銷售人員薪酬與績效考核的匹配

在線人才測評系統(tǒng)/m/tuance在線職業(yè)人格測評/d/zhiye銷售人員薪酬與績效考核的匹配科學(xué)的\o"績效,考核,績效,考核"績效考核辦法能有效地調(diào)動\o"銷售,銷售"銷售人員的積極性。

制定科學(xué)的績效考核辦法

單純用月回款額（量）考核銷售人員存在以下問題：①造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，影響了整個營銷\o"團隊,團隊"團隊的團結(jié)。②導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎(chǔ)工作，對銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。③銷售人員為了完成銷售\o"組織,目標(biāo),組織,目標(biāo)"目標(biāo)，低價傾銷，甚至慫恿\o"經(jīng)銷商,經(jīng)銷商"經(jīng)銷商\o"竄貨,竄貨"竄貨。

把銷售人員的個人\o"溝通,激勵,溝通,激勵"激勵\o"薪酬,福利,薪酬,福利"薪酬計劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績效考核體系，包括結(jié)果考核和過程考核。單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做。

過程考核可以彌補結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶\o"設(shè)備,庫存,設(shè)備,庫存"庫存、張貼POP等。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)具體情況來確定，如一些企業(yè)70％考核業(yè)績，30％考核過程。企業(yè)對銷售人員的考核指標(biāo)應(yīng)包括：

銷售業(yè)績與業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。

客戶滿意度。定期請客戶評估銷售人員的服務(wù)績效，如產(chǎn)品知識、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時性、經(jīng)營建議、銷售人員處理問題的及時性等。

銷售人員的獲利率。結(jié)合銷售時的價格、費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費等）、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

銷售經(jīng)理的評價。如團隊合作、\o"創(chuàng)新,創(chuàng)新"創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如果業(yè)績考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷售人員的行動；如果業(yè)績考核指標(biāo)過多，因為沒有重點，可能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會失去考核的激勵作用。

考核指標(biāo)的科學(xué)量化

這里將天津\o"TCL,TCL"TCL電器銷售有限公司商場售貨員考核指標(biāo)量化方案列舉如下：

一、銷量指標(biāo)（滿分55分）TV（\o"彩電,彩電"彩電）：完成下達(dá)任務(wù)，得分為30。完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為30×完成任務(wù)百分比。完成率低于80%，得分為0。

\o"多元化,多元化"多元化產(chǎn)品（白色\o"家電,家電"家電、AV、\o"空調(diào),空調(diào)"空調(diào)等）：銷售任務(wù)完成15分；完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為15×完成任務(wù)百分比；完成率低于80%，得分為0。

商場排名（TV）：第一名，10分；第二名，8分；第三名，5分；三名以下不得分。

二、信息反饋（滿分10）

上報銷量，準(zhǔn)確者5分。每月考核一次，漏報或錯報一次扣一分，兩次以上扣5分。

信息\o"表格,表格"表格反饋及時準(zhǔn)確者得5分，一次不及時或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。

三、庫存指標(biāo)（滿分15分）

清楚商場庫存所有型號、臺數(shù)5分。

根據(jù)問卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問卷每月進(jìn)行一次。

能對庫存提出合理化建議滿分5分；采納一次，得5分。

庫存報警滿分5分：將庫齡超過15天的庫存及時上報銷售人員。考核得分由銷售人員給出。

四、現(xiàn)場指標(biāo)（滿分10分）

由經(jīng)營部市場部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機劃傷、損壞一次扣5分。

五、紀(jì)律考核（滿分10分）

遵守經(jīng)營部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定,違反一次扣5分。受到商場一次投訴，扣5分。將銷售人員的績效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個指標(biāo)在銷售績效中所占的比重。一般情況下，銷售額（量）指標(biāo)所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場中，與銷售管理有關(guān)的指標(biāo)如市場出樣率、銷售費用等所占比重相對加大；而在新產(chǎn)品開拓市場時，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；在易耗品的消費市場上，與庫存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷售階段，其績效指標(biāo)在量化過程中所占的比重都將不同，應(yīng)與所銷售產(chǎn)品的特性及企業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。

績效與薪酬掛鉤\o"案例,案例"案例

【實例一】TCL天津經(jīng)營部銷售人員銷售獎金方案

一、獎金基數(shù)的確定

1、單項銷售人員的獎金基數(shù)為X元/月，每增加一項產(chǎn)品獎金基數(shù)增加15%。

2、業(yè)務(wù)主管的獎金基數(shù)為Y元/月。

二、以每季度為一考核周期。

三、確定獎勵分?jǐn)?shù)

TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。

1.例如一名銷售人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%，空調(diào)完成90%，白電完成100%。則其季度的獎勵分?jǐn)?shù)=80×60/90+90×15/90+100×15/90=84.93分。獎金金額為X×（1+15%+15%）×84.93/100=1.1041X元。

2.再如只負(fù)責(zé)AV單項產(chǎn)品的銷售人員，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的獎勵分?jǐn)?shù)=90×10/10=90分，該月獎金金額為X×90/100=0.9X元。

3.對于某單項產(chǎn)品完成率最高只計算至150%。

四、獎懲規(guī)定

1.如果綜合銷售人員的總分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其本季度獎金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎金（其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%，則獎金基數(shù)×彩電完成率）。任務(wù)完成得分最高計算至120分。2.單項銷售人員的任務(wù)完成得分低于80分的，取消其本季度獎金。

3.銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本\o"工資,工資"工資的30%。

4.對于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項產(chǎn)品業(yè)績優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎勵，獎勵以紅包形式體現(xiàn)。

5.對于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問題的，如：竄貨、庫存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎金。

【實例二】TCL杭州公司銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤

1、綜合評估量化結(jié)果與工資等級的掛鉤。綜合評估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評估得分的平均值作為個人工資等級的定級標(biāo)準(zhǔn)。具體對照標(biāo)準(zhǔn)為：

2、綜合評估量化結(jié)果與浮動工資的掛鉤。綜合評估每季度進(jìn)行一次，評估結(jié)果決定下一季度的浮動工資，即：

3、銷售人員結(jié)果評估和過程評估成績是月度獎金發(fā)放的依據(jù)，兩項績效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評估占70%，過程評估占30%。

計算公式：

【實例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法

采用傭金獎勵的工資制度時，銷售人員在銷售旺季，傭金數(shù)額很高，在淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。銷售不暢時員工可能會\o"跳槽,跳槽"跳槽，銷售旺季時\o"組織,目標(biāo),組織,目標(biāo)"組織內(nèi)的銷售人員的\o"競爭,競爭"競爭可能過于激烈，影響團隊\o"和諧,和諧"和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題。

某摩托車銷售人員的獎勵辦法中規(guī)定每\o"推銷,推銷"推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，第一到第七個月支付傭金40元，第8個支付35元，共計315元。如銷售員李某銷售業(yè)績?nèi)绫硭?。假如傭金每次都是一次性支付，其每月收入狀況如Ⅰ、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞?，則李某的月收入大致穩(wěn)定在4000～5000元之間。

【實例四】新進(jìn)銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制新進(jìn)銷售人員大多欠缺經(jīng)驗，完成業(yè)績較少，所得提成少。對新進(jìn)銷售人員的薪酬，可采用瓜分制，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計算：個人月薪＝總工資×（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。

“瓜分制”剔除了市場環(huán)境因素的影響，新進(jìn)銷售員只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強化了新進(jìn)銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。

銷售人員績效考核公平性的四個關(guān)鍵點在中國當(dāng)前的社會氛圍與體制環(huán)境下，如果從心理的角度來定義，\o"銷售,銷售"銷售人員\o"績效,考核,績效,考核"績效考核公平性的意思是什么呢？實際上就是要求\o"組織,目標(biāo),組織,目標(biāo)"組織能夠按照個人貢獻(xiàn)的大小來確定自己的收益回報和個人在組織中的等級與地位。這樣的公平性定義其內(nèi)涵包含了以下幾個方面：明確對個人的要求，不明確要求也就難以界定結(jié)果的好壞與優(yōu)劣；采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一也無法衡量個人之間的差別；任務(wù)分配與條件配備的\o"和諧,和諧"和諧，分配的任務(wù)與給予的條件相比無論過大還是過小都難以體現(xiàn)個人的成就與努力程度；完成了任務(wù)就要給予相應(yīng)的允諾和待遇，如果做不到這一點，績效考核也就沒有了任何意義。

人們把銷售人員績效考核中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象歸結(jié)于各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，實際上也確實是這樣。總結(jié)起來，不公平性實際上是企業(yè)政策設(shè)置失誤、制度安排不合理和人員管理素質(zhì)不佳的必然結(jié)果。那么區(qū)域銷售經(jīng)理如何做才能最大程度的保證銷售人員績效考核的公平性呢？

我認(rèn)為要將以下四方面統(tǒng)一綜合運用起來才能實現(xiàn)對公平性的追求。

清晰的市場\o"戰(zhàn)略,戰(zhàn)略"戰(zhàn)略與政策

一個明白無誤的道理是，如果企業(yè)沒有清晰的市場戰(zhàn)略和政策，是很難保證銷售人員績效考核的公正性，因為市場戰(zhàn)略直接決定了銷售人員在企業(yè)市場開發(fā)中的作用和職能定位。

一些企業(yè)在考核銷售人員時往往只是銷售額、\o"利潤,利潤"利潤、回款，卻沒有對應(yīng)的市場戰(zhàn)略相支持。而且經(jīng)常是銷售指標(biāo)定得很高，但產(chǎn)品\o"競爭,競爭"競爭力跟不上、提供的\o"廣告,籌劃,廣告,籌劃"廣告與宣傳支持又很少，最后市場任務(wù)沒有完成就把原因歸結(jié)為銷售人員工作做的不好。這樣實際上就造成了不公平。企業(yè)在市場開拓過程中，產(chǎn)品的競爭力、人員的努力、廣告的投入、\o"渠道,渠道"渠道的建設(shè)等必然是一個相輔相成的體系。如果自己的產(chǎn)品和廣告投入都要比競爭對手強，就可以對銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產(chǎn)品的競爭力和廣告的投入都不如競爭對手的話，也就無法要求銷售人員快速地達(dá)成很高的銷售業(yè)績。否則對于銷售人員來講就是不公平的。

銷售人員明確的職能定位

有了清晰的市場策略之后，就很容易確定銷售人員的職能定位了，對銷售人員的考核方面也就明確了。

頂益集團在1998年之前的市場策略是靠\o"經(jīng)銷商,經(jīng)銷商"經(jīng)銷商把\o"康師傅,康師傅"康師傅方便面塞滿\o"終端,終端"終端渠道，\o"消費者,消費者"消費者自然就買了，此時銷售人員的職能就是和經(jīng)銷商處理好關(guān)系，讓經(jīng)銷商最大量的進(jìn)貨，把貨塞滿經(jīng)銷商的倉庫，銷售人員就等于完成任務(wù)了，而企業(yè)的市場目標(biāo)也就達(dá)成了。

但是1998年之后，由于競爭者繞過第一級經(jīng)銷商而直接和第二級經(jīng)銷商打交道，這樣就堵塞了頂益集團倚以為重的一級經(jīng)銷商的商品流動渠道，大批的貨品堆積在倉庫里而無法到達(dá)二級經(jīng)銷商，更無法到達(dá)終端。在此情況下頂益集團的市場策略是搶奪終端渠道，在這種策略下，銷售人員的職能不再是去和經(jīng)銷商打交道，而是要去和渠道終端（小賣店、商場）打交道，要保證每個小賣店里都有康師傅的方便面賣，如果在所轄區(qū)內(nèi)小賣店里沒有擺上康師傅方便面，那就是這個銷售人員的失職。所以銷售人員的目標(biāo)就是保證康師傅方便面占領(lǐng)終端，再配以公司的廣告、產(chǎn)品定價等措施最后達(dá)成銷量。

如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位，頂益集團對銷售人員的考核不僅談不上公平性，而且是無論如何也難以達(dá)成市場目標(biāo)的。

合理的業(yè)績指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)化的考核標(biāo)準(zhǔn)

在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之后，需要與之匹配的績效考核指標(biāo)。如果企業(yè)希望銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來達(dá)成銷售額，考核指標(biāo)就可以簡單地定位于銷售額、回款額。而如果希望維持與客戶長久的合作關(guān)系，那么客戶滿意度、投訴率等指標(biāo)就要列在考核范圍內(nèi)。

由于企業(yè)在各個區(qū)域市場上采取的營銷方式和策略不盡相同，比如對于成熟市場要求達(dá)成銷售額度為主，而對于新開發(fā)的市場則要求渠道建設(shè)為主，對于這些不同目標(biāo)市場情況，需要制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便于對比銷售人員之間的工作業(yè)績和個人努力程度。

\o"薪酬,福利,薪酬,福利"薪酬政策的的匹配

最后一個方面就是薪酬政策與以上三個方面的匹配，銷售人員薪酬設(shè)計的基本原則就是建立和企業(yè)市場戰(zhàn)略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標(biāo)相一致的薪酬體系。

當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)者的銷售經(jīng)理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎(chǔ)，沒有這一點其他的都免談，任何好的政策都無濟于事。讓績效考核激發(fā)銷售人員的競爭活力記者：黃孝年

嘉賓：姜亞東——無錫小天鵝家用電器有限公司市場總監(jiān)

孟怡昭——上海華普\o"汽車,汽車"汽車\o"銷售,銷售"銷售有限公司綜合管理部\o"培訓(xùn),培訓(xùn)"培訓(xùn)主管

\o"績效,考核,績效,考核"績效評估和考核體系在公司\o"經(jīng)營管理,經(jīng)營管理"經(jīng)營管理中是源頭和核心，對激活\o"人事管理,人事管理"人事管理職能、調(diào)動和發(fā)揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進(jìn)作用。

績效考核有“中國特色”？

記者：兩位嘉賓，你們好！我們知道銷售人員是公司營銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一般\o"辦公室,辦公室"辦公室員工有較大的不同，你們做市場這些年來，對銷售人員的績效管理有何感想？

姜亞東：在我看來，績效管理是\o"人力資源,人力資源"人力資源管理的核心。成功實施績效管理，可以通過有效的\o"組織,目標(biāo),組織,目標(biāo)"目標(biāo)分解和有步驟的落實來實現(xiàn)既定的\o"戰(zhàn)略,戰(zhàn)略"戰(zhàn)略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。

孟怡昭：的確如此，績效評估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營管理工作的全過程。銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線。在中國的很多公司，“人情”之風(fēng)尚存，“人際關(guān)系的力量”可以說是無處不在并且是無所不能，表現(xiàn)在工作與管理當(dāng)中，績效評估和考核也仍然是具有“中國特色”。

記者：什么是有“中國特色”的績效考評？

孟怡昭：呵呵，這只是我給它下的一個定義。比方說某公司一位中層銷售人員H，在工作期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績很好，和同事\o"下屬,下屬"下屬相處比較融洽，但由于和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作上的矛盾，他自己不以為然，沒想到突然被\o"解雇,解雇"解雇。和H在同一家公司的J是個能說會道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關(guān)系十分親密無間。過了兩個月，J被調(diào)到市場部做經(jīng)理，\o"工資,工資"工資長了三倍……

記者：哦，這就是說有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬，而沒有一個標(biāo)準(zhǔn)、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業(yè)績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。一些公司僅僅重視實質(zhì)意義上的考核而非管理。

姜亞東：要對銷售人員進(jìn)行有效的績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導(dǎo)向適當(dāng)原則，提倡\o"競爭,競爭"競爭、獎勵進(jìn)步，鞭策后進(jìn)的原則外，還有很多方面要注意的。

記者：還有哪些方面要注意呢？

姜亞東：哦，有很多方面啊，我總結(jié)了一下主要有以下幾點：1、制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)；2、注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合；3、重視績效面談；4、及時制訂績效改進(jìn)計劃5、屏棄主觀想法。

孟怡昭：對，我把運作良好的績效評估和考核歸納為：目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、全方位評估、結(jié)果反饋四個方面。

制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)

記者:亞東，你說要“制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)”，能說說具體涵義嗎？

姜亞東：好的，績效管理本質(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。無論采用何種考核方法，都要定出清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標(biāo)準(zhǔn)。在具體的指標(biāo)制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標(biāo)一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達(dá)到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。

記者:怎樣保證指標(biāo)“跳起來能夠得著”呢？

孟怡昭:每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每一個銷售人員;如果每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了；所有業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標(biāo)的達(dá)成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團隊進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有銷售人員的認(rèn)可度強了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會比較差。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團體目標(biāo)，使員工保持長期動力。

姜亞東：嗯，在進(jìn)行目標(biāo)考核時還要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。定量指標(biāo)可以分為三類：銷售指標(biāo)如銷售量、銷售額、回籠；經(jīng)營指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收賬款、各項費用控制等；激勵指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況等。這些主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。定性指標(biāo)主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達(dá)的各項指令的執(zhí)行情況、客戶拜訪的質(zhì)量等等。

注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合

記者:怎樣將它們有效結(jié)合呢？

姜亞東：一般來講，根據(jù)銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種方法。一是量化考核，比如對于全職銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例很小。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大。三是對于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對當(dāng)前的業(yè)績負(fù)責(zé)，也要對未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法。

重視績效面談

記者:考核結(jié)果出來了，如何處理被考核人員的異議？

孟怡昭:我認(rèn)為應(yīng)該做好“結(jié)果反饋”工作。因為根據(jù)銷售人員的綜合績效評估和考核結(jié)果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關(guān)工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束后，考核者需要與銷售人員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。要保證評估結(jié)果的有效傳達(dá)與溝通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測與不必要的心理防范而導(dǎo)致對工作的影響；最后，這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時間之后，才可以相互聯(lián)系，否則，對于個人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測的。

姜亞東：如果這樣，在我看來，重視績效面談是很有必要的?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。坦誠進(jìn)行相互溝通，指出員工在工作當(dāng)中的優(yōu)點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導(dǎo)對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進(jìn)。而且一般地，下屬對管理者作出的反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的“事實”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。

必要的時候還可以及時制訂績效改進(jìn)計劃?？己私Y(jié)果出來后，一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個方面進(jìn)行正負(fù)激勵，然后制訂改進(jìn)計劃并在實際工作中不斷給予指導(dǎo)，然后形成管理上的“有效回路”——這是績效考核工作的核心內(nèi)容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進(jìn)一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進(jìn)，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

注意過程監(jiān)控

記者：怡昭，如果你遇到下面這個客戶經(jīng)理K的情況時會怎么辦呢？一個客戶經(jīng)理K做了一個客戶項目，忙到每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，這個項目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項工作的績效就是零，而這項工作占了K當(dāng)月收入的60％。最后K感到非常不舒服，憤然辭職……

孟怡昭：這涉及到“過程監(jiān)控”的問題。對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“\o"授權(quán),授權(quán)"授權(quán)要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與\o"KPI,KPI"KPI考核聯(lián)系最為緊密，需要對可量化指標(biāo)進(jìn)行\(zhòng)o"表格,表格"表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進(jìn)行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，重點了解銷售人員各項工作的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。尤其是作為考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場巡察后，要及時總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都像是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估

記者：你的“全方位評估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽為“美國力量象征”的典范公司\o"英特爾,英特爾"英特爾提出并加以實施的。它是指由銷售人員自己、\o"上司,上司"上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。全方位評估的實現(xiàn)不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營團隊的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為樣，公司發(fā)展方向的重要依據(jù)。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、時效、\o"成本,成本"成本、增長率、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來進(jìn)行評估，又稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進(jìn)行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。

摒棄主觀想法

記者：對啊，如果我們在做績效考核時過多地依賴評價者的主觀感覺和偏好，難免會使考核出現(xiàn)不公正不公平的后果，弄不好還使員工之間產(chǎn)生成見。該如何“摒棄主觀想法”呢？

姜亞東：不管是對于管理者還是對于員工本人，主觀的或無心的成見，都會給績效管理帶來影響甚至錯誤。就管理者而言，不要因為看不慣員工的行為或者做事風(fēng)格而產(chǎn)生看法，影響對員工正常工作成績的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認(rèn)為績效考核不夠客觀，過程不夠周密，不能反映出自己實際的工作成績或者難有機會把最好的一面呈現(xiàn)出來，甚至產(chǎn)生一種對績效管理應(yīng)付了事的心理。

總的來講，在對銷售人員進(jìn)行績效管理時，一是要把握績效管理的導(dǎo)向作用，“考核什么就得到什么”，如銷量指標(biāo)占主要位置，那\o"利潤,利潤"利潤一定會被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將績效考核和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合，從思想和執(zhí)行的角度對績效管理系統(tǒng)形成統(tǒng)一的認(rèn)識。否則企業(yè)自以為績效管理是一個有效的管理“武器”，然而在實際中卻變成了走過場，流于形式，不但達(dá)不到原來的目的，反而變成了額外的管理累贅。銷售人員績效考核與可變薪酬設(shè)計在設(shè)計\o"銷售,銷售"銷售人員的\o"績效,考核,績效,考核"考核機制與可變\o"薪酬,福利,薪酬,福利"薪酬時，銷售人員的重要性和獨特性要求我們在遵循基本原則與框架的基礎(chǔ)上，來思考具體的操作原則與實務(wù)方法。

銷售人員的\o"績效,考核,績效,考核"績效考核

考核設(shè)計的基本框架

在設(shè)計考核機制時應(yīng)關(guān)注兩個基本問題，即：考什么的問題和怎么考的問題。前者主要在于明確考核基礎(chǔ)、考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；后者則包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核\o"溝通,激勵,溝通,激勵"溝通和反饋等相關(guān)內(nèi)容的設(shè)計。如表1所示.

四大考核基礎(chǔ)

考核基礎(chǔ)是考核指標(biāo)的來源，是考核的根本驅(qū)動因素，它包括了\o"戰(zhàn)略,戰(zhàn)略"戰(zhàn)略、流程、能力和問題四個主要方面，它們對于銷售人員都具有適用性。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)是考核指向的保證，它為考核提供戰(zhàn)略性的指標(biāo)。一般來說銷售人員的考核指標(biāo)都來自于市場戰(zhàn)略\o"組織,目標(biāo),組織,目標(biāo)"目標(biāo)的分解，因此相對于其他職能的考核更具有直接的戰(zhàn)略性指向和意義。

流程包括兩個主要方面：一是支撐業(yè)務(wù)流程的職位功能與職責(zé)；二是基于各個業(yè)務(wù)流程的各職能、職位的相互配合狀況?；诹鞒痰目己耸怯伞包c”到“線”的考核。針對銷售人員時，這就要求既關(guān)注其工作本身的業(yè)績產(chǎn)出，也要關(guān)注他們與其他銷售角色或者其他職能人員的配合。

能力考核則更多關(guān)注人員本身的知識、技能、素質(zhì)、行為等因素，而且往往體現(xiàn)出考核的過程導(dǎo)向。在關(guān)注業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上，通過能力考核有利于促進(jìn)銷售技能的提升和銷售行為的規(guī)范。

基于問題的考核則主要是就在工作中出現(xiàn)的一些特別的、現(xiàn)實的問題進(jìn)行針對性地考核，通過考核來確認(rèn)這些問題的解決和改進(jìn)程度，也可以體現(xiàn)為對上次考核結(jié)果中的差距或不足進(jìn)行的再考核。

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)主要包括：銷售量、銷售收入、市場份額、\o"利潤,利潤"利潤和客戶滿意度。它們用于對銷售人員進(jìn)行考核時會體現(xiàn)出不同的適用性和優(yōu)缺點，如表2所示。

在具體的指標(biāo)設(shè)計上要注意三個要點：一是盡量保證考核指標(biāo)是銷售人員自身可控的；二是“宜簡不宜繁、宜少不宜多”，業(yè)績指標(biāo)一般不要超過5個，過繁過多的考核指標(biāo)可能會給本來需要靈活性的銷售工作帶來限制；三是要把握“結(jié)果大于過程”的原則，可量化的結(jié)果性指標(biāo)在數(shù)量上、權(quán)重上都應(yīng)該占大部分，一些能力或行為指標(biāo)的主要作用在于對結(jié)果性指標(biāo)提供參照。我們不能因為某個銷售人員能言善辯或者每天打1000個\o"電話,電話"電話卻沒有獲得多少訂單來認(rèn)為其績效優(yōu)秀。

“怎么考”的一些要點

第一、對銷售人員群體進(jìn)行分層次、分角色的考核設(shè)計，以獲得較強的具體針對性。比如：考核方式上針對一般銷售人員可采用通常的考核表形式，對于銷售經(jīng)理或總監(jiān)則可以采用更具個性化的績效合同或者述職的方式；在考核周期上對銷售業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)相對穩(wěn)定的銷售人員可以進(jìn)行例行性考核；如果銷售工作的機動性強，則需要相應(yīng)地提高考核頻次；或者可以進(jìn)行非例行的考核，尤其是當(dāng)銷售工作是基于項目進(jìn)行的時候，考核周期就需要基于項目周期來設(shè)計。

第二、注意個人考核與\o"團隊,團隊"團隊考核的平衡。當(dāng)銷售工作是由一個整體性較強的團隊完成時，可以側(cè)重于團隊考核進(jìn)而以分享制進(jìn)行激勵，這時平衡的做法可以是：針對團隊中的個人主要考能力或行為指標(biāo)，針對團隊則以結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)為主，個人獲得的獎勵與兩類指標(biāo)掛鉤，但在權(quán)重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、針對一些高層銷售人員，如大區(qū)經(jīng)理、具有獨特\o"CRM,客戶資源,客戶關(guān)系管理,CRM,客戶資源,客戶關(guān)系管理"客戶資源的銷售經(jīng)理等要注意通過考核來對其保持一定的監(jiān)控，避免這類人員的過度“自治”和流失。過度自治可能導(dǎo)致其自立門戶，他們的流失也意味著重大客戶資源的流失。

第四、注重考核溝通?？己饲暗臏贤ㄓ欣阡N售人員充分認(rèn)同和接受指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；考核中的溝通則有利于提高考核本身的柔性，尤其當(dāng)銷售工作受到自身不可控的外部市場因素影響的時候，可以促進(jìn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的及時調(diào)整；考核后的反饋一方面有利于發(fā)現(xiàn)差距和問題從而改進(jìn)，另一發(fā)面也給銷售人員提供了申述的機會，增強他們與\o"組織,目標(biāo),組織,目標(biāo)"組織的溝通，降低流失率。

第五、考核結(jié)束后要盡量及時地給予實際的獎勵，保證激勵的有效性。績效獎勵如果不能及時跟上，往往會使銷售人員變得消極和缺乏士氣。

第六、對于包括考核與激勵在內(nèi)的針對銷售人員的\o"人力資源,人力資源"人力資源管理工作，可以在人力資源部設(shè)置專員或小組來進(jìn)行專門設(shè)計和管理。

銷售人員的可變薪酬設(shè)計

考核的目的更多是為了提升和激勵，與考核密切掛鉤的可變薪酬是銷售人員整體薪酬中最重要、最有激勵性、也最具靈活性的部分。

可變薪酬的基本構(gòu)成

銷售人員的可變薪酬主要包括了獎\o"金和,金和"金和傭金兩個部分（一般還包括一些津貼）。兩者都與考核結(jié)果密切相連，區(qū)別在于獎金是與目標(biāo)緊密結(jié)合的，達(dá)到目標(biāo)才有獎金；傭金則是干多少得多少。獎金可以與多方面指標(biāo)相連，既獎銷售業(yè)績也獎具體的銷售行為、能力和品質(zhì)等等；傭金則只與銷售業(yè)績結(jié)果掛鉤。獎金可能是累加的，也可以是一次性的；傭金一般都不進(jìn)行累加。銷售人員的薪酬就可以看作是對基本\o"工資,工資"工資、獎金和傭金這些基本成分的選擇與組合。

基本的組合支付計劃

銷售人員薪酬的組合支付計劃包括了三個大類：純工資計劃、純傭金計劃及混合支付計劃，混合計劃中有包含了“工資+獎金計劃”、“工資+傭金計劃”及三者的復(fù)合支付計劃。其中純工資計劃保障性、穩(wěn)定性較強，適用于工作例行性強、周期長、額度大的銷售工作；純傭金計劃風(fēng)險性最高，強調(diào)短期可量化的業(yè)績結(jié)果；混合計劃則具有激勵性和風(fēng)險性兼容的特點，但是管理難度相對較高。

可變部分與基本工資的比率設(shè)計

在具體設(shè)計中我們會發(fā)現(xiàn)可變部分與基本工資的構(gòu)成比率往往是設(shè)計計劃的關(guān)鍵，它是對可變薪酬量與固定量進(jìn)行調(diào)節(jié)的“調(diào)節(jié)器”。從比值設(shè)計來看，可以考慮如下的適用性，見表3。

一般來說，可變部分比重越大收入的保障性越低、激勵性越強，但前提是銷售人員對業(yè)務(wù)的可控性越強，同時支付的短期性越強，反之亦然。變動部分最好不低于薪酬總額度的10%-15%，否則它起到的激勵效用可能小于支付這部分獎勵而付出的\o"成本,成本"成本。

從比率的變動性質(zhì)來看，可以有四種比率類型，見表4。

表5標(biāo)示了這四種比率類型的適用條件。

基于不同角色的報酬設(shè)計

從銷售人員本身的角色定位出發(fā)，應(yīng)該設(shè)計各有針對性的獎勵計劃。這里以“產(chǎn)品”和“客戶”作為兩個基本維度將銷售人員劃分為四種主要類型，如圖6所示。

大客戶經(jīng)理的主要職責(zé)在于維持和發(fā)展現(xiàn)有客戶，他們在工作中對客戶進(jìn)行服務(wù)、聯(lián)系和溝通等事務(wù)性內(nèi)容相對較多，因此基本工資的比重可以相對較高，獎金仍然指向維持和發(fā)展客戶的績效目標(biāo)，傭金可以不用或少用。

市場經(jīng)理的主要職能在于不斷開發(fā)新客戶、拓展新市場以提高市場占有率，從而可能需要更高的激勵來激發(fā)和保持他們的開拓性，傭金往往成為首選的報酬成分。但由于與一個新客戶達(dá)成交易所花費的時間一般是與一個老客戶達(dá)成相當(dāng)規(guī)模交易所花費時間的3-4倍，傭金計劃又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工資成為必要。

產(chǎn)品或技術(shù)專家一般負(fù)責(zé)為客戶或者其他主要銷售人員提供有關(guān)產(chǎn)品的信息或技術(shù)性支持，如基于項目提供前期的技術(shù)支持或后期的技術(shù)維