管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)：組織

組織本章要求知識(shí)目標(biāo)：●了解組織含義、特點(diǎn)及組織工作原理等基本概念●理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)形式●了解人力資源管理的知識(shí)●了解組織文化、組織變革能力目標(biāo)：●掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能力●掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析能力【導(dǎo)入案例】老王與小王的爭(zhēng)論通過案例思考：老王的組織經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)的嗎？小王的組織觀點(diǎn)正確嗎？怎樣的組織結(jié)構(gòu)才是合理的？第一節(jié)組織概述一、組織的含義組織：由兩個(gè)以上的群體組成的有機(jī)體，是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，內(nèi)部成員形成一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范力量的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織含義：1、組織有一個(gè)共同的目標(biāo)。2、組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。

3、組織包括不同層次的分工協(xié)作。

正式組織與非正式組織的主要特點(diǎn)

項(xiàng)目正式組織非正式組織形成原因?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而有意識(shí)地組織起來因人們的性格、愛好、交往、感情等逐漸形成，并無自覺的共同目標(biāo)表現(xiàn)形式是有形的組織，表現(xiàn)為組織圖、職務(wù)說明書等是無形的組織，無任何成文的表現(xiàn)形式成員范圍按組織設(shè)計(jì)規(guī)定的層次、部門配備合格的人員，人數(shù)相對(duì)穩(wěn)定自愿結(jié)合，不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務(wù)等的限制，人數(shù)不定行為標(biāo)準(zhǔn)以效率邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，制定有明確的方針、程序、規(guī)章制度，要求嚴(yán)格執(zhí)行以感情邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，只有不成文的約定，如有違反，則受到疏遠(yuǎn)或排斥領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生方式按有關(guān)規(guī)定選拔產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團(tuán)體中交往最多的或威望最高者二、組織工作組織工作就是設(shè)計(jì)、建立并保持一種有活力的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過程。

組織工作的基本內(nèi)容組織設(shè)計(jì)人員配備組織運(yùn)行組織變革和創(chuàng)新最重要、最核心環(huán)節(jié)組織工作特點(diǎn)1、組織工作是一個(gè)過程2、組織工作是動(dòng)態(tài)的3、組織工作要充分考慮非正式組織的影響組織工作原理1、目標(biāo)統(tǒng)一原理2、分工協(xié)作原理3、管理寬度原理4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理5、權(quán)責(zé)一致原理6、統(tǒng)一指揮原理7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原理8、精干高效原理第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的含義：是規(guī)定組織中分工與協(xié)作關(guān)系的基本框架，可用組織結(jié)構(gòu)圖來表示。也可通過以下三個(gè)要素來描述：復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。正規(guī)化：指一個(gè)組織在多大程度上依靠規(guī)章制度來指導(dǎo)員工行為。集權(quán)化：指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。分為集權(quán)與分權(quán)。權(quán)責(zé)一致原理組織中的每個(gè)部門和每個(gè)部門中的每個(gè)成員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必須的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等有責(zé)無權(quán)，或權(quán)力范圍過于狹小，可能使責(zé)任方缺乏主動(dòng)性、積極性而導(dǎo)致責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)力不明確，可能會(huì)助長(zhǎng)濫用職權(quán)的風(fēng)氣甚至官僚主義習(xí)氣，從而影響組織的健康運(yùn)行擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任統(tǒng)一指揮原理組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)指揮越級(jí)指揮ABCDEFG一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)主要包括三個(gè)方面：1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析2、部門劃分3、層次設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)組織部門化的基本原則

1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3、精簡(jiǎn)高效原則1.職能部門化

把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點(diǎn)：（1）設(shè)立的部門自然、方便，也符合邏輯；（2）有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威；（3）各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)，利于工作人員培訓(xùn)和相互交流。其缺點(diǎn)：（1）不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；（2）缺乏總體的眼光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；（3）各部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2.產(chǎn)品部門化

圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)：（1）專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、效率高，各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，有利于提高效率水平；（2）促進(jìn)不同產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)可以比較不同部門的貢獻(xiàn)；（3）對(duì)培養(yǎng)多面手提供很好條件。其缺點(diǎn)：（1）需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；（2）部門的本位主義；例如各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；（3）管理成本上升。3.地域部門化

為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國(guó)際性大公司通常采用這種組織形式。其優(yōu)點(diǎn)：（1）可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；（2）對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問題反應(yīng)迅速靈敏；（3）充分利用地域資源和地區(qū)政策；（4）為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。其缺點(diǎn)：（1）機(jī)構(gòu)重疊，難以控制；（2）管理成本上升；4.顧客部門化

建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。其優(yōu)點(diǎn)：（1）更好地發(fā)揮企業(yè)的核心專長(zhǎng)第一位；（2）更貼近市場(chǎng)，更好地滿足顧客的需要；（3）易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)；（4）建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其缺點(diǎn)：（1）并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；（2）顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；（3）需要更多的顧客專家。5.流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點(diǎn)：（1）可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（3）易于管理，對(duì)市場(chǎng)變化能快速反應(yīng)；（4）簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。其缺點(diǎn)：

（1）部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；（2）只有高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；（3）不利于培養(yǎng)綜合管理人才三、組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)

管理層次管理層次也稱為組織層次，是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理者到最低一級(jí)管理者之間的各個(gè)組織等級(jí)。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)形式時(shí)，首先要考慮建立縱向管理系統(tǒng)，確定管理層次。管理幅度管理幅度又稱為管理寬度（管理跨度或控制幅度），是指組織中每個(gè)層次的管理者能有有效地直接管理下屬員工的數(shù)量。管理幅度的大小實(shí)質(zhì)上反映著管理者直接控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系管理幅度和管理層次這兩個(gè)變量中，起決定性作用的是管理幅度。高長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)與扁平組織結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)其優(yōu)點(diǎn)：（1）主管人員管理幅度小，有足夠時(shí)間精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面地、深入具體的領(lǐng)導(dǎo)；（2）不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；（3）管理層次多，各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升機(jī)會(huì)多。其缺點(diǎn)：（1）層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；（2）信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍；（3）上級(jí)管理幅度過小，必然會(huì)干下級(jí)的活；（4）員工不用動(dòng)腦，只需服從上級(jí)指示，創(chuàng)造性得到壓制。扁平組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)其優(yōu)點(diǎn)：（1）信息傳遞速度快、失真少；（2）管理人員配備少，節(jié)省管理費(fèi)用；（3）便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；（4）主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，通常會(huì)更樂于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；（2）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會(huì)很累；（3）因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；（4）下屬職務(wù)提升機(jī)會(huì)較少；（5）上級(jí)如果能力或精力不足時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題。四、組織的職權(quán)設(shè)計(jì)

在組織的職權(quán)設(shè)計(jì)中應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1、以責(zé)定權(quán)、權(quán)責(zé)一致2、橫向相互制約3、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合4、權(quán)變?cè)瓌t五、組織結(jié)構(gòu)形式1、直線型組織這是最早、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。它的特點(diǎn)是組織中的職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)行使統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設(shè)或只在上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人員工作。其優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明，上下級(jí)關(guān)系明確，決策迅速、命令統(tǒng)一。其缺點(diǎn)是：缺乏橫向聯(lián)系；權(quán)力完全集中于一人，對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，容易發(fā)生失誤。因而這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)非常簡(jiǎn)單的小型企事業(yè)單位。直線型組織結(jié)構(gòu)2、職能型組織職能型組織結(jié)構(gòu)是在直線管理的同時(shí)，設(shè)立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，分擔(dān)企業(yè)某些職能管理的業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)對(duì)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對(duì)下級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員下達(dá)命令和指示，因此下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除接受上級(jí)行政負(fù)責(zé)人的指揮外，還要接受上級(jí)各級(jí)職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示。其優(yōu)點(diǎn)是發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕直線主管負(fù)擔(dān)。其缺點(diǎn)是多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限。職能型組織結(jié)構(gòu)3、直線職能型直線職能型的特點(diǎn)是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。其優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、秩序井然、工作效率較高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。其缺點(diǎn)是下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性發(fā)揮受到限制；職能部門間易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)任務(wù)增大；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性差。直線職能型是當(dāng)前各類組織中最常采用的一種結(jié)構(gòu)。無論機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、這種結(jié)構(gòu)隨處可見。直線職能型組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部必須具備三個(gè)條件：獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益、相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。這種組織形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。其優(yōu)點(diǎn)是組織最高管理層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。其缺點(diǎn)是由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員的浪費(fèi)；由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、矩陣制組織這種組織形式是為了完成特定的任務(wù)，從有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員而組成項(xiàng)目小組或?qū)I(yè)委員會(huì)。參加項(xiàng)目小組的成員一方面接受職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面在執(zhí)行具體計(jì)劃工作任務(wù)方面接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)一旦完成，成員們就回到原來的部門。其優(yōu)點(diǎn)是有利于加強(qiáng)不同部門之間的配合交流，能夠克服直線職能結(jié)構(gòu)中各個(gè)部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象；機(jī)動(dòng)靈活、彈性較大，可按特定的任務(wù)需要進(jìn)行調(diào)整和改組，增強(qiáng)了組織的應(yīng)變能力；職能人員直接參與項(xiàng)目，在重要決策上有發(fā)言權(quán)，有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，提高管理水平。其缺點(diǎn)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，缺乏足夠的激勵(lì)手段。另外矩陣制結(jié)構(gòu)造成雙重領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突，因而必須加強(qiáng)信息溝通和和協(xié)調(diào)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)6、多維立體制是在矩陣結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，適應(yīng)新形勢(shì)要求而產(chǎn)生的一種新的管理結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是集思廣益對(duì)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部和專業(yè)參謀部門之間的矛盾，加強(qiáng)了信息溝通，對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)較為適用。其缺點(diǎn)是產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理和專業(yè)參謀部門的代表之間相互協(xié)調(diào)比較困難；這種組織結(jié)構(gòu)管理成本比較高；決策速度慢。多維立體制結(jié)構(gòu)

7、控股型結(jié)構(gòu)在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點(diǎn)是母公司對(duì)子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制；大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。其缺點(diǎn)是戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難；資源配置也較難；缺乏各公司的協(xié)調(diào)?？毓尚徒Y(jié)構(gòu)

8、虛擬企業(yè)所謂的虛擬企業(yè)，是當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同開拓市場(chǎng)，共同對(duì)付其他的競(jìng)爭(zhēng)者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。其優(yōu)點(diǎn)是虛擬企業(yè)的各成員間可以實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間短，單位成本低；組織方式靈活，可以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，在短時(shí)間內(nèi)即可研制出適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品，有效地滿足了顧客的需求。其缺點(diǎn)是各成員企業(yè)之間的利益可能難以協(xié)調(diào)；各成員企業(yè)之間的信息交流可能會(huì)比較困難；各成員企業(yè)之間可能難以形成一致的企業(yè)文化。9、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是具有全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力；勞動(dòng)力具有更大的靈活性和應(yīng)變能力；這種組織是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種，其缺點(diǎn)是不利于控制，也不利于技術(shù)保密；在此組織機(jī)構(gòu)中員工的忠誠(chéng)度可能較低。

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

第三節(jié)人力資源管理一、配備崗位工作人員人員配備原則：

1、因事?lián)袢嗽瓌t2、因材器用原則3、用人所長(zhǎng)原則4、動(dòng)態(tài)平衡原則二、人員的選拔人員選拔的來源有內(nèi)部和外部?jī)煞N，即內(nèi)部選拔和外部選拔。1、內(nèi)部選拔這是在企業(yè)內(nèi)部獲得企業(yè)所需要的各種人才。內(nèi)部選拔的最重要方式是競(jìng)聘上崗。內(nèi)部選拔的優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，有利于保證選拔工作的正確性，有利于被聘者迅速開展工作，還能夠有效的降低選拔成本。內(nèi)部選拔的缺點(diǎn)：可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象發(fā)生，可能會(huì)引起或加劇內(nèi)部矛盾，還有一點(diǎn)是員工的來源是組織內(nèi)部，難以選拔到特殊人才。2、外部選拔根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部選拔的優(yōu)點(diǎn)：具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，在工作中可以很少顧及復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)和屈服權(quán)威，能為組織帶來并注入新鮮血液。外部選拔的缺點(diǎn)：需要相當(dāng)一段世家你的磨合才能適應(yīng)組織文化和融洽人際關(guān)系，降低企業(yè)原有員工氣士和忠誠(chéng)度，增加選拔難度與風(fēng)險(xiǎn)，為了使招聘的人員適應(yīng)組織，增加了培訓(xùn)成本。企業(yè)在選拔員工的過程中采用的方法主要有面試法和測(cè)評(píng)法。面試法是一種運(yùn)用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡(jiǎn)便且技巧性很強(qiáng)的人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)。測(cè)評(píng)法又分為心理測(cè)評(píng)法和能力測(cè)評(píng)法。心理測(cè)評(píng)法主要包括智力、情商、人格、價(jià)值、自信度、職業(yè)興趣測(cè)評(píng)等。能力測(cè)評(píng)主要包括職業(yè)能力傾向性、知識(shí)技能、工作情境模擬測(cè)評(píng)。人員的選拔程序三、人員的考評(píng)人員考評(píng)的目的1、為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)；2、為人事調(diào)整提供依據(jù)；3、為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；4、有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。人員考評(píng)的內(nèi)容1、關(guān)于貢獻(xiàn)考評(píng)。貢獻(xiàn)考評(píng)是指考核和評(píng)估在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。在考評(píng)中應(yīng)注意兩個(gè)問題，第一，應(yīng)盡可能把個(gè)人的努力和部門的成就區(qū)別開來，第二，貢獻(xiàn)考評(píng)既是對(duì)下屬的考評(píng)也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)。在考評(píng)過程中應(yīng)注意把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。2、關(guān)于能力考評(píng)。主要是從人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進(jìn)行考評(píng)。四、人員的培訓(xùn)與發(fā)展員工培訓(xùn)和發(fā)展的概念培訓(xùn)是通過教學(xué)或?qū)嶒?yàn)的方法，使員工在知識(shí)、技術(shù)和工作態(tài)度方面有所改進(jìn)，達(dá)到企業(yè)的工作要求。發(fā)展則是增加員工的知識(shí)和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。發(fā)展強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)期的需要，利益也較為間接。人員培訓(xùn)和發(fā)展的原則1、學(xué)以致用原則2、專業(yè)知識(shí)技能和企業(yè)文化并重原則3、全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高結(jié)合原則4、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則人員培訓(xùn)和發(fā)展的作用1、提高工作績(jī)效2、提高滿足感和安全水平3、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象第四節(jié)組織文化一、組織文化的概念及特征組織文化有廣義和狹義之分。廣義的組織文化是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。狹義的組織文化是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。組織文化的特征1、共有性2、人為性3、人身依附性4、穩(wěn)定性5、繼承性二、組織文化的作用組織文化的正面作用1、組織文化的導(dǎo)向作用2、組織文化的約束作用3、組織文化的凝聚作用4、組織文化的激勵(lì)作用5、組織文化的輻射作用6、組織文化的調(diào)適作用組織文化的負(fù)面影響

1、組織文化的慣性2、扼殺個(gè)性抑制思想觀念多元化3、排斥外來文化三、組織文化的內(nèi)容組織文化的結(jié)構(gòu)層次有3