【職位管理】職級體系項(xiàng)目框架案(可編輯)

XXX中心-人力資源部XXX20XX年7月28日XXX·職級體系項(xiàng)目溝通材料LOGO1、XXX為什么要做職級體系2、XXX職級體系什么樣3、為建立XXX職級體系需要做什么4、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃CONTE

NTS2XXX為什么要做職級體系0

13一、XXX為什么要做職級體系4是一系列的工作職位組合；指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進(jìn)過程，以及所需要具備的工作能力。什么是職級體系？一、XXX為什么要做職級體系5

作為福建省本土人力資源行業(yè)頭位企業(yè)，有責(zé)任有擔(dān)當(dāng)且有義務(wù)幫助我們的員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行有計劃、有系統(tǒng)的設(shè)計適合的分層分類的人才發(fā)展計劃及培訓(xùn)計劃，以提升員工的專業(yè)知識、技能不斷向公司對各層各級人才的勝任力要求，進(jìn)而滿足公司的發(fā)展需要。1、企業(yè)責(zé)任的需要2、公司發(fā)展需要3、員工自身發(fā)展需要（人才發(fā)展）員工的市場價值在xx工作–沒有職業(yè)規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能不斷提高員工的市場價值，成為行業(yè)專家在MST工作–有職業(yè)規(guī)劃時間在xx工作–沒有職業(yè)規(guī)劃（1）銷售目標(biāo)的需要（2）高潛人才輸出、繼任干部需求預(yù)測的需要（3）員工滿意度及敬業(yè)度的需要只有不斷輸送強(qiáng)大且穩(wěn)定的人才團(tuán)隊，才能有效支持和供給業(yè)務(wù)的增長需求，以保證每年銷售目標(biāo)增長的需求。工作時間通過設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展，滿足其自身提升需求，延長有價值員工的工作時間段，提高員工的貢獻(xiàn)度及敬業(yè)度員工貢獻(xiàn)度及敬業(yè)度

有職業(yè)規(guī)劃sampleXXX職級體系什么樣0

26沒有職級中層級別少員工晉升易觸頂71、職級現(xiàn)狀盤點(diǎn)XXX現(xiàn)沒有職級只有默認(rèn)的行政級別董事長總經(jīng)理副總裁及以上總監(jiān)及以上經(jīng)理主管主管以下現(xiàn)狀分析優(yōu)化思路優(yōu)化效果設(shè)計職級體系將專員至經(jīng)理級別拆分小級別檔位單通道發(fā)展只有向上晉升通道員工易喪失發(fā)展意向“雙通道”發(fā)展設(shè)計（專業(yè)序列及管理序列）采用“H”模式，發(fā)展通道互通員工晉升小步快跑打開職業(yè)通道滿足職業(yè)發(fā)展興趣二、XXX職級體系什么樣在部分企業(yè)內(nèi)部，新員工入職后，會發(fā)現(xiàn)“升官”才能“加薪”。任何員工要獲得晉升，就必須擠管理者的“獨(dú)木橋”；外部市場看，管理成熟的企業(yè)中基本都設(shè)置了“管理+專業(yè)”雙通道的職級體系。8二、XXX職級體系什么樣2、XXX職級體系現(xiàn)狀分析及優(yōu)化思路拆分（雙通道）拆分成長通道，滿足多種成長興趣，構(gòu)建“管理+專業(yè)”雙通道及多專業(yè)序列，職級晉升除了有崗位晉升，更有專業(yè)晉升！麥斯特現(xiàn)沒有職級只有默認(rèn)的單通道行政級別董事長總經(jīng)理副總裁及以上總監(jiān)及以上經(jīng)理主管主管以下外部內(nèi)部從公司戰(zhàn)略發(fā)展看，需要更多專業(yè)人才來不斷提高公司產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量；從公司內(nèi)部組織發(fā)展角度考慮，需要識別管理及專業(yè)性人才，有利于內(nèi)部人才梯隊建設(shè)；通過設(shè)計人員類別劃分，引導(dǎo)專注于“專業(yè)提升和精進(jìn)”，為XXX成為專業(yè)的XXX提供更強(qiáng)大的專業(yè)人才團(tuán)隊。由此，也可以規(guī)避“官本位”思想的滋生，滿足多種成長興趣，推動人才和業(yè)務(wù)發(fā)展。9二、XXX職級體系什么樣縱向通道橫向通道MST職業(yè)生涯專業(yè)通道管理通道求發(fā)展！求晉升！管理通道人員承擔(dān)管理職責(zé)；專業(yè)通道人員作為獨(dú)立貢獻(xiàn)者，或承擔(dān)個人獨(dú)立貢獻(xiàn)，或承擔(dān)專業(yè)組的技術(shù)指導(dǎo)獨(dú)立貢獻(xiàn)。SAMPLE10二、XXX職級體系什么樣2、XXX職級體系現(xiàn)狀分析及優(yōu)化思路拆分（多專業(yè)）根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)區(qū)分，拆分多專業(yè)路線，滿足人才橫向不同專業(yè)的發(fā)展需求！專業(yè)服務(wù)序列財務(wù)、資金類（費(fèi)用核算類、財務(wù)核算類、資金類）品牌運(yùn)營類開發(fā)及運(yùn)維類人力資源類風(fēng)控合規(guī)類綜合行政類運(yùn)營序列商務(wù)類產(chǎn)品運(yùn)營類（線下+線上）客服類產(chǎn)品銷售序列大客銷售類產(chǎn)品零銷類（零銷類、招聘類）管理序列經(jīng)營管理類職能管理類11二、XXX職級體系什么樣2、XXX職級體系現(xiàn)狀分析及優(yōu)化思路拆分（多層級）拆分每個通道內(nèi)的職位層級，細(xì)分中基層職級，給員工晉升和發(fā)展提供緩沖期和更大的希望，小步快走！現(xiàn)MST只有默認(rèn)的單通道行政級別董事長總經(jīng)理副總裁及以上總監(jiān)及以上經(jīng)理主管專員及以下原有級別過寬，尤其向經(jīng)理級及以上晉升時，真正的管理者有限，影響員工發(fā)展。專員主管經(jīng)理總監(jiān)及以上副總裁及以上總經(jīng)理董事長專員P3-P5主管P6-P8經(jīng)理、部門經(jīng)理P9-P11、M1高級經(jīng)理、管理總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理P12、M2總監(jiān)、管理高級總監(jiān)、事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理P13、M3事業(yè)部總經(jīng)理M4副總裁M5助理P1-2總經(jīng)理M6總裁M7董事長M8細(xì)分中層職級，給員工晉升和發(fā)展提供緩沖期，小步快走！更有希望，公司內(nèi)部管理也更有余地。eg.同樣是“專員”,根據(jù)能力的大小，以及所創(chuàng)造的價值大小，會有不同的職位層級（P3~P5），不同的發(fā)展方向、不一樣的收入水平。刨除常見的“大鍋飯”、“平均主義”的價值導(dǎo)向。Q：為什么每級還要設(shè)子等？A：個人能力的發(fā)展是一個逐步積累和提升的過程，并需要有持續(xù)的績效表現(xiàn)。12（備注：整體職位價值矩陣/職級體系可視化展現(xiàn)，以運(yùn)營類崗位為例列舉）SAMPLE二、XXX職級體系什么樣3、優(yōu)化后的職級體系（樣例）為建立XXX職級體系需要做什么0

31314三、為建立XXX職級體系需要做什么1、設(shè)計步驟厘清組織架構(gòu)、職位內(nèi)容職位價值評估職位及職級優(yōu)化落位分析組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)，確定職位對任職者的能力要求和任職資格，選擇有代表性的崗位作為標(biāo)準(zhǔn)崗位，根據(jù)其職責(zé)和任職資格要求，通過職位評估，輸出職位價值體系，及職級體系架構(gòu)；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位職級結(jié)果形成職位價值矩陣通過職位對比套入其他職位，形成職位職級體系架構(gòu)，通過內(nèi)部人才盤點(diǎn)進(jìn)行職級落位定位各條線人才的職位等級。152、為什么要做職位價值評估

（1）職位價值評估的重要性三、為建立XXX職級體系需要做什么對于汽車而言1、方向盤和發(fā)動機(jī)哪個更重要？發(fā)動機(jī)為汽車的動力來源，沒有它汽車是不會行駛的，更別提行駛方向了，所以發(fā)動機(jī)一定比方向盤重要。2、方向盤和擋風(fēng)玻璃哪個價值又更高呢？·方向盤掌控了汽車行駛的方向·擋風(fēng)玻璃也是安全行駛的基本保障二者誰更重要呢？這個問題就很難得到標(biāo)準(zhǔn)答案。同理可問，運(yùn)營主管和獵頭主管哪個更重要呢？公司內(nèi)不同職位間哪個價值高，以主觀判斷或經(jīng)驗(yàn)判斷較難得到客觀的答案。因此，引入“職位價值評估”的工具，以解決組織內(nèi)部職位間橫縱向的關(guān)系。16三、為建立XXX職級體系需要做什么2、為什么要做職位價值評估

（2）職位價值評估能解決什么問題2橫向職位價值平衡4建立同崗市場紐帶1區(qū)別對組織貢獻(xiàn)程度3薪級設(shè)計重要參考職位價值評估解決的問題以公司為統(tǒng)一載體，橫向拉平崗位做價值平衡舉例來說：同為財務(wù)部門，核算會計和稅務(wù)專員哪個的價值高？跨部門的運(yùn)營專員和核算會計崗哪個價值高？通過職位價值評估可以給出答案。通過崗位評估，明確崗位定位后，才能更精確地與市場情況進(jìn)行對標(biāo)分析。崗位的薪酬和崗位的價值是密不可分的，明確崗位的價值，才能更科學(xué)地設(shè)計崗位的薪酬。崗位不單單是衡量對組織的貢獻(xiàn)程度，這只是衡量崗位價值的一個維度，崗位是需要通過科學(xué)合理的模型進(jìn)行綜合評估，才能衡量其價值。173、職位價值評估如何開展三、為建立XXX職級體系需要做什么1、選方法、選要素2、定標(biāo)桿3、組評委4、做評估5、拉曲線、定矩陣選擇定制因素評估法進(jìn)行職位價值評估評委人選應(yīng)具備有跨部門經(jīng)驗(yàn)、了解被評估職位情況、且誠信、公正的人選。除去最高分、最低分，加權(quán)統(tǒng)計每個崗位最后平均得分，匯總為一張excel表，繪制崗位價值曲線進(jìn)行分析；后分段劃分，形成《麥斯特職位價值矩陣》采用“π”法，選擇各序列內(nèi)有代表性的條線職位作為標(biāo)桿崗位進(jìn)行職位價值評估評估技術(shù)宣導(dǎo)后，組織對“職位（不是對任職者）”評估，評估的為崗位狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)。過程應(yīng)注意保證標(biāo)準(zhǔn)尺度一致。18三、為建立XXX職級體系需要做什么3、職位價值評估如何開展（1）選方法、選要素職位價值評估方法有多種，結(jié)合公司及職級基礎(chǔ)現(xiàn)狀，選擇“定制因素評估法”進(jìn)行價值評估，并確定關(guān)鍵評價要素。常見的職位價值評估法合益Hay三維度八因素美世MercerIPE3.1怡安翰威特AON六因素韜睿惠悅GGS北大縱橫28因素國際勞工組織日內(nèi)瓦范本崗評綜合各大咨詢公司職位價值評估模型（各類模型需具備一定基礎(chǔ)的組織場景應(yīng)用，否則適用度一般），通用的評估因素包括工作的責(zé)任要求、知識技能要求、工作的努力程度要求和工作環(huán)境；結(jié)合MST組織及職位發(fā)展現(xiàn)狀，選擇“定制因素評估法”進(jìn)行內(nèi)部職位價值評估。常見評價維度（選出適合的）責(zé)任維度風(fēng)險控制、成本費(fèi)用控制、指導(dǎo)監(jiān)督、工作結(jié)果、組織人事、法律責(zé)任、決策的層次知識技能維度學(xué)歷要求、知識多樣性、溝通協(xié)調(diào)、工作復(fù)雜性、工作經(jīng)驗(yàn)、工作的靈活性、專業(yè)知識能力、管理知識能力、綜合能力努力程度維度工作壓力、腦力辛苦程度、工作地點(diǎn)穩(wěn)定性、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性工作環(huán)境維度職業(yè)病或危險性、工作時間特征

常用評價維度和因素舉例待推進(jìn)事項(xiàng)1：組織公司高管及各部門負(fù)責(zé)人確定“評價要素”19三、為建立XXX職級體系需要做什么3、職位價值評估如何開展（2）定標(biāo)桿各序列內(nèi)選擇有代表性的崗位進(jìn)行評分，其他崗位與標(biāo)桿崗位進(jìn)行對比標(biāo)桿崗位需要具有代表性；崗位越高，越具獨(dú)特性；標(biāo)桿崗位的選擇通過“層級跨類”或“π”法則，整體標(biāo)桿崗位應(yīng)占所有崗位的15%-30%“π/T”法選標(biāo)桿（推薦）“層級跨類”選標(biāo)桿20三、為建立XXX職級體系需要做什么3、職位價值評估如何開展（3）組評委擬由“高管+各部門負(fù)責(zé)人+核心業(yè)務(wù)骨干”組成三級評委組織。評委選擇要素要素解析評委構(gòu)成評委人數(shù)不多時：由“高管+各部門負(fù)責(zé)人+核心業(yè)務(wù)骨干”組成三級評委組織評委人數(shù)多時：由“高管+各部門負(fù)責(zé)人”組成兩級評委組織必要時邀請外部專家參與評委人數(shù)以MST組織現(xiàn)狀，以10-30個評委為宜，低于10人數(shù)據(jù)樣本易導(dǎo)致失真，大于30人邊際價值較低評委權(quán)重高管-各部門負(fù)責(zé)人-核心業(yè)務(wù)骨干，權(quán)重占比擬設(shè)為“60%-30%-10%”待推進(jìn)事項(xiàng)2：組織確定各層級評委角色21三、為建立XXX職級體系需要做什么（4）做評估結(jié)合評價要素，針對“職位”進(jìn)行評估評價的是“職位”，而不是“人”；（即評價的是這個職位，不是目前在這個崗位上工作的人）；評估的是“崗位的狀態(tài)”，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)，考慮通常的情景（即大部分時間所發(fā)生的情況），而非特殊情況；根據(jù)定義客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預(yù)先的偏見；評估過程中保持“標(biāo)準(zhǔn)尺度”一致性原則；3、職位價值評估如何開展·評價的是“職位”，不是“人”·缺一不可，同樣重要

·由于過失造成損失大的職位重要避免兩大誤區(qū)待推進(jìn)事項(xiàng)3：評估技術(shù)培訓(xùn)+組織評估組織項(xiàng)目工作人員對評估工作進(jìn)行指導(dǎo)22三、為建立XXX職級體系需要做什么3、職位價值評估如何開展（橫坐標(biāo)為各類崗位）（5）拉曲線、定矩陣結(jié)合評價要素，針對“職位”進(jìn)行評估SAMPLE（職位價值矩陣）SAMPLE待推進(jìn)事項(xiàng)4：職位價值矩陣總經(jīng)理過會（矩陣對外保密）個別評估結(jié)果特別崗位溝通確定備注：因項(xiàng)目周期限制，勝任力模型及任職資格暫模糊處理。23三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機(jī)制MST職級體系①職級標(biāo)準(zhǔn)②人崗匹配③晉升機(jī)制④薪酬管理24三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機(jī)制（1）職級標(biāo)準(zhǔn)使用過程中，提供簡單易用的職級標(biāo)準(zhǔn)供管理人員定級參考使用（簡版）M1M2-M3M4M5M6-M8初級管理者中級管理者高級管理者總經(jīng)理、總裁、董事長對公司的最終成果負(fù)責(zé)副總裁負(fù)責(zé)公司某一區(qū)域或某一職能領(lǐng)域，并對最終成果負(fù)責(zé)15年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)事業(yè)部總經(jīng)理能夠帶領(lǐng)某區(qū)域/團(tuán)隊/某職能完成工作，一定負(fù)責(zé)某一職能領(lǐng)域工作10年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)總監(jiān)-高級總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理-事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理能獨(dú)立帶領(lǐng)團(tuán)隊完成工作任務(wù)5年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)部門經(jīng)理能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)某個專業(yè)小團(tuán)隊工作5年左右工作經(jīng)驗(yàn)P1-2P3-5P6-8P9-11P12有經(jīng)驗(yàn)者初做著獨(dú)立貢獻(xiàn)者骨干專家資深專家高級專業(yè)經(jīng)理在公司內(nèi)某個領(lǐng)域的專家8-10年工作經(jīng)驗(yàn)助理專業(yè)經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、資深專業(yè)經(jīng)理能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊完成工作，專業(yè)上能指導(dǎo)小組工作5年以上工作經(jīng)驗(yàn)助理主管、主管、資深主管能獨(dú)立工作且能應(yīng)用專業(yè)知識獨(dú)立解決常見問題2-5年工作經(jīng)驗(yàn)助理專員、專員、資深專員、實(shí)習(xí)生（管培生）需要在他人指導(dǎo)下完成工作1-2年工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)執(zhí)行員、綜合助理能夠在詳盡指導(dǎo)和嚴(yán)密監(jiān)控下完成操作性工作0-1年工作經(jīng)驗(yàn)P13專業(yè)權(quán)威專業(yè)總監(jiān)在公司內(nèi)或行業(yè)內(nèi)某個領(lǐng)域的專家10年左右工作經(jīng)驗(yàn)待推進(jìn)事項(xiàng)5：詳版職級標(biāo)準(zhǔn)即可理解為“任職資格”，需要職級體系項(xiàng)目組組織高管團(tuán)隊確定25三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機(jī)制（2）人崗匹配落地指導(dǎo)采用快速匹配法提高管理效率，并就重點(diǎn)崗位及員工進(jìn)行審閱，調(diào)整到位確定級別現(xiàn)有級別平級；拆分的級別先落在最低檔eg1.主管檔為P6-8，若P5級資深專員晉升，則先晉升至P6；eg2.運(yùn)營資深專員P5選擇異動人資專業(yè)，則異動后定位在專員檔的P3（能力特別的個論）一級部門負(fù)責(zé)人及以上：全歸入管理通道，以管理序列職級定位；其余員工：暫先列入專業(yè)通道中；績優(yōu)人員；具有多專業(yè)/多地區(qū)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)人員；人才盤點(diǎn)中重點(diǎn)潛力人員；級間/序列間比例分布是否合適專業(yè)崗中，承擔(dān)管理職能的人員調(diào)整至管理?xiàng)l線中（需述職評估）；根據(jù)級別定義的要求，對符合要求者，可在該級別上由最低檔落入上一檔；以上，需要至少滿足的條件為：①在此級1年及以上、

②上年度績效得分在B（含）/4.05分（含）以上；其他確定的重點(diǎn)人才管理/專業(yè)拆分重點(diǎn)人員標(biāo)記與各職能負(fù)責(zé)人溝通1234管理通道崗位：崗位應(yīng)包括理解和分解目標(biāo)，組織和人員發(fā)展，指導(dǎo)和評估團(tuán)隊以及費(fèi)用管理等職責(zé)，還應(yīng)承擔(dān)業(yè)務(wù)管理職責(zé)。專業(yè)通道崗位：該通道崗位作為獨(dú)立工作者來達(dá)成目標(biāo)，個人績效和個人發(fā)展受管理序列人員影響，不具備公司內(nèi)部管理職責(zé)，

但可以對團(tuán)隊成員提供專業(yè)和技術(shù)指導(dǎo)，并且有可能管理外部供應(yīng)方。26三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機(jī)制（3）晉升機(jī)制職級晉升的核心要素是“能力素質(zhì)的提升+工作職責(zé)的擴(kuò)大+經(jīng)驗(yàn)的累積“；“在職工作年限+績效考評結(jié)果”是職級晉升的必要條件，而非充分條件。員工發(fā)展的限制條件不允許越級晉升；晉升要求和標(biāo)準(zhǔn)需一致；關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，控制比例允許人才在“不同通道、不同序列、不同職能”間跨越發(fā)展，鼓勵“復(fù)合型人才”；跨職能時應(yīng)該根據(jù)新的職能要求及任職資格，重新評定新的職級及付薪標(biāo)準(zhǔn)。員工晉升發(fā)展的要素允許跨序列跨職能發(fā)展27專業(yè)發(fā)展階梯P1-5級：能做好被安排的一般性工作。P6-8級：作為一個有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)成員能夠應(yīng)用專業(yè)知識獨(dú)立解決常見問題。P9-12級：能夠獨(dú)立承擔(dān)部門內(nèi)某一方面工作或項(xiàng)目的策劃及推動執(zhí)行，能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的大問題，并提出合理有效的解決方案。P10-11級：作為公司某一領(lǐng)域?qū)＜?，能夠解決較復(fù)雜的問題或領(lǐng)導(dǎo)中型項(xiàng)目/領(lǐng)域，能推動和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革。P13級：作為公司內(nèi)公認(rèn)的某方面專家，參與戰(zhàn)略制定并對大型項(xiàng)目/領(lǐng)域成功負(fù)責(zé)。

M1-8級：作為部門負(fù)責(zé)人或公司內(nèi)外公認(rèn)的權(quán)威，參與并推動公司決策。在縱向上，公司搭建職業(yè)發(fā)展階梯，清晰指引員工發(fā)展目標(biāo)，體現(xiàn)了對員工能力發(fā)展的期望與要求三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機(jī)制（3）晉升機(jī)制——28在橫向上，按能力與職責(zé)相近的原則，公司為不同能力的員工設(shè)計了17條職業(yè)發(fā)展通道4、專業(yè)服務(wù)人員

（P/M）3、運(yùn)營人員

（P/M）公司一共為員工提供了17條職業(yè)發(fā)展通道1、管理人員

（M1-8）1、管理序列職能管理類經(jīng)營管理類2、產(chǎn)品銷售人員

（P/M）2、產(chǎn)品銷售序列產(chǎn)品零銷類大客銷售類客服類3、運(yùn)營序列產(chǎn)品運(yùn)營類商務(wù)類線上運(yùn)營類零銷類招聘類線下運(yùn)營類人力資源類4、專業(yè)服務(wù)序列財務(wù)資金類費(fèi)用核算類財務(wù)核算類資金類風(fēng)控合規(guī)類品牌運(yùn)營類綜合行政類開發(fā)及運(yùn)維類P1-2P6-8P9-P11、M1P12、M2P13、M3M4M5-M6M7-M8三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機(jī)制（3）晉升機(jī)制——29績效+在職年限各通道/各職級能力標(biāo)準(zhǔn)（）A、基本資格審核（必要條件）B、能力評審（充分條件）各級別“任職資格”設(shè)計需要項(xiàng)目組增加專業(yè)人員，且過程個性行為提取等綜合工期較長?？冃Ш驮诼毮晗奘菃T工職級晉升的基準(zhǔn)門檻，能否實(shí)現(xiàn)專業(yè)職級的晉升，最終還要看員工專業(yè)能力是否真正得到提升，并達(dá)到了目標(biāo)職級的要求；員工只有不斷提升工作能力并創(chuàng)造良好的績效，才能在公司獲得持續(xù)的發(fā)展;基本資格（績效及在職年限）及能力要求要求詳見“職級標(biāo)準(zhǔn)”章節(jié)內(nèi)容。實(shí)現(xiàn)職級晉升：1、符合基本資格要求（必要條件）2、能力達(dá)到新職級/新崗位晉級標(biāo)準(zhǔn)+①公司層面定期回顧②自愿申報（接受）晉升途徑三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機(jī)制（3）晉升機(jī)制——專業(yè)發(fā)展階梯待推進(jìn)事項(xiàng)5（同5）：“任職資格”需要組織設(shè)計（需支持點(diǎn)：項(xiàng)目組增加若干專業(yè)人員+項(xiàng)目工期長）30三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機(jī)制（4）薪酬管理完善配套的薪酬激勵機(jī)制，將員工的晉升發(fā)展與薪酬激勵有效鏈接職位寬帶薪酬架構(gòu)薪酬區(qū)間職位等級把崗位職級與員工寬帶薪酬鏈接設(shè)計，給每個級別設(shè)計一個平衡內(nèi)部又對標(biāo)市場的寬帶薪酬區(qū)間，可應(yīng)用于公司內(nèi)部人員定薪（綜合對組織貢獻(xiàn)度等因素平衡內(nèi)部付薪水平）；完善、明確的職級標(biāo)準(zhǔn)讓專業(yè)和管理類人才有“路”可尋，鼓勵專業(yè)精進(jìn)以獲取職級晉升，打破只有向上晉升管理崗才能晉升的魔咒！SAMPLESAMPLE31三、為建立XXX職級體系需要做什么5、職級體系總體應(yīng)用原則職級體系以員工的崗位職責(zé)和能力素質(zhì)為劃分基礎(chǔ)