第8章-組織文化

組織(zǔzhī)文化

共六十二頁(yè)1.1組織文化(wénhuà)產(chǎn)生的歷史背景

20世紀(jì)70年代至80年代，美國(guó)一些研究者開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)向了東方，轉(zhuǎn)向了日本(rìběn)，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國(guó)的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟(jì)之所以取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點(diǎn)集中在美國(guó)企業(yè)管理學(xué)界于20世紀(jì)80年代出版的四部著作之中，這就是《日本的管理藝術(shù)》、《Z理論》、《公司文化》和《成功之路》，正是這四本著作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。共六十二頁(yè)1.1組織(zǔzhī)文化產(chǎn)生的歷史背景

《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國(guó)范圍內(nèi)維持一種十分強(qiáng)烈而又凝聚的文化”；“強(qiáng)烈的文化幾乎(jīhū)總是不斷取得成功的驅(qū)動(dòng)力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。

共六十二頁(yè)1.1組織文化(wénhuà)產(chǎn)生的歷史背景

《日本的管理藝術(shù)(yìshù)》（理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯）影響企業(yè)管理成敗的“7S”硬S策略（strategy）結(jié)構(gòu)（structure）制度（system）軟S人員（staff）作風(fēng)（style）技能（skill）最高目標(biāo)（superordinategoal）共六十二頁(yè)1.1組織(zǔzhī)文化產(chǎn)生的歷史背景

美國(guó)《商業(yè)周刊》在1980年秋的一期報(bào)道中最早提出了“公司文化”這個(gè)概念。

以威廉·大內(nèi)1981年出版的《Z理論》為標(biāo)志，揭開(kāi)了組織文化研究的序幕。組織文化又稱為“組織人格”、“組織氣氛(qìfēn)”。組織文化是指在組織長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成的,對(duì)組織的存在和發(fā)展起著巨大作用的,以價(jià)值觀念為核心內(nèi)容的組織精神、行為方式與組織文化網(wǎng)絡(luò)等的集合體。共六十二頁(yè)2.1組織(zǔzhī)文化的概念和特征

組織也像人一樣有個(gè)性，有自己獨(dú)特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當(dāng)組織形成了某種“個(gè)性”以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為(xíngwéi)的重要變量。

共六十二頁(yè)案例(ànlì)：“老鷹文化”根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習(xí)慣(xíguàn)有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。共六十二頁(yè)案例：“螃蟹(pánɡxiè)文化”釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來(lái)，最后沒(méi)有一只出得去。

組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下(shènɡxià)一群互相牽制、毫無(wú)生產(chǎn)力的螃蟹。共六十二頁(yè)組織(zǔzhī)文化的概念文化是用來(lái)表述人類生存所積累的一切成果的名詞。它包含了人類所創(chuàng)造的、與其生存環(huán)境相互作用的一切成果：物質(zhì)的、社會(huì)的、知識(shí)的和藝術(shù)的。

《中國(guó)企業(yè)管理百科全書》

：

“從廣義上說(shuō)，是指企業(yè)在社會(huì)實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。從狹義(xiáyì)上說(shuō)，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所形成的獨(dú)具特色的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和行為方式。企業(yè)文化通常指的是以價(jià)值觀為核心的企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)及其外在表現(xiàn)，即狹義(xiáyì)的企業(yè)文化?！惫擦?yè)自我(zìwǒ)測(cè)試：

哪一種組織文化最適合你？1、我喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員并根據(jù)我對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)我的績(jī)效。2、個(gè)人的需要不應(yīng)當(dāng)為實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)作出妥協(xié)。3、我喜歡老板讓我自由處置的工作。4、我喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)的激動(dòng)和刺激的體驗(yàn)。5、人們不應(yīng)違反規(guī)則。6、資歷在組織中應(yīng)得到高度的回報(bào)。7、我崇尚權(quán)力。8、一個(gè)人工作績(jī)效差與他的努力程度無(wú)關(guān)。9、我喜歡可預(yù)測(cè)的事情。10、我寧愿自己的身份(shēnfen)和地位來(lái)自于自己的專長(zhǎng)，而不是來(lái)自于雇傭我的組織。

每一項(xiàng)選擇A、B、C、D或E：A—非常同意、B—同意、C—不肯定、D—不同意、E—非常不同意共六十二頁(yè)

對(duì)于5、6、7、9幾項(xiàng)，A-D分?jǐn)?shù)依次(yīcì)為：+2、+1、0、-1、-2。對(duì)于1、2、3、4、8、10幾項(xiàng)，分?jǐn)?shù)與上面相反，即依次為-2、-1、0、1、2。

得分越高，你越是對(duì)正規(guī)的、穩(wěn)定的、規(guī)則(guīzé)導(dǎo)向的和結(jié)構(gòu)化的文化感覺(jué)良好，這對(duì)應(yīng)著處于穩(wěn)定環(huán)境中的大公司和政府機(jī)構(gòu)；得分越低，表明你更喜歡那種小型的、創(chuàng)新、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化。這種文化常見(jiàn)于研究單位和小型企業(yè)。自我測(cè)試：

哪一種組織文化最適合你？共六十二頁(yè)

就你所了解(liǎojiě)的情況，列出一些組織的不同的企業(yè)文化現(xiàn)象及其特色？共六十二頁(yè)描述(miáoshù)文化現(xiàn)象的基本術(shù)語(yǔ)儀式（為了表明和強(qiáng)化組織最關(guān)鍵(guānjiàn)的價(jià)值觀，最重要的目標(biāo)和最重要的人而進(jìn)行的重復(fù)性活動(dòng)）價(jià)值觀（寧取某些事態(tài)而不取某些事態(tài)的顯著趨勢(shì)）符號(hào)（蘊(yùn)涵特殊意義的詞語(yǔ)、姿勢(shì)、圖象或物體，而這種特殊意義只有共有同一文化的人才能理解）英雄（真實(shí)的人或想象的人，他們擁有在某種文化中受到高度贊譽(yù)的品格，因而成為行為楷模）共六十二頁(yè)企業(yè)文化(wénhuà)共同的任務(wù)共同的環(huán)境共同的經(jīng)歷共同的語(yǔ)言共同的行為(xíngwéi)共同的感覺(jué)共同的意義共同的核心價(jià)值共同的理解共六十二頁(yè)3企業(yè)(qǐyè)文化的層次顯而易見(jiàn)的組織現(xiàn)象

(口號(hào)、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序)用以解釋表面現(xiàn)象

(目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué))無(wú)意識(shí)的信念、想法和感覺(jué)

(視為理所當(dāng)然的)行為和表現(xiàn)形式核心價(jià)值和目標(biāo)基本假定容易改變很難改變共六十二頁(yè)3組織文化（企業(yè)(qǐyè)文化）的結(jié)構(gòu)

文化(wénhuà)象征共同的行為文化價(jià)值觀共同設(shè)想資料來(lái)源：

Cumming,T.G.,andWorley,C.G.OrganizationDevelopmentand

Change，6thed．Cincinnati：South-Western，

1997．

共六十二頁(yè)文化(wénhuà)象征（culturalSymbols）

指單詞、術(shù)語(yǔ)或俚語(yǔ)(lǐyǔ)、手勢(shì)、圖畫或帶有特殊文化意義的物品。

組織故事（story）。通常是一段關(guān)于組織成員在某一特定時(shí)間對(duì)某一特定環(huán)境或事物的具體反應(yīng)的敘述。共六十二頁(yè)案例(ànlì)：總裁受批評(píng)

在某電氣公司，流傳(liúchuán)著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實(shí)驗(yàn)室穿著白大褂做實(shí)驗(yàn)。有位員工來(lái)實(shí)驗(yàn)室鎖門，看見(jiàn)了總裁。由于不認(rèn)識(shí)自己的老板，他高聲質(zhì)問(wèn)道：“昨天晚上你沒(méi)有關(guān)燈就走了嗎？”總裁承認(rèn)，“噯，我想是我?！眴T工斥責(zé)說(shuō)：“你不知道公司正在實(shí)行節(jié)能計(jì)劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！”“對(duì)不起，我下次一定改正?！笨偛没卮?。兩天后，這位員工碰到總裁。此時(shí)，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l(shuí)知，總裁極力稱贊這名員工工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。

共六十二頁(yè)七種經(jīng)常(jīngcháng)發(fā)生的故事

（JoanneMartin）人人都必須遵守準(zhǔn)則嗎？

大老板平易近人嗎？

小人物能夠升任(shēnɡrèn)高官嗎？

員工有可能被開(kāi)除或解雇嗎？

員工遇到困難時(shí)，能夠獲得組織的幫助嗎？

員工犯錯(cuò)誤時(shí)，老板如何處理？

組織如何面對(duì)困境與難題？

共六十二頁(yè)文化(wénhuà)象征（culturalSymbols）儀式（rites）

通過(guò)(tōngguò)儀式（ritesofpassage）

降級(jí)儀式（ritesofdegradation）

表彰儀式

（ritesofenhancement）

更新儀式（ritesofrenewal）

沖突減少儀式（ritesofconflictsreduction）

整合儀式（ritesofintegration）

語(yǔ)言。

符號(hào)。

共六十二頁(yè)案例(ànlì)：McDonald的文化象征

麥當(dāng)勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽(yáng)光進(jìn)來(lái)，并保持環(huán)境整潔。停車場(chǎng)巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象?！懊庀萝嚒贝皯粢馕吨傻玫娇焖俜?wù)。最著名的象征是金色拱形(ɡǒnɡxínɡ)標(biāo)志，高聳在建筑物上。在內(nèi)部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺(tái)后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務(wù)人員們無(wú)休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺(tái)。內(nèi)部和外部都傳達(dá)著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。

共六十二頁(yè)共同(gòngtóng)的行為（sharedbehaviors）

是指規(guī)定什么是合適的行為、什么是不合適的行為的準(zhǔn)則，它說(shuō)明對(duì)組織(zǔzhī)來(lái)說(shuō)哪些是重要的，哪些是禁止做的。

共六十二頁(yè)現(xiàn)代企業(yè)文化應(yīng)該提倡哪些員工(yuángōng)行為

自身層面自學(xué)辦事積極主動(dòng)保持工作環(huán)境清潔團(tuán)隊(duì)層面人際和諧幫助同事企業(yè)層面節(jié)約保護(hù)企業(yè)資源敢于發(fā)表意見(jiàn)積極參加集體活動(dòng)社會(huì)層面參與社會(huì)公益事業(yè)遵守社會(huì)公德促進(jìn)企業(yè)形象共六十二頁(yè)行為規(guī)范的種類(zhǒnglèi)（Kilmann&Saxton）

任務(wù)支持規(guī)范（tasksupportnorms）

個(gè)人自由規(guī)范（personalfreedomnorms）社會(huì)關(guān)系(shèhuìguānxi)規(guī)范（socialrelationshipnorms）

任務(wù)創(chuàng)新規(guī)范（taskinnovationnorms）共六十二頁(yè)案例：3M公司的任務(wù)(rènwu)創(chuàng)新規(guī)范

3M公司(ɡōnɡsī)的創(chuàng)新舉世聞名，公司(ɡōnɡsī)每年開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)100項(xiàng)。為支持創(chuàng)新，3M公司規(guī)定了一條戒律：決不能扼殺任何一種有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在3M公司，要想把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目停下來(lái)，提供解釋的不是提出新設(shè)想的人，而是主張下馬的主管。如果有新項(xiàng)目產(chǎn)生，公司立即成立新產(chǎn)品開(kāi)拓小組。小組具有很高的自主權(quán)，高級(jí)主管給開(kāi)拓小組以堅(jiān)定的支持。而且，參加新產(chǎn)品開(kāi)拓的員工的職務(wù)與報(bào)酬也會(huì)隨著產(chǎn)品銷量的提高而自動(dòng)改變。一旦新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)取得成功，公司就會(huì)熱烈慶賀。

共六十二頁(yè)基本(jīběn)價(jià)值觀（culturalvalues）

績(jī)效價(jià)值觀（performancevalues）：涉及組織對(duì)生產(chǎn)率的關(guān)注(guānzhù)。人員價(jià)值觀（peoplevalues）：涉及組織對(duì)員工的關(guān)注。

共六十二頁(yè)共同(gòngtóng)假設(shè)（

sharedassumption）

是指組織成員如何感知、思考和感受各種事物。

人類的本性

組織與環(huán)境的關(guān)系(guānxì)

現(xiàn)實(shí)、真理、時(shí)間與空間的性質(zhì)

人類活動(dòng)的性質(zhì)

人類關(guān)系的性質(zhì)

共六十二頁(yè)1．物質(zhì)層

A廠容廠貌B產(chǎn)品的外觀與包裝

C技術(shù)設(shè)備與工藝(gōngyì)特點(diǎn)2．制度層A工作制度（生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備管理及獎(jiǎng)懲制度等）B責(zé)任制度（干部、職工、部門(bùmén)責(zé)任制等）C特殊制度（如：非程序化制度、民主評(píng)議干部制度等）3．精神層A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（經(jīng)營(yíng)理念，指導(dǎo)思想等）B企業(yè)精神（企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、觀念、意識(shí)等）C企業(yè)風(fēng)氣（精神狀態(tài)與風(fēng)貌）D企業(yè)目標(biāo)（企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和戰(zhàn)略方針）E企業(yè)行為（個(gè)人和群體的行為準(zhǔn)則）組織文化的另一種結(jié)構(gòu)框架共六十二頁(yè)組織文化(wénhuà)的類型

氏族文化企業(yè)家文化官僚文化市場(chǎng)文化內(nèi)部外部穩(wěn)定彈性正式的控制取向注意的形式共六十二頁(yè)圖5企業(yè)文化(wénhuà)分類共六十二頁(yè)討論(tǎolùn)以上組織(zǔzhī)文化中的員工會(huì)有什么樣的精神表現(xiàn)？擁有什么樣的特質(zhì)的員工才更適合以上的組織(zǔzhī)文化？共六十二頁(yè)從企業(yè)文化(wénhuà)到企業(yè)形象系統(tǒng)（CorporateIdentitySystem，CIS）CIS是企業(yè)文化的發(fā)展和深化理念識(shí)別系統(tǒng)（MindIdentitySystem，MIS）：核心是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，企業(yè)精神和價(jià)值取向活動(dòng)識(shí)別系統(tǒng)（BehaviorIdentitySystem，BIS）：核心在于在理念的指導(dǎo)下，企業(yè)所開(kāi)展的一系列活動(dòng)，如：公共關(guān)系、促銷、員工培訓(xùn)教育、工作環(huán)境與福利等。視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)（VisionIdentitySystem，VIS）：設(shè)計(jì)和運(yùn)用各種交流符號(hào)(fúhào)、名稱、品牌、服飾、圖案以及各種標(biāo)志等，以突出企業(yè)的形象和影響。共六十二頁(yè)跨文化研究

——?jiǎng)趧?dòng)力多元化所產(chǎn)生(chǎnshēng)的問(wèn)題霍夫斯塔德的跨文化研究克拉克宏的文化架構(gòu)(jiàɡòu)“Z理論”共六十二頁(yè)小游戲：新諾亞方舟小學(xué)教師小學(xué)教師懷孕的妻子職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員12歲的少女外國(guó)游客優(yōu)秀的警官(jǐnɡɡuān)年長(zhǎng)的僧侶男流行歌手著名小說(shuō)家慢性病住院者

請(qǐng)?jiān)谝韵?0個(gè)項(xiàng)目中選擇6項(xiàng)作為(zuòwéi)人類得以延續(xù)的種子。共六十二頁(yè)跨文化研究(yánjiū)淵源70年代國(guó)際經(jīng)濟(jì)交流的擴(kuò)大，跨國(guó)公司的增加，以及類似歐共體跨國(guó)經(jīng)濟(jì)組織的出現(xiàn)；80年美國(guó)管理協(xié)會(huì)的管理心理學(xué)家霍夫斯塔德發(fā)表《動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)和組織：美國(guó)的理論可以在國(guó)外應(yīng)用嗎？》；90年代全球進(jìn)入合資經(jīng)營(yíng)時(shí)代(shídài)，合資企業(yè)既創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡又面臨著管理的困惑。共六十二頁(yè)民族文化的分類研究(yánjiū)（1）

——霍夫斯塔德的文化維度系統(tǒng)Hofstede’sCulturalDimensionsPowerDistance權(quán)力距離UncertaintyAvoidance不確性規(guī)避Individualism/collectivism個(gè)體/集體主義Masculinity/Feminine男性化/女性化社會(huì)Long/ShortTerm長(zhǎng)期/短期傾向共六十二頁(yè)權(quán)力(quánlì)差距什么(shénme)是權(quán)力差距？衡量社會(huì)對(duì)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)認(rèn)可的尺度共六十二頁(yè)各國(guó)權(quán)力(quánlì)差距的不同共六十二頁(yè)企業(yè)(qǐyè)結(jié)構(gòu)圖中國(guó)大陸香港印度馬來(lái)西亞西班牙法國(guó)菲律賓德國(guó)挪威美國(guó)共六十二頁(yè)個(gè)人主義(gèrénzhǔyì)和集體主義什么是個(gè)人主義指一種松散結(jié)合(jiéhé)的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。什么是集體主義指一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體(如一個(gè)組織)中的其他人在他們遇到困難時(shí)能幫助和保護(hù)自己。共六十二頁(yè)如何在個(gè)人主義和集體主義(jítǐzhǔyì)

這兩種文化中開(kāi)展業(yè)務(wù)共六十二頁(yè)如何在個(gè)人主義和集體主義(jítǐzhǔyì)

這兩種文化中開(kāi)展業(yè)務(wù)共六十二頁(yè)個(gè)人主義/集體主義：?jiǎn)T工(yuángōng)將自己視為個(gè)人或團(tuán)隊(duì)成員權(quán)力差距：組織成員之間權(quán)力分配的差異性回避不確定性：?jiǎn)T工感受自身受到不確定性因素的影響陽(yáng)剛型/陰柔型：主導(dǎo)的價(jià)值觀包括：英雄主義、自主能力及物質(zhì)成功（陽(yáng)剛型）；或傾向于關(guān)系、照料、養(yǎng)育子女及天資（陰柔型）共六十二頁(yè)

個(gè)人主義權(quán)力差距較大回避顯著陽(yáng)剛10050

0

集體主義(jítǐzhǔyì)權(quán)力差距較小回避不顯著陰柔

美國(guó)91

英國(guó)89

法國(guó)71

德國(guó)67

中國(guó)82

法國(guó)68

法國(guó)86

德國(guó)65

中國(guó)63

英德66

美國(guó)62

中國(guó)23

美國(guó)40

英德35

美國(guó)46

英國(guó)35

中國(guó)50

法國(guó)43羅夫斯蒂德文化(wénhuà)緯度

共六十二頁(yè)P(yáng)D權(quán)力距離ID個(gè)體主義MA女性社會(huì)UA不確定性規(guī)避LT長(zhǎng)期傾向USA40L91H62H46L29LGermany35L67H66H65M31MJapan54M45M95H92H80HAfrica77M20L46M54M16LRussia95H50M40L90H10LChina85H20L50M60M118H典型(diǎnxíng)國(guó)家和地區(qū)的文化維度得分共六十二頁(yè)民族(mínzú)文化的分類研究（2）

克拉克洪的文化維度與自然的關(guān)系（People‘sRelationshiptoEnvironment）時(shí)間導(dǎo)向（TimeOrientation）基本的人性觀（NatureofPeopleActivityOrientation）活動(dòng)(huódòng)取向（ActivityOrientation）責(zé)任中心（FocusofResponsibility）空間概念（ConceptionofSpace）共六十二頁(yè)威廉?大內(nèi)的“Z理論(lǐlùn)”

——美日管理的比較研究比較點(diǎn)日本式（J型）美國(guó)式（A型）基本的雇傭制度企業(yè)的決策制度責(zé)任制考評(píng)與晉升控制機(jī)制員工培養(yǎng)與職業(yè)途徑員工關(guān)心終生雇傭共識(shí)式集體決策集體負(fù)責(zé)緩慢的考評(píng)和晉升暗示的控制“通才型”全面關(guān)心短期雇傭個(gè)人決策個(gè)人負(fù)責(zé)快速的考評(píng)和晉升明示的控制“專才型”部分關(guān)心共六十二頁(yè)Z型文化(wénhuà)

長(zhǎng)期的雇用、信任和親密的人際關(guān)系，相信工人的生活屬于整體之內(nèi)；

人道化的工作條件不僅能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、為企業(yè)(qǐyè)增加利潤(rùn)，也能使員工感到被尊重；

心情舒暢會(huì)使人們工作更有績(jī)效。

共六十二頁(yè)威廉?大內(nèi)(dànèi)美日管理比較研究的意義提供了跨文化比較研究的方法與觀點(diǎn)發(fā)現(xiàn)了文化對(duì)管理模式的決定性影響(yǐngxiǎng)向管理學(xué)和組織行為學(xué)等相關(guān)學(xué)科引入了文化因素這一重要課題共六十二頁(yè)案例(ànlì)在日本的一家美國(guó)公司有一個(gè)(yīɡè)慣例：每年有兩次“高爾夫球活動(dòng)日”。在一次活動(dòng)中，當(dāng)準(zhǔn)備開(kāi)球的時(shí)候，美國(guó)經(jīng)理拿出一張議程表，上面列有他認(rèn)為的一些重要問(wèn)題，要求在活動(dòng)日討論。他的下屬們非常不高興。請(qǐng)分析這是為什么？共六十二頁(yè)中國(guó)文化對(duì)管理模式會(huì)產(chǎn)生怎樣(zěnyàng)的影響？問(wèn)題(wèntí)共六十二頁(yè)4-1中國(guó)文化(wénhuà)的形成中國(guó)社會(huì)傳統(tǒng)(chuántǒng)的價(jià)值觀小生產(chǎn)意識(shí)正統(tǒng)的馬列主義意識(shí)形態(tài)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)實(shí)踐現(xiàn)代西方文化的傳播共六十二頁(yè)4-1培養(yǎng)(péiyǎng)組織文化的方法最高管理層的重視培訓(xùn)員工系統(tǒng)闡述價(jià)值觀獎(jiǎng)勵(lì)行為運(yùn)用傳說(shuō)和故事公開(kāi)表彰英雄標(biāo)語(yǔ)口號(hào)可能的效果非常好很小共六十二頁(yè)創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟(lǐnɡwù)的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性創(chuàng)建者—

員工的甄選—

高層管理人員—

社會(huì)化（開(kāi)始）（保持）（固化）高階管理社會(huì)化組織創(chuàng)辦人的哲學(xué)甄選標(biāo)準(zhǔn)組織文化共六十二頁(yè)4-2管理者面臨的組織文化(wénhuà)問(wèn)題管理者應(yīng)注意的組織文化議題；建立(jiànlì)一個(gè)有道德的文化建立一個(gè)創(chuàng)新的文化建立一個(gè)回應(yīng)顧客的文化職場(chǎng)精神與組織文化共六十二頁(yè)圖表3-6給管理者的建議：建立(jiànlì)一個(gè)更道德的文化作一個(gè)大家都看得到模範(fàn)傳達(dá)你所期望的道德水準(zhǔn)提供道德方面的訓(xùn)練課程公開(kāi)地獎(jiǎng)賞道德行為與處罰不道德行為提