第6章 組織設計

管理學第六章組織(zǔzhī)設計共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化2共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計一．認識組織什么是組織結構？組織結構（OrganizationStructure）：描述組織的框架體系，就象人由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀的。什么是組織設計？組織設計（OrganizationDesign）：就是對組織的結構和活動(huódòng)進行創(chuàng)構、變革和再設計。3共八十三頁4共八十三頁5共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計一．認識組織組織結構的三大特性（1）復雜性（Complexity）：指的是組織分化的程度。一個組織愈是進行細致的勞動分工，具有愈多的縱向等級層次；組織單位的地理分布愈是廣泛，則協(xié)調人員及其活動就愈是困難。（2）正規(guī)化（Formalization）：也叫規(guī)范性。有些組織僅僅以很少的這種規(guī)范準則運作，而另一些組織有些規(guī)模還很小，卻具有各種的規(guī)定指示員工可以做什么不可以做什么。一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結構就越正規(guī)化。（3）集權化（Centralization）：考慮決策制定權力的分布。在一些組織中，決策是高度集中的，問題自上而下傳遞給高級經理人員，由他們(tāmen)選擇合適的行動方案；而另一些組織，其決策制定權則授予下層人員，這便稱為分權化。6共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計二．組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務組織設計的任務：就是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、直線職權、參謀職權的活動范圍并編制職務說明書。1.職能：管理職位所起到的功能。2.職權（Authority），指的是管理職位所固有(gùyǒu)的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力，它被視為把組織緊密結合起來的黏結劑。3.職責（Responsibility），與職權相輔相成。一個管理者得到某種“職權”，他也就承擔一種相應的“職責”。7共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計二．組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務4.直線職權（LineAuthority），是指給予管理者指揮其下屬的權力。這種職權關系貫穿著組織最高層到最底層，形成指揮鏈。擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作而無須征得他人意見而做出決策。5.參謀職權（StaffAuthority）,直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權職能來支持協(xié)助，為他們提供建議，并減輕(jiǎnqīng)他們的信息負擔。8共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計二．組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務6.職能職權（FunctionalAuthority）,職能職權是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。職能職權是組織職權的一個特例，可以認為它界于直線職權和參謀職權之間。例如，一個公司的總經理統(tǒng)攬全局管理(guǎnlǐ)公司的職權，他為了節(jié)約時間，加速信息的傳遞，就可能授權財務部門直接向生產經營部門的負責人傳達關于財務方面的信息和建議，也可能授予人事、采購、公共關系等顧問—定的職權，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等。9共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計二．組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務7.職務說明書該職位的工作內容、職權與職責(zhízé)等；擔任該職位的人員應該具備的專業(yè)背景、學歷、工作經驗、管理能力等。10共八十三頁例：組織系統(tǒng)示意圖副總經理（主管營銷）銷售部經理副總經理（主管生產）研發(fā)部經理廣告部經理質檢部經理制造部經理采購主管分銷經理（主管儀器類）分銷經理（主管電器類）產品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管辦公室總經理共八十三頁杰克·格林伯格董事會主席&首席運營官國際部總裁&首席運營官美國部總裁&首席運營官執(zhí)行副總裁負責戰(zhàn)略制定和業(yè)務拓展執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁大區(qū)經理大區(qū)經理大區(qū)經理地區(qū)經理地區(qū)經理地區(qū)經理市場營銷經理運營經理地區(qū)人力資源麥當勞職權(zhíquán)等級體系等級(děngjí)鏈12共八十三頁13共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計二．組織設計(shèjì)的任務和原則（二）組織設計的原則14組織設計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權責對等原則控制幅度原則柔性經濟原則基本原則共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素影響組織設計的主要因素有5個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期。（一）環(huán)境因素1.環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩個部分。一般環(huán)境是指經濟、政治、社會文化以及技術等條件；特定環(huán)境是指包括政府、顧客、競爭對手、供應商等能對組織目標產生直接(zhíjiē)影響的條件。2.環(huán)境對組織設計的影響為：在穩(wěn)定的環(huán)境中運作的一般為機械式組織；在動態(tài)的、不確定的環(huán)境中運作的一般為有機式組織；15共八十三頁16嚴格的層級關系合作（縱向的、橫向的）固定的職責不斷調整(tiáozhěng)的職責高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權的決策分權的決策機械式組織(zǔzhī)有機式組織共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素（一）環(huán)境因素3.提高環(huán)境的適應性的方法方法一：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整即增加、減少或更改相應的職位和部門；方法二：根據(jù)環(huán)境的不確定性程度設計不同類型(lèixíng)的組織結構；方法三：根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構；組織差別性：指不同職能部門管理人員在組織目標與價值取向上的差別程度；組織整合性：指各個部門努力的方向趨于一致性的程度；17權變“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”共八十三頁18環(huán)境(huánjìng)的不確定性高環(huán)境(huánjìng)的不確定性低研發(fā)部門生產部門機械式組織有機式組織共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素（一）環(huán)境因素3.提高環(huán)境的適應性的方法方法四：通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；方法五：通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性，如資源被其他組織所控制。組織間合作的目的：加強對原材料、資金、勞動力等的控制，減少對其的依賴性；組織間合作的方式：并購、戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟、重要人士加盟、樹立形象、剝離等；19共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素（二）戰(zhàn)略因素組織戰(zhàn)略與結構的關系：組織戰(zhàn)略產生了目標，目標決定了組織結構的形式；艾爾弗雷德·錢德勒是對戰(zhàn)略——結構關系做重要研究(yánjiū)的第一人。他對美國100家大型公司進行長達50年的組織發(fā)展歷程考察，廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標準石油、西爾斯等公司資料；戰(zhàn)略和組織結構要相匹配。20共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素（二）戰(zhàn)略因素錢德勒“戰(zhàn)略——結構”關系的四個階段階段一：數(shù)量擴大階段，即組織創(chuàng)建初期只擁有單一的產品生產線，簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結構形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。階段二：地區(qū)(dìqū)開拓階段，即隨著組織在各地區(qū)業(yè)務的開拓，要把各地區(qū)的業(yè)務機構統(tǒng)一協(xié)調起來，于是出現(xiàn)了職能部門。21共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素（二）戰(zhàn)略因素錢德勒“戰(zhàn)略——結構”關系的四個階段階段三：垂直整合(zhěnɡhé)發(fā)展階段，公司通常采取合并供貨者或者直接銷售產品到顧客等方法，在既定的產業(yè)內擴大他們的活動范圍。如通用汽車，它不僅裝配整車，同時還擁有制造空調裝置、電器設備及其他汽車配件的企業(yè)。組織結構設計：組織單位之間的相互依賴性更強，要求更加專業(yè)化的職能部門，表現(xiàn)為職能部門的增加或整合。22共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素（二）戰(zhàn)略因素錢德勒“戰(zhàn)略——結構”關系的四個階段階段四：產品多元化階段，即公司進一步成長；這時結構需要再次調整，以便取得高效率。產品多樣化戰(zhàn)略要求這樣一種結構：它能夠有效地配置資源，控制績效并保持各單位間的協(xié)調。組織結構設計：組建多個獨立的事業(yè)部，讓每一個部門對特定的一種產品線負責。結論：隨著公司戰(zhàn)略從單一(dānyī)產品縱向一體化、產品多樣化經營，組織從有機式向機械式轉變。23共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計(shèjì)的影響因素（三）技術因素時間：1960年代初期人物：不列顛大學的瓊·伍德沃德評價：是對技術與結構關系研究的一個重要貢獻途徑：對英國南部的近100家小型制造企業(yè)進行了調查24共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素（三）技術因素幾個定義：單件生產（UnitProduction），一般指定制產品或小批量產品的生產，如宇宙飛船（神舟五號）、飛機、高檔服裝、高檔跑車等。大批量生產（MassProduction），如冰箱和汽車。連續(xù)(liánxù)生產（流程，ProcessProduction），如煉油廠和化工廠。25共八十三頁26共八十三頁27共八十三頁28共八十三頁29共八十三頁技術與組織(zǔzhī)結構的關系30單件生產大批量生產連續(xù)生產結構特征低度的縱向分工低度的橫向分工低度的正規(guī)化中度的縱向分工高度的橫向分工高度的正規(guī)化高度的縱向分工低度的橫向分工低度的正規(guī)化最有效的結構有機式機械式有機式共八十三頁第一節(jié)組織(zǔzhī)與組織(zǔzhī)設計三．組織設計的影響因素（四）組織規(guī)模因素規(guī)律一：大型組織（通常雇傭了2000多名員工的）比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分工，規(guī)則條例也更多。規(guī)律二：隨著組織的擴大，規(guī)模對結構的影響在逐漸減弱。例如(lìrú)，一個2000多名員工的組織已經夠機械式了，再加上500人也是如此；然而一個300名員工的組織再加上500名員工，就可能從有機式轉變?yōu)闄C械式。31共八十三頁32共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化組織設計可以從兩個基本的維度來考慮：一是橫向維度（即勞動分工，也叫部門化）；二是縱向維度（即權力分布，也叫層級化）。部門化是依據(jù)勞動分工的思想來設計組織結構的經典體現(xiàn)。組織部門化：按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則，把組織中的專業(yè)技能人員分類集合(jíhé)在各個部門內，并配以專職的管理人員來協(xié)調領導、統(tǒng)一指揮。33共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化一．組織部門化的基本原則因事設職和因人設職相結合的原則，“因”是“根據(jù)”的意思；分工與協(xié)作(xiézuò)相結合的原則；精簡高效的部門設計原則。34共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化1.認識：它是一種最為古老的、傳統(tǒng)而基本的組織形式2.內容：按照生產、財務、營銷、人事、研發(fā)等職能來設計組織結構3.優(yōu)點：突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之有效地執(zhí)行；符合活動分工(fēngōng)的專業(yè)化要求；充分發(fā)揮員工才能，調動員工學習積極性，簡化培訓，避免重疊；35共八十三頁職能部門化示例(shìlì)36共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較(bǐjiào)（一）職能部門化4.缺點：不利于開拓目標市場和目標顧客群；助長部門主義風氣，部門間難以配合協(xié)調；部門利益可能會高過企業(yè)整體利益不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，只利于部門主管的鍛煉；5.適合：品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)37共八十三頁職能部門化舉例(jǔlì)

總經理房務部餐飲部營銷部人事部財務部前廳部預定部洗衣部保安部工程部38共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（二）產品(chǎnpǐn)或服務部門化1．優(yōu)點：有利于各部門專注于本部門產品的經營，充分利用專有資產，提高經營水平；培養(yǎng)各產品之間的競爭意識，促進各產品部門對企業(yè)的貢獻；有助于決策部門（如人事部、財務部、研發(fā)部）加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整；有利于培養(yǎng)“多面手”（因為針對某一產品所有的財務、生產、營銷等都熟悉）。39共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（二）產品或服務部門化2.缺點：與企業(yè)成長的速度相比，用該方式培養(yǎng)的“多面手”仍供不應求；可能(kěnéng)存在部門主義；機構重疊，增加成本；3.適合：產品/服務品種較多，規(guī)模較大的企業(yè)（如通用汽車、赫爾希食品公司、施樂公司）40共八十三頁產品(chǎnpǐn)或服務部門化41共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（三）地域部門化1.優(yōu)點：權責下放，鼓勵地方參與決策(juécè)和經營；地區(qū)管理者可以針對各地不同的環(huán)境條件靈活制定決策；充分利用當?shù)氐膭趧恿?、土地、?yōu)惠政策等資源，減少成本；42共八十三頁地域(dìyù)部門化43共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（三）地域部門化2.缺點：外派的各地區(qū)主管人員稀缺，且監(jiān)督成本高；結構重疊，成本增加；3.適合：產品標準化程度較高的，規(guī)模較大的企業(yè)（許多跨國公司(kuàɡuóɡōnɡsī)采用該方式）。44共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（四）顧客部門化當今的市場中，顧客的需求導向越來越明顯，企業(yè)既要滿足顧客的需求又要創(chuàng)造顧客的需求，該形式就是順應這一潮流而誕生的。1.優(yōu)點：滿足不同顧客群體的需求，以顧客為導向，可以獲得寶貴(bǎoguì)的反饋資料；培養(yǎng)企業(yè)專攻該顧客群體的能力，從而可以引導和創(chuàng)造需求；45共八十三頁顧客(gùkè)部門化46共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本(jīběn)形式與特征比較（四）顧客部門化2.缺點：增加因與顧客需求不符合而引發(fā)的矛盾和沖突；增加良好處理顧客關系的人員，增加成本；因為顧客需求的變化快、企業(yè)自身無法準確捕捉等原因，可能使企業(yè)產品與服務的開拓落后于顧客需求而無法滿足它；3.適合：目標顧客群體差異性明顯的企業(yè)。47共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（五）流程部門化1．優(yōu)點：發(fā)揮人員集中的技術優(yōu)勢(yōushì)，易于協(xié)調管理；對市場需求的變動反應較快；簡化了培訓，可以互相學習；48共八十三頁49流程(liúchéng)部門化共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本(jīběn)形式與特征比較（五）流程部門化2．缺點：緊密協(xié)作仍可能存在問題；部門利益沖突；不利于“多面手”的培養(yǎng)；3．適合：石油、化工、冶煉行業(yè)；50共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（六）矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)(xìtǒng)組成的矩形組織結構，一套是橫向的職能管理系統(tǒng)(xìtǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的縱向項目系統(tǒng)(xìtǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式51共八十三頁矩陣(jǔzhèn)型結構52共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較(bǐjiào)（六）矩陣型結構優(yōu)點：可以取得專業(yè)化分工的好處，同時獲得跨部門支持，靈活分配資源加強不同部門之間的配合和信息交流，增強人員的責任感和工作熱情缺點：項目經理和職能經理之間容易發(fā)生矛盾，協(xié)調困難項目成員接受雙重領導權責不統(tǒng)一，任務分配不明確，難以可觀公正評價，難以控制53共八十三頁第二節(jié)組織(zǔzhī)的部門化二．組織部門化的基本形式與特征比較（七）動態(tài)網絡型結構概念：以項目為中心，通過與其他(qítā)組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點：有更大的靈活性和柔性組織結構簡單、精煉缺點：可控性太差54共八十三頁（七）動態(tài)(dòngtài)網絡型結構55共八十三頁動態(tài)網絡(wǎngluò)型組織示例共同研發(fā)福特汽車公司與馬自達公司從1979年以來共同研制10種新車型。福特負責大部分汽車式樣設計，馬自達奉獻關鍵部件。福特擅長市場營銷和資金籌措，馬自達善于開發(fā)制造，彼此吸引(xīyǐn)，相互合作，實現(xiàn)共共贏。56共八十三頁Nike的外包57研發(fā)核心部件其他生產營銷、銷售內部化內部化內部化外包共八十三頁華為公司研發(fā)組織(zǔzhī)結構58用以上學到的組織結構分析(fēnxī)華為公司研發(fā)組織結構共八十三頁華為公司研發(fā)(yánfā)組織結構華為2000年至今，采取強矩陣式項目研發(fā)組織模式。職能組織結構變化明顯，打破原部門設置，建立企業(yè)管理平臺，技術平臺，運作支持平臺三大類部門；實行(shíxíng)全面的項目管理，建立許多跨部門矩陣組織；建立起企業(yè)知識庫，企業(yè)資源有規(guī)劃引入；建立起基本企業(yè)標準；建立了企業(yè)基本標準過程，可以定制過程，更加合理的流程體系；完善的技術管理。華為公司有了良好的項目管理環(huán)境，實現(xiàn)了公司范圍內跨部門協(xié)作，極大地提高了華為公司產品在全球市場的競爭力。59共八十三頁60共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化組織設計(shèjì)的縱向維度要考慮三個問題：一是組織的層級數(shù)與管理幅度（即組織的形態(tài)：高聳或是扁平？）；二是組織層級中的授權問題；三是如何設計一個有效的組織形式。61共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化一、組織層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層次的互動性何謂組織層次：即組織完成任務需要(xūyào)的層次數(shù)目。何謂管理幅度：即組織中上級主管能夠有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。組織層次——管理幅度——組織規(guī)模三者關系：組織規(guī)模越大，組織層次越多；組織規(guī)模不變的前提下，組織層級越多，管理幅度越??；相反，組織層級越少，管理幅度越大，兩者呈反比關系。62共八十三頁假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：58563組織(zǔzhī)幅度與組織(zǔzhī)層級比較圖共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化一、組織層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層次的互動性存在兩種組織結構形態(tài)（1）錐型式優(yōu)點：①層級多，幅度小，利于上級對下屬的指導和控制；②層級之間關系較緊密，利于上下工作任務的銜接；③為下屬提供更多的晉升機會。缺點：①層級多影響信息的傳遞速度和質量；②增加高層主管與基層(jīcéng)之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理的復雜性。64共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化一、組織層級(cénɡjí)化與管理幅度（一）管理幅度與組織層次的互動性存在兩種組織結構形態(tài)（2）扁平式優(yōu)點：①層級少，信息溝通速度快、質量高；②上級對下屬的控制更具靈活性，有助于發(fā)揮下屬員工的積極性和創(chuàng)造性；缺點：①過大的幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和控制難度；②下屬缺少了更多的晉升機會。65共八十三頁工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內容和性質影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性66（二）管理幅度(fúdù)設計的影響因素共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化二、組織層級化與集分權(fēnquán)（一）職權的來源及其形式1.對于職權的來源，有兩種不同的看法：傳統(tǒng)觀念：職權來源于組織的頂層，自上而下貫穿整個組織；巴納德：職權來源于下屬對上級命令的接受，接受必須達到四個條件：（1）在做決定時，下屬了解溝通的內容；（2）在做決定時，下屬深信他（指上級）的要求和組織的宗旨是一致的；（3）在做決定時，下屬深信他（指上級）的要求跟他（指下屬）本人的興趣是一致的；（4）在做決定時，下屬在體力和精力上應能予以配合，不能超越下屬的能力和服從范圍；67共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化二、組織層級化與集分權（二）組織層級化設計中的集權與分權1.何謂集權：即決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。2.何謂分權：即決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。3.適當?shù)募瘷嗯c分權都是必要的，沒有(méiyǒu)絕對的集權，也沒有(méiyǒu)絕對的分權。68共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化二、組織層級化與集分權（二）組織層級化設計中的集權與分權4.判斷(pànduàn)一個組織分權程度的四個標準——R.Dell（戴爾）（1）較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權程度越大；（2）較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度越大；（3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權程度越大；（4）較低的管理層次所做的決策審核越少，分權程度越大。69共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化二、組織層級(cénɡjí)化與集分權（二）組織層級化設計中的集權與分權5.影響組織分權程度的主要因素（1）組織規(guī)模的大?。航M織規(guī)模越大，分權必須越高；（2）政策的統(tǒng)一性：政策統(tǒng)一性越高，分權越低；政策靈活性越大，分權越高；（3）員工的數(shù)量和基本素質：數(shù)量和素質越高，分權越高；（4）組織的可控性：可控性越大，分權越高，如研發(fā)、市場營銷等相對要分權；可控性越低，分權越低，如財務部門相對要集權；（5）組織的成長階段：組織創(chuàng)建初期，分權較低；組織越成熟，分權壓力越大。70共八十三頁集權(jíquán)與分權案例1946年，通用食品公司實行的是權力集中(jízhōng)的經營，有關制造、銷售、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來越不適應廣泛的多元化生產。公司高層領導人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭。這種領導體制嚴重地限制了高層領導的力量他們都覺得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。71共八十三頁集權與分權(fēnquán)案例美國通用食品公司的領導人認為必須建立新的領導體系，按照(ànzhào)適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到“哪里有行動，哪里就有權”。他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。他們的目標，就是要在不失公司整體的意志或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進行工作的管理階層-——部門總經理，把各部門具體的管理責任，放在他們身上，而有關公司的政策、目標和協(xié)作的責任，仍然由公司領導人來承擔。72共八十三頁集權與分權(fēnquán)案例幾經分合和權衡，通用食品公司形成了五個經營部門，部門下又設有“策略性商業(yè)組（SBU）”。經過改組，這些(zhèxiē)部門都能把業(yè)務的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業(yè)務的增長。73共八十三頁集權(jíquán)與分權案例在新的領導體制下，各部門總經理參與決定公司的全盤策略，并對直接投資(tóuzī)取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各自部門內的財力、物力得到最佳的運用，并負責采納部門內“策略性商業(yè)組”經理所建議的策略；而各組的經理則要負責維持他們業(yè)務的健全而具競爭性的地位，并提供利潤。74共八十三頁集權(jíquán)與分權案例實行新的管理體制給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方(dìfāng)；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業(yè)績，通用食品公司已經成為美國著名企業(yè)之一。75共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化二、組織層級化與集分權（四）組織層級化設計中的有效授權1.授權的必要性2.何謂(héwèi)授權：即組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力而把某些權力或職權授予下級。76共八十三頁第三節(jié)組織(zǔzhī)的層級化二、組織層級化與集分權（四）組織層級化設計中的有效(yǒuxiào)授權3.授權與分權的區(qū)別？分權：上級僅把決策權力分配給下級機構和部門負責人；授權：上級把權力（包含決策權力在內的各種權力）委派給下級；分全是授權的一個基本方面；授權>分權授權所授予的對象包含三個方面：（1）分派任務