疫情下S公司的生產(chǎn)運(yùn)作管理研究

疫情下S公司的生產(chǎn)運(yùn)作管理研究摘要2022年3月，一場傳染范圍大、持續(xù)時(shí)間久的疫情在上海爆發(fā)，政府為保障人民健康采取嚴(yán)格的管控政策，但隨之而來的物流受阻、工人住宅區(qū)封控等，使大部分工廠的正常生產(chǎn)受到影響。傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何在突發(fā)疫情中較快復(fù)產(chǎn)復(fù)工、恢復(fù)企業(yè)活力這一問題在當(dāng)下就具有了一定的研究價(jià)值。本文將以S公司為研究對象，該公司是上海的一家電梯配件有限公司，受本輪疫情影響，先后經(jīng)歷了停產(chǎn)停工和復(fù)產(chǎn)復(fù)工，本文將研究疫情下該公司封閉式生產(chǎn)運(yùn)作安排現(xiàn)狀、剖析當(dāng)前安排中存在的問題及風(fēng)險(xiǎn)，基于此，對疫情時(shí)代S公司如何安排生產(chǎn)運(yùn)作提出四點(diǎn)針對性建議：一、快速響應(yīng)疫情相關(guān)政策安排，關(guān)注員工身心健康；二、建立資金韌性評估體系；三、加強(qiáng)企業(yè)自動化、數(shù)字化建設(shè)；四、提升企業(yè)同江浙滬上下游企業(yè)的生產(chǎn)協(xié)作程度。由于當(dāng)前對中小制造業(yè)企業(yè)在疫情復(fù)工期間如何安排生產(chǎn)運(yùn)作的案例研究較少，故本文希望能在該方面作出一定貢獻(xiàn)。關(guān)鍵詞：S公司生產(chǎn)運(yùn)作管理現(xiàn)狀生產(chǎn)運(yùn)作問題分析改善建議目錄一、引言 1二、相關(guān)概念界定 1（一）生產(chǎn)能力規(guī)劃 1（二）成本控制 2三、S公司疫情期間生產(chǎn)運(yùn)作管理現(xiàn)狀分析 2（一）S公司簡介 2（二）S公司生產(chǎn)運(yùn)作管理現(xiàn)狀 3四、S公司疫情期間生產(chǎn)運(yùn)作管理問題分析 5（一）人員管理中的問題 5（二）生產(chǎn)管理中的問題 6（三）成本控制中的問題 6五、疫情下S公司生產(chǎn)運(yùn)作改善的建議 6（一）加強(qiáng)響應(yīng)防疫政策，關(guān)注員工身心健康 6（二）建立資金韌性評估體系 7（三）加強(qiáng)公司自動化、數(shù)字化建設(shè) 7（四）提升江浙滬上下游廠家之間的協(xié)作程度 8六、結(jié)論 8參考文獻(xiàn) 9疫情下S公司的生產(chǎn)運(yùn)作管理研究引言2022年3月，上海爆發(fā)了一場形勢嚴(yán)峻的疫情，政府不得不采取最嚴(yán)格的管控措施，在物流受阻、住宅區(qū)封控等情況下，大部分工廠停產(chǎn)停工，對上海乃至全國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來顯著影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國3月制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)（PurchasingManager’index，PMI）為49.5%，較2月環(huán)比下降0.7%，生產(chǎn)、訂單、就業(yè)和進(jìn)出口都降至收縮區(qū)間。隨著動態(tài)清零政策的有序?qū)嵤?，為穩(wěn)步恢復(fù)國民經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行，四月份政府允許重點(diǎn)企業(yè)在符合防疫規(guī)定的前提下復(fù)產(chǎn)復(fù)工。但對于中小微企業(yè)和民營企業(yè)來說，它們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，即使復(fù)產(chǎn)復(fù)工，也面臨著巨大的經(jīng)營困難，如何實(shí)現(xiàn)有效防疫、如何控制成本、如何維持供應(yīng)鏈穩(wěn)定將是這類企業(yè)面臨的同質(zhì)性挑戰(zhàn)。S公司坐落于上海，是一家專業(yè)從事設(shè)計(jì)、制造電扶梯零部件的制造型企業(yè)，擁有數(shù)十年機(jī)械加工生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，并逐步向市場提供自主研發(fā)產(chǎn)品。受上海本次疫情影響，S公司經(jīng)歷了一個多月的停產(chǎn)停工，在上海市政府允許部分企業(yè)復(fù)工后，S公司就積極準(zhǔn)備，較早地恢復(fù)運(yùn)營，然而復(fù)工復(fù)產(chǎn)過程仍是充滿挑戰(zhàn)的，也存在許多不足。本文將研究S公司疫情下封閉式生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀，剖析其中存在的風(fēng)險(xiǎn)或問題，并基于分析結(jié)果給出針對性建議。相關(guān)概念界定生產(chǎn)運(yùn)作管理是對生產(chǎn)活動的計(jì)劃、組織和控制，其內(nèi)容體系包括生產(chǎn)運(yùn)作過程組織、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃、生產(chǎn)運(yùn)作控制、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、物流管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)運(yùn)作新模式等。本文將研究S公司疫情復(fù)工期間的生產(chǎn)運(yùn)作管理，主要涉及生產(chǎn)能力規(guī)劃和成本控制，因此本部分主要對這兩方面進(jìn)行概念界定。（一）生產(chǎn)能力規(guī)劃制定生產(chǎn)能力規(guī)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)是企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)作能力，將涉及企業(yè)的人員管理和生產(chǎn)管理。首先，企業(yè)需要恰當(dāng)?shù)毓浪阋欢夹g(shù)水平下的產(chǎn)量水平，可以通過梳理企業(yè)各業(yè)務(wù)條線擁有的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量較精確地估算企業(yè)產(chǎn)能。其次，企業(yè)需要根據(jù)已有訂單和潛在需求評估未來產(chǎn)能需求，可以通過總結(jié)往年訂單數(shù)量的規(guī)律，綜合考慮季節(jié)性訂單規(guī)模變化等因素，設(shè)計(jì)模型估算未來各月訂單預(yù)期情況，并結(jié)合已有訂單狀況，評估各月總產(chǎn)能需求量。最后，基于企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力和預(yù)期需求，在利潤最大化的最終目標(biāo)和企業(yè)的各種約束條件下，確定滿足需求的生產(chǎn)能力規(guī)劃方案。目前許多學(xué)者基于充分發(fā)揮企業(yè)產(chǎn)能的目標(biāo)，構(gòu)建適當(dāng)?shù)哪Ｐ蛠韮?yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)劃。劉琦和顧幸生（2000）考慮到計(jì)劃中的不確定性因素，建立了模糊遞階生產(chǎn)模型。王洪鋒和李洪宇（2008）提出混合整數(shù)規(guī)劃模型，該模型綜合考慮了生產(chǎn)能力、需求時(shí)間、提前期和生產(chǎn)排序等要求，解決了產(chǎn)品計(jì)劃和車間排程的問題，是減少設(shè)備空閑時(shí)間、充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)能力的有效途徑。（二）成本控制成本控制是企業(yè)根據(jù)預(yù)先制定的成本管理目標(biāo)，建立控制成本的調(diào)節(jié)措施，主要通過在生產(chǎn)運(yùn)作中控制原材料、工資、制造費(fèi)用和管理費(fèi)用等成本，保證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制需要在完善的基本生產(chǎn)運(yùn)作體制下，進(jìn)行事前、日常和質(zhì)量控制。具體流程包括，首先基于預(yù)估的產(chǎn)品銷量預(yù)測目標(biāo)成本；其次，在生產(chǎn)運(yùn)作過程中根據(jù)成本目標(biāo)細(xì)分各個環(huán)節(jié)的任務(wù)，并將成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和績效考核掛鉤；最后，根據(jù)實(shí)際運(yùn)營情況，周期性調(diào)整、完善成本管理目標(biāo)和實(shí)施方式。三、S公司疫情期間生產(chǎn)運(yùn)作管理現(xiàn)狀分析在上海逐步推進(jìn)符合要求的企業(yè)復(fù)工后，S公司為早日進(jìn)入復(fù)工“白名單”開始積極籌備。本部分將對S公司進(jìn)行簡單介紹，并詳細(xì)分析疫情復(fù)工期間S公司的生產(chǎn)運(yùn)作管理現(xiàn)狀。S公司簡介S企業(yè)是一家上海的民營企業(yè)，為早日恢復(fù)生產(chǎn)、緩解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從四月以來，就積極為復(fù)工做準(zhǔn)備。S公司成立于2005年，專業(yè)從事設(shè)計(jì)、制造電扶梯零部件，已經(jīng)擁有17年的電梯類機(jī)械加工生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，目前年?duì)I業(yè)額達(dá)上億規(guī)模。在公司發(fā)展壯大的過程中，S公司逐漸從一家以加工為主的電梯配件制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛凶灾餮邪l(fā)能力且能夠向市場提供自主研發(fā)產(chǎn)品的公司，并隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，不斷引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備。自成立以來，S公司一直為世界知名電梯跨國集團(tuán)提供各類電梯、自動扶梯和自動人行道零部件，直梯類產(chǎn)品涉及曳引機(jī)部件、安全鉗、限速器、液壓緩沖器、鋼帶繩輪組件等，扶梯類產(chǎn)品涉及主機(jī)、減速箱、驅(qū)動部件等。受2022年3月開始的上海疫情影響，S公司經(jīng)歷了一個多月的停產(chǎn)停工，但在恢復(fù)生產(chǎn)后，生產(chǎn)工作基本達(dá)到有條不紊。S公司基于原有組織框架（如圖1），將疫情防控、生產(chǎn)運(yùn)作的任務(wù)逐級分工、部署，使各部門在管理公司日常生產(chǎn)運(yùn)作的同時(shí)落實(shí)疫情管控措施：總經(jīng)理是全廠的主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌調(diào)度和整體監(jiān)管；財(cái)務(wù)及人力資源總監(jiān)作為人員管理負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)人事行政部重點(diǎn)負(fù)責(zé)復(fù)工人員管理；制造及供應(yīng)鏈總監(jiān)作為生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，組織訂單計(jì)劃部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、采購部和各車間相互配合，按照生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)作和管理；市場總監(jiān)作為銷售負(fù)責(zé)人，和制造及供應(yīng)鏈總監(jiān)之間進(jìn)行溝通協(xié)作，與各生產(chǎn)運(yùn)作部門緊密配合，共同保障供應(yīng)鏈安全。圖1S公司的組織框架S公司生產(chǎn)運(yùn)作管理現(xiàn)狀本部分將S公司疫情期間的生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)進(jìn)行拆解，主要通過人員管理、生產(chǎn)管理和成本控制這三方面闡述管理現(xiàn)狀。1.人員管理疫情期間人員管理難度較正常經(jīng)營時(shí)期大，公司要在遵守政府防疫規(guī)則的前提下，按照公司生產(chǎn)能力規(guī)劃，確定復(fù)工人員、安排運(yùn)轉(zhuǎn)車輛和路線、分配人員進(jìn)入不同廠區(qū)等。S公司的人員管理主要包括以下兩方面：（1）定人員。生產(chǎn)運(yùn)作的正常進(jìn)行需要各關(guān)鍵生產(chǎn)車間和管理部門都有一定數(shù)量的員工在崗，但疫情防控要求人員數(shù)量和密度盡可能減少。面對生產(chǎn)和防疫要求，S公司的生產(chǎn)部和訂單計(jì)劃部作為生產(chǎn)計(jì)劃的主要負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)估算復(fù)工人員數(shù)量，估算方法是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)大致推測復(fù)工期間各部門、車間需要的人數(shù)，估算結(jié)果為80人。由于缺乏能夠綜合考慮歷史經(jīng)營狀況、對未來預(yù)期和上下游工序銜接等因素的數(shù)學(xué)測算模型，當(dāng)時(shí)的復(fù)工人員測算結(jié)果與實(shí)際需求存在較大偏差，在后續(xù)員工進(jìn)入廠區(qū)進(jìn)行復(fù)工后最突出的問題表現(xiàn)在由于上下游銜接不暢、物料緊缺等原因，一些車間人員過剩、另一些車間則人手不足，又由于某些流程工序?qū)I(yè)技術(shù)有一定要求，人員之間的自由調(diào)動存在難度。在各部門、車間復(fù)工人員數(shù)量確定后，人事行政部作為人員管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)確定全廠員工當(dāng)前住所的疫情狀況和員工住所與公司之間的交通情況，在滿足防疫要求的前提下，選擇符合條件的返廠復(fù)工人員。盡管大部分員工的住所在公司附近的住宅區(qū)，但不同小區(qū)、街道之間封控狀態(tài)不同，S公司不得不隨著疫情管控政策的動態(tài)變化多次安排專車接員工復(fù)工，這在一定程度上增加了S公司的復(fù)工成本。最后，人事行政部基于公司組織架構(gòu)選取管理層代表，組建疫情防控領(lǐng)導(dǎo)小組，在員工進(jìn)入廠區(qū)后，負(fù)責(zé)復(fù)工員工的日常健康監(jiān)測和封閉管理，還需要每日清點(diǎn)防疫物資、及時(shí)采購補(bǔ)充即將緊缺的物資。疫情期間物流不暢也使得節(jié)約物資成為重中之重。（2）定廠區(qū)。S公司擁有兩個廠區(qū)，A區(qū)設(shè)有一棟管理人員辦公大樓、原材料倉庫和一個大型產(chǎn)區(qū)；B區(qū)設(shè)有一棟綜合樓、兩個大型產(chǎn)區(qū)和員工宿舍。為最大程度降低疫情發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，兩區(qū)分開管理，A區(qū)管理人員辦公大樓改造為臨時(shí)員工宿舍，并設(shè)立防疫辦公室；B區(qū)在綜合樓設(shè)立防疫辦公室。復(fù)工人員根據(jù)崗位對應(yīng)的工作場地被分配至A、B兩區(qū)，管理人員按與車間員工1：5的比例分配至兩區(qū)，實(shí)行分區(qū)管理，同時(shí)落實(shí)責(zé)任制。當(dāng)上下游工序位于兩個廠區(qū)時(shí)必須預(yù)留充足的產(chǎn)品消殺靜置時(shí)間，在實(shí)際操作過程中時(shí)常因?yàn)樯舷掠瘟鞒虒硬痪o密，導(dǎo)致消殺靜置安排滯后，上下游工序無法快速銜接。2.生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理是復(fù)工后實(shí)現(xiàn)S公司正常運(yùn)作最重要的環(huán)節(jié)，主要包括在生產(chǎn)中落實(shí)防疫政策和按照生產(chǎn)能力規(guī)劃生產(chǎn)兩個方面。（1）生產(chǎn)中落實(shí)防疫政策。為最大程度降低生產(chǎn)過程中疫情傳播風(fēng)險(xiǎn)和合理控制員工工作負(fù)荷，安排流水線操作工人六天一輪班，并保持相對獨(dú)立的生產(chǎn)空間。管理人員則以線上辦公為主，但這種管理方式下，管理人員難以完全、及時(shí)地掌握車間工作進(jìn)度，管理效率有所下降。（2）實(shí)現(xiàn)有序生產(chǎn)①落實(shí)生產(chǎn)運(yùn)作方案和目標(biāo)。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，將生產(chǎn)任務(wù)分配到各個車間，制作工作內(nèi)容時(shí)間表和要求清單，并將制造全流程各環(huán)節(jié)的具體操作和后續(xù)責(zé)任均落實(shí)到車間相應(yīng)人員上。②根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍安排生產(chǎn)環(huán)節(jié)。公司主要采取自動化設(shè)備和流水線作業(yè)相結(jié)合的方式，同一配件的生產(chǎn)往往要經(jīng)過多道工序，不同生產(chǎn)設(shè)備和流程的生產(chǎn)節(jié)拍差異會影響整體的交貨時(shí)間。因此，管理人員除日常管理巡視外，還負(fù)責(zé)重點(diǎn)關(guān)注各生產(chǎn)工序之間生產(chǎn)節(jié)拍的差異，尤其重視需要時(shí)間長的工序，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整不同設(shè)備生產(chǎn)的數(shù)量和產(chǎn)品種類。在實(shí)際運(yùn)作中，單廠區(qū)能較好地控制好各車間、生產(chǎn)工序的生產(chǎn)節(jié)拍。在此次復(fù)工中，S公司的一臺自動化車床因使用年限久出現(xiàn)故障，但受疫情影響無法及時(shí)請專業(yè)人員前來維修，打亂了生產(chǎn)節(jié)奏，降低了生產(chǎn)產(chǎn)能。因此，疫情期間還要更加重視自動化設(shè)備的維護(hù)，對于全自動化設(shè)備要增加檢查維護(hù)頻率。③采取目視化管理模式。近年以來，S公司開始數(shù)字化建設(shè)，在部分車間引入了目視化管理模式，即借助視覺信息和感知信息進(jìn)行現(xiàn)場管理活動，這種模式可減少管理人員與流水線操作員之間的溝通時(shí)間，提高信息傳遞效率，且符合疫情期間減少面對面言語交流的要求。就使用效果而言，目視看板提高了管理效率，在復(fù)工后，公司嘗試將更多信息通過目視看板進(jìn)行展示，如將投料計(jì)劃、工序進(jìn)程、完成時(shí)間等均展現(xiàn)在看板上，使管理人員一目了然，更好地安排上下游工序承接。④提前準(zhǔn)備生產(chǎn)物料。疫情期間原材料供給停滯，大部分生產(chǎn)作業(yè)依賴庫存原料進(jìn)行，且由于廠區(qū)分區(qū)管理，原材料在兩區(qū)之間流動要滿足防疫靜置要求，在復(fù)工復(fù)產(chǎn)期間提前根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃提前36小時(shí)調(diào)配物料進(jìn)入消殺靜置環(huán)節(jié)，以滿足按時(shí)進(jìn)入后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在實(shí)際運(yùn)作過程中，當(dāng)物料需要從一個廠區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)至另一個廠區(qū)時(shí)，由于信息傳遞不及時(shí)，常出現(xiàn)物料需求報(bào)備滯后，導(dǎo)致無法及時(shí)送達(dá)指定車間，降低了生產(chǎn)的銜接度和效率。3.成本控制疫情期間企業(yè)的物流成本、原料成本上升，還需要購買防疫物資，最終單位產(chǎn)品成本明顯上升。S公司在復(fù)工期間主要采取“節(jié)流”措施，即進(jìn)一步降低原材料的浪費(fèi)率，而對于物流成本的增加暫時(shí)沒有較好的解決方案。（1）庫存原材料嚴(yán)格按照計(jì)劃使用。一方面，疫情期間原材料供應(yīng)不暢，已有原材料有限，因此在生產(chǎn)中應(yīng)嚴(yán)格按計(jì)劃領(lǐng)用原材料，控制各環(huán)節(jié)浪費(fèi)率，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。另一方面，暫停大部分研發(fā)測試流程，疫情期間訂單量下滑，對于研發(fā)創(chuàng)新的需求下降，為避免測試環(huán)節(jié)浪費(fèi)原材料，故選擇暫停測試。（2）外購原材料綜合考慮運(yùn)費(fèi)、原料成本，盡可能壓縮成本。目前公司的原料商依然是原有維系合作關(guān)系的商家，但由于疫情下運(yùn)輸受阻，原料供應(yīng)不暢，即使能供應(yīng)，其運(yùn)輸成本也過高。目前S公司未找到降低物流成本的合適途徑，只能通過盡量減少不必要的物流需求控制相關(guān)成本。S公司疫情期間生產(chǎn)運(yùn)作管理問題分析基于上述對S公司復(fù)工期間人員管理、生產(chǎn)管理和成本控制三個方面的現(xiàn)狀分析，本部分重點(diǎn)研究S公司復(fù)工復(fù)產(chǎn)期間在上述三方面上暴露出的問題。（一）人員管理中的問題疫情期間，員工無法全部到崗和封閉生產(chǎn)下員工食宿管理支出大增是人員管理的突出問題，前者造成產(chǎn)能受限，后者加劇資金鏈緊張，同時(shí)這種部分員工無法上崗、另一部分員工住在廠區(qū)不便回家的狀況也導(dǎo)致公司需要格外關(guān)注有此引發(fā)的員工心理健康問題。首先，員工無法全部上崗，機(jī)器無法全部運(yùn)作。由于員工居住于不同小區(qū)，疫情的蔓延使許多員工所在地變?yōu)榉饪貐^(qū)，員工本身不滿足人員流動條件；另外，公司為滿足防疫要求中對工廠人口密度的限制，復(fù)工員工數(shù)量也需嚴(yán)格控制。最終，復(fù)工期間生產(chǎn)車間的機(jī)器、流程線開工率僅60%，產(chǎn)能受限。其次，S公司需要安排防疫物資、安置留廠工人和支出固定費(fèi)用，而對于無法上崗的工人，需要按照要求發(fā)放補(bǔ)助工資。復(fù)工期間，S公司需要負(fù)責(zé)80名留廠職員的吃住及防疫保障措施，每日固定支出接近6000元，對于未能復(fù)工的職員也需要給予一定的補(bǔ)助，進(jìn)一步增大了公司的資金壓力。最后，長時(shí)間的封閉生產(chǎn)導(dǎo)致封閉在家的員工想上班從而給自己家庭帶來更多的收入；在公司封閉式生產(chǎn)的員工想回家與家人團(tuán)聚、共度疫情難關(guān)，因此一些員工存在一定的焦慮情緒。（二）生產(chǎn)管理中的問題生產(chǎn)管理中的突出問題是東西廠區(qū)分開管理造成工序銜接效率低、供應(yīng)鏈中斷和工作量的大幅增加。首先，分區(qū)管理降低生產(chǎn)效率。S公司的兩個廠區(qū)之間僅間隔一條公路，其中一個廠區(qū)主要負(fù)責(zé)原材料儲備、鋼鐵延壓加工、電梯配件初始加工等工序，另一廠區(qū)主要負(fù)責(zé)配件精加工、焊接、組裝等工序。兩個廠區(qū)的主要工序之前存在協(xié)作關(guān)系，分區(qū)管理延緩了工序之間的接軌，降低了產(chǎn)出效率。其次，S公司面臨供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)，為應(yīng)對該風(fēng)險(xiǎn)不得不增加工作量，但效果不佳。物流受阻導(dǎo)致物料采購受限，為盡量維持正常生產(chǎn)，S公司生產(chǎn)產(chǎn)品之前必須了解原材料的庫存及在途到貨的節(jié)點(diǎn)時(shí)間，這種倒工藝流程增加了工作量，但并未有效解決物料短缺問題。S公司的一個關(guān)鍵上游供應(yīng)商是一家位于浙江省溫州市的D公司，D公司主要為S公司提供電梯配件的粗加工零部件，復(fù)工期間，S公司采購負(fù)責(zé)人全程跟進(jìn)在途時(shí)間和物流時(shí)間節(jié)點(diǎn)，然而高速運(yùn)輸不暢導(dǎo)致物流停滯，最終相關(guān)產(chǎn)品的正常生產(chǎn)不得不暫停。（三）成本控制中的問題首先，上游復(fù)工企業(yè)數(shù)量少，原料價(jià)格上漲。S公司最主要的原材料是鋼鐵，部分鋼廠出貨受阻、司機(jī)緊缺，即便能安排發(fā)貨也將面臨遠(yuǎn)高于正常時(shí)期的原料價(jià)格。其次，疫情導(dǎo)致物流中斷、運(yùn)輸不暢、物流成本大幅提高。疫情防控政策對于航空、鐵路、高速運(yùn)輸都有嚴(yán)格要求，部分關(guān)鍵卡口不允許外地車輛通行，不符合防疫措施的跨省運(yùn)輸車輛將被勸返。這使得運(yùn)輸不便和運(yùn)輸成本激增。五、疫情下S公司生產(chǎn)運(yùn)作改善的建議基于對S公司疫情下復(fù)工生產(chǎn)運(yùn)作的現(xiàn)狀分析和問題及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)研究，本部分將以維持資金鏈穩(wěn)定、最大限度提升疫情下的產(chǎn)能、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈穩(wěn)定、控制成本為目標(biāo)，提出以下四點(diǎn)建議：（一）加強(qiáng)響應(yīng)防疫政策，關(guān)注員工身心健康首先，積極配合政府的防疫政策，減少廠區(qū)疫情風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)注員工身心健康。S公司作為中小微企業(yè)，自身在建立完善的防疫制度上無法投入足夠多的研究成本，因此，以政府要求的防疫政策為基礎(chǔ)，結(jié)合公司特點(diǎn)，落實(shí)每一環(huán)節(jié)的實(shí)際展開和責(zé)任承擔(dān)制度，是S公司復(fù)工期間盡可能防止疫情在廠區(qū)發(fā)生的可行做法。除此之外，為緩解疫情期間員工的焦慮情緒，S公司也需要積極貫徹政府防疫政策中的人文關(guān)懷，在封控期間，公司不僅保障員工的衣食住行，還要管理人員對員工進(jìn)行一定的關(guān)懷和心理輔導(dǎo)，建立建全每一位員工的身體健康檔案。其次，順應(yīng)疫情期間政府出臺的企業(yè)優(yōu)惠政策，讓企業(yè)在政府的引導(dǎo)下恢復(fù)活力，從而充分發(fā)揮市場競爭力。疫情下，政府對于中小微企業(yè)的幫扶主要是通過銀行增加信貸投放規(guī)模和優(yōu)惠力度，面對此類針對性幫扶政策，S公司在未來應(yīng)該更積極的在這些優(yōu)惠政策中尋找機(jī)遇，解決自身存在的資金緊張等問題。（二）建立資金韌性評估體系2022年3月的上海突發(fā)疫情對于S公司正常運(yùn)作帶來了巨大挑戰(zhàn)，本此疫情復(fù)產(chǎn)復(fù)工的過程中，資金鏈穩(wěn)定性的問題凸顯，更體現(xiàn)出了建立資金韌性評估體系對于公司面對突發(fā)事件的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。因此，本文建議S公司需建立資金韌性評估體系，主要分為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力和事后恢復(fù)能力兩方面進(jìn)行考察，其中，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力由速動比率（速動資產(chǎn)/流動負(fù)債）、利息償付能力（凈現(xiàn)金流量/財(cái)務(wù)費(fèi)用）、未分配利潤比重（未分配利潤/所有者權(quán)益）三個指標(biāo)衡量，事后恢復(fù)能力由現(xiàn)金再投資比率（凈現(xiàn)金流量/資本性支出）和長期資金需求（（所有者權(quán)益+非流動負(fù)債）/非流動負(fù)債）兩個指標(biāo)衡量，通過CSMAR數(shù)據(jù)庫獲取上市電梯公司的數(shù)據(jù)，測算上市公司檔期各指標(biāo)平均值作為參照值。當(dāng)多個指標(biāo)偏離參照值較大且不利于資金韌性時(shí)，S公司應(yīng)及時(shí)從采購、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)著力，降低風(fēng)險(xiǎn)。（三）加強(qiáng)公司自動化、數(shù)字化建設(shè)首先，需要進(jìn)一步加強(qiáng)自動化建設(shè)，提高流程和工序之間的連貫性。目前S公司已經(jīng)引進(jìn)許多自動化生產(chǎn)設(shè)備，但在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中仍存在不同工序之間工作節(jié)拍的不同仍不能將自動化設(shè)備的生產(chǎn)效率提到最高。未來將基于各環(huán)節(jié)生產(chǎn)節(jié)拍繼續(xù)優(yōu)化工序銜接、以優(yōu)化流程和提高利潤為目標(biāo)引入更多自動化設(shè)備，加強(qiáng)公司自動化水平。其次，進(jìn)一步推動企業(yè)數(shù)字化建設(shè)。一方面，通過數(shù)字化減少疫情阻礙線下生產(chǎn)辦公對企業(yè)的負(fù)面影響：首先，將線上會議融入日常辦公，線上會議不僅是居家辦公所需，還可以在正常生產(chǎn)辦公中節(jié)約時(shí)間，在正常運(yùn)營時(shí)期用線上會議代替部分線下會議，可以獲取經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提高會議效率；其次，推行“互聯(lián)網(wǎng)+”生產(chǎn)模式，即各生產(chǎn)車間的流程進(jìn)度通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)通，且各生產(chǎn)車間可以通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)直接獲取加工任務(wù)；最后，拓寬營銷渠道，比如采取直播的形式，目前公司具備一定規(guī)模，有一定數(shù)量的實(shí)際和潛在上下游合作廠商，因此在疫情阻礙線下溝通的情況下，可以通過直播形式和上下游廠商溝通合作。另一方面，通過數(shù)字化增強(qiáng)供應(yīng)鏈彈性。S公司本身在信息技術(shù)研發(fā)上不具備技術(shù)和人才優(yōu)勢，因此可以通過和第三方公司合作，搭建數(shù)字化供應(yīng)體系平臺，整合公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中所有的參與者，通過數(shù)字化分析降低公司的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可降低員工的工作量。（四）提升江浙滬上下游廠家之間的協(xié)作程度S公司在江浙滬地區(qū)擁有較多的上下游合作伙伴。江浙滬地理位置接近，一體化程度較高，通過進(jìn)一步加強(qiáng)和江浙滬地區(qū)合作廠商的合作關(guān)系，可能有助于降低疫情爆發(fā)導(dǎo)致的物流中斷風(fēng)險(xiǎn)。比如，若對江蘇地區(qū)有穩(wěn)定的下游廠家和穩(wěn)定數(shù)目的供給量，即使在疫情物流不暢時(shí)，也可以通過將不同下游廠家貨物集合運(yùn)送，降低運(yùn)輸成本和次數(shù)。六、結(jié)論本文選取S公司作為研究對象，首先從人員管理、生產(chǎn)管理和成本控制三個角度分析S公司疫情復(fù)工期間生產(chǎn)運(yùn)作現(xiàn)狀；然后基于生產(chǎn)運(yùn)作現(xiàn)狀，深入剖析S公司存在的運(yùn)營問題和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，歸納出疫情復(fù)工期間S公司存在生產(chǎn)運(yùn)作管理全過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；最后針對存在的運(yùn)營問題和風(fēng)險(xiǎn)，本文給出了四點(diǎn)有助于S公司提升生產(chǎn)運(yùn)作能力的建議。一方面，本文旨在幫助S公司發(fā)現(xiàn)在疫情期間復(fù)產(chǎn)復(fù)工時(shí)的問題并改進(jìn)自身生產(chǎn)運(yùn)作水平；另一方面希望本文的研究結(jié)果也能為其他在疫情間復(fù)產(chǎn)復(fù)工的中小微、民營企業(yè)，尤其是為制造業(yè)企業(yè)提供借鑒。本文的主要研究成果如下：（一）本文以S公司為研究對象，通過現(xiàn)狀分析剖析S公司在疫情下復(fù)產(chǎn)復(fù)工中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在：人員管理方面，到崗人員有限導(dǎo)致產(chǎn)能受限、人員封閉生產(chǎn)增加了人員安置的必要支出、無法復(fù)工或封閉生產(chǎn)的員工可能出現(xiàn)焦慮情緒；生產(chǎn)管理方面，分廠區(qū)管理降低生產(chǎn)銜接效率、物料短缺阻礙生產(chǎn)；成本控制方面，原材料價(jià)格上漲、運(yùn)輸成本提高。（二）針對S公司疫情期間復(fù)產(chǎn)復(fù)工中出現(xiàn)的問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，本文提出了改善建議：首先是積極響應(yīng)防疫政策，關(guān)注員工身心健康。遵守防疫政策既可以降低企業(yè)發(fā)生疫情的風(fēng)險(xiǎn)，也有助于從政府促進(jìn)企業(yè)復(fù)工的政策中受益，關(guān)注員工心理則更體現(xiàn)人文關(guān)懷；其次是建議S公司建立資金韌性評估體系，疫情下的資金鏈緊張問題是大部分公司共同面臨的問題，選擇符合公司的指標(biāo)體系評估公司資金韌性可以幫助企業(yè)提前發(fā)現(xiàn)并規(guī)避資金鏈風(fēng)險(xiǎn)；這兩點(diǎn)都是有利于S公司資金鏈穩(wěn)定的措施。再次，進(jìn)一步加強(qiáng)自動化和數(shù)字化建設(shè)，一方面可以順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的必