管理4096個(gè)工人需要管理人員273管理層次為340961162564.3扁平式結(jié)構(gòu)管理層次少管理人員少，管理費(fèi)用低信息傳遞快工作效率高信息扭曲和失真現(xiàn)象少指導(dǎo)下屬時(shí)間少監(jiān)控乏力類(lèi)型高聳型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1.監(jiān)督與控制嚴(yán)密有力；2.上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速，易于協(xié)調(diào)；3.下屬能得到詳盡的指導(dǎo)。1.管理人員少，管理費(fèi)用低；2.信息縱向傳遞速度快且失真較少，工作效率高；3.有利于下屬主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮。缺點(diǎn)1.影響信息傳遞速度且可能失真；2.監(jiān)控嚴(yán)密影響下層管理者的積極性和主動(dòng)性；3.管理層次多，管理人員多，管理費(fèi)用高；4.計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化，效率低。1.上級(jí)負(fù)擔(dān)過(guò)重，容易成為決策“瓶頸”；2.下屬可能缺乏充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；3.上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，同級(jí)間相互溝通困難。案例：長(zhǎng)江客運(yùn)公司一個(gè)部門(mén)的誕生與長(zhǎng)大4.4影響管理幅度的主要因素（1）工作能力管理幅度的大小同時(shí)取決于管理者的能力的高低和下屬的能力高低。（2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)越是接近組織的高層的管理人員，其決策職能越重要，管理幅度較中層和基層管理人中就越小。下屬工作的相似性。影響管理幅度的主要因素（3）計(jì)劃的詳盡程度（4）非管理性事務(wù)的多少（5）信息手段的配備情況（6）環(huán)境工作環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就會(huì)越小。組織結(jié)構(gòu)各部分的地理分布也會(huì)影響管理幅度的寬窄。5、人員配置人員配置的任務(wù)有二：（1）優(yōu)化員工組合，即把組織需要的優(yōu)秀的人招聘到組織來(lái)，把不再需要或不合適的員工解聘；（2）把員工放在合適的職位上。5、人員配置員工招聘和解聘決策主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）招聘源決策（2）甄選決策（3）解聘方法組織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和規(guī)模緊縮時(shí)員工配置方法

方法說(shuō)明解聘永久性、非自愿終止合同。暫時(shí)停職臨時(shí)性、非自愿停職，停職一段時(shí)間內(nèi)可能有很低的工資，組織需要時(shí)可復(fù)職。停薪留職公務(wù)員、國(guó)企和事業(yè)單位員工保留身份，離崗，停發(fā)工資和補(bǔ)貼，期滿按自行離職處理。自愿離職出臺(tái)政策鼓勵(lì)員工主動(dòng)離職。退休空缺不補(bǔ)正常退休后的空缺不補(bǔ)。調(diào)換崗位富余員工調(diào)換到人手緊缺的崗位或者新單位工作。降職部門(mén)撤銷(xiāo)或合并后，員工職位降低配置?？s短工作時(shí)間員工每周工作時(shí)間減少，分擔(dān)工作，工資可能相應(yīng)降低。提前退休年齡大的員工在正常退休前退休。6、內(nèi)部選聘（內(nèi)部賽馬機(jī)制）

or外部招聘（招賢納士）？

優(yōu)缺點(diǎn)途徑內(nèi)部選聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)對(duì)備選對(duì)象了解全面，知根知底，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。來(lái)源廣泛，選擇空間大。備選對(duì)象對(duì)組織熟悉，適應(yīng)期短，能很快進(jìn)入角色。避免“近親繁殖”，減少拉幫結(jié)派現(xiàn)象。。給內(nèi)部人帶來(lái)希望，有利于提高員工的積極性和上進(jìn)心。外來(lái)者給組織帶來(lái)新思想、新方法、新活力費(fèi)用低對(duì)應(yīng)聘者的條件要求可節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用。優(yōu)缺點(diǎn)途徑內(nèi)部選聘外部招聘缺點(diǎn)容易造成“近親繁殖”，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，出現(xiàn)拉幫結(jié)派現(xiàn)象。對(duì)備選對(duì)象了解可能不全面不準(zhǔn)確，真實(shí)的人品和能力可能不符合組織要求。思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新。對(duì)內(nèi)部員工晉升的努力構(gòu)成打擊?？赡茉诮M織中造成矛盾；落選者可能離開(kāi)組織備選對(duì)象對(duì)組織不熟悉，適應(yīng)期長(zhǎng)，進(jìn)入角色慢內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。費(fèi)用高甄選方法

名稱具體形式操作內(nèi)容說(shuō)明資料提供提交背景信息資料應(yīng)聘者提供給組織申請(qǐng)表、個(gè)人簡(jiǎn)歷、各種證書(shū)等，說(shuō)明自己的經(jīng)歷和能力履歷調(diào)查組織對(duì)應(yīng)聘者履歷進(jìn)行調(diào)查，核實(shí)資料，了解應(yīng)聘者真實(shí)情況。就業(yè)測(cè)試知識(shí)和能力筆試人力資源部門(mén)組織進(jìn)行工作知識(shí)和能力筆試智力和個(gè)性測(cè)評(píng)由專業(yè)結(jié)構(gòu)使用專業(yè)軟件測(cè)評(píng)績(jī)效模擬測(cè)試要求應(yīng)聘者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成職位要求的某項(xiàng)實(shí)際任務(wù)身體檢查檢查應(yīng)聘者體能是否符合職位要求甄選方法

名稱具體形式操作內(nèi)容說(shuō)明面試非結(jié)構(gòu)化面試任意提出各種與應(yīng)聘工作有關(guān)的問(wèn)題，無(wú)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化面試--情景面試給應(yīng)聘者設(shè)置一系列工作中可能會(huì)遇到的情景，并詢問(wèn)“在這種情況下你會(huì)怎么做”，以此來(lái)鑒別應(yīng)聘者與工作相關(guān)的行為意向。結(jié)構(gòu)化面試--行為描述面試要求應(yīng)聘者描述基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問(wèn)題，描述以前的工作及他人的評(píng)價(jià)7、員工任用

員工任用要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜。一個(gè)人放對(duì)了地方就是人才，放錯(cuò)了地方就變成蠢才。員工任用的核心要求是把合適的員工放在合適的職位上。

①能級(jí)和崗位對(duì)應(yīng)。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，即每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。

②揚(yáng)長(zhǎng)避短。體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是指每個(gè)人應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)將員工安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。

③動(dòng)態(tài)調(diào)整。要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。8、崗位調(diào)整

員工內(nèi)部崗位調(diào)整有三種可能：晉升、降職或者免職、崗位輪換。有些組織還設(shè)計(jì)有第四種可能：“待崗”，但很顯然，“待崗”只是一種過(guò)渡性的處理方法。8.1員工晉升通道的設(shè)計(jì)首先應(yīng)依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行職種劃分。其次，職種劃分完成后，依據(jù)組織的業(yè)務(wù)功能模塊及其分工情況，把某些職種合并為一個(gè)職類(lèi)。最后針對(duì)不同類(lèi)型的人員，總結(jié)人員成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)律，明確各類(lèi)專業(yè)人員的發(fā)展方向，設(shè)計(jì)晉升的系列通道。8.2晉升中的彼得原理一個(gè)人的能力是有限的。即使是逐級(jí)提拔，也可能產(chǎn)生彼得原理所揭示的現(xiàn)象。不過(guò)相對(duì)于越級(jí)將普通員工直接提拔，逐級(jí)提拔出現(xiàn)失誤的可能性及由此導(dǎo)致的損失都小很多。8.3降職或者免職

在下列情形下，員工有可能被降職或者免職：工作業(yè)績(jī)差，沒(méi)有完成目標(biāo)；工作出現(xiàn)差錯(cuò)給組織造成比較大的損失；領(lǐng)導(dǎo)或者人力資源管理部門(mén)認(rèn)為其能力達(dá)不到崗位要求，在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)失?。粋€(gè)人主動(dòng)請(qǐng)辭領(lǐng)導(dǎo)職位。8.4崗位輪換崗位輪換是指員工在同一級(jí)別的崗位上流動(dòng)。崗位輪換制有下列好處：a.有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險(xiǎn)??；b.有利于培養(yǎng)管理者的綜合管理能力，在中國(guó)官場(chǎng)有“履歷完整”一說(shuō)。“履歷完整”的人綜合管理水平高，應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的能力強(qiáng)，所以容易被提拔。c.有利于提高員工的工作興趣，使其有某種程度的“跳槽”新鮮感，避免一個(gè)人一生在一個(gè)崗位日復(fù)一日千篇一律枯燥無(wú)味地干相同的工作。d.輪崗可以使員工找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價(jià)值。9、職責(zé)和職權(quán)部門(mén)劃分和人員配置之后，就必須明確各部門(mén)和各個(gè)員工的職責(zé)和職權(quán)。職責(zé)（responsibility）是職務(wù)上應(yīng)盡的責(zé)任，指一個(gè)崗位所要求去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍。為了履行好職責(zé)，必須賦予崗位人員適當(dāng)?shù)穆殭?quán)。職權(quán)（authority)系正式組織經(jīng)由組織章程所賦予某項(xiàng)職位之權(quán)，指管理職位所擁有的特定權(quán)力，具有發(fā)布命令與要求部屬服從命令的權(quán)力。10、職權(quán)（1）：直線與參謀10.1直線關(guān)系企業(yè)中的最高主管，，需要委托若干副手來(lái)分擔(dān)管理的職能，各個(gè)副手又需委托若干部門(mén)經(jīng)理或車(chē)間主任。依此類(lèi)推。這種由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。10.2參謀關(guān)系參謀的設(shè)置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負(fù)擔(dān)。參謀人員的主要職責(zé)的特征是同層次直線主管的助手，其主要任務(wù)是提供某些專門(mén)服務(wù)，進(jìn)行某些專項(xiàng)研究以提供某此對(duì)策。10.3直線與參謀關(guān)系的不同直線與參謀主要是兩類(lèi)不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的決策和行動(dòng)的權(quán)力。參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考，籌劃和建議的權(quán)力。10.4問(wèn)題如何處理參謀人員與直線人員的矛盾？11、職權(quán)（2）：集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)11.1集權(quán)的好處指揮統(tǒng)一決策迅速有利于加強(qiáng)控制11.2集權(quán)的不足降低決策的質(zhì)量不利于培養(yǎng)高層管理人才：降低組織成員的工作熱情影響組織的適應(yīng)能力：于志安11.3實(shí)現(xiàn)權(quán)力分散的途徑一是實(shí)行制度分權(quán)——即在組織設(shè)計(jì)中進(jìn)行權(quán)力分配。在工作分析和職務(wù)、部門(mén)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，依據(jù)各管理崗位的工作任務(wù)和要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。二是管理者在工作中的授權(quán)——領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)際工作中，將部分解決問(wèn)題、自主處理業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬。11.4制度性分權(quán)與臨時(shí)性授權(quán)的區(qū)別

類(lèi)型制度性分權(quán)臨時(shí)性授權(quán)基本內(nèi)涵組織中權(quán)力的再分配；被分權(quán)者具有決策權(quán)。上級(jí)就某個(gè)具體事情授予下屬責(zé)任和權(quán)力；被授權(quán)者可能沒(méi)有決策權(quán)。出發(fā)點(diǎn)為了實(shí)現(xiàn)權(quán)力相互制約、權(quán)力制衡，避免權(quán)力過(guò)于集中帶來(lái)決策風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)力濫用。為了使各級(jí)管理者不被瑣碎的事務(wù)所糾纏。管理手段一種技術(shù)性手段，職能分工，組織權(quán)責(zé)制度規(guī)定的。一種管理藝術(shù)，內(nèi)部激勵(lì)過(guò)程。期限相對(duì)長(zhǎng)期，期限固定。短期，不固定。11.5集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)影響因素影響因素傾向分權(quán)化傾向集權(quán)化（1）環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性環(huán)境越復(fù)雜，環(huán)境經(jīng)常變動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)較大。環(huán)境較為簡(jiǎn)單和穩(wěn)定。組織一般按常規(guī)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)（2）組織規(guī)模組織規(guī)模較大。組織規(guī)模較小。（3）決策的重要性重要程度較低、影響小的決策。重要程度較高、影響大的決策。（4）決策的一致性多部門(mén)的政策決策沒(méi)有一致性要求。高層希望多部門(mén)的政策決策保持一致性。（5）員工素質(zhì)各級(jí)管理人員素質(zhì)較高，管理水平高。員工素質(zhì)參差不齊，缺乏足夠受過(guò)良好訓(xùn)練的管理者。（6）組織的歷史組織合并產(chǎn)生的或者發(fā)展過(guò)程中有其他組織加入。組織從較小規(guī)模逐漸發(fā)展起來(lái)，且發(fā)展的過(guò)程中無(wú)其他組織的加入。（7）領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)者性格較開(kāi)放、隨和，喜歡民主。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性強(qiáng)、自信、喜歡獨(dú)裁。（8）對(duì)自主性和可控性的要求自主性比較強(qiáng)的部門(mén)，如研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)、區(qū)域性部門(mén)?？煽匦砸蟾叩牟块T(mén)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)等部門(mén)。（9）產(chǎn)品特點(diǎn)多元化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品差別大，市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道不同。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性強(qiáng)，各環(huán)節(jié)協(xié)作緊密。11.6授權(quán)的好處

a.授權(quán)可以減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，使領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間和精力從事更重要的管理工作和例外性質(zhì)的管理工作。b.授權(quán)可以訓(xùn)練下屬，使其具有獨(dú)當(dāng)一面的工作能力，為組織培養(yǎng)人才。c.受權(quán)的下屬可增加參與解決問(wèn)題的動(dòng)機(jī)及較大的工作滿足感，提高工作熱情和責(zé)任心。d.授權(quán)可在組織中形成良好的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣。11.7授權(quán)可能的弊端

另一方面，授權(quán)也可能有負(fù)面作用，即：a.授權(quán)的訓(xùn)練成本高，可能增加領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。b.領(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)授權(quán)失敗的責(zé)任。c.授權(quán)后領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力及影響力可能削減，以后可能很難再收回來(lái)11.8什么樣的工作不可授權(quán)a.設(shè)定和下達(dá)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)方面的工作。b.重要的人事問(wèn)題，如中高層管理者的任免、考核與獎(jiǎng)懲政策、激勵(lì)制度等方面的決策工作。c.解決部門(mén)之間的沖突。d.任務(wù)最終責(zé)任的確定。e.維護(hù)組織紀(jì)律制度方面的重大事件的處理。f.機(jī)密事務(wù)。g.需要身份的工作。h.財(cái)務(wù)簽字權(quán)和其他重大決策事務(wù)等。11.9什么樣的工作必須授權(quán)

a.授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)低的工作。例如接聽(tīng)電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購(gòu)物等。b.經(jīng)常重復(fù)的工作，有處理經(jīng)驗(yàn)、方法、技術(shù)方面的工作規(guī)范和操作手冊(cè)指導(dǎo)。c.下屬會(huì)做得更好的工作，即下屬?gòu)募寄芎徒?jīng)驗(yàn)等方面會(huì)比上級(jí)做得更專業(yè)，例如網(wǎng)站和網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)員會(huì)比上級(jí)設(shè)計(jì)得更好。d.下屬能夠做好的工作。凡是有經(jīng)驗(yàn)和實(shí)例證明某些工作下屬能夠做好，就必須授權(quán)給下屬來(lái)做。11.10授權(quán)的原則a.權(quán)力適當(dāng)原則，即授予下屬的職權(quán)與要求下屬承擔(dān)的任務(wù)相適應(yīng)，不能超范圍授權(quán)。b.帶責(zé)原則，即責(zé)任絕對(duì)原則，指授權(quán)者必須承擔(dān)下屬任務(wù)沒(méi)做好的責(zé)任，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任沒(méi)有因?yàn)槭跈?quán)而有任何的減輕，此即所謂“授權(quán)不授責(zé)”原則。c.可控原則,即授給下屬的權(quán)力應(yīng)該處在可控的范圍內(nèi)，可以收回，同時(shí)建立完善的監(jiān)督檢查和匯報(bào)制度。d.信任原則，指信任被授權(quán)的下屬，以便下屬全身心投入工作。e.考績(jī)?cè)瓌t，被授權(quán)的下屬完成工作后，應(yīng)考核其工作績(jī)效，進(jìn)行獎(jiǎng)罰。f.逐級(jí)授權(quán)原則。11.11授權(quán)的程序依據(jù)預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，規(guī)定任務(wù)，細(xì)分責(zé)任明確授權(quán)的內(nèi)容和范圍選擇合適的人，授予相應(yīng)的權(quán)力,明確責(zé)任監(jiān)督檢查，進(jìn)行必要的控制。11.12選好被授權(quán)者他有什么能力、經(jīng)驗(yàn)和特長(zhǎng)？他現(xiàn)在的工作如何？績(jī)效怎樣？