三鹿內(nèi)部控制案例分析

三鹿企業(yè)內(nèi)部控制案例分析2021/6/2711.案件回顧2.內(nèi)部控制五因素控制環(huán)境風險評估控制活動信息交流與溝通內(nèi)部監(jiān)督3.啟示與反思戰(zhàn)略思維決定內(nèi)部控制的高度品牌經(jīng)營決定內(nèi)部控制的競爭優(yōu)勢實質(zhì)而不是形式?jīng)Q定內(nèi)部控制的效果質(zhì)量效益決定內(nèi)部控制的深度4.Q&A5.Reference

目錄2021/6/272案件回顧2008年9月，三鹿集團因其嬰幼兒配方奶粉中摻雜致毒物質(zhì)三聚氰胺被迅速推向破產(chǎn)的邊緣，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集團破產(chǎn)。2021/6/273控制環(huán)境內(nèi)部監(jiān)督信息交流與溝通此處添加文字內(nèi)容風險評估控制活動內(nèi)部控制五要素2021/6/274控制環(huán)境三鹿集團的大股東享有56%的控股權(quán)，第二大股東持有43%的股權(quán)，其余1%的零散股份由小股東持有。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經(jīng)營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權(quán)相當分散，治理結(jié)構(gòu)演變成內(nèi)部控制。2021/6/275風險評估對乳品企業(yè)來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質(zhì)量。我國乳品加工廠一般沒有自己的奶源，主要采用的原奶采購模式，就是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，三鹿集團也不例外。在蒙牛、伊利等標桿企業(yè)的競爭壓力之下，在激烈的原奶爭奪戰(zhàn)中，三鹿集團采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制弱化，最終釀成了毒奶粉事件。2021/6/276控制活動在食品行業(yè)，質(zhì)量控制是重中之重。三鹿集團沒有直接控制的奶源，低價收購對應的是質(zhì)量檢驗的放松。大頭娃娃”奶粉事件并沒有讓三鹿集團警醒，沒有引起其對加強內(nèi)部管理、切實提高產(chǎn)品質(zhì)量的更加重視。相反，事情暴露后，三鹿集團采取對媒體隱瞞和否認的做法。重大風險的預警機制和突發(fā)事件的應急處理機制的失靈，是三鹿集團存在的另一個重大問題。2021/6/277信息交流與溝通在高速發(fā)展過程中，三鹿集團的企業(yè)規(guī)模不斷膨脹。無法有效地管理企業(yè)，成為制約三鹿集團發(fā)展的一大問題。按食品安全法規(guī)定，食品安全事故的發(fā)生單位應當及時向事故發(fā)生地縣級衛(wèi)生行政部門報告。但三鹿集團“長期隱瞞問題”，既沒有積極主動地收集、處理和傳遞相關(guān)信息，沒有及時向政府相關(guān)部門報告情況，也沒有積極主動地向社會披露信息。2021/6/278內(nèi)部控制駐站員監(jiān)督檢查是日常監(jiān)督中重要的一環(huán)，但三鹿集團未能落實到位，導致在原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。2004年，“大頭娃娃”事件沒有讓三鹿集團警醒，2005年“早產(chǎn)奶”事件，三鹿集團本應開展全面的業(yè)務流程專項大檢查，但除了將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位、對直接負責人扣除20%年薪之外，沒能從消除內(nèi)控隱患的角度去解決問題。2021/6/279質(zhì)量效益決定內(nèi)部控制的深度聊天！Options0403Options實質(zhì)而不是形式?jīng)Q定內(nèi)部控制的效果AllKindsContests品牌經(jīng)營決定內(nèi)部控制的競爭優(yōu)勢EnglishCorner02戰(zhàn)略思維決定內(nèi)部控制的高度01啟示與反思2021/6/2710未來展望

在財政部牽頭下，我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》已于2008年6月28日頒布，并于2009年7月1日開始在上市公司范圍內(nèi)實施（鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行），相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部控制評價指引、應用指引的征求意見也在如火如荼地進行。內(nèi)部環(huán)境的培育問題、內(nèi)部控制實施的內(nèi)在動力問題更非短期可見效的活動。作為企業(yè)管理的有機組成部分，內(nèi)部控制不應是空中樓閣，它應該深植于企業(yè)的日常經(jīng)營管理之中。對于企業(yè)而言，如何從此次事件中汲取