中建商務管理手冊

內部資料

注意保密

中建一局五公司標準化管理手冊

商務管理分冊

中建一局集團第五建筑有限公司

CHINACONSTRUCTIONFIRSTGROUPTHEFIFTHCONSTRUCTIONCO,LTD.

商務管理分冊

目錄

第一章總則...............................................1

1.1指導原則...............................................1

1.2組織機構及職責.........................................1

1.3適用范圍...............................................5

第二章商務策劃管理......................................5

2.1相關部門職責...........................................5

2.2編制完成時間..........................................6

2.3審批完成時間...........................................6

2.4施工階段商務策劃主要內容..............................6

2.5商務策劃考核及專項獎勵...............................14

2.6工程造價資料管理......................................17

2.7流程圖及表單..........................................19

第三章商務考核管理.....................................19

3.1過程商務考核..........................................19

3.2流程圖及表單.........................................20

第四章項目成本管理.....................................20

4.1管理架構及職責.......................................20

4.2項目前期成本管理.....................................22

4.3項目月度成本管理.....................................27

4.4項目季度成本管理.....................................35

4.5項目終期成本管理.....................................36

4.6過程結算獎罰及項目創(chuàng)效管理...........................37

4.7流程圖及表單.........................................39

商務管理分冊

第五章專業(yè)分包管理..................................41

5.1分包分供的定義與內容.............................41

5.2目的...............................................42

5.3相關部門職責.......................................42

5.4分包商引入.........................................44

5.5分包分供招（議）標管理...........................44

5.6分包分供招（議）標流程...........................46

5.7用印管理及編號管理...............................51

5.8授權額度...........................................52

5.9分包分供合同變更...................................52

5.10分包分供合同終止..................................53

5.11分包分供價格確定審核依據(jù)..........................53

5.12分包分供的考核預評價..............................54

5.13總承包服務管理....................................54

5.14流程圖及表單......................................54

第六章工程結算管理..................................55

6.1定義...............................................55

6.2相關部門職責.......................................55

6.3簽證索賠...........................................58

6.4反索賠.............................................61

6.5工程結算...........................................62

6.6結算考核兌現(xiàn).......................................65

6.7結算資料收集歸檔................................68

6.8流程、模板與表單...................................68

商務管理分冊

中建一局五公司標準化管理手冊

商務管理分冊

第一章總則

1.1指導原則

建立健全公司商務管理體系，貫徹集團公司項目管理手冊思想，規(guī)

范項目商務活動行為，提高商務管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益C

1.2組織機構及職責

公司總部設總經(jīng)濟師主管商務工作，商務成本中心是商務主管部門；

項目商務經(jīng)理是項目商務管理直接責任人，項目商務工作貫穿項目施工

全過程。

1.2.1公司商務成本中心職責：

1）牽頭組織相關部門及項目編制完成《商務策劃書》，并監(jiān)控《商

務策劃書》實施；負責監(jiān)控項目完全成本形成過程及結果；負責項目過

程成本（或收益）考核，并對項目管理中心擬訂的綜合履約檢查考評激

勵方案提出建議意見；負責竣工項目最終成本（或收益）的考核工作；

負責填制、編制商務報表；負責并指導項目進行現(xiàn)金流量編制與預測；

督促項目按需召開項目成本活動分析會；督促商務經(jīng)理提交月度工作報

告及項目成本活動分析會報告并審核；負責組織召開公司層面成本分析

會。

2）負責分包分供招標文件范本、分包分供合同標準文本的編制；分

包分供價格數(shù)據(jù)庫的建立；分包分供管理流程的編制；審核分包分供價

格及項目部招標資料；指導、督促項目部分包分供招標，評標工作，并

商務管理分冊

對分包分供價格擁有否決權；負責相關分包分供合同的審核、簽訂、蓋

章、登記、下發(fā)、歸檔等工作。

3）負責項目工程確認量的確權工作，確保項目過程結算率符合集團

公司管理要求；協(xié)助進行資金回收工作；牽頭組織項目編制竣工結算策

劃書并組織實施。

4）牽頭組織召開無法完成預收益底線管理指標項目、存在潛虧且屬

于公司重大重要項目、潛虧額度列入公司重天風險控制項目等“三類”項

目的成本活動分析會，查找原因，制訂對策，落實責任，監(jiān)控整改C

5）負責公司固定資產更新改造、后勤物業(yè)投資改造工程預算、結算

審核工作；負責各類租賃（非生產要素類）合同的評審工作；負責對項

目與改制企業(yè)之間的經(jīng)濟或合同糾紛進行仲裁；履行對改制企業(yè)實行市

場保護職責。

6）負責經(jīng)濟管理平臺的建設，按照工程項目所在地區(qū)域或省市分塊，

建立健全項目履約所需的主要生產要素價格管控平臺，并按季公示；建

立健全企業(yè)成本價格數(shù)據(jù)庫及管理體系，包括專業(yè)分包、勞務分包、物

資分供、實際成本等價格信息庫，為投標報價、預收益核定、分包分供

選擇等提供依據(jù)；負責建立公司主要人工、材料和機械的消耗量控制指

標。

7）負責指導、督促項目完成計劃成本的編制并實施過程監(jiān)控和終期

審核；負責分包分供的月結月清工作。

8）參與中標項目建設施工合同評審；配合審計部門參與項目經(jīng)理、

公司主要領導的離任審計及竣工項目和虧損項目的審計工作，提供收入

商務管理分冊

與成本的詳細分析報告；配合審計部門提供不同階段的穿行測試數(shù)據(jù)資

料；配合財務部、資金部填報相關年報、季報、月報等商務部分報表數(shù)

據(jù)。

9）負責缺陷工程維修費用的審核、核定、維修合同簽訂、結算辦理

等評審工作；負責并指導項目竣工后經(jīng)營資料的歸檔工作；負責《項目

管理標準化驗收手冊》中商務部分的宣貫及考評。

1.2.2項目部商務管理工作的職責：

1）負責組織工程勞務、分包、材料、機械設備等項的招投標工作，

組織招標答疑和現(xiàn)場考察；審定分包方資質，參與上述分包、分供方的

選定。

2）負責勞務、分包、分供、機械設備合同的起草、談判工作，并上

報商務成本中心評審。

3）負責勞務、分包、分供、機械設備等分包的結算工作，做好最終

的成本鎖定工作，并上報商務成本中心評審。

4）負責在工程履約的不同時期，牽頭組織編制商務策劃書、計劃成

本、現(xiàn)金流量表、建造合同信息卡片、月度施工計劃、項目材料月進廠

量、出庫量及庫存量盤點、月度預計總收入、總成本、總毛利計算表、

業(yè)主月度或過程報量確權表、項目月度成本報表等，并上報商務成本中

心審核。

5）負責牽頭組織項目部相關部門召開月度或季度成本（經(jīng)濟活動）

分析會，做好收支對比分析，制定整改措施、提出整改方案。

6）過程中負責計劃成本、商務策劃和現(xiàn)金流量表等調整完善，并監(jiān)

商務管理分冊

督實施。

7）負責編制項目各類成本報表；負責向公司上傳給集團公司填報的

管控報表。

8）負責編制勞務、分包、分供的付款申請表，做到勞務、分包、分

供月結月清。

9）負責編制竣工結算策劃書，上報商務成本中心審核并實施。

10）跟進結算進程，每月整理、上報已竣未結工程結算進展情況。

11）協(xié)助項目經(jīng)理簽訂《結算責任書》。

12）負責上報竣工工程經(jīng)營竣工資料，收集、整理、歸檔后交商務

成本中心立卷移交檔案室。

13）建立填寫項目部的各類經(jīng)營資料臺賬。

14）配合項目經(jīng)理負責市場開拓，參與公司營銷中心組織的投標工

作、主合同的起草、談判、評審工作、施工合同的履約工作。負責研究

和理解合同的各項條款，協(xié)助項目經(jīng)理全面履約及與業(yè)主協(xié)商和溝通，

解決合同履行中的疑難問題。

15）負責起草會簽合同履約及實施過程中出現(xiàn)重大設計變更或合同

環(huán)境變更時的補充合同。

16）負責組織項目人員進行合同的學習和交底工作，接受公司的監(jiān)

督和檢查。

17）根據(jù)合同條款和有關規(guī)定，及時收集索賠資料?，做好工程索賠

工作。

18）負責與業(yè)主、監(jiān)理辦理工程計量、支付、變更（索賠）等批復

商務管理分冊

手續(xù)。

19）收集、整理、歸類各類經(jīng)濟技術指標數(shù)據(jù)資料及信息，為項目

經(jīng)理次策提供依據(jù)，為公司信息庫積累數(shù)據(jù)。

20）協(xié)助項目經(jīng)理做好工程款回收清欠工作。

21）做好項目部商務人員的后備人才的培養(yǎng)、培訓工作。

22）做好與公司其他項目部、上級公司、外部公司等單位的走標學

習工作，取長補短，卷高工作質量工程竣工后負責組織編制經(jīng)營管理工

作總結，總結商務管理工作經(jīng)驗。

1.3適用范圍：適用所有的自施工程。

第二章商務策劃管理

商務策劃包括投標、合同談判、履約、結算四個階段的內容。其中，

投標階段尚務策劃參見市場篇章節(jié)；合同談判策劃參見市場篇章節(jié)；結

算階段商務策劃參見商務篇第六章第六節(jié)；本章特指施工階段商務策劃。

2.1相關部門職責

2.1.1總部：

1）負責建立并完善施工履約階段商務策劃管理體系，制定適合本公

司的商務策劃管理實施細則。

2）負責對項目部進行投標階段商務策劃部分要點交底，制訂各項經(jīng)

濟責任目標。

3）負責施工履約階段商務策劃的組織評審工作，并對項目部商務策

劃編制進行指導，對實施情況進行檢查、評價和考核。

2.1.2項目部

商務管理分冊

1）根據(jù)本管理辦法及項目目標責任狀，落實項目經(jīng)濟責任目標，負

責編制施工履約階段商務策劃方案，封面格式參見《項目施工履約商務

策劃書》SW-BD-001,并按要求上報商務成本中心評審，表格式參見《項

目商務策劃書評審表》SW-BD-002o

2）負責工程項目施工履約階段商務策劃的具體實施工作，接受商務

成本中心的監(jiān)督、檢查和指導。

3）每季度至少組織一次經(jīng)濟活動分析會，落實項目商務策劃實施計

劃，對項目商務策劃內容實行動態(tài)管理，及時向商務成本中心報告重大

商務策劃的進展情況。

4）完成項目商務策劃實施總結報告，參與優(yōu)秀項目商務策劃的評選、

交流和研討活動。

5）與工程所在地區(qū)的政府造價主管部門、造價咨詢公司、審計單位

建立溝通機制。

2.2編制完成時間：在中標通知書正式下達后60日內編制完成商務策劃。

2.3審批完成時間：商務策劃上報后15日內完成審核工作。

2.4施工階段商務策劃主要內容

2.4.1基本策劃

1）簡要介紹：介紹工程項目基本情況，說明工程的性質、規(guī)模、地

點、經(jīng)營類型、承包范圍、甲指甲供情況、工程造價、開竣工時間，以

及業(yè)主、監(jiān)理、咨詢、項目管理公司情況等，格式參見《工程基本情況

表》SW.BEM）（）3o

2）成立項目施工履約商務策劃小組：明確組長、副組長和組員具體

商務管理分冊

人員構成和工作職責，明確各自負責（參與、協(xié)助）本商務策劃工作具

體內容，原則上由具體負責部門和人員列出具體風險點、策劃點、提出

應對措施并填寫對應的表格。

3）施工合同風險策劃：對合同中各項條款進行梳理，分析存在的風

險，提出風險應對措施，明確項目的責任部門、責任人，并將合同評審

中各部門對風險點的識別和判斷內容納入施工合同風險策劃。

4）商務類：對合同中材料價格調整、單項單次清單費用調整、結算

價格和金額的調整、結算期限等限制性條款以及數(shù)量計算條款進行梳理，

明確調價的范圍、幅度和計算方法，在策劃中明確各項條款的應對措施。

5）技術類：對合同中施工方案和技術手段實現(xiàn)的風險、總承包管理

內容、質量缺陷責任等內容進行梳理，在策劃中明確各項影響效益的技

術性風險防控措施。

6）生產類：明確合同中同意或者禁止工期順延、費用補償?shù)臈l款以

及竣工驗收、保修約定、安全管理等相關條款，在編制策劃中，對于增

加我方義務的工期條款、保修條款等提出應對措施。

7）綜合類：對合同中履約擔保、保函、農民工工資支付擔保、保證

金、進度款、變更洽商簽證價款、保修款等支付、回收、口寸限等相關條

款進行梳理并提出應對措施。

8）其他有關費用、罰則、爭議解決等合同條款按具體內容納入各部

門對應的施工合同風險策劃。

2.4.2施工準備期策劃

1）商務類

商務管理分冊

a）合同清單盈虧子項及量差策劃：當招標文件提供完整的施工圖紙

時，正式圖紙下發(fā)時應對主要工程量進行復核，不論合同是否要求施工

過程進行工程量的核對，作為項目自身管理需要，也必須在拿到施工圖

紙后45天完成工程量計量工作，二個月內完成計劃成本的編制工作。項

目根據(jù)工程施工圖對中標清單進行疏理，同時根據(jù)成本測算情況和公司

核定的收益率，分解項目成本管理責任目標，將合同預算收入與計劃成

本進行對比分析，重點分析投標報價中漏項、錯項內容，找出差距較大

的內容，分析盈利項和虧損項、風險點和索賠點，提出應對措施及具體

的扭虧/創(chuàng)效額度。

b）自行分包分供招標策劃：項目分包（勞務分包、專業(yè)分包）分供

（材料供應、租賃）策劃需考慮項目投標、合同和施工環(huán)境等因素，對

工程所在地主材、地材、架料租賃、機械租賃和勞動力等資源要素的供

應渠道和市場價格進行調研，預測施工期間的價格走勢，結合公司和項

目部實際情況，對項目分包分供的資格預選、招投標方式、施工范圍、

溝通和對接、效益、風險分擔、合同類型等進行策劃。在分包分供招標

及合同簽署的源頭上依據(jù)'業(yè)主付款條件控制好分包分供資金支付節(jié)奏，

為履約過程中分擔資金壓力打好基礎；

2）技術類

a）方案優(yōu)化策劃：根據(jù)項目的具體特點、現(xiàn)場實際情況及對承包人

違約處罰條件的分析，對原投標施工方案進行優(yōu)化。對重大施工方案進

行優(yōu)化，可尋求更經(jīng)濟的替代方案。對與施工成本密切相關的施工方案，

總工或技術負責人應組織商務，生產人員參與編制，通過經(jīng)濟技術對比

商務管理分冊

分析確定最佳方案。通過優(yōu)化方案對比分析，選擇科學合理方案，從而

達到增加收益的目的。

b）圖紙會審、深化設計、竣工圖策劃；根據(jù)成本測算情況及合同中清

單盈虧子項及量差分析情況，結合項目實際情況，項目經(jīng)理組織編制施

工組織設計，確定圖紙會審、設計變更、洽商和深化設計的目標和策略。

3）生產類

a）工程管理風險策劃：對項目本身及其與業(yè)主、監(jiān)理等相關方過程

文件的合法有效性、往來函件簽收程序、業(yè)主資信情況變化、勞務分包

討薪鬧事預防、分包分供風險防范、竣工驗收風險管理等進行策劃。

4）財務資金類

a）稅費、其他收費和保險理賠策劃：挖掘多方信息源，通過調查、

咨詢等方式，多渠道獲取工程所在地稅收、規(guī)費及其他收費的內容及政

策，特別是優(yōu)惠、減、抵、免、退等政策，有針對性的對所需繳納的稅、

費進行合法的節(jié)費策劃。結合工程特點、周期、風險和合同約定，選擇

合適的工程保險險種（意外傷害保險、工傷險、工程一切險、第三者責

任險等），切實利用保險來轉嫁風險。

b）資金回收和支付策劃：對合同付款條件和項目資金狀況進行分析，

進行項目現(xiàn)金流量和資金成本的測算，為增加付款環(huán)節(jié)、縮短付款周期

等支付條件改變提供依據(jù)；在分包分供的支付上，嚴格執(zhí)行五不付原則，

采取承兌、商業(yè)匯票等多種支付方式，緩解資金壓力，保證經(jīng)營性現(xiàn)金

凈增加額達到預期要求。

5）綜合類

商務管理分冊

a）關系協(xié)調策劃:

項目部內部關系辦調：實行項目經(jīng)理負責制，由項目經(jīng)理明確內部

各級管理人員的崗位職責和控制目標，做到事事有人管，人人有專責，

防止力不勝任或忙閑不均。建立內部信息溝通制度，公平合理.、協(xié)商處

理各種關系問題。

外部關系協(xié)調：建立從項目經(jīng)理、班子成員到普通員工的分級溝通

模式，以合法合規(guī)施工及良好履約為基礎，通過洽談、商議、協(xié)誡會、

加強溝通等方式，與業(yè)主方、監(jiān)理單位、設計單位、咨詢公司、項目管

理公司、政府及建設行政管理部門（建委、質監(jiān)站、安監(jiān)站、衛(wèi)生局、

街道辦、派出所等）、公用事業(yè)部門（市政、通訊、供電、供水等）、現(xiàn)

場周邊單位、居民等建立良好關系，以獲得相關的支持或幫助。

2.4.3過程履約策劃

項目在施工履約過程中應對商務策劃進行動態(tài)跟蹤管理。策劃應針

對不同施工階段的節(jié)奏、管理內容和特點，加強與業(yè)主相關方的溝通，

掌握更多信息，及時發(fā)現(xiàn)新的風險點和盈虧點，確定風險應對措施和履

約策略，并根據(jù)變化內容對商務策劃進行調整、細化、完善和補充，實

現(xiàn)商務策劃與施工履約同步完成。

1）商務類

a）甲指分包分供招標和收費策劃：分析總包合同中有關甲指分包分

供招標方式（甲方單獨招標、聯(lián)合招標）、合同簽訂及付款方式（雙方或

三方合同、總包或業(yè)主直接支付）、配合分包程度（是否提供接口、場地、

已有的設施、垂直運輸?shù)龋?、堵洞費用、調試費用、指定分包水電費、

商務管理分冊

成品保護、指定分包總價等條款，對總包與甲指分包分供界面進行劃分，

非合同范圍內的可進行收費。

b）重新組價策劃；對工程量清單進行審查，特別注意清單編制說明

包含的內容及不包含的內容，分析實際施工和清單編制內容有無出入，

若增減工程量的幅度超出規(guī)定范圍，要加以調整。同時注意合同中關于

調價范圍、調價幅度、調價依據(jù)、調價時間、計價原則（清單單價、類

似單價、當?shù)囟~計價）等規(guī)定。根據(jù)合同中不同的調價約定，采取不

同的措施。

C）認質認價策劃：暫估價的認質認價是簽認分包分供合同的依據(jù)，

未經(jīng)確認的暫估價原則上不能簽訂該分項工程的分包分供合同，故需要

在施工前對暫估價項目進行認質認價工作。項目經(jīng)理負責暫估價的招標

組織工作，并做好暫估價確認的公共關系和公共資源架構的搭建工作。

技術部門負責有關暫估價項目技術方案的編制工作，項目商務經(jīng)理負責

暫估價確認工作的具體實施，做到暫估價技術性和經(jīng)濟性的統(tǒng)一。當暫

估價確認后，由于市場因素造成漲價的，項目部要及時以價格確認單的

方式報給監(jiān)理及業(yè)主審批。

d）分包分供結算策劃：項目商務部在收到完成合同主要任務的分包

分供結算申請書后，要提出結算意見并確定與之結算的方式、方法和策

略。與各分包分供結算前，項目部相關部門應整理與其有關的函件、簽

證、罰款、質量驗收、材料耗用等資料，由項目商務部負責匯總和分析。

分包分供結算應做到依據(jù)明確、證據(jù)充分，對結算中存在的爭議的內容

應由商務部提出應對策略和解決辦法。

商務管理分冊

e）過程結算策劃：項目經(jīng)營部負責過程結算策劃，通過采取提前報

量、加大報量、分段結算、指定專人跟蹤等措施提高過程結算率；商務

部應將為完成過程結算目標的工作分解到具體工作人員，明確要實現(xiàn)的

工作內容和標準。

2）技術類

a）主動變更策劃：了解工程設計現(xiàn)狀、設計深度、設計意圖，發(fā)現(xiàn)

設計問題，對照合同條款和市場行情，積極尋求變更，在滿足規(guī)范標準、

設計圖紙和施工質量、安全的前提下找到可能更改設計和深化設計的項

目，通過變材料品牌、設備型號、變施工工藝和質量標準、變采購方式、

變更合同范圍和分包單位、變設計數(shù)量和質量等方法，在變中取勝，變

不利為有利。對特大項目可聘請行業(yè)內優(yōu)秀專家參與。

b）工藝和工序策劃：項目部可與公司技術部配合，對施工圖原施工

工藝進行分析、論證和比較，提出更合理、更經(jīng)濟的施工工藝，實現(xiàn)策

劃目標。

3）生產類

a）簽證策劃：當發(fā)生諸如合同變更、合同中沒有約定、對方違約等

情況，需要及時辦理經(jīng)濟和工期簽證。在簽證時，要安排好合適的工程

人員起草簽證，簽證內容要與合同條款相吻合，需要方案支持的，由技

術部編制補充方案，經(jīng)營部參閱提出建設性意見，以最大限度地為工程

結算埋下伏筆，最后再由工程人員出面簽證，注意簽證方法、規(guī)范簽證

程序，以便提供給商務部門最終完成對合同價款的調整與確認。

b）索賠策劃：索賠要建立在切實履行合同，與業(yè)主良好合作的基礎

商務管理分冊

上。項目要根據(jù)工程實施情況，列出可能對業(yè)主索賠的事項，當索賠事

項發(fā)生時，工程部要及時提示，由工程部計算工程量、工期并提供工程

相關資料，由技術部提供方案支持，商務部測算、組價、組織索賠費用

申報并跟蹤催辦索賠審批。

C）鋼筋經(jīng)營和管理收益策劃：正式施工圖紙確定后，項目相關人員

需核算出精確的鋼筋翻樣量，作為與業(yè)主結算的依據(jù)，同時審核外協(xié)料

單作為限額領料的依據(jù)。與業(yè)主核對時要采取適宜的對量策略，盡量增

加對量收入；收料時嚴把驗收關，支出時要嚴把鋼筋用量關，杜絕管理

因素造成的浪費，確保鋼筋損耗率控制在翻樣量的1.5%以內，并保證支

出量小于收入量且明確對應的創(chuàng)效額度。

d）主要消耗量控制策劃：人材機控制采取“量價分離”的原則。項目

要注意合理組織施工生產，在保證質量的前提下，努力提高人，材，機

工的利用率，減少周轉材料的使用數(shù)量及時間，降低無效成本。同時要

加強現(xiàn)場管理，規(guī)范定額工作內容，減少因返工、返修發(fā)生的人材機支

出，將主要消耗量控制在公司規(guī)定的范圍之內。

4）財務資金類

a）間接成本控制策劃：對間接費月度支出進行分解，采取有效措施

防止行政辦公財產物資損壞或流失，合理有效的控制招待費、交通費等

各項非生產性開支的數(shù)量，切實降低間接成本。隨時關注工程應收款及

現(xiàn)金流變化，對拖欠款制定回收措施及回收計劃，拖欠時間不得超過2

個月。

5）綜合類

商務管理分冊

a）內部挖潛策劃：全民動員，提高成本管理意識，把成本管理變成

指導本職工作的自覺行為，努力挖掘內部潛力，齊抓共管，從自身方面

把成本降到最低。

2.4.4其他策劃

1）對于費率中標或局部出圖局部施工的項目，可采取整體策劃和階

段策劃結合的方式。

2）與項目經(jīng)濟利益有關的其他策劃，可作為商務策劃的組成部分，

編制工程項目商務策劃應落實工程項目的虧損預警管理，及時制訂扭虧

措施并督導落實，通過事前策劃、事中控制和過程效益監(jiān)控來防范項目

虧損。

3）過程中單項策劃：重大洽商變更、索賠策劃可做單項策劃。從洽

商變更的措辭、費用編制及報審時機、報審策略等方面制定詳細的策劃，

經(jīng)過項目相關部門進行評審后報商務成本中心。

2.5商務策劃考核及專項獎勵

2.5.1原則

施工履約階段商務策劃強調策劃方案先行、責任落實到人、過程跟

蹤到位、考核獎勵及時。公司將項目商務策劃的實施納入項目部目標責

任管理范圍，經(jīng)商務成本中心審核通過的商務策劃創(chuàng)效目標將納入項目

目標責任書中。

項目部應貫徹執(zhí)行本管理辦法，提高商務策劃方案編制的針對性和

可操作性，將施工履約商務策劃目標和責任落實到具體項目管理工作中

去，組織與責任人員簽訂項目商務策劃責任狀。

商務管理分冊

2.5.2商務創(chuàng)效策劃的立項

項目部可根據(jù)項目實際情況，對商務策劃模板進行調整，明確具體

策劃方案、責任人和完成時間。對可有效計量的策劃點明確具體扭虧額

度或創(chuàng)效額度，如不能量化的，也應有明確的目標標準，目標值的設定

應在滿足基本責任要求的基礎上，提高一定的目標標準而制定，避免基

本工作職責與積極創(chuàng)效區(qū)分不清。商務創(chuàng)效策劃由項目經(jīng)理主持完成，

報公司商務成本中心審核，并報主管領導審批后作為考核標準。實施過

程中有變化時應及時進行動態(tài)調整，并報商務成本中心審核，在實施過

程中也可進行單項商務策劃創(chuàng)效的立項。

2.5.3商務創(chuàng)效策劃的考核

1）項目部根據(jù)施工履約情況，通過單項變更、洽商、簽證、索賠、

調價、認價等手段逐步實現(xiàn)策劃目標，并由項目商務策劃工作組按月組

織對策劃實施情況進行自查、分析和自評。

2）公司對商務創(chuàng)效策劃獎勵原則上每半年進行一次。特殊情況，在

規(guī)定時間內完成商務策劃點創(chuàng)效目標的，由項目部將取得創(chuàng)效結果證明

資料，格式參見《項目商務策劃獎勵申請表》（SW-BD-004）,報送商務

成本中心，經(jīng)公司商務成本中心組織復核、總經(jīng)濟師審核確認創(chuàng)效目標

的完成情況。

2.5.4商務創(chuàng)效獎勵申請基本條件

1）項目部已簽訂目標責任書，并按規(guī)定時間及標準完成風險抵押金

繳納。

2）商務策劃依據(jù)項目特點編制完成經(jīng)過公司審核，并在商務中心備

商務管理分冊

案，作為項目實施過程中的指導文件。

3）項目的各類數(shù)據(jù)完整齊全，且經(jīng)營狀況良好。

4）項目在計劃成本可控范圍內，項目經(jīng)理提交詳細的申請報告及支

持性資料，并承諾能夠完成公司核定的預收益率。

2.5.5商務創(chuàng)效獎勵

1）商務成本中心根據(jù)項目商務策劃創(chuàng)效立項情況及完成情況，以策

劃點的扭虧或創(chuàng)效額度為基準，根據(jù)額度的大小、實際難易程度、責任

人的數(shù)量確定獎罰標準，每單項獎勵標準按照扭虧或創(chuàng)效額的3%?10%

提取商務策劃專項獎，具體標準由商務成本中心組織相關部門評審，提

出獎罰意見，報主管領導審核，總經(jīng)理審批后實施對項目部的專項獎勵。

2）具體獎勵分配原則：商務策劃專項獎勵額度的88%對項目進行獎

勵，其中發(fā)放給項目經(jīng)理的額度不得超過獎勵總額的40%,具體分配比

例原則由項目經(jīng)理根據(jù)實際責任程度及貢獻度進行分配，重點獎勵商務

經(jīng)理、商務策劃書中確定的責任人及獎勵事項直接相關的主要人員。商

務策劃專項獎勵額度的12%作為總部管理獎，由公司主管部門根據(jù)專項

獎勵涉及的相關協(xié)作部門所做的努力和貢獻，在管理獎分配總額范圍內

提出建議分配方案。

2.5.6商務創(chuàng)效獎勵的處理

1）商務創(chuàng)效策劃獎勵的前提是專項策劃實現(xiàn)并獲得有效業(yè)主確認，

且該部分成本鎖定，同時項目部具備資金支付能力。

2）公司對項目部提出的獎勵申請經(jīng)核實后，在1個月內完成審批手

續(xù)，于次月按照項目經(jīng)理提出的分配方案，由人力資源部一并計入當月

商務管理分冊

工資發(fā)放，由公司統(tǒng)一代扣代繳個人所得稅，重點獎勵商務策劃書中確

定的主要責任人，原則上主要責任人獎勵額度不低于40虬

3）實施過程中的商務創(chuàng)效策劃獎勵費用計入項目成本和竣工考核成

本。

4）對于本辦法執(zhí)行期間可能出現(xiàn)的特殊情況，以及本辦法中未能闡

述清楚的事項，須經(jīng)公司董常會討論決策處理。

2.6工程造價資料管理

2.6.1工程造價資料范疇

1）收入資料的要求：對變更洽商及價差調整收入、索賠收入、獎勵

收入等必須提供相應證明。

中標價中有專業(yè)工程暫估價、暫列金額、計日工的需提供中標清單

中相應費用的明細表。

與我方簽訂合同的專業(yè)工程暫估價，需提供分包合同的封面、有合

同金額的頁面、各方蓋章簽字的頁面的復印件。

變更洽商金額業(yè)主或監(jiān)理已簽字確認的，提供已簽字的洽商變更及

相應的確認資料的復印件。

變更已實施且業(yè)主已確認變更事實，但未批復單價及變更總金額的，

提供已簽字的洽商變更、計算收入的詳細資料及各項費用的匯總表，需

經(jīng)項目商務經(jīng)理、項目經(jīng)理簽字。

已結算工程要提供結算單復印件。

2）成本資料的要求

a）要提供初始成本測算資料。

商務管理分冊

b）變更洽商或其他原因造成的成本調整要附詳細資料，需經(jīng)項目商

務經(jīng)理、項目經(jīng)理簽字。

3）虧損項目要出具詳細的虧損分析報告，分析虧損原因，山項目經(jīng)

理簽字后連同相關證明材料上報公司商務成本中心。

2.6.2工程造價資料的收集、整理

1）工程一旦中標，所有投標及中標資料由公司（部）轉交項目部

商務部門并做書面交底。項目商務部門建立臺賬并登記。

2）技術部門：施工計劃由項目技術部門下發(fā)給商務部門，由商務部

門建立臺賬并注明接收日期；變更洽商，由項目技術部門下發(fā)給商務部

門，商務部門及時建立臺賬并注明接收日期，同時經(jīng)詳細測算將金額及

時報送業(yè)主方，留存計算底稿，業(yè)主是否確認或者批復金額，在臺賬上

做好備注及匯總；收集試驗資料，該資料包含材料名稱，施工位置,檢

測內容，送出時間，送出數(shù)量，資料返回時間等重要數(shù)據(jù)；各個甲指分

包進出場時間單據(jù)。

3）生產部門：如果現(xiàn)場發(fā)生簽證，由生產部門牽頭找業(yè)主方簽字并

發(fā)給商務部門，如果簽證單有金額，直接歸檔；如果沒有金額，則依據(jù)

簽證單測算報送業(yè)主方成本部審批并留存底稿；及時并認真填寫施工口

志，為索賠提供真實的信息。

4）工程施工過程中與業(yè)主方及各個分包之間的各種發(fā)文、會議紀要

等及政府部門有關工程的指導與調控文件無論來自項目部技術部門還是

公司總部，商務部門都要留存一份。只要與成本有關的，要及時測算增

減金額，依據(jù)情況及時與業(yè)主方和分包方溝通，并建立臺賬做好備注和

商務管理分冊

匯總。

5）財務部門：業(yè)主已付款單據(jù)及節(jié)點、不同時間階段貸款利息、公

司總部的貸款利息、水電費的單據(jù)等財務費用。

這些資料都為向業(yè)主索賠和控制成本提供了依據(jù)

2.7流程圖與表單

《項目商務策劃流程》(SW-LC-001)

《項目施工履約商務策劃書》(SW-BD-001)

《項目商務策劃書評審表》(SW-BD-002)

《工程基本情況表》(SW-BD-003)

《項目商務策劃獎勵申請表》(SW-BD-004)

第三章商務考核管理

3.1過程商務考核

3.1.1為提高項目成木管控能力和盈利能力，調動人員積極性，商務成本

中心將隨履約主管部門每年進行三次商務系統(tǒng)綜合檢查及考核（一、二

季度合并為一次，三、四季度各組織一次），形式為現(xiàn)場檢查。每次檢查

前，由公司相關業(yè)務部門提前發(fā)布通知，受檢項目部按通知要求提前做

好相應準備工作。

3.1.2各業(yè)務部門依據(jù)需要自行安排有針對性的過程檢查和督導工作，過

程中的檢查結果納入該項目部季度綜合履約得分。

3.1.3公司商務成本中心按規(guī)定對項目部進行過程商務管理考核，考核內

容及標準參照《項目商務檢查及考評打分表》（SW-BD-005）o

3.1.4對于項目商務管理檢查考核中發(fā)現(xiàn)的問題，商務成本中心協(xié)助項目

商務管理分冊

部分析問題產生的原因，并形成書面管理提示留給項目部，格式參見《檢

查記錄表》(SW-BD-006);項目部及時制定相應的應對措施及方案，予

以整改并將整改情況及時反饋公司商務成本中心，格式參見《整改措施

表》(SW-BD-007);對于問題的整改、落實進展，商務成本中心建立跟

蹤機制，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

3.1.5商務成本中心將項目商務管理部分考核結果及打分情況傳遞給公

司項目管理中心，由項目管理中心牽頭組織最終考核結果評定。

3.2流程圖與表單

《過程商務考核流程》(SW-LC-002)

《項目商務檢查及考評打分表》(SW-BD-005)

《檢查記錄表》(SW-BD-006)

《整改措施表》(SW-BD-007)

第四章項目成本管理

4.1管理架構及職責

為了更好地進行成本管理工作，公司成立成本管理領導小組，人員

組成如下：

組長：總經(jīng)理

副組長：總經(jīng)濟師

成員：商務成本中心、項目管理中心、市場營銷中心、技術部、

財務部、資金部、機電與基礎設施管理部等部門負責人，項目部的項目

經(jīng)理、商務經(jīng)理、財務經(jīng)理

4.1.1總經(jīng)濟師：負責公司成本管理體系的建立及運行管理。

商務管理分冊

4.1.2市場營銷中心：負責對中標項目下達預收益經(jīng)濟指標。

4.1.3項目管理中心：負責確定新開項目主要管理團隊成員的配置方案，

負責編制《項目管理策劃書》并傳遞給相關部門和項目部，同時負責監(jiān)

控實施。

4.1.4商務成本中心：負責建立完善公司成本管理制度、流程及成本內控

指標，組織實施項目成本管理工作，指導、監(jiān)督、檢查及考核項目過程

成本實施情況、竣工結算的成本鎖定情況，協(xié)助項目分析、處理履約過

程中的成本問題。

4.L5項目部:

1）項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，負責與公司簽訂目標管

理責任書，將管理目標分解落實到項目部相關成員并簽訂相應項目崗位

責任書。

2）商務經(jīng)理是項目成本管理的業(yè)務責任人，負責項目與成本有關的

所有日常性工作。

3）執(zhí)行公司有關規(guī)章制度文件。定期組織召開成本分析會，根據(jù)成

本變化實時關注項目的收益情況，對項目責任范圍內的各成本項節(jié)超原

因進行詳細分析一，制定整改措施并實施。

4）建立項目管理臺賬，包括業(yè)主合同臺帳、對內合同臺帳、簽證索

賠臺帳、報量臺帳、成本分析臺帳、廢舊物資處理臺帳、發(fā)文臺帳、水

電費臺帳等。

5）根據(jù)合同變更、索賠、獎勵等情況調整合同預計總收入、預計總

成本和預計總毛利，經(jīng)公司商務成本中心審核后，報送財務部門作為月

商務管理分冊

度核算賬務處理的依據(jù)。

6）組織與成本管理有關的設計變更、風險化解和簽證索賠等工作。

7）項目部負責月度成本盤點的實施工作。

項目成本管理包括前期成本管理、月度成本管理、季度成本管理和

終期成本管理四大組成部分。

4.2項目前期成本管理

4.2.1工程中標或進場（以先發(fā)生時間為準）5天內，市場營銷中心將《項

目交底啟動策劃文件》（含標前成本）傳遞至商務成本中心。

4.2.2公司層面按照《中建一局五公司標準化管理手冊市場營銷管理分冊》

管理規(guī)定，對項目下達項目預收益指標。

4.2.3項目部層面合同交底，營銷中心或項目商務經(jīng)理對項目部全體管理

人員進行總承包合同交底，合同交底需重點說明以下內容：

1）合同履約過程中的風險點及應對時間、應對措施。

2）可以主張工期、費用索賠的事項，發(fā)包人和監(jiān)理代表的權限，各

類簽證辦理的時限、審批權限規(guī)定、格式及簽章要求。

3）合同施工范圍、合同價格中已包含的內容及未包含的內容、需要

為甲指分包提供的設施及配合施工、對于個別分包進退場時間點的確認

等。

4）合同談判期間公司主張修改但最終簽訂未能修改的合同條款，履

約過程中針對此類條款適時變更的時機和方法等。

4.2.4合同收入分解，項目須在開工（或中標通知書下發(fā)，下同）后30日

內完成合同收入分解，將合同收入分解至各分項內容，以便對比分析.（合

商務管理分冊

同收入分解表是《合同分解和計劃成本匯總表》的一部分（SW-BD-008）。

4.2.5項目編制施工預算

1）原則上項目在開工（或中標通知書下發(fā)）后45日內完成項目施

工預算的編制。項目應依據(jù)施工圖紙、施工方案以及施工方案優(yōu)化、分

包方案優(yōu)化、材料采購及控制方案優(yōu)化、管理費用優(yōu)化、簽證索賠方案

優(yōu)化措施等，遵循“按施工工藝、分施工流水段、分層、分構件”的原則，

編制項目施工預算，便于指導項目施工。

2）項目施工預算應滿足現(xiàn)場施工的需要，施工預算是現(xiàn)場組織施工、

簽發(fā)限額領料單、工程盤點的依據(jù)。

3）總價合同，通過施工預算與中標清單的對比獲知中標量與實際量

的盈虧，確定下一步商務策劃點；單價及費率合同，通過施工預算，奠

定對業(yè)主報價的基礎，同時為現(xiàn)場的施工生產提供控制依據(jù)。

4）如項目施工圖紙不齊或因其他原因不具備編制全部施工預算的條

件，應按圖紙?zhí)峁┑那闆r，分階段完成項目施工預算的編制工作。

4.2.6項目編制總控進度計?劃、分包分供招標總控計劃，分包分供招標總

控計劃按本《商務管理分冊》第五章相關要求執(zhí)行。

4.2.7項目編制商務策劃，按本《商務管理分冊》第二章相關要求執(zhí)行。

4.2.8項目分項計劃成本的編制

1）項目以施工預算（如施工預算未及時完成，可參考中標清單及標

前成本）為基礎，依據(jù)項目各分項內容，編制《合同分解和計劃成本匯

總表》（SW-BD-008）和《合同分解和計劃成本明細表》（SW-BD-009）,

于開工（或中標通知書下發(fā)）后60日內編制完成，并將《合同分解和計

商務管理分冊

劃成本匯總表》（SW-BD-008）報送公司商務成本中心審核，商務成本中

心在收到后15日內審核完畢，其中《合同分解和計劃成本明細表》

（SW-BD-009）由項目留存、備查。

2）計劃成本的編制原則：

a）工程量依據(jù)施工預算量、參考本章4.3.5《項目成本控制》中各項

消耗指標并結合項目預計實際消耗水平，單價按施工期間的實際市場價

格水平進行編制。

b）在施工預算未完成或不具備編制條件時，可以參照標前成本為基

準進行編制，后期隨著工程進展及時進行調整。

c）費率中標、無施工圖紙的三邊工程，可以參照當?shù)匾酝愃乒こ?/p>

的數(shù)據(jù)編制，后期隨著圖紙的完善及時進行調整。

3）項目分項計劃成本是項目成本分析及開展項目經(jīng)濟活動分析的依

據(jù)。

4）項R分項計劃成本應結合項目的施工方案、分包分供招標計劃以

及商務策劃內容編制，分項計劃成本的制定應有針對性，便于實施操作。

5）項目分項計劃成本應根據(jù)現(xiàn)場的實際情況不斷修訂、完善，以保

持項目成本計劃的時效性。

6）在項目施工過程中，公司商務成本中心定期（至少每季度）檢查、

指導項目計劃成本的實施情況。

4.2.9項目全周期現(xiàn)金流量測算表的編制

1）項目部須在開工（或中標通知書下發(fā)）后30日內依據(jù)項目策劃

書、施工組織設計、節(jié)點進度計?劃、總控進度計劃、公司下達預收益指

商務管理分冊

標、預計總成本等資料編制項目全周期現(xiàn)金流量測算表初稿，60日內完

成《全周期現(xiàn)金流量測算表》（SW-BD-O1O）的終稿。

2）現(xiàn)金流量測算表中的項目貸款標準，房建項目，貸款上限（含票

據(jù)）W項目自施合同額10%,且貸款額度不超過監(jiān)理業(yè)主批量的35%。

其中：

a）當月度（節(jié)點）收款率275%時，不予貸款；

b）當70%W月度（節(jié)點）收款率＜75%時，貸款標準（含票據(jù)）W項

目自施合同額5%;

c）當月度（節(jié)點）收款率＜70%時，貸款標準（含票據(jù)）〈項目自施

合同額10%；

d）特殊情況或新業(yè)務模式，項目貸款上限（含票據(jù)）經(jīng)公司申貸會

審批后可適當突破自施合同額10%的比例，但不得超過15%。

以上存貸款利率按《中建一局集團第五建筑有限公司項目資金管理

辦法》及《補充規(guī)定》執(zhí)行。

3）項目部編制項目全周期現(xiàn)金流量測算表后，需將《全周圍現(xiàn)金流

量測算表》（SW-BD-010）上報公司商務成本中心，經(jīng)商務成本中心和資

金部審核，報總經(jīng)濟師及財務總監(jiān)最終簽字確認后，下發(fā)至項目部；《工

程收入分解表》（SW-BD-0U）＞《工程支出分解表》（SW-BD-012）及《工

程支出分解明細表》（SW?BD-013）由項目留存、備查。

4）施工履約過程中，原則上現(xiàn)金流量測算表及相關明細表隨預計總

收入和預計總成本的調整實時進行滾動調整，以保證現(xiàn)金流量測算表的

準確性。

商務管理分冊

4.2.10合同預計初始總收入、總成本的編制

1）合同預計初始總收入、初始總成本的確定：項目部須在開工（或

中標通知書下發(fā)）后60口內報送《項目（初始）預計總收入、總成本、

總毛利計算表（自營）》（SW-BD-014）或《項目（初始）預計總收入、

總成本、總毛利計算表（授權）》（SW-BD-015）,并附相關支持性資料至

商務成本中心審核，主管領導審批，經(jīng)審批確定后的預計初始總收入、

初始總成本方可遵照執(zhí)行，合同預計初始總收入、初始總成本經(jīng)公司總

部審批確定后不得進行調整。

2）合同預計初始總收入依據(jù)與業(yè)主簽訂合同總金額計算，并對合同

預計初始總收入進行分解。

3）合同預計初始總成本根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同、預收益指標與市場

價格水平計算?？梢詤⒄战?jīng)公司商務成本中心審核確定后的計劃成本做

為初始預計總成本進行編制。

4.2.11建造合同卡片

1）預計初始總收入、初始總成本確定后，商務部門將合同主要信息

制作成《項目建造合同管理卡片》（SW-BD-017）,并隨時核對更新，簽

字確認。

2）當建造合同發(fā)生變更時，商務部門應及時更新相關信息，并將涉

及合同變更部分，在卡片上建立相關變更信息。

3）每季度末，商務部門與財務部門核對項目主要合同信息，保證項

目信息一致性。

4.2.12建立項目基本信息表

商務管理分冊

項目部須在開工(或中標通知書下發(fā))后60日內，建立《項目基本

情況信息表》(SW-BD-018),填列項目成本管理所需各項信息，報公司

商務成本中心備存。

4.3項目月度成本管理

4.3.1項目月度成本盤點及歸集

項目實行月度成本盤點及歸集。按月依據(jù)項目形象進度對人工成本、

物資成本、分包成本、機械成本等進行盤點預結算，并依據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的

現(xiàn)場管理費、財務費用等確認間接成本，形成項目月度完全成本，并編

制下列附表，項目留存、備查。

1)人工成本：根據(jù)項目工程部門簽字認可的現(xiàn)場月度《形象進度統(tǒng)

計表》(SW-BD-021),商務部門編制《年月度勞務預(結)算匯

總表》(SW-BD-023)o

勞務完成量及合同外用工：采用月結的方式，每月21日匯總上月21

日至本月20日發(fā)生的完成量及合同外用工。施工過程中使用的合同外用

工，用工部門應及時進行初審后立即匯總到項目商務部門，商務部門根

據(jù)合同原則進行最終審核、整理、匯總。匯總完成后由外協(xié)勞務負責人

在匯總表上簽字確認，如當月無合同外用工發(fā)生，外協(xié)負責人也要到商

務部門進行簽字，確認當月無任何合同外用工發(fā)生，商務部門編制

《年月度勞務完成量及合同外用工匯總確認單》(SW-BD-024)。

2)物資(含租賃費)成本：每月21日同所有供貨商及租賃單位核

對上月21日至本月20日所有進場材料，并編制《年月度物資供

貨確認單》(SW-BD-026)＞《年月度物資租賃確認單》

商務管理分冊

(SW-BD-029),供貨單位簽字確認，收貨單位不簽字，此確認單僅作為

月度物資成本鎖定和付款的依據(jù)。材料成本核算人員或商務人員編制

《年月度物資預(結)算單匯總表》(SW-BD-025)、材料成本核

算人員編制《年月度材料耗用匯總表》(SW-BD-027).《年月

度材料租賃費用匯總表》(SW-BD-028)及《年月度物資收發(fā)存盤

點統(tǒng)計表》(SW-BD-030)。

3)專業(yè)分包(含甲指分包)成本：根據(jù)項目工程部門提供的《年

月份形象進度統(tǒng)計表》(SW?BD?021)和分包單位簽字確認的《年月

度分包完成量確認單》(SW-BD-032)編制《年月度分包預(結)

算單》(SW-BD-031)中的專業(yè)分包(含甲指分包)部分的月度成本鎖定。

4)機械成本：根據(jù)項目工程部門或機務部門等提供的《年月

度機械租賃統(tǒng)計表》(SW-BD-022),商務部門編制《年月度分包

預(結)算》(SW?BD?031)中機械部分的月度成本鎖定。

5)間接成本、稅金及上繳管理費：項目部財務人員編制《項目間接

費匯總表》(SW-BD-033)。

6)項目財務部門根據(jù)以上各成本歸集，編制最終月度成本報表。

7)項目商務部門或財務部門編制《九恒星資金計劃表》。

4.3.2項目部門及項目與公司之間成本傳遞時間

序傳出部接收部收到截

傳遞內容或表格編制人員

號門門止時間

SW-BD-021《年月份完成形

1工長

象表》項目項目當月

SW-BD-022《年月份機械租工程部商務部20日

2機務或工長

賃統(tǒng)計表》

SW-BD-023《年月份勞務預項目

3商務或勞資項目當月

(結)算匯總表》商務部

財務部220

4SW-BD-025《年月份物資預商務、材料成本或

商務管理分冊

(結)算匯總表》核算人員材料

SW-BD-027《年月份項目材成本

5

料耗用匯總表》核算

SW-BD-028《年月份周轉材材料成本核算人人員

6

料租賃費用匯總表》員

SW-BD-030《年月份物資收

7

發(fā)存盤點統(tǒng)計表》

SW-BD-031《年月份分包預

8商務人員

(結)算單》

項目項目當月

9SW-BD-033《項目間接費匯總表》項目財務人員

財務部商務部20H

每月財務賬面累計發(fā)生的實際收項目項目當月

10項目財務人員

入、成本、工程結算數(shù)據(jù)財務部商務部20日

每月報表數(shù)據(jù)一致的實際收入、項目項0次月

11項目財務人員

成本、工程結算數(shù)據(jù)財務部商務部3日

項目商務或財務項目項目當月

12《九恒星資金計劃表》

人員商務部財務部26日

項目項目次月

13最終月度成本報表項目財務人員

財務部商務部30

項目項目次月

14季度建造合同大表項目財務人員

財務部商務部3日

總部商務成次月

15月度財務報表部分數(shù)據(jù)統(tǒng)計表總部財務人員

財務部本中心2日

總部商務成次月

16當月各分包分供實際付款明細總部資金部人員

資金部本中心2日

總部商務成次月

17當月業(yè)主收款明細總部資金部人員

資金部本中心2口

總部商務成次月

18季度建造合同大表總部財務人員

財務部本中心6口

原則上項目成本盤點bl為每月201=1,6月份成本盤點日為25日，12月份成本盤點日為

31日

項目依據(jù)上述附表內容，整理編輯《月度成本歸集匯總表》

(SW-BD-020),連同《項目部商務月度報告》(SW-BD-019)于每月底

上報商務成本中心備存，商務成本中心通過《月度成本歸集匯總表》

(SW-BD-020),便于加速公司對項目月度分包分供的付款審核，同時便

于公司協(xié)助項目監(jiān)測項目成本是否偏離計劃成本，如有異?？呻S時進行

過程糾偏。

次月3日項目商務部門將終版《九恒星資金計劃表》報送至商務成

商務管理分冊

本中心。

4.3.3月度與業(yè)主統(tǒng)計報量及確權

不論業(yè)主對項目付款方式是按月還是按節(jié)點，項目商務人員應按每

月現(xiàn)場進度計算本期及累計完成工作量（含甲指分包），按月申報形象進

度、按月確權、按月或節(jié)點申報進度款申請。

項目商務人員每月25日根據(jù)工程部門提供的現(xiàn)場實際完成形象，并

參考本月實際發(fā)生的成本（含甲指分包），編制《月度完成量》報公司項

目管理中心。并以《月度完成量》數(shù)據(jù)為基礎調整《月度工程款進度報

審表》（SW-BD-034）后，按合同約定時限報送監(jiān)理或甲方，并隨時跟蹤，

爭取次月初獲得監(jiān)理或業(yè)主（個別項目合同約定需業(yè)主簽字）的書面確

認，取得書面確認后即傳遞給項目財務和公司商務成本中心。

4.3.4月度成本分析

根據(jù)月度盤點形成的月度完全成本與計劃成本、收入，每月底做部

分主要材料的對比分析，并根據(jù)分析結果，做好項目次月成本管理，及

時監(jiān)控，隨時糾偏。

4.3.5項目成本控制

項目過程成本控制主要指標包括人工費、材料費、機械費、專業(yè)分

包費、臨時設施費、其他直接費、現(xiàn)場管理費。

1）人工費控制：建立內部勞務分包及價格信息平臺，在項目實施中采

用招標的方式確定勞務單位及勞務分包價格。施工過程中嚴格控制合同

外零星用工的發(fā)生，原則上不允許發(fā)生合同外零星用工。

2）消耗材料費控