績(jī)效考核過程如何公正、結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效考核過程如何公正、結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理的重要性已為

廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的

是，通過績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途天

折，就是流于形式，問題何在？

績(jī)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理的重要性己為

廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的

是，通過績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途天

折，就是流于形式，問題何在？

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行咨詢?cè)\斷過程中，筆者聽的最多的就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的無奈和

抱怨。花大力氣精心設(shè)計(jì)出來的考核方案往往被束之高閣，或在實(shí)際運(yùn)作中舉

步維艱；各級(jí)主管怨聲載道，員工議論紛紛；民營(yíng)老板在走馬燈似的換掉幾任

HR經(jīng)理后，卻轉(zhuǎn)而責(zé)備員工素質(zhì)不高：國(guó)有企業(yè)老總責(zé)備制度，責(zé)備上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)

授權(quán)不夠。從傳統(tǒng)的“德勤績(jī)才”考核到目標(biāo)管理、平衡記分卡的應(yīng)用，“藥

方”開了無數(shù)，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻靈光

不再呢？企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)比仃思不得其解！

根據(jù)筆者在咨詢實(shí)踐過程中的觀察，發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)在績(jī)效考核方面普遍存

在以下幾方面的現(xiàn)象：

一、本末倒置

現(xiàn)在，有許多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)要引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，但在領(lǐng)導(dǎo)者心目

中，考核無非就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒?？?jī)效考核的最終目的

是為了什么？很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此都沒有清楚的認(rèn)識(shí)。就如一夜之間，國(guó)內(nèi)

的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣。

績(jī)效考核的目的何在?

績(jī)效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績(jī)效來，績(jī)效考核的根本目的是

通過考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因?yàn)槲覈?guó)企'也在很多

時(shí)候?qū)?jī)效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)

值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人力資源管

理中真正有效的是績(jī)效萱理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jī)效

考核或者績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理包括

績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段

都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會(huì)影響到企業(yè)的最終績(jī)效水

平。

因此，單純的通過對(duì)員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績(jī)效水平

的，在對(duì)最后結(jié)果考核之前，我們要做好績(jī)效計(jì)劃的工作；在平時(shí)工作過程

中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工工作進(jìn)行輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來之后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要

與員工共同進(jìn)行績(jī)效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。經(jīng)過這樣的

一個(gè)閉環(huán)績(jī)效管理流程,企業(yè)的績(jī)效水平才會(huì)得到提升。

二、前提條件不足

拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言,各子系統(tǒng)是互相聯(lián)

系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實(shí)合理地根

據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織中每個(gè)崗位的職責(zé)、重要程度、任職資格等

進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪

資結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計(jì)劃等。各崗位職責(zé)分工清楚,是績(jī)效考核展開的前提條

件。

另外，在績(jī)效考核之前，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行不斷溝

通。在這一過程中，非常強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對(duì)員工的監(jiān)督和

指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計(jì)劃制定完就萬事大吉，只等年

底或者績(jī)效周期結(jié)束進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。事實(shí)_L,如果沒有這個(gè)階段的鋪墊，任

何企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級(jí)管理者與

員工要開誠布公地溝通、交流，對(duì)員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)要能夠及時(shí)交換意

見，這樣不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級(jí)之間

融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。在這一階段不進(jìn)行充分地溝

通和交流，上級(jí)不指導(dǎo)下級(jí)，是導(dǎo)致許多企業(yè)績(jī)效管理工作陷入困境的最主要

原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績(jī)表

現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績(jī)效記錄對(duì)于將來的績(jī)效反饋

面談、對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要

員工在某些業(yè)績(jī)記錄表上簽字認(rèn)可。

三、過程出現(xiàn)問題

績(jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另

一類與主考人有關(guān)。

1、與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題。

首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)

定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性?？?/p>

核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，

難以使員工信服；考核標(biāo)淮與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一

定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，很難令員工信服，結(jié)果

使考核流于形式。

其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概

全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績(jī)效。許多

企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對(duì)性不

強(qiáng)，這很大程度地影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考

核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績(jī)，另一方面是員

工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作

績(jī)效的所有方面。另外，德、能、勤、績(jī)這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的

指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，

在一定程度上失去了績(jī)效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量

的形式表現(xiàn)出來,才能克，報(bào)其主觀隨意性C

實(shí)際上，績(jī)效考核是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略

背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。即使是同行

業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績(jī)效考核這盤棋上也不能千篇一律?？?jī)效考核與

企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間

又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會(huì)“死機(jī)”。憑空設(shè)計(jì)一套考

核方案，對(duì)絕大多數(shù)的HR顧問來講都是易如反掌，但若要設(shè)計(jì)出一套適合企

業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績(jī)效潛力的考核方案，卻決非做一個(gè)訪談，看幾份資

料就能解決的。企業(yè)的績(jī)效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力

資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、

整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否

則，無法真正收到實(shí)效。生搬硬套，就是許多考核手段在別家效果顯著，在自

家無法存活的根本原因。

所以，績(jī)效考核要收到績(jī)效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準(zhǔn)，而

在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)

展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

2、與主考人有關(guān)的問題。

由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績(jī)效考核出

現(xiàn)偏差。

(1)暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績(jī)時(shí)，由于一些特別的或突出

的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某

一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯

定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加

班、忙忙碌碌，對(duì)他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對(duì)他的評(píng)價(jià)就較高，

從而忽略了對(duì)他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等粽合表現(xiàn)的考察。

(2)寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是

指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。這兩類

考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自

己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。

(3)平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的

考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是

考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)

給中間或平均水平的評(píng)價(jià)，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動(dòng)，管理者給自

己下屬員工普遍高評(píng)價(jià)，有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利；原因之二是對(duì)績(jī)效

考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù)；原因之三為有

些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成

負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊

的.無法對(duì)員丁形成正?面、有效的引導(dǎo)°

(4)近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的

情況，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，

只是對(duì)最后一階段進(jìn)行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這

兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)員

工績(jī)效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。

(5)成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育情

況、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果

的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非，

是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替組

織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人

時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績(jī)效考核中的常見問

題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡

而導(dǎo)致不公。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員

關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(shí)(如

工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人

好惡所導(dǎo)致的考核誤差。

3、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

很多企業(yè)績(jī)效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯(cuò)綜復(fù)雜，但是對(duì)結(jié)果的運(yùn)用

卻差強(qiáng)人意！許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在觀念上認(rèn)為績(jī)效考核不過只是發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)

罷了，對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的應(yīng)用缺乏明確的概念和思路。

績(jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部

管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。具體

來說，績(jī)效考核具有如下作用：人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動(dòng)和職位升降的標(biāo)

準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)等。

為了保證績(jī)效考核過程公正、結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行如下的操作：

(1)公開考核過程和考核結(jié)果

績(jī)效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組

織萱理科學(xué)化的客觀要求,考核評(píng)價(jià)做出以后，要及時(shí)進(jìn)行考核面談，由上級(jí)

對(duì)下級(jí)逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核

結(jié)果，也使管理者了解下級(jí)工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個(gè)公開、通暢的雙向

溝通環(huán)境，使考評(píng)者與被評(píng)對(duì)象能就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問題及改進(jìn)的

措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這

樣，績(jī)效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目

標(biāo)。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的保密，則只會(huì)起到導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。

(2)設(shè)置考核申訴程序

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者

在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正：二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公

平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化。處理考

核申訴，一般是由人力資源部負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人，

申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是

員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對(duì)員工進(jìn)行說服和幫

助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為

互動(dòng)互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個(gè)完善績(jī)效管

理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工申訴是員工有問

題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所

申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，

應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實(shí)是員工個(gè)人的問題，就

應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。

績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的危害

?、績(jī)效考核會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降，會(huì)使好的更好，差的更差。

在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，有些個(gè)人或部門經(jīng)過努力必然會(huì)接近或超過團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)：

另外一部分個(gè)人或部門會(huì)因離目標(biāo)太遠(yuǎn)而放棄努力，他們會(huì)想，反正也達(dá)不

到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評(píng)比再說。獲勝者獲得獎(jiǎng)

勵(lì)，會(huì)繼續(xù)努力，下次還會(huì)拿到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗麄冎缊F(tuán)隊(duì)的游戲規(guī)則，知道領(lǐng)

導(dǎo)的內(nèi)心世界和獲勝技巧，?旦名列前茅者提高的業(yè)績(jī)幅度不能超過后面考核

者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績(jī)便會(huì)出現(xiàn)下降，或同期相比下降。

二、績(jī)效考核會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成一種作弊風(fēng)氣。

有考核的地方就有作弊，重獎(jiǎng)之下出勇夫，重獎(jiǎng)之下也會(huì)出“弊夫”，即

作弊者。為了獲獎(jiǎng)，一些個(gè)人和團(tuán)隊(duì)會(huì)采取非常手段湊指標(biāo)?？己苏哂袑?dǎo)向

型，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員為了名和利，總會(huì)向考核方向去做，有的方法見得人，有

的見不得人。比如，某銷售過50億的集團(tuán)每次訂貨會(huì)總要對(duì)分公司進(jìn)行評(píng)

比，有的分公司為能拿到第一名，就會(huì)以客戶的名義訂貨。獲獎(jiǎng)?wù)哂嗀浐?，?/p>

么自己消化，要么壓給客戶。

績(jī)效考核重視可見業(yè)績(jī)，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對(duì)有能無德的員

工的限制，企業(yè)發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)變端。

三、績(jī)效考核引發(fā)公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

績(jī)效考核激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個(gè)并列第一。

在競(jìng)爭(zhēng)過程中必會(huì)有不正當(dāng)?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領(lǐng)導(dǎo)不能一碗水端平的情

況。當(dāng)考核結(jié)果出來，獲勝者走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)領(lǐng)取獎(jiǎng)杯的時(shí)刻就是和落后者產(chǎn)生隔

閡和距離的時(shí)刻。

考核結(jié)果出來后，名列前茅者必會(huì)成為大家的關(guān)注目標(biāo)，他或他們的一舉

一動(dòng)會(huì)吸引更多的眼球和品頭論足。績(jī)效考核造就優(yōu)秀者的同時(shí)也造就了落后

者，把公司員工分成幾個(gè)陣營(yíng)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)分成幾個(gè)部分。

我曾帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)因?qū)嵭心┪惶蕴?，大家?duì)前幾名的“關(guān)注度”明顯就

高，事后大家認(rèn)為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀者。

四、績(jī)效考核會(huì)導(dǎo)致客戶流失，特別是失去老客戶。

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，不外乎給員工或分支機(jī)構(gòu)下達(dá)銷售指標(biāo)。為完成任

務(wù)，員工必會(huì)采取一些手段鼓勵(lì)客戶多進(jìn)貨。多進(jìn)貨的好處是備貨充足，弊端

是庫存大轉(zhuǎn)移，庫存從廠家轉(zhuǎn)移給商家。庫存對(duì)某些老客戶來說是致命的，庫

存問題不解決，經(jīng)銷商再進(jìn)貨的現(xiàn)金流就小，對(duì)廠家就會(huì)越來越失望，最終退

出。老客戶能