《策略九問》決定復雜銷售成敗的九大思考

《策略九問》決定復雜銷售成敗的九大思考

第一篇識局篇

第一問客戶畢竟要什么？

目標決定行動，知止而后有定。假如你明白去哪里，全世界都會為你讓路。

復雜銷售中的“銷售目標”，也就是客戶真正需求，與滿足這些需求所需要的產

品與解決方案。銷售目標決定銷售的行為與動作，決定我們提供給客戶什么樣的建

議，決定使用什么樣的銷售推進流程，動用什么樣的資源來完成各項工作。假如不

明白客戶畢竟想要什么，在銷售目標不清晰的情況下采取行動，假如希望在行動中

去發(fā)現(xiàn)目標，就成了“先戰(zhàn)而后求勝”，會發(fā)現(xiàn)我們在做了很多工作之后，自己的銷

售目標居然沒有搞清晰，甚至是銷售人員“自認為”或者“一廂情愿”的目標，與客戶

的真實需求有著方向上的區(qū)別，這時候我們做的銷售動作就成了“南轅北轍”。

需求與目標清晰嗎？

銷售目標就是我們在戰(zhàn)斗中希望占領的山頭，假如沒有清晰的目標，我們的槍

都不明白往哪兒開。這種目標不是說“贏得這場戰(zhàn)三的勝利”，也不是“我們要消滅

敵人”，而是針對每個戰(zhàn)斗團隊所要完成的具體任務，這個任務應該是清晰、具

體、能夠實現(xiàn)的，這樣士兵才明白如何移動、如何掩護、如何進攻，“占領山頭”的

任務才會轉化為每個人的具體行為與動作。

在復雜銷售中我們經常遇到這種情況?？蛻艨赡軙x擇我們的A方案，覺得

B方案也能夠，假如A產品性能與價格好，可能會在全公司范圍內應用推廣，也

有可能先購買一部分在某個部門先試用，根據(jù)試用情況再決定是否推廣。這種情況

下我們會發(fā)現(xiàn)，這些相互交織關聯(lián)的銷售目標，常常是由不一致的部門負責選型與

決策，這種不清晰會導致迷惑，由于我們不明白開展銷售工作時應該從哪里開始，

重點應該放在哪里。

銷售目標不是“我要簽下這家客戶''或者”我要實現(xiàn)銷售的回款“，而是面對一家

客戶、一次交易所要購買的具體產品與服務。我們把這樣一個清晰具體的目標叫作

“單一銷售目標”。

在明確“單一銷售目標”時，我們要問自己下列句題。

跟我有關系嗎？

客戶的這次采購，是不是與我們能夠提供的產品與解決方案直接有關？我們的

產品與服務是不是能夠滿足客戶的需求？有些銷售人員聽說客戶有計劃或者有預

算，就不遺余力地沖上去，向客戶介紹自己的產品與方案，或者者在漏斗與銷售計

劃中將的道聽途說或者是猜測的信息作為“銷售目標

我曾經遇到一個案例，某省級分公司的客戶經理跟蹤一家高校，聽說這個學校

今年有200萬預算來實現(xiàn)學校的信息化管理。這位客戶經理投入了全部的精力與心

思，面向學校的很多選型與決策的角色做了很多的工作，當然他的銷售能力是比較

強的，這些“銷售動作”也贏得了這些人的認可。選型與決策者拋出需求的時候，這

個銷售才發(fā)現(xiàn)是一個我們的產品與方案根本無法滿足、甚至毫不沾邊的項目。

清晰具體嗎？

客戶這次的購買，具體給什么部門使用，解決哪什么問題，需要什么樣功能的

產品或者方案，具體到我們的產品與方案是什么，數(shù)量是多少？假如這些問題不清

晰，與其希望“在運動中發(fā)現(xiàn)目標“，我們就無法準確定位所要開展工作的“客戶角

色“，也就不明白對什么人做什么樣的動作。不如先去“定位目標”，接下來的銷售

動作就是盡快把這些“未知”的信息變得“明確清晰具體“，這比盲目地沖上去掃射有

效。

客戶有預算嗎？

客戶的預算是支撐項目啟動的關鍵，同時當今企業(yè)的管理相比前些年規(guī)范了許

多，很多客戶都實行了計劃與預算管理，計劃預算外的支出的決策流程與難度是非

常大的，因此在明確“單一銷售目標''時，我們要清晰這家客戶是否具有預算支撐此

次采購，會有多少錢用在這個“清晰具體''的銷售目標上。

在培訓中遇到過多次這樣的情況，我們在某個項目的初期得到的信息是“這家

客戶今年有信息化專項預算1200萬”，很多學員就把自己的漏斗的預測收入標記為

1200萬。沒錯，這家客戶是有預算的，但回顧前面第一個問題，這1200萬與我們

有關系嗎？都會是買我們的產品與方案嗎，是否具有其他的產品與服務？因此，我

們發(fā)現(xiàn)客戶有預算了，前面的問題仍然要問，“跟我有關系嗎”、“清晰具體嗎

項目有期限嗎？

客戶采購的期限，通常就是銷售估計完成銷售的時間?？蛻粲媱澖刂故裁磿r間

完成這個項目的采購，什么時間確定或者決策下來選擇哪家供應商，什么時間會完

成簽單與付款，就些針對不一致的競爭態(tài)勢會決定不一致的銷售策略與行動計劃，

同時這也是公司管理銷售漏斗、做出銷售預測的重要信息。

問完以上問題，我們基本上能夠明確我們的“單一銷售目標”了。

銷售目標應該是“有關的、具體的、單一的、真實的、可量化的、有的時候問

限制的?！氨热缥覀兡軌蛴眠@樣的話來表述“我將努力在今年9月30日前賣20套的

A產品（或者服務）給凌風集團總部，估計合同額320萬，年內實現(xiàn)銷售收入220

萬“O

在明確銷售目標的時候，還要反復問自己“這是我的認知，還是客戶的認

知？”，這是一個非常關鍵、非常具有迷惑性，甚至很多銷售都回避的問題，問到

這一點，很多銷售的心里是虛的。有的時候候我們的銷售目標、銷售預測、可能的

成交機會，并不是客戶真實的辦法，也沒有證據(jù)證明是真實的，而是自己的一種推

測、期望甚至夢想，這徉的目標是“一廂情愿'’的，他們更不愿意直接去問客戶，他

擔心成為真正的烈士從而“直面慘淡的人生二

我們明白目標在戰(zhàn)爭中的作用，目標是決定策略與戰(zhàn)術的關鍵，定了什么樣的

目標，上級就會有什么徉的戰(zhàn)略決策，就會配備什么樣的火力。假如目標的確定是

根據(jù)“小道消息”而不是真正的“情報”，或者是“盲人摸象”得到的信息，那么打贏這

場戰(zhàn)斗的結果將會如何呢？

客戶為什么要購買？

為了探討客戶為什么要購買，我們先來看一個小故事。

在一個漆黑的夜晚，你突然你被打了一悶棍，腦后一麻暈了過去。不明白過了

多久，你迷迷糊糊睜開眼睛，四周依然漆黑，看不到任何東西。你下意識慢慢起身

伸手四處摸索，抓到了一根好象是燈繩，輕輕一拉，燈亮了！原先你是在一個黑屋

子里。你在一個黑屋子里打開燈的過程，我們叫做“看清所處的形勢”。

你看明白自己在黑屋子里，這樣下去總不是個辦法，出于本能你也要出去。怎

么出去呢？跳窗戶？沒有窗戶。學肖申克或者邁克挖個洞出去？發(fā)現(xiàn)是個鐵屋子。

拆掉這個屋子嗎？可沒有工具。那怎么辦呢？你考慮想出屋的過程，我們叫做“挖

掘各類行動的可能

你轉來轉去發(fā)現(xiàn)個小門，輕輕一推發(fā)現(xiàn)門被鎖著。故事假設你能夠從門縫中摸

到鎖，這把鎖也只能用鑰匙開而不能撬開你能夠，因此你決定通過買一把鑰匙來打

開這把鎖，同時這把鑰匙市場上是能夠買到的，請原諒這個幼稚的假設。你這個準

備選擇鑰匙的過程，我們叫做“選擇最佳行動方案”，

你給賣鑰匙的朋友打電話：“我想買把鑰匙！“這是你對外傳遞的采購需求！

那個朋友與你說：“我需要與你確認一下你的需求，你是要買把鑰匙嗎？確實

是要買鑰匙，對吧！''這個賣鑰匙的朋友有銷售經驗，他明白“確認客戶的需求?！?/p>

你說：“是的，沒錯，我就是想買把鑰匙?！?/p>

那個朋友開始說：“既然你想買把鑰匙，你算是找對人了，我賣鑰匙賣了二十

年，我是本地最大的鑰匙零售商，我這里有各類各樣的鑰匙，有金鑰匙、銀鑰匙、

銅鑰匙、鋁鑰匙，不明白你想耍什么樣的鑰匙呢？”他明白介紹自己的特點，他滿

腦子是自己的產品-一鑰匙。

假如你運氣不好，賣鑰匙的會與你說：“我的鑰匙是多功能鑰匙，能夠打開各

類各樣的鎖，假如你不相信，我能夠給你演示一一鑰匙是如何開鎖的！對了，我們

還贈送開鎖服務，開鎖的時候我免費送你一次門鎖保養(yǎng)，我們的服務是最好的！”

假如你不想告訴他，他將不可能明白，你最關鍵的需求是想從一個黑屋子里逃

出來。

我們發(fā)現(xiàn)，“打開燈一一你看清所處形勢”、“想出屋一一挖掘各類可能”、“找

鑰匙一一選擇最佳方案”的過程，正是客戶對的“懂得一一認識過程”、“產生一一歧

異過程”、“優(yōu)選一一聚斂過程”。而客戶的懂得、產生、優(yōu)選的過程正是客戶需求

形成的過程，這是心理學家吉爾福德在他的《人類智能的本性》中，對人類意識決

策過程的論述。

而我們傳統(tǒng)的銷售過程則是逆著這個人類的意識決策過程，當我們獲得了客戶

有了買鑰匙（優(yōu)選）的需求，就迫不及待地開始介紹我們的產品如何能夠滿足客戶

的需求，由于銷售被教育說要“操縱客戶的決策流程”，甚至我們忽略客戶的真正購

買原因，告訴客戶我們總有一款產品適合您，并為之努力地說服客戶。這樣的銷售

是在與人們的自然思維習慣抗爭，介紹自己的產品與方案，總幻想客戶會把我們的

產品與他的需求做匹配，以為客戶會“削足適履

在我們強大的銷售攻勢下，客戶總是回顧他"打開燈''、”想盡出屋的可能''的時

候，被我們的銷售告訴“鑰匙是你最好的選擇”，同時越快買鑰匙越合適。假如客戶

在沒有完全想好的情況下，被銷售"忽悠暈'’而被哄著做快速購買的決策，那么客戶

要么會提出各類意見與擔心，制造障礙，直到你完全處于防守，你在努力地說服

他，成了客戶的反方。

為了更清晰地解釋客戶購買內在的原因，我們再舉一個例子。

有一只雞在橫穿馬路，它試圖從馬路的這面走到對面去。

雞為什么要過馬路呢？

因，有效地獲取客戶的溉念，滔滔不絕地介紹產品甚至為客戶樹立選擇的標準往往

是無效的，這時候更有效的方式是一一詢問與傾聽。

詢問與傾聽是一門很專業(yè)的技巧，這不是本書所要講的重點。在這時我只與大

家共享一個詢問傾聽的高級技巧一一“黃金靜默”的案例。

在我們開發(fā)銷售精品課程的過程中，我們需要引進國際最先進的營銷理念與模

型，ABC公司是全球頂級的方案營銷公司之一，我們有機會在我們的會議室接待

了ABC公司的亞太區(qū)老總。

寒暄入座之后，亞太區(qū)老總開口問了一句話：“是什么變化讓你們想起了找

ABC?”我們想了想，說了我們的辦法：“我們今年要加強專業(yè)化銷售能力的建

設......”

我們說完，那位老總沒有馬上接話，而是豎起手指放在右臉上，中指與拇指抵

住下巴，眉頭稍皺，目光深邃，不解地看著我們。這是典型的思考型肢體語言。我

們又想了想，說：“我們早些年是產品銷售，前幾年開始轉型方案銷售，現(xiàn)在要搞

客戶經營，需要客戶經理具備專'也的銷售能力……”我們又講了營銷培訓的背景。

說完，那位老總還是沒有說話。

我們不解地相互看了看，以為自己說得不夠清晰具體，又想了想說：“七八年

前，我們從事產品銷售轉型期，曾請XYZ給我們公司做過方案銷售的培訓，這些

年我們陸續(xù)做了很多專業(yè)的銷售培訓，比如……，但總感受我們一線的同事在……

等方面仍然不夠專業(yè)，請貴公司來，就是想熟悉貴公司能夠為我們提供什么樣的服

務與解決方案……”等我們把心中的“概念”悉數(shù)拋出之后，那位老總聽完面帶笑

容，才開始說話。

我們聽說過戰(zhàn)爭中的“無線電靜默”，能夠讓對手抓狂，銷售中的“黃金靜默”，

能夠讓銷售更好地熟悉客戶在想什么，想要解決什么問題。使用黃金靜默，能夠增

加客戶反饋次數(shù)與長度，能夠讓我們獲得的信息更可靠，能夠使客戶的問題增加，

探索式的思維增加，也給了提問者更多思考的空間與時間。

很多銷售一見面，上來就想介紹自己的公司、自己的產品與方案、強調自己的

優(yōu)勢。由于在拜訪之前銷售做了大量的“準備工作該怎么說都已經想過很多遍，

見到客戶機關槍一樣滔滔不絕，強迫客戶聽下去，也不管客戶在想什么，總要把自

己準備的說辭說完，覺得那樣才算完成任務。或者者，銷售擔心無法應對客戶提出

的其他問題，擔心溝通的局面失控，因此希望掌握溝通的主動權，操縱議題。很多

銷售以是不是“主導了溝通過程”、“我該說的是不是說完了”作為溝通效果評價標

準，而不是客戶的感受與認知。恰恰是這些，打出去的子彈成了“散彈”，忽略了客

戶的概念，我們要為忽略付出代價。

成功發(fā)掘客戶的“概念”，明白客戶購買的真正潛在原因，才能做到有的放矢。

第二問我的位置在哪里？

在開始第二問的具體問題之前，先與大家分享一個我們的次出游的真實經歷。

我們?yōu)殚_發(fā)這門精品沙盤實戰(zhàn)課程投入了太多的精力，連續(xù)兩三個月沒有好好

休息。有人提議找個地方好好放松放松，這個提議一經提出得到了大家的積極響

應。接下來就是確定我們的目標，由于我們明白行動之前目標有多么重要。

我們?yōu)槟繕说倪x擇設定了條件，就是有了我們的“概念”，去的地方要有山有

水、環(huán)境優(yōu)美，要有吃有住，能夠游泳、打臺球等，離北京市不超過兩小時的車

程。根據(jù)這個標準，最后我們選定了密云水庫邊一個度假村，目標很清晰。

目標確定之后，就是行動策略與計劃。我們有位同事用他的自動導航自動規(guī)劃

了路線，非常清晰。

出發(fā)地點一一右轉上北清路一一右轉上清河一街一一左上八達嶺高速（7.3公

里）一一右出清河一街出口（12.9公里）一一順沙路（13.4公里）一一右轉岔路口

（19.8公里）——右轉321省道（20.1公里）一一六環(huán)高速（20.3公里）一一京

承高速（73.6公里）一一密順路出口（74.4公里）一一濱河路（78.7公里）一一密

溪路（81.1公里）一一205省道（82.5公里）一一岔路口（85.7公里）一一目的地

（86.1公里），全程86.1公里。每個標識后面的公里數(shù)代表從公司出來的里程。

我們?yōu)檫@位同事提供如此詳盡的路線，如此的用心而感動。

那天下午，我們踏著夕陽，呼吸著春天夾雜青草味道的清新空氣，出發(fā)了。幾

輛車盡管約好同時出發(fā)，但有的早有的晚，并沒有一起出門。車輛以70邁的速度

行駛在北清路上，馬上到達八達嶺高速的時候，坐副駕的哥們拿著打印出來的路線

圖，與開車的哥們爭論起來。原先從打印出來的統(tǒng)一路線來看，在北清路盡頭應該

右拐上清河一街，一系列左拐右拐之后，目標就是要上北六環(huán)高速，在北清路盡頭

直接左拐，能夠徑直上北清路，這是條捷徑。

在銷售工作中經常有這種情況，根據(jù)現(xiàn)場情況分析，我們達到目標的捷徑很可

能與銷售標準流程中要求做的做法大相徑庭。

開車那哥們的意見是直接左拐，別管提供的“標準路線”，理由是我們要去的地

方左拐是捷徑，沒必要繞遠走彎路，反正達到北六環(huán)高速，以最快的速度達到目標

就能夠了，他的考慮是對的，目標明確了就要以最快的速度行動，沒有必要浪費時

間與資源。副駕那哥們的意見是按標準路線走，由于與團隊分道而行畢竟是有風險

的，再說萬一走錯了怎么辦？他還說，假如大家走到一半的時候計劃變了，甚至目

標變了，那我們豈不是脫離團隊了？他的意見也不錯，我們的銷售過程中，不是經

常發(fā)生銷售目標變了的情況嗎？這個擔心不多余。

是左拐還是右拐呢？他們還在爭論。

當時車速70邁，我們正確的選擇應該是一一剎車，停下米！

對自己的位置做一毒斷，電話與團隊中其他同事溝通一下，確定最佳的行動方

案，根據(jù)當時的情況制定我們的行動"策略”，這務必停下來才能夠。但是當時我們

沒有停下來，而是選擇了捷徑。

我們從六環(huán)上了京承高速的時候，由于選擇捷徑，同伴已經被遠遠地拋在了后

面。當我們以120邁的速度一路高速奔馳，發(fā)現(xiàn)遠方有個路牌上標識著“順密路出

口開車的哥們說“終于到了！我們馬上就下高速了！“副駕哥們卻拿著打印出來

的路線圖說，我們要在“密順路出口”下，不是要在“順密路出口

真實情況又與計劃出現(xiàn)了偏差！

假如以120邁的速度直接“沖過去、在前面去找“密順路出口”，那假如前而沒

有怎么辦，高速是不能夠調頭逆行的！假如直接從這個下路岔口“沖出去”，那萬一

這不是我們所要下的那個路口，前面還有個“密順路出口''怎么辦？

是沖出去，還是沖出去呢？

當時車速120邁，我們正確的選擇還是一一緊急剎車，停下來！

一個簡單的出行都有這么多的意外，路線的不一致選擇、計劃與實際的不符，

要求我們在極短的時間內做出推斷，否則給我們帶來的不僅是時間與資源上的浪

費，還會要帶來高速上緊急減速、臨時停車的危險，后果多么可怕！

在戰(zhàn)爭中，目標是所有軍事行動計劃的關鍵，假如一名指揮官不清晰敵人的情

況、不明白自己所處的位置與所處的環(huán)境，包含地理位置、敵方兵力部署、火力強

弱、運糧供給線，甚至天氣，沒有綜合考慮這些因素制定有效的策略而直接投入戰(zhàn)

斗，那就等于讓他手下的兵士去送死。在戰(zhàn)場上，錯誤的時間出現(xiàn)在錯誤的地點，

意味著犯了致使的錯誤。

復雜銷售更是變幻莫測，在銷售過程中隨時會出現(xiàn)新的、不確定的信息，甚至

時時刻刻都有很多意外的發(fā)生，我們是不是習慣在極短的時間內想當然地制定策

略、作出決定，以120邁的速度高速奔馳呢？銷售很忙，整天要忙著拜訪客戶，忙

著準備材料?，忙著去客戶面前呈現(xiàn)，可我們按照自己的“經驗”甚至想當然在瞬間做

出的推斷，以極快的速度制定每次行動的目標，有多少是合理準確的？這樣的行

動，會導致什么樣的后果呢？

我們很多銷售都在不停地忙碌著，忙著做他所認為應該做的情況，忙著做完自

己應該做的動作。而在緊張的忙碌中，我們做出的決定是源于隨時出現(xiàn)的新變化的

快速推斷，是根據(jù)每個變化而快速采取的策略與決定。復雜銷售的成功會有多個關

鍵人、多種因素決定的，這些角色、因素內在之間是有一種虛擬的關系。假如我們

只針對“單一”的變化而采取“有針對性”的行動的時候，很容易忽略全局的影響。

欲速則不達。假如希望能夠隨時推斷自己的位置，對復雜項目做出全局性、結

構性的分析，而不是根據(jù)隨時出現(xiàn)的變化而直接采取行動，我們就要時刻提醒自

己：剎車，停下來！

如何推斷項目階段？

銷售人員同意培訓，大多是從銷售漏斗開始的。

在銷售漏斗中我們茫銷售劃分成幾個階段，比如從定位與發(fā)掘“目標客戶”開

始，通過收集客戶信息加以分析、拜訪并贏得好感而發(fā)現(xiàn)銷售機會，從而進入引導

并確認客戶“意向''的階段。在此階段我們要積極發(fā)現(xiàn)客戶的問題及影響，并不斷地

探索客戶的需求，引導客戶認識問題并鼓勵采取行動，讓客戶對我們的產品與服務

感興趣，這樣就進入了“立項”階段。在立項階段我們要確認需求，面向客戶的關鍵

角色制定銷售競爭策略及關系策略，拜訪高層贏得信任之后，進入提供客戶個性化

解決方案的“方案”階段，方案扁得認可之后會進入“商務階段”，排除客戶疑慮、報

價并商務談判，直至“成交”，實現(xiàn)收入完成銷售。

銷售漏斗中“目標”、”意向”、“立項”、“方案”、“商務”、“成交”這些階段的定

義與劃分，讓銷售的過程更加清晰、進程更加明確，因此銷售漏斗一直指導著我

們。銷售漏斗的階段劃分，對項目推斷與把控、銷售管理、銷售預測等工作起了關

鍵的作用，對將銷售運作的標準化有極大的價值，是銷售人員的必修課。

但是，在推斷項目所處的階段時，我們很多銷售是將“我是否完成了這個階段

應該做的動作''來作為推斷的標準，結果有的時候候我們發(fā)現(xiàn)該做的工作都做了，

客戶就是不簽單，甚至這個項目莫名其妙地消失了，客戶不做了！

我們分享一個‘掩耳盜鈴”的故事。

有家中型的流程制造企業(yè)是我的客戶，他們使用了我們很多的管理軟件，包含

全公司的供應鏈、財務、辦公自動化等很多管理系統(tǒng)。這家客戶與我們合作多年，

總經理幾次出席我們重要的活動并現(xiàn)身說法，與他們企業(yè)分享他們的經驗與感受，

要緊的副總、部長也都是我的老朋友，彼此經常走動并小聚。

那次聽說他們企業(yè)希望將生產管理起來，也就是說要選購一套生產管理系統(tǒng)，

我得到這個消息后很高興，由于幾年來我持續(xù)賣給他們很多東西，買生產系統(tǒng)，當

然要與供應鏈系統(tǒng)整合，這樣才能管理他們的生產投料產品入庫，還要與財務系統(tǒng)

整合才能管理他們的生產成本，再說我們服務又這么好，大家對我們的產品與服務

如此滿意，這次的生產系統(tǒng)確信是買我們的。

我們向來非常重視客戶，客戶有需求要盡快行動，迅速組織了公司的優(yōu)秀顧問

幫客戶做調研、設計方案。方案設計出來之后，又給對客戶的管理層做了方案匯

報，客戶并沒提出什么異議。緊接著就是報價，我的目標叫作一舉拿下，沒什么可

猶豫的！

由于我們有生產管理系統(tǒng)，方案客戶也同意，價格也不貴，特別是又有這么長

時間的合作歷史，就等著客戶與我進行商務談判了。這時我已經把這個項目錄入了

銷售漏斗的“商務階段工

報價是要有技巧的，即要照顧市場價格，又要照顧自己的公司與產品的價值，

還要照顧客戶的“面子”，因此我在報價時用「心思，聽說客尸的預算在70萬左

右，我報了78萬，那8萬就是留給客戶的“面子”。我接下來的任務，就是在商務

談判過程中，把這個面子順利地給客戶，然后把錢拿回來。

我們進行完商務談判，成功地把面子給了客戶的主管副總，由于他被總經理授

權負責此項目，我只要把這個副總“搞定”問題就不大了。當我把報價連同方案交給

負責的副總經理時，副總覺得沒什么問題，方案大家沒什么意見，價格方面又有了

優(yōu)惠，又是老客戶彼此這么信任，“我們買管理軟件還能買別人的嗎？我們走個合

同審批流程?！?/p>

幾天后我給這管副總打電話“合同處理的怎么樣了？”副總告訴我“差不多了，

就等總經理簽字。”我問“總經理在嗎？”副總說、'應該在，我一會兒去看看，有消息

我通知你?！?/p>

兩天過去了，副總沒有通知我。這家客戶很忙，我是明白的，由因此民營企

業(yè)，總經理事無巨細，桌子總是摞著厚厚的合同與文件需要他簽字，晚一兩天是很

正常的情況。

可我心里也著急，馬上就要季度末了，這筆款這季度收回來，我還能夠拿季度

超額獎，因此我給副總打電話“總經理在家嗎？”副總說“不巧，昨天總經理出差

了?！拔覇枴澳呛贤趺礃恿耍俊备笨傉f“總經理回來我馬上找他簽字，完了我們就抓

緊實施！“我又追問了句“那總經理什么時候回來??？”他說“三天后吧?！?/p>

又過了三天，我明白總經理應該回公司了，又給副總打電話“老兄，怎么樣

啊，總經理簽字了嗎？"他說“我馬上去，我馬上去！”當這位副總拿著合同找總經

理時，總經理問了一句話“我們這次買的生產系統(tǒng)能與底層的自動操縱系統(tǒng)作接

口、實現(xiàn)生產數(shù)據(jù)的自動采集嗎？“副總聽了猶豫一下說“這個情況我得問一下?！?/p>

就當我正在給老板拍胸幃，月底之前再回款40萬，保證超額完成任務的時

候，副總的電話打來了，他問“你們這個系統(tǒng)能與操縱系統(tǒng)做接口、自動取數(shù)嗎？”

我說“能啊，確信沒問題，這點你放心好啦！”作為銷售要象狼一樣，咬住就不要放

松，如今此刻我當然要追殺一下，緊接著問“合同什么時候能簽？”副總說“我馬上

與老板說一聲?！?/p>

副總回去與老板匯農“他們能夠做”之后，老板乂問了一句“你確定？確實能夠

嗎？關于這個他們做過哪家??？”這時候的副總盡管與我關系很好，但他對我們是

不是能做、或者做過哪家成功客戶沒有考察，心里沒底。假如這時候他說“能夠”，

那么他將承擔說“能夠”的風險，假如后期做不好就全是他的責任。當然他不能說

“不能夠”，更不能說“老板你等一下，我再去問問“，那樣都會顯得他很無能。

見副總猶豫不言，總經理遞過來一本印刷精美的宣傳冊與一張名片，說“我去

上海出差三天，參加的就是自動化操縱大會，有個專門做生產操縱的公司不錯，他

們講的就是我們想要的，這是他們資料，你聯(lián)系聯(lián)系！”

一周以后，合同簽了。

我心中的她結婚了，她的老公不是我。

副總不明白這家公司的背景，也不明白這家公司與老板是什么關系，也沒法與

我說什么，因此在通過一次方案溝通后，快刀亂麻直接與那家公司簽單了。而我給

老板的月底回款40萬的承諾，化為了泡影。不僅我的老板被我忽悠，我老板的老

板，也被我的老板忽悠了！

盡管我在后期努力，簽回了20萬的系統(tǒng)接口開發(fā)費，但是關于那個70萬的

“單一銷售目標”來講，我已經丟掉了。

是否具有發(fā)現(xiàn)，當我接到那個副總“你們這個系統(tǒng)能與操縱系統(tǒng)做接口、自動

取數(shù)嗎”的電話時，我認為這是顧問的疑慮，我務必排除這個疑慮并給客戶樹立信

心。但事實上，客戶的需求發(fā)生了變化，特別是客戶關鍵人的需求發(fā)生了變化，我

已經不是在“商務階段”，而是回到了“方案階段”，甚至“意向階段”了。也就是說，

有的時候候我們的項R是在漏斗中上下跳動的！小的變化都可能改變項目的階段。

從銷售漏斗來講，我的銷售過程與動作是沒有問題的！但我們在應用銷售漏斗

的過程中，很少向上逆向移動，除非是項目丟了，又重新成為下個目標客戶。這個

問題的原因，在于我們忽悠了一個極其重要的問題，那就是客戶的角色！

項目階段的劃分，是根據(jù)“客戶”這個總體與組織結構劃分的，而對客戶決策角

色、決策流程，甚至客戶的內部政治關系，都是忽悠的。有的時候候企業(yè)內有兩個

觀點，一個“主張購買”，一個“不主張購買”，假如我們與“主張購買”的角色關系好

一些，那么我們的項目階段就處在“立項”階段，假如我們與“不主張購買”的角色關

系好一些，我們的項目階段可能處在“意向''階段，而這兩上不一致的階段，居然是

發(fā)生在同一家客戶、同一個時間、同一個項目上！

正如我在上面的案例中，給客戶講完方案并報價之后，項目處于“商務階段”，

而總經理的意識中可能項目還處于“方案''階段，這就導致了“掩耳盜鈴

老子在《道德經》中講“為之于未有，治之于未亂”，就是告訴銷售要想盡各類

可能的發(fā)生。項目階段的推斷，不僅要考慮我們當下所做工作的內容與重點，還要

考慮我們是在向誰做，還會有誰處于“不一致''的階段需要我們去“補課”。我們發(fā)

現(xiàn)，同個時間的同個項目，我們可能要面向不一致的角色，做不一致的工作！

根據(jù)上述的情況，我們不能迷信于銷售漏斗要求我們完成的各項任務，我們務

必正視客戶，真正地以客戶的認知與反饋來做出推斷。

在復雜銷售中，我們能夠基于通用的漏斗管理模式，把管理復雜銷售的項目階

段簡化成“意向”、“方案”、“商務”、“成交”四個階段，來標識這個項目的總體階

段。而對復雜項目中的每個決策影響力一一客戶關鍵角色，我們設置多個“階段”，

去觀察不一致角色的不一致形態(tài)，從而制定策略。項目的總體階段，受客戶每個關

鍵角色所處階段而綜合決定。

對銷售來講，銷售漏斗、項目階段與其他銷售技巧，正如手中的劍。

關于高級銷售來講，可能手中已無劍，而劍在心中！

如何推斷競爭態(tài)勢？

物競天擇，優(yōu)勝劣汰，這是自然規(guī)律，也是銷售的規(guī)律。

公司在競爭中長大，依靠競爭中生存。當一家公司大到沒有競爭對手的時候，

正是危險的開始。因此競爭是復雜銷售無法避免的。我們制定策略時，競爭是要考

慮的重要因素，但一定不是唯一的因素，由于過度關注競爭，會讓你忘了客戶。

銷售經常被經理問“我與競爭對手相比怎么樣？”回答大部分是“差不多吧”、

“不太妙啊”這些泛泛之詞，競爭態(tài)勢畢竟如何，相信所有的銷售都會有一種直覺，

同時銷售的這種直覺是很準確的。直覺很重要，但證據(jù)一樣重要，分析競爭態(tài)勢有

必要用充分的證據(jù)來證明，否則針對同一個項目，樂觀自信的人總是感受項目態(tài)勢

比較好，悲觀膽小的人總是感受危機四伏。

為了制定有效的策咯，我們把競爭態(tài)勢分為四類，劣勢、平手、優(yōu)勢、單一競

爭。

劣勢，我們在這個項目的競爭中有很多不利的因素。在劣勢的情況下，可能是

我們還沒有掌握客戶的“概念”或者關鍵需求而已被對手找到，對手的方案已經贏得

了客戶關鍵人的認可，我們的方案針對客戶的需求有明確的缺陷，可能是客戶的某

個關鍵人支持對手而對我們做出負面的評價，或者者支持我們的關鍵人處于內部斗

爭的下風等等，總之競爭對手已遙遙領先。這些因素都能夠影響到項目的進展，假

如照此進展下去將是一個可怕的結果，我們務必為之做出策略性的改變。

平手，我們與競爭對手在這個項目中旗鼓相當。大家都有同樣獲勝的機會，客

戶的某個決策關鍵人，或者多個關鍵人綜合起來，沒有明確的。在平手的情況下，

我們務必找到能夠讓客戶認為我們更有價值的差異，從而將我們與競爭對手區(qū)分

開。

優(yōu)勢,我們在客戶認知層面領先于競爭對手C客戶認為我們的產品與方案能夠

比競爭對手更好地滿足也們的需求，或者者我們占領了更多的“高地''能夠操縱局面

等等。在優(yōu)勢情況下，我們要盡可能地加強自己的優(yōu)勢，把項目向成交的方向推

進，同時關注自己的劣勢與競爭對手可能的行動，以自己的優(yōu)勢平衡客戶已知或者

未知的劣勢。

單一競爭，就是目前客戶只與我們一家在談這個項目，沒有其他競爭廠商的介

入。在過去的時間里，我們對老客戶的再銷售過程會碰到這種情況，而現(xiàn)在這種情

況越來越少。而對客戶首次購買遇到單一競爭，往往是可欲不可求。

大家看到單一競爭，都會想至IJ“除了我不可能選別的”。

我有個朋友銷售醫(yī)療器械，這是一種是植入心臟的高端產品，專門治療一?種極

難治愈的心臟病。通過多年進展，植入這種儀器的成功率是100%,否則就是那種

心臟病就會在短期內奪去人的生命。由于技術壟斷，全世界只有此一家公司能夠生

產。我的朋友推薦給了主治醫(yī)生。

恰恰有個得了這種心臟病的人，通過全面的診斷之后，醫(yī)生說“這一兩年吧。''

病人說“醫(yī)生，救救我！”醫(yī)生說“只有一種方法能夠治愈你的病，就是給你植入這

種儀器，能夠讓你跟正常人一樣?！辈∪藛枴坝惺裁次ｋU嗎？”醫(yī)生說“不危險，這個

手術100%成功:病人問“那要多少錢？”醫(yī)生說“50萬。”

這個病人家徒四壁，他試著四處借錢但沒有借來，向熱心人與慈善公益機構求

助但沒有人能幫他，這個病人也不想高利貸給兒女留下什么巨額債務，沒有錢，怎

么辦？要不要做手術？50萬能買到自己的生命，但他確實拿不出這些錢。他明白

不做的結果是什么，但也確實沒有能力，他最后的選擇一一不做了！對他來講等于

“選擇死亡”！

這家客戶只有我們發(fā)現(xiàn)了，其他廠商都沒有發(fā)現(xiàn)，只有我們能夠賣給他！客戶

使用了我們的產品，是我們的老客戶，不可能選擇別人！客戶只與我們一家在談，

他也只能與我們談，由于他的需求只有我們能滿足！這樣的客戶一定要與我們簽單

嗎？只有一家參與競爭，難道就沒有競爭嗎？他會不可能也“選擇死亡''？

“單一競爭”中我們的競爭對手可能是客戶放棄這次采購的“不作為”，可能是客

戶將預算移作他用，也可能是由客戶內部的團隊完成本應該采購的產品或者服務。

在“單一競爭，，的情況下，可怕的是我們就以為沒有競爭，不照顧客戶的情緒與

心理，與客戶“心理博弈，，甚至嚇?？蛻粢灰荒阋灰赃@個價格簽，我們就不做你這

個項目了！

有個項目通過長時間的精心運作，我們成功在國際國內競爭對手中脫穎而出，

客戶一把手與耍緊負貢人對我們都非常認可。通過最后關鍵時刻通過慎重的操作，

客戶終于選擇我們，通知我們到他們公司簽合同。

在接到通知前一天，客戶方項目負責曾打電話問我“你們這個項目600萬能不

能做？“當時我們報價是800萬，通過與領導溝通，在客戶減少需求的情況是能夠

的，同時客戶也已經同意減少需求，客戶的一把手也明確認同600萬的價格。

當我們到達客戶公司重新整理產品目錄與報價單、準備簽約合同時，我們當中

有人以為是“單一競爭”，堅持要按800萬簽約，理由是客戶已經認可我們的方案與

產品，也認可800萬的價值。

客戶有種上當?shù)母惺?，當即決定"報復”我們，便請來競爭對手，按競爭對手的

報價直接簽約了。據(jù)熟悉那套系統(tǒng)實施三年還不能成熟完整地應用。這是一個雙輸

的項目，我們輸了，客戶也輸了。

當路到盡頭的時候，條條都是路。單一競爭不是客戶“只能選擇我們“，客戶隨

時有其他選擇。甚至這種選擇，要比有明確的競爭廠商時候還要多得多，客戶其他

的選擇都是我們的競爭對手。

競爭態(tài)勢是一個總體態(tài)勢，競爭態(tài)勢的推斷在策略銷售中不是簡單的優(yōu)勢與劣

勢的推斷，而是更理性、更系統(tǒng)、更全面地判。這些推斷的關鍵是我們首先要明白

“競爭對手”是誰。這需要我們能夠找到明確的、具體的、真實的證據(jù)。無一例外的

要強調，這些證據(jù)是來源于客戶的認知，是客戶的關鍵角色對我們的認知。

如何感知項目溫度？

經理在與銷售一起驗查項目漏斗時，經常被問及“你這個項目現(xiàn)在感受如何？”

我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)銷售的回答是“還行”。

“還行”的答案，是出于銷售在這個項目一些信息的把握，獲取了部分關鍵人的

認知，或者是自己的信心。假如我們再繼續(xù)追問“哪里還行？''銷售會有些心虛，由

于他無法說出自己“還行”的具體理由。在“還行”的推斷，對我們制定下一步的銷售

策略不可能具有更清晰具體的指導。為了能夠將項目的狀態(tài)與位置量化與標準化，

我們在這里為每個項目設定一個“項目溫度計

什么是項目溫度呢？

項目溫度是從0度到100度。當我們的推斷項目處在0度的時候，這個項目感

受壞到了極點，已經沒有了任何信心，我們處于極度的恐慌。當我們感受項目在

100度的時候，這個項目完全由我們把握，已經沒有任何危險，我們處于一種對這

個極佳狀態(tài)的陶醉中。中國傳統(tǒng)文化中道家關于“陰陽''的論述中談到，陰陽是互換

的，當陰到極點時就有陽生，就陽盛之極就會有陰氣生發(fā)，所謂泰極生否、否極泰

來，世界上的事物沒有絕對。因此在我們的項目溫度中，100度與0度事實上是一

個點，也就是說當我們陶醉的時候，正是危險的開始。

我們把100度與100度之間每10度標為一個標段，這樣就會有10個標段，再

把把這10個階段做以“感受”的描述，分別是“陶醉、幸福、安全、舒服、還行、顧

慮、不舒服、擔心、害哨、恐慌”共十種。

我們怎么樣推斷項目的溫度呢？

假如聽說正在做的這個項目，客戶就在如今此刻要做出決策，相信很多銷售心

頭都會為之一顫。有人可能說“壞了，假如客戶就這樣做出決策，對我很不利”，也

可能有人說“好啊，假如客戶現(xiàn)在能做出決策，對我是再好只是的情況了“，還可能

有人說“不好說，假如客戶現(xiàn)在做出決策，什么情況都有可能發(fā)生！”

每個銷售都會有這祥一種感受，這種感受就象我們感受自己的身體疼痛一樣，

它通過身體直接告訴了我們，對其只能描述出個大概，但又說不太清晰，是一種很

直接的感受。恰恰這是最直接、沒有通過外在因素加工的感受，是最真實的感受。

銷售在同意經理檢查漏斗時，銷售會有一種壓力，或者一種“自圓其說”的本

能，或者一種“自我欺騙”的僥幸，或者一種“嘴硬心虛'’的固執(zhí)，甚至是他一個“駝

鳥銷售”一一總習慣反復享受項目的優(yōu)勢,而不愿夫想、甚至捂著眼睹不敢夫看那

個致使他丟單的可能。銷售這時候匯報給經理的項目推斷，往往會摻雜很多個人

的、外在的因素，而這些因素會導致我們地項目推斷的偏差，甚至策略制定的失

誤。其結果就象我們明明感受自己腳很疼，還要用止痛藥來暫時消除疼痛，咬著牙

堅持踢完剩下的半場足球賽，直至腳傷愈加嚴重，甚至在醫(yī)院中結束自己的足球生

涯。

因此在推斷項目溫度時，問過自己“客戶如今此刻做出決策，我的感受如何”之

后心中一種突如其來的感受，一種最直接、最真誠的情感，這種感受基本能夠在上

述的十個溫度中找到，或者者根據(jù)溫度表的位置更細到45度、57度等一些具體的

刻度上。

為什么要推斷項目溫度？

通過對項目“形勢”的直接“情感”反應，來推斷出項目的溫度，給自己的項目做

出準確的定位，也就是找到自己準確的位置。我們說過這是不欺騙自己的位置，是

真實的感受，這種最直段的推斷夠相對準確，只有準確地找到自己項目的位置，才

能夠制定有效的策略來應對。

通過準確的位置推斷，才能幫助我們定位我們的目標位置，找到達成特定銷售

目標的方法。假如溫度在50度下列，就要問自己“要使現(xiàn)狀有什么改變，才能減少

擔心與焦慮”，假如溫度在50度以上，就要問自己“為確保成功，我是否需要改

變，要做什么改變“，這些改變就是我們的策略與下一步的行動，找到做什么情況

才能讓我們對特定項目的成功。這些改變下一步我們要去做的工作。

我們明白了自己在哪里，假如要達到目的，才明白下一步怎么走。有了項目溫

度的準確推斷與目標的女定，結合項目所處的階段、競爭的態(tài)勢，我們才能有效地

分析形勢、明確目標、制定策略。

缺少“我的位置在哪里"、“我想要去哪里”的推斷與思考，我們采取的任何行動

是沒有目標的行動，為行動而行動。

第三問如何識別關鍵人？

復雜銷售就象迷宮，不僅讓我們無法推斷我們的位置在哪里，更無法讓我們看

清晰我們的目標在哪兒。復雜項目中客戶往往會有多人參與決策，甚至有意想不到

的局外人參與此項目的決策，人與人之間的關系是世界上最為復雜的情況。在分析

完我們的位置在里之后，接下來就是要在這個迷宮中找到我們的工作對象與目標，

找到在銷售過程中次定我們成敗的那些關鍵人。

影響決策有什么人？

在我們的項目中經常遇到這種情況，這個項目歷盡千辛萬苦終于贏得了客戶認

可董事會卻不一致意出錢，明明拍著胸脯說“這事我說了算''可他就是不簽單，根本

就沒這人的事兒最后卻跳出來指東說西，一個小角色的刁難竟讓我如此被動，好不

容易要簽了合同卻被卡在法務部……

我們都聽說過“一葉障目'’的故事，也曾在項目中因“一葉”而“障目”。由于往常

與客戶的某個人有過合蚱歷史，這個人曾經幫我們在企業(yè)內部推廣，幫我們贏得了

客戶的認可并直F地為客戶制造了經濟效益與管理效益,我們與這個人達成了雙

贏。實踐證明，這個人在企業(yè)有足夠的影響力，是能夠辦成情況的。后來有關新項

目，都希望他能夠幫我們去推進從而實現(xiàn)更長期、更全面的共贏。只是我們沒有發(fā)

現(xiàn)，這次的采購范圍超出了他的權限范圍，或者是他已經不再是那個能幫你推薦給

老板的人，甚至這件情況與他毫不相干。

銷售有個習慣，總喜歡與自己的朋友在一起，愿意與自己喜歡、或者喜歡自己

人的人打交道。我們費盡心思進展“朋友”支持我，有他的支持完全能夠拿下項目，

根本不用去接觸其他人，甚至會想我沒去找的那幾個人不重要，我這個朋一定能夠

“搞定”其他幾個人。有的時候候感受可能會有問題，但不明白問題在哪里。

有些銷售做久了，總習慣接觸有頭有臉、在別人看來可想不可及的人物，我們

把與這些高層的接觸視為無以倫比的高層公關能力。每次蹬著程亮的皮鞋在眾人的

眼光中自信地挺胸穿過辦公大廳、直接推開最里面那扇眾人不敢輕易敲開的門時，

每次當著縮頭縮腦的下屬與那位高層有說有笑時，每次在球場與客戶的一把手揮桿

黃昏十八洞時，我們都陶醉在這種虛榮所帶來的美妙感受之中。盡管與這位別人拿

不下的老大有著這層，至于那個項目心頭總是隱隱地掠過一絲不安。

多年前我曾經支持過一個項目，那客戶有著悠久光輝的歷史，如今依然非常厲

害。通過我們區(qū)域總經理周密不懈地工作，成功安排到了一次到客戶方交流方案的

機會。為了這次機會我們做了非常充分的準備，調動了公司最牛的專家團，包含各

應用領域的專家與行業(yè)專家，高層親自帶隊?？蛻舴揭卜浅Ｖ匾暎瑢Ψ蕉麻L親自

接待，總經理攜要緊副總全部出席，在進行完半天的整體交流之后，各領域專家團

分別與各業(yè)務部門單獨進行了方案講解與深入的溝通，大家一致反應很好。晚上的

歡迎宴會非常豪華，氣氛相當融洽。

我們明白，在中國凡是進展得好的企業(yè)都有個被視為神明的領導人，這個領導

人的性格決定了這家企業(yè)的文化。這樣的領導人在公司里有絕對的威信與影響力。

若大的客戶能夠做出如此的安排，作為全國人大代表的客戶方董事長能夠有傾向性

的表態(tài)，等于說已經向有關人員傳達了對我們很有利的信息。偏偏就有兩三個在當

時我們看來極不懂眼色的中層，居然改違背他們董事長意思與我們作對，后來才明

白背后有總經理撐腰。一來二去竟被幾個不起眼的角色主導了項目局面……

我們的銷售被教育要CallHigh,贏得對方大老板一一也就是“關鍵決策人”認

可，項目基本上就差不多了，因此我們有的時候候把心思與精力把在那個所謂的最

終作出決策的人，覺得老板同意下面就會順著老板的意思來，公司其他人都應該不

可能反對老板的意見。有的時候在部分中型企業(yè)的一些不是很大的項目可能是這

樣，搞定老板，贏得定單。但事實上我們發(fā)現(xiàn)，很多老板也開始信奉專業(yè)，在做決

策的時候也更多的聽取所謂“專家”的意見，公司越來越規(guī)范，那種一言堂的老板越

來越少了。

大家經常斗地主，“大王”是單張牌中最大的。就組合牌來講，“大王”與“小王”

在一起形成了威力無知的炸彈。在現(xiàn)實中假如一把手與二把手能搞到一起那真是天

大的造化，豈不知在中國做二把手的藝術遠遠大于一把手。因此，大王被手下四個

2、或者其他四個什么東西炸掉的情況屢屢皆是。

即使一把手支持我們，他也無法做出決策。

首先，這種決策是有風險的，特別是對新技術的應用充滿了未知，一把手會盡

可能降低這種對企業(yè)的風險。其次，這種帶有未知的決策往是一種責任，一個英明

的領導人不可能把決策的責任頂在自己腦袋上。再次，一把手的決策是要下面的人

去執(zhí)行落實的，不征求執(zhí)行落實人員的意見而強行壓下去難免受到抵制。最后，在

組織中一把手是經常利用“派系”這個東西來平衡局面牽制下屬，有的時候候會利用

這種內部不一致意見讓真理“越辯越明”，然后他成為那最后一根稻草。

因此即便老板做決策選擇我們，他們務必有做決策的一一一“支撐”！

我們發(fā)現(xiàn)在復雜銷售的結構里面，有太多的人會隨時出現(xiàn)，他們以各類理由來

評論你的產品與方案，給你提出很多條件或者要求，甚至拿一個毫不有關的功能來

卡你，直到你黔驢技窮、筋疲力盡。銷售也是時時提心吊膽，總怕半路殺出個程咬

金，給我們來上三板斧。銷售的之急就是要找到所有能夠參與與影響銷售目標的

人，這是任何一次銷售都必不可少的。

我們取得復雜銷售的成功都是由于客戶做出了購買我們產品或者服務的決策，

而客戶決策的形成是一個長期復雜多變的過程。有的支捏拍板人為你決策，有的反

對拍板人為你做出決策，我們把凡是能夠影響到那個“拍板''過程與結果的的影響，

也就是能夠影響客戶“決策”的因素叫做決策影響力，對項目有決策影響力的人我們

叫做決策影響人，即我們所說的關鍵人。

這四種決策影響力與決策影響人的概念是眾所周知的。經濟購買影響力

(EconomicBuyingInfluence)，擁有這種影響力的角色簡稱EB,就是我們常說的

“最終決策者”。技術購買影響力(TechnicalBuyingInfluence),擁有這種影響力

的角色簡稱TB,就是我們常說的“技術選型者用戶購買影響力(UserBuying

Influence),擁有這種影響力的角色簡稱UB,就是我們常說的“應用選型者”。

Coach大家都不陌生甚至都很喜歡，有的叫教練、指導者，還有的叫內線、線人，

我們結合其概念與特點認為叫做"顧問''比較合適。

在每個復雜銷售中不管有冉多的人影響決策，他們都在扮演這四種角色的一

種。也能夠說在所有的更雜銷售中都會有這些決策影響的關鍵人出現(xiàn)，每個角色都

會有其影響力，他們總是能從不一致的側面來影響項目的最終決策，可能有的時候

我們沒有發(fā)現(xiàn)或者推斷結誤而已。

決策影響力一定是與“單一銷售目標''有關聯(lián)的，同樣是剛剛結婚的夫妻兩人，

買件上衣可能丈夫自己就決定了，假如要買件音響就要與妻子商量，假如要買套房

子，估計就要與父母、其至征求很多親朋好友的意見。因此，那個清晰明確的“單

一銷售目標''不一致，同樣一個人會扮演不一致角色。

我們把影響決策的人分成四類，后面我們會全面分析每一類角色。

他們扮演什么角色？

王先生與妻子、十四歲的女兒逛商場，當他們一起為女兒選擇上衣的時候，誰

是最終決策者？有人說決策者是孩子，現(xiàn)在的孩子特別有主見，自己看上的非買不

可，自己看不上的白送給她也不要，因此買哪件是他自己決定。有人說決策者是王

先生，畢竟他是一家之主，錢都是先生掙來的怎么花當然是他說了算，錢與卡也在

王先生身上。有人說決策者是妻子，妻子明白孩子穿什么樣的衣服好看，什么樣的

衣服物有所值，妻子點頭，王先生不敢否定，相對妻子來講，王先生僅僅算個“出

納”而已。還有人說，影響決策的關鍵人可能是同樣是來買衣服的毫不相識的頑

客，就由于那個顧客說了一句“這件衣服顏色真好看”，從而影響了王先生一家三口

的認知，才達成了這筆交易。

這是一個很簡單的案例，當我們分析客戶每次做出購買行動時都有著共性，那

就是總有些力量在影響著交易的達成，而這影響力是通過某些特定的人群或者個體

來影響決策，這而這些人由于有著影響力而在不知不覺中扮演著某種角色。我們分

別認識一下這些角色，關于如何應對這些角色，將在“第六問如何應對關鍵人”中進

行全面的分析。

最終決策者EB

最終決策者簡稱EB,就是最終拍板決定用不用與用誰的人。

在每個銷售項目最終確定時，總會有這樣的角色來做出最后的決定，他可能擁

有這次采購中資金的使用權或者審批權，他可能被某個機構完全授權并對他這個決

策自己負責或者自己承擔風險，總之每個項目都會有一個最后拍板的EB。EB做

出決定之后，能夠將方案迅速地付諸行動，假如在某個角色做完決策之后還要征求

其他人的意見，那么這個做出決策的人就不是真正的EB,而他要征得最后那個同

意的人才是真正的EB。

EB作為資金的使用者、支配者與審批者最關心的是“我為什么要花這筆錢？這

次投資我能得到什么回來？"EB關心我們所提供產品的性價比，而不是花多少錢，

只要他覺得這些錢花得值。EB關心使用我們的產品與解決方案之后能夠帶來什么

效益、或者是降低什么成本，或者是給企業(yè)帶來什么變化。EB對投資回報、所帶

來變化的認知，決定了他們會不可能為此做出采購的決策。

為了形象懂得與識別，我們用象棋中的“將”來比喻EB在某個單一銷售項目中

的作用。假如不明白對方的“將''在哪里，再運籌帷幄，動用更多的“車馬炮”等資

源，拿下對方更多的棋子，也將無法從根本上取得這局的勝利。

EB在決策團隊中一言九鼎，他是面向“單一銷售目標”擁有最后決定權的人。

盡管有的時候候在國內的項目中由于領導藝術或者內部政治的原因，EB不可能直

接做出決策結果而強行讓下面通過，EB的某個傾向能夠讓更多想在組織中向上升

的人成為“階梯”，成為EB做出決策的支撐，但是，EB仍然有種決定的能量，尋

就是EB能夠在全部否定的情況下說“能夠”，也能夠在全部確信的情況下說“不”！

我有個做設備配件綃售的朋友，面向工業(yè)企業(yè)銷售密封閥。他熟悉到某家生產

企業(yè)在日常生產與維修中會使用該產品，同時生產部負責設備的日常維修，能夠決

定用不用他的產品。他向這家企業(yè)的生產部門多次推薦了他的產品，全面介紹了產

品的特點與價值，生產部門覺得他的產品確實不錯，對提高生產效率降低生產成本

能夠起到很大作用，生產部門說“只要采購部門同意采購，我能夠提你們產品的采

購計劃”。他向采購部門介紹了公司的實力與資質，呈現(xiàn)了產品與同類產品對比特

點，包含采購部門人員“結識”之后，采購部門說“只要生產部門認同你們的產品，

對質量反饋評價好，我能夠審批生產部門提出的用料計劃”。

通過我這個朋友分別與采購、生產部門溝通后，生產部如期提出了用料計劃，

采購部匯總了采購計劃，報公司高層審批。就在公司總經理審批的時候，發(fā)現(xiàn)了這

個產品的價格超出同類產品價格的50%,重要的是，盡管物有所值確實能夠幫助

這家企業(yè)降低成本，但這位總經理并不明白，總經理更不懂得為什么耍做出一個高

出其他產品50%的采購決定，便直接從備件計劃中劃掉，說“按同前同類產品的歷

史價格采購我朋友做的那么多工作泡湯了。

這一個比較偶然的案例。事實上大家明白很多企業(yè)在采購這類產品的時候，最

后決策者都無法關注到如此細節(jié)，從而決策權由總經理落到了某些中層經理的手

上。假如真正的EB隨時行使他最終決策權的話，那些假的EB將沒有掙扎的空

間?？梢娪械臅r候候我們是在碰運氣，是在靠客戶的疏忽與失誤在做銷售。

我曾經接觸過一個面向職業(yè)高等學校提供培訓教育解決方案的案例。這家高校

為了能夠在職業(yè)教育界嶄露頭角準備引入一系列實戰(zhàn)培訓課程，將學生在校所學與

社會用工單位的具體需求相結合，從而提高學生的就業(yè)率與競爭率。我們的培訓教

育顧問在4經濟管理系主任溝通多次后，共同制定了一個滿足該系統(tǒng)教學要求、全

面完整且有用的實踐教學解決方案。銷售在與系主任進行多次溝通后也贏得了系主

任的認可與信任，又沒有其他廠商參與競爭，簽下這個項目已是囊中取物了。就當

銷售把方案、報價4合同交給系主任時，系主任眼神游離地說“這個方案我們覺得

非常好，我也很期望與貴公司合作。只是，我們需要用這個方案去教委申請經費，

經費下來我們馬上能夠簽約?！?/p>

這是個很典型的案例，我們有很多項目是這樣。假如不明白這個“單一銷售目

標”的資金來源，銷售就成了未知數(shù)。我們做了大量的需求調研、分析、方案編寫

的工作，我們接觸的客戶關鍵人告訴了我們實話“假如你們方案能夠打動我們老

板，我們老板一定會出錢的。我們一起動力去與老板要錢吧！“盡管我們有很多時

候靠優(yōu)秀的方案與現(xiàn)場發(fā)揮，扁得了那個老板的認可，可這種做法卻是一個將辛苦

努力，把賭注下在半個小時的出色交流、甚至一個優(yōu)秀的顧問或者專家身上。

EB有最終的決策權，掌握著供應商的生殺大權。盡管如此，EB往往不用證明

自己有“權不象有的人張揚地四處宣稱“這事我說了算，你不用找別人”，EB經

常會說“這事某某負責，你去找他就能夠了！“由于EB真正有權，他不用炫耀，當

他覺得不爽時只要輕輕捻動手指攝死你就能夠了。

那么如何在復雜銷售的迷宮中找到真正的EB呢？

擁有資金使用權與審批權的EB通常不可能在公司的下層。當然我們也不能鎖

定某個有審批權或者決策權的高層視為EB,由于銷售目標的不一致、同樣的銷售

內容與目標由于時間與階段的不一致，EB可能會不一樣。由于組織與人是在不斷

變化的，因此EB也可能會經常發(fā)生變化。

我們銷售的產品與服務金額越大，越應該在高層中尋找。有的時候候我們的銷

售會問自己“假如這樣的銷售發(fā)生在我自己的公司，我們哪個領導會最終審批？“正

如我們的自己的公司一祥，企業(yè)內部都有資金的使用權限與“審批流程”，規(guī)定了不

一致層級的領導對資金的審批有著不一致的額度。因此金額越大，越有可能出現(xiàn)在

高層。

EB的確定與企業(yè)運作穩(wěn)固情況有直接的關系?？赡茉谇皟赡昶髽I(yè)形勢很好，

企業(yè)花錢相對“大方”一些，這兩年經濟危機了，企業(yè)資金鏈條緊張了，原先一個副

總能夠審批10萬以內的資金，現(xiàn)在1萬以上可能都需要總經理親自審批。同樣的

銷售目標、同樣的組織結構，EB卻變了。同樣假如企業(yè)處于改制、重組，或者者

下代繼承產業(yè)的時期，企業(yè)對“變革''或者"變化”更加慎重，因此EB可能越要往上

移動。

我們還遇到這種情況，某家客戶使用了我們的庫存管理軟件，假如僅僅是增加

許可數(shù)量庫存管理部門就能夠自行決定。假如現(xiàn)在要購買庫存的條碼管理系統(tǒng)，實

現(xiàn)條碼的掃描與追蹤，這種新技術與產品的應用可能庫存管理部門就無法決定、或

者是不愿意決定了?；蛘哒呤怯捎谛录夹g的應用不象使用過的產品那樣熟悉，成功

應用起來是有風險的，庫存管理部門不愿意承擔為決定采購新技術而帶來風險的責

任?；蛘呤怯捎谛录夹g的應用意味著給企業(yè)帶來新變化，而這種變化可能觸及其他

部門的利益，這種利益的沖突無法在原先的部門內部解決而需要更高一層領導來決

策。因此假如是采購往常企業(yè)沒有購買過的產品或者方案，E