二級(jí)指南別-答案

略。組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變革的根本原領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充責(zé)任感。②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員應(yīng)變革后的工作崗位。③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。人力資源預(yù)測(cè)的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)測(cè)人施保留和吸引企業(yè)對(duì)口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)。工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。3銷售研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生銷售研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售研發(fā)銷售①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。①②③④了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相關(guān)信息。核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即直覺預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案。；（；（；（；（見。高：有個(gè)人獨(dú)到見解，能從問(wèn)題產(chǎn)生的背景、原因、過(guò)程析；提出多種可行的針對(duì)性措施。施單一性強(qiáng)。低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒(méi)有分析；無(wú)可行的解決措施。1.根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題：所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種所謂標(biāo)度，即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特中，也可以直接說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)。定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個(gè)指標(biāo)不同的權(quán)標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請(qǐng)標(biāo)進(jìn)行打分，這是對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。6質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比較，所以需要通過(guò)各項(xiàng)指標(biāo)的化，就是當(dāng)量量化。②過(guò)早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽](méi)有做到知人善任。他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒(méi)有自我完善的意識(shí)。②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會(huì)被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁退休。③林浩對(duì)自己認(rèn)識(shí)不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有能認(rèn)識(shí)到李先生是一個(gè)好總裁，對(duì)自己的能力估計(jì)過(guò)高。④林浩缺乏感恩之心，對(duì)李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見有問(wèn)題的。12345678595表2得分力1D級(jí)2C級(jí)3B級(jí)能夠運(yùn)用各種溝通方式如語(yǔ)言表達(dá)等，協(xié)調(diào)與47A級(jí)能夠根據(jù)客觀情況的變化，進(jìn)行自我心理調(diào)試5掌握測(cè)評(píng)技巧，有主見等。表3溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、差。培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。位。使人一目了然。同時(shí)也便于安排企業(yè)其他工作。培訓(xùn)評(píng)估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過(guò)程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估方法，檢查和評(píng)定培訓(xùn)效果的過(guò)程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過(guò)程中的每一步，培訓(xùn)評(píng)估意義的體現(xiàn)就來(lái)自于對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的全程評(píng)估。因此，在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前、之中和之后都要考慮評(píng)估問(wèn)題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個(gè)階段進(jìn)行評(píng)估。的合理銜接；③幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測(cè)定的科學(xué)性。饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過(guò)程監(jiān)測(cè)和解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識(shí)技術(shù)能力的提高或行為表自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評(píng)估培訓(xùn)活動(dòng)的支出有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)者的工決策提供所需的信息。總之，培訓(xùn)評(píng)估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動(dòng)，也可以總結(jié)動(dòng)做準(zhǔn)備。第一，在培訓(xùn)前沒(méi)有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培內(nèi)容以及培訓(xùn)對(duì)象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大方法比較適合知識(shí)類培訓(xùn)，對(duì)員工的行為影響不很直接，對(duì)提高不大。第三，請(qǐng)外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。用于對(duì)員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)各種問(wèn)題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。1）沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員2）培訓(xùn)時(shí)間安排不合理,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效果；規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。2）對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間累經(jīng)驗(yàn)。第四，通過(guò)對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)的分析找出差距，來(lái)確認(rèn)真正的需設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。是□否□好差好差好差好差好差好差好差員工的績(jī)效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性等基本特征指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行全面的考標(biāo)不同，從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可以分為四類：品質(zhì)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型?！八@個(gè)人怎么樣？”重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)如心理品人。主要包括心理測(cè)量方法和關(guān)鍵事件法。法，主要有排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。勞動(dòng)定額法。法，主要包括圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號(hào)或小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。量上對(duì)事物進(jìn)行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時(shí)量表列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級(jí)或序列的特性，但不是相等的。階梯上都是相同的，換句話說(shuō)，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，部分的單位是相等的，但沒(méi)有絕對(duì)的零點(diǎn)。一個(gè)比率量表除含有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一點(diǎn)。為了保證績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性，在使點(diǎn)，以及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求，正確地選擇確定適用的測(cè)量量表。)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)454554.2344544544544454334443.244554人員的績(jī)效描述與考評(píng)。描述是消極的。至帶來(lái)企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠(chéng)度下降等。從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動(dòng)中，工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢(shì)和組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在某些人考評(píng)結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。根據(jù)題目中所要評(píng)價(jià)的能力特點(diǎn)，本次評(píng)估采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。①首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具能。②根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來(lái)進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會(huì)誘發(fā)被測(cè)評(píng)人的防御心理。③對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正。評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良評(píng)分區(qū)間。設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)確定測(cè)評(píng)能力指標(biāo)是重點(diǎn)。①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。③確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)級(jí)分配分值。在評(píng)分前，先應(yīng)選定參與評(píng)分的考官，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的評(píng)分者必須接受人心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式行模擬評(píng)分練習(xí)。掌握本次評(píng)分的規(guī)則、各測(cè)評(píng)指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。①無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。③座位的安排無(wú)主次之分，由被測(cè)評(píng)者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。④考官的座位安排在易于觀察到所有被測(cè)評(píng)者的位置，考官和被評(píng)價(jià)者排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對(duì)公平性。②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實(shí)施階段①主考官向應(yīng)試者宣讀無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論測(cè)試的指導(dǎo)語(yǔ)，介紹討論題的背步驟和討論要求。②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語(yǔ)，指導(dǎo)用語(yǔ)的內(nèi)容包括每組所要完成的及注意事項(xiàng)。①考官宣讀完指導(dǎo)語(yǔ)后一般不做任何發(fā)言。接著進(jìn)入集體討論時(shí)間，一切活動(dòng)都由被測(cè)評(píng)小組成員自己決定觀察各成員，并在觀察表上對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分。發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說(shuō)了些什么?發(fā)言的形式和特點(diǎn),應(yīng)聘者是怎么說(shuō)的?發(fā)言的影響。討④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個(gè)星期內(nèi)得知考試結(jié)果。(3)評(píng)價(jià)與總結(jié)①參與程度。②影響力。③決策程序。④任務(wù)完成情況。⑤團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。行評(píng)分。然后結(jié)合具體的測(cè)評(píng)維度權(quán)重系數(shù)，計(jì)算得出應(yīng)試者的綜合得者的測(cè)評(píng)結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序，或者不對(duì)自己先前的評(píng)是通過(guò)討論再次對(duì)每位被測(cè)評(píng)者做出一個(gè)整體的評(píng)價(jià)，重新計(jì)算得分。3）最后,根據(jù)評(píng)定意見和綜合得分形成最測(cè)評(píng)者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。薪酬調(diào)查的作用如下:(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢(shì)。(4)有利于控制勞動(dòng)力成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。工作崗位橫向分類的原則如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來(lái)確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來(lái)劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則。大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級(jí)帶來(lái)極大困難。在總結(jié)國(guó)內(nèi)外崗位進(jìn)。中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為多個(gè)中類之后，再細(xì)分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的準(zhǔn)。技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級(jí)之間對(duì)應(yīng)的關(guān)系。企業(yè)工資制度的主要類型包括:資制。F1B2C3D4E5A6G7H8I9體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性作用。理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對(duì)外公平的功能，公司對(duì)一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場(chǎng)化工資分配(3)公司對(duì)市場(chǎng)部、銷售部各職位采取平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗。：（津貼：公司將對(duì)新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推：（表大會(huì)協(xié)商的辦法確定。部的合力，這樣就會(huì)給企業(yè)造成極大損失。對(duì)策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計(jì)要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)整。式的工資，會(huì)排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對(duì)這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無(wú)法適應(yīng)新工資形式的員工。勞動(dòng)保障行政部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。長(zhǎng)機(jī)制。第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會(huì)（或雇員）代表與企業(yè)（或雇分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)行平等協(xié)商，并在