項目七 競爭者分析

項目七

競爭者分析

善戰(zhàn)者，求之于勢。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。

——孫子“下駟與彼上駟，上駟與彼中駟，中駟與彼下駟”

★田忌賽馬的啟示☆隱巧補拙，避實擊虛，知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！钇阉升g自勉聯(lián)：有志者事竟成，破釜沉舟百二秦關終屬楚；苦心人天不負，臥薪嘗膽三千越甲可吞吳。任務一競爭者識別前言：競爭者在哪？每間公司、每項產品、每個團隊、每個人都有競爭對手。先不論如何競爭，光是想「對手」是誰，有時就夠頭疼了！案例：豆?jié){機換代九陽市場地位面臨威脅

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預報前之間的黃金廣告時段上，美的品牌以“豆?jié){機換代了”為廣告口號，亮出“免泡豆”、“無網(wǎng)設計”和“不銹鋼材料”三大產品賣點對消費者進行勸服，并以一句“豆?jié){機選美的”作為廣告的結尾。消費者是否應該更新?lián)Q代豆?jié){機另當別論，美的此次展開的豆?jié){機市場競爭十分明顯，即利用產品升級換代之機，把最大競爭品牌九陽拉下馬。作為豆?jié){機品類中的領導者，九陽已經通過一系列的廣告活動和強大的市場占有率樹立起了“豆?jié){機就是九陽”的品牌聯(lián)想，可以說九陽就是豆?jié){機中的“戰(zhàn)斗機”。但不可否認的是，由于豆?jié){機的技術壁壘并不高，九陽始終面臨著潛在市場進入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽市場霸主的寶座已久。此番面對美的發(fā)起的正面廣告進攻，九陽到底應該如何迎戰(zhàn)呢？經典的定位理論認為，維護市場領導地位的根本方法就是強化最初的品牌形象。九陽的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機的品牌！這是九陽同全面進行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽意味著豆?jié){機，可豆?jié){機卻并不意味著美的。如果九陽在接下來的廣告戰(zhàn)役中要反擊對手，那么繼續(xù)強調“專注豆?jié){機某某年”是最好的進攻武器。就像患者會信任醫(yī)療專家的話一樣，消費者在選購豆?jié){機時同樣會信賴行業(yè)中的“專家級”企業(yè)，因此九陽在傳播策略上應該讓消費者有這樣的認知，即“九陽”專門做豆?jié){機，是品質上乘、技術領先的代名詞。看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標準所帶來的滾滾財源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標準是多么有利的事情了?！稄V告主》雜志以為，鑒于我國目前并沒有豆?jié){機的國家標準出臺，九陽完全可以在豆?jié){機行業(yè)標準的制定上做文章，這是鞏固九陽在豆?jié){機市場領導者地位的“殺手锏”武器。目前九陽已經參與到豆?jié){機國家標準工作當中，是國標起草工作組的組長單位。當行業(yè)國標出臺后，九陽完全可以把參與國標制定作為一個傳播點傳遞給消費者。試想一下，和“專注豆?jié){機某某年”的廣告語相比，“豆?jié){機國家標準的參與制定者”顯然在“專業(yè)”二字上更具有說服力。除了繼續(xù)強化最初的品牌形象之外，革新產品也是九陽對抗競爭對手的又一利器。在家電產品同質化十分嚴重的今天，推出具有和競爭對手一樣功能的新產品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機本來的技術壁壘就不高，美的可以生產新一代豆?jié){機，九陽同樣可以做到。如果九陽升級后的豆?jié){機與美的產品同樣好，甚至更能滿足消費者的需求，那么美的反倒是給九陽做了一次教育消費者的廣告，讓消費者對新一代豆?jié){機的功能有了新的了解。誰是競爭者？他們的目標是什么？他們的優(yōu)弱勢是什么？他們的策略是什么？其競爭反應模式如何？一、分析競爭者競爭層次圖示本公司品牌競爭者產品形式競爭者一般競爭者愿望競爭者研究重點一研究重點二一、識別競爭者從產品替代識別從行業(yè)結構識別從業(yè)務范圍識別(一)從產品替代性識別競爭者品牌競爭者（Brandcompetition），指滿足同一需要的同種形式產品的不同品牌之間的競爭。行業(yè)競爭者（Industrycompetition），指行業(yè)內提供同樣或同類產品以滿足同一種需求的競爭者。形式競爭者（Formcompetition），指滿足同一需要的產品的各種形式之間的競爭。又稱一般競爭者通常競爭者（Genericcompetition），指提供不同產品以滿足不同需求的競爭者。又稱欲望競爭者、廣義競爭者從產品替代性識別競爭者

實例社交活動、體育運動、吃些東西．．．．．．

——通常競爭因素。

吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子

——產品形式竟爭因素。

吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖

——行業(yè)競爭因素。

吃巧克力：牌子——品牌競爭因素。

從產品替代性識別競爭者

小思考A公司生產摩托車，下列情況下各屬于哪種類型的競爭者？

1）A公司向市場提供摩托車的檔次、價格與B公司相同；2）A公司生產的摩托車約為1.5萬元，消費者也擁有準備購買的錢，他將在需要花費相同的彩電、空調、電腦、家具、摩托車等商品中進行選擇；3）A公司與所有摩托車生產者以及自行車、小轎車等生產者存在競爭關系；4）A公司與所有摩托車生產者存在競爭關系。

(二)從行業(yè)結構識別競爭者行業(yè)的發(fā)展階段：新興、成熟、衰退決定行業(yè)結構的主要因素1.供應商數(shù)量、產品差異程度

2.進入障礙與退出障礙3.成本結構4.縱向一體化程度5.全球化經營程度在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度:指同一行業(yè)或同類產品生產經營者的數(shù)目，直接影響企業(yè)市場份額的大小和競爭的激烈程度。產品差異：指不同企業(yè)生產同類產品的差異程度，這種差異使產品各具特色而互相區(qū)別。進入難度：指企業(yè)試圖進入某行業(yè)時所遇困難的程度。同行業(yè)競爭中最重要的因素（1）完全壟斷——指在一定地理范圍內某一行業(yè)只有一家公司供應產品或服務。（2）寡頭壟斷——指某一行業(yè)內少數(shù)幾家大公司提供的產品或服務占據(jù)絕大部分并相互競爭，分為：

1、供應商數(shù)量及產品差異程度A．完全寡頭壟斷——也稱為無差別寡頭壟斷，指行業(yè)內少數(shù)幾家大公司提供的產品或服務占據(jù)絕大部分并且顧客認為各公司產品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進管理、降低成本、增加服務。

B．不完全寡頭壟斷——又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內少數(shù)幾家大公司提供的產品或服務占據(jù)絕大部分且顧客認為各公司的產品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類產品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經營的受顧客喜愛的名牌產品具有壟斷性，可以制定較高價格以增加贏利。競爭的焦點不是價格，而是產品特色。（3）完全競爭——指行業(yè)內有許多賣主且相互之間的產品沒有差別。完全競爭大多存在于均質產品市場，如農產品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點是降低成本，增加服務并爭取擴大與競爭品牌的差別。（4）壟斷競爭——指行業(yè)內有許多賣主且相互之間的產品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產品的差異性吸引顧客，開展競爭。

競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。

對于客觀上不易造成差別的同質產品或不易用客觀和主觀手段檢測的產品，企業(yè)可以運用有效的營銷手段如款式、商標、包裝、價格和廣告等在購買者中造成本品牌與競爭品牌的心理差別，強化特色，奪取競爭優(yōu)勢。案例行業(yè)競爭結構的變化

行業(yè)競爭結構會隨著時間的推移而變化。比如，吉列公司發(fā)明了安全剃刀，由于掌握獨有的生產技術并享有專利保護，獨家供應市場，這時的市場結構是完全壟斷。隨著專利保護權限過期和生產技術的普及，其它公司受高額利潤吸引，紛紛進入這一市場，生產同類安全剃刀與吉列公司競爭。不同品牌產品的功能大體相同，但是質量、樣式、效果、價格等有些差別，形成壟斷競爭的市場結構。當產品壽命周期進入成熟期，市場需求的增長速度減緩時，一些銷售量小、產品成本高、未形成規(guī)模效益、品牌知名度低的企業(yè)被淘汰；銷售量大、產品成本低、具有規(guī)模效益、品牌知名度高的少數(shù)大企業(yè)迅速占有大部分市場份額，并且力圖突出特色，如吉列公司先后生產出藍色刀片、帶兩個刀片的安全剃刀等，市場結構逐步形成差別寡頭壟斷。隨著生產技術的進一步提高，各壟斷企業(yè)的產品在質量、性能和效果方面的差距縮小，乃至消失，顧客也把不同品牌的安全剃刀看作是同質產品，行業(yè)結構就變成完全寡頭壟斷。由于壟斷企業(yè)之間的相互牽制，誰也不敢降低產品價格，誰也不能通過提高產品價格而獲取超額利潤。為了奪取競爭優(yōu)勢，各壟斷企業(yè)又下大力氣開發(fā)新產品。如吉列公司投入巨資研制、生產和銷售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運動，并根據(jù)使用者用力大小而自動調節(jié)與臉部的接觸度，就象汽車安裝了彈簧和減震裝置，比傳統(tǒng)剃刀刮須更徹底、使用更舒適。這種新剃刀與競爭品牌拉開了差距,并通過大量廣告宣傳為廣大顧客認識，擴大了市場份額，市場結構又循環(huán)到差別寡頭壟斷或完全壟斷。 缺乏足夠的資本 未實現(xiàn)規(guī)模經濟 無專利和許可證 無場地 原料供應不充分 難以找到愿意合作的分銷商 產品的市場信譽不易建立等進入某細分市場政策變化業(yè)內公司：設置障礙2、進入與退出障礙退出與收縮障礙如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財力轉向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙。對顧客、債權人或雇員法律和道義上的義務政府限制專業(yè)化或設備陳舊導致資產利用價值低未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機會高度的縱向一體化感情障礙業(yè)內公司：幫助退出3、成本結構各個行業(yè)的主要成本不同業(yè)內公司：關注競爭對手主要成本變化；關注替代產品出現(xiàn)的可能4、縱向一體化

縱向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。

前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品既屬于前向一體化。

后向一體化則是企業(yè)自己供應生產現(xiàn)有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。

業(yè)內公司：關注競爭對手；決定是否采取。5、全球經營全球經營的益處：擴大市場規(guī)模效應整合全球低成本資源利用先進技術和人力資源業(yè)內公司：退出或迎擊1、產品導向與競爭者識別產品導向——經營定型產品，在不從事或很少從事產品更新的前提下設法尋找和擴大該產品的市場。適用：市場產品供不應求，現(xiàn)有產品不愁銷路；企業(yè)實力薄弱，無力從事產品更新。

競爭對手：生產同一品種或規(guī)格產品的企業(yè)。（三）從業(yè)務范圍識別競爭者市場滲透；目標市場開發(fā)2、技術導向與競爭者識別技術導向——指經營用現(xiàn)有設備或技術生產出來的產品。適用條件：某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產品仍然有良好前景。競爭對手：使用同一技術生產同類產品的企業(yè)（三）從業(yè)務范圍識別競爭者產品改革需要導向——為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關的多種技術生產出分屬不同大類的產品去滿足這一需求。

適用：商品供過于求，企業(yè)具有強大的投資能力、運用多種不同技術的能力和經營促銷各類產品的能力。

競爭對手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。3、需要導向與競爭者識別滿足同一需求

的新行業(yè)開發(fā)4、顧客導向與競爭者識別顧客導向——指企業(yè)業(yè)務范圍確定為滿足某一群體的需要。優(yōu)點：能夠充分利用企業(yè)在原顧客群體的信譽、業(yè)務關系或渠道銷售其它類型產品，減少進入市場的障礙，增加企業(yè)銷售和利潤總量。缺點：要求企業(yè)有豐厚的資金和運用多種技術的能力，并且新增業(yè)務若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產品的聲譽和銷售。適用：企業(yè)在某類顧客群體中享有聲譽和銷售網(wǎng)絡等優(yōu)勢并且能夠轉移到公司的新增業(yè)務上。換句話說，該顧客群體出于對公司的信任和好感而樂于購買公司增加經營的與原產品生產技術上有關或無關的其它產品，公司也能夠利用原有的銷售渠道促銷新產品。開發(fā)顧客5、多元導向與競爭者識別多元導向——指企業(yè)通過對各類產品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務范圍，新發(fā)展業(yè)務可能與原有產品、技術、需要和顧客群體都沒有關系。優(yōu)點：可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場機會，撇開原有產品、技術、需要和顧客群體對企業(yè)業(yè)務發(fā)展的束縛缺點：新增業(yè)務若未能獲得市場承認將損害原成名產品的聲譽適用：企業(yè)有雄厚的實力、敏銳的市場洞察力和強大的跨行業(yè)經營的能力。新行業(yè)商機二、分析競爭者的戰(zhàn)略和目標戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內推行相同戰(zhàn)略的一組公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的（組合）戰(zhàn)略群體作出判斷。注意以下問題：1、同一戰(zhàn)略群體內的競爭最為激烈。2、不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。

3、不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同。（一）判定競爭者的戰(zhàn)略（一）判定競爭者的戰(zhàn)略

實例

福特是早期的贏家，因為它實現(xiàn)低成本生產；通用汽車超過了福特，因為它響應了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司領先了，因為它們供應的汽車省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產可靠性高的汽車。而當美國的汽車制造商注重質量時，日本汽車商有轉移至知覺質量，即汽車及部件更好看和感覺更好。

公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當?shù)姆磻?，確保自己的市場地位。

（二）分析競爭者的目標識別出主要競爭者后，還需進一步判斷：每一個競爭者在市場上追求的目標是什么？每一個競爭者的行為推動力是什么？競爭者是否有進攻新的細分市場或開發(fā)新產品的意圖通常認為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標，而是目標的組合，但側重點有所不同。

競爭者的目標可以有總目標與分目標、近期目標與遠期目標等。要求企業(yè)采用動態(tài)的、具體分析的方法來判斷競爭者的目標。在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。例如利潤目標：實現(xiàn)利潤目標；實現(xiàn)最大限度的利潤；追求短期利潤目標；追求長期利潤目標在目標組合中的側重點有所不同。如市場占有率、銷售增長率、企業(yè)形象、獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術領先、服務領先等。當企業(yè)的重點目標遭受攻擊時，便會作出強烈反應。確定企業(yè)目標的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。

(一）評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢企業(yè)在目標市場的競爭地位分為六種：1、主宰型2、強壯型3、優(yōu)勢型4、防守型5、虛弱型6、難以生存型三、評估競爭者的實力收集信息分析評價定點超越評估競爭者的步驟第一步，搜集信息

競爭者業(yè)務上最近的關鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場占有率、銷售增長率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設備能力、生產能力的利用

調查途徑：二手資料（行業(yè)報告、公司年度報告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競爭者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應商、中間商、前雇員第二步，分析評價綜合分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢：

“揚長避短”是市場競爭的重要原則之一，這就要求企業(yè)準確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產能力的利用情況等。

定點超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務時比其他公司做得更出色的一種藝術。定點超越是一種模仿，但又不是一般意義上的模仿,它是一種創(chuàng)造性的模仿.它以別人的成功經驗或實踐為基礎，通過定點超越獲得有價值的觀念,并將其付諸于企業(yè)的實踐。它是一種“站在別人肩上再向上走一步”的創(chuàng)造性活動。第三步，定點超越定點超越——是指企業(yè)將其產品服務和其它業(yè)務活動與自己最強的競爭對手或某一方面的領先者進行連續(xù)對比衡量的過程.定點超越的內涵可歸納為四個要點:

(1)對比；(2)分析和改進；

(3)提高效率；(4)成為最好的。定點超越定點超越有四種基本類型：

1.產品或服務定點超越。模仿競爭對手的產品生產方法，提供同樣好的產品，甚至通過改進，使產品或服務的質量、性能等方面趕超競爭對手。

2.過程定點超越。它是通過生產經營管理過程的比較，發(fā)現(xiàn)隱藏在過程中的關鍵差異，以尋找影響不同企業(yè)或部門績效的因素。

3.組織定點超越。它是通過與競爭對手的組織系統(tǒng)結構進行比較，以設計更為有效的組織系統(tǒng)結構，以提高企業(yè)組織的運行效率和經營管理水平。

4.戰(zhàn)略定點超越。它是通過與競爭對手的各項戰(zhàn)略進行比較和研究，確定它們所采用的戰(zhàn)略取得成功的關鍵要素，從而指導本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以取得競爭的勝利。

定點超越包含7個步驟：確定定點超越項目界定測量關鍵績效指標確定最佳級別的競爭者衡量最佳級別對手的指標值測定本公司指標值制定縮小差距的行動計劃執(zhí)行和監(jiān)測結果定點超越

從容型競爭者選擇型競爭者

強烈型競爭者隨機型競爭者（二）預測競爭者的反應模式

1．從容型競爭者

競爭者對競爭對手的舉措并不作出迅速或有力地反應。例如，當米勒公司(Miller)公司在20世紀70年代后期引入淡啤酒時，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領導者自居而不予理睬。后來，當米勒公司在市場上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場份額時，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才開始開發(fā)自己的淡啤酒，但為時已晚。對競爭對手的舉措缺乏響應的原因有許多。冷漠型競爭者可能認為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務領域獲利；他們可能對對手的移動缺乏注意；他們沒有準備足夠的資金支持等。

2．選擇型競爭者競爭者只對某些攻擊作出響應而忽視其他攻擊。比如可能對削價進行反應而對廣告費用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競爭者，他們只對競爭者削價作出反應，而忽視對手的促銷。了解競爭者會在哪些方面作出反應，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。案例萬家樂與神州之戰(zhàn)

前幾年，萬家樂與神州之戰(zhàn)打起了廣告戰(zhàn)?；ハ嘞喑植幌拢浣Y果是推動了雙方的品牌知名度都得到了提升，市場份額增長。最初的時候，神州燃氣熱水器的廣告詞是：神州熱水器，安全又省氣。萬家樂從廣東本地媒體上看到這則廣告后，氣不打一出處，設計了一則：“萬家樂豈止是安全又省氣”予以反擊。后來，廣告宣傳戰(zhàn)不斷升級，打到了中央電視臺。萬家樂請香港明星汪明荃作為其形象代言人，大肆宣傳其產品，而神州也不甘示弱，借調整產品線之機，從意大利引進新產品生產線，同時打出肥婆沈殿霞的招徠廣告，吸引更多的家庭。再到后來，神州又出新招，設計了：“款款神州，萬家追求”的富有競爭性的廣告詞，萬家樂得知這一信息后，豈能善罷甘休，同樣制作了很有喻意廣告語反唇相譏：“萬家樂崛起神州，挑戰(zhàn)海外?！?/p>

3．強烈型競爭者競爭者對其領域受到的任何攻擊均作出迅即和強有力的響應。其他公司最好不要攻擊強硬型競爭者，因為它會戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進入市場。

4．隨機型競爭者競爭者并不是展示出可預見的響應模式。這種競爭者根據(jù)特定的環(huán)境可能會也可能不會作出反應，僅僅依靠其所處的經濟地位、歷史和其他信息并不能預計它會如何反應。許多小公司是隨機型競爭者，如果他們能負擔一場戰(zhàn)爭，他們就會在某些前沿進行競爭。如果競爭過于昂貴，他們就會放棄。任務二：制定競爭戰(zhàn)略不同市場地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析二、市場領導者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基者戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析根據(jù)企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1.市場領導者(MarketLeader)：指在相關產品的市場上占有率最高的企業(yè)。在價格變動、新產品開發(fā)、分銷覆蓋面和促銷強度等方面都起主導作用的某一大企業(yè)。它是市場競爭的先導者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。

2.市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。它們可以通過攻擊市場領先者和其他競爭對手，以取得更多的市場份額。

3.市場跟隨者(MarketFollower)：指在相關產品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。企業(yè)努力維持其市場份額，但并不希望通過競爭擾亂市場局面。

4.市場利基者(MarketNicher)：指專心關注相關產品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)。

精心服務于市場的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。

一、競爭性地位的分析假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額二、市場領導者戰(zhàn)略市場領導者所謂市場領導者，是指在相關產品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認為市場領導者，它在價格調整、新產品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面處于主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當勞公司等。（一）擴大整體市場一般來說，當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領導地位的企業(yè)。因此，市場領導者應努力從以下三個方面擴大市場需求量：

(1)發(fā)掘新的使用者。

每一種產品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產品，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產品，這樣，企業(yè)可以從三個方面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴張策略)。在發(fā)掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國60年代以后出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為整個洗發(fā)精市場的領導者。

(2)開辟產品新用途。

公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍就是這方面的典范。每當尼龍進入產品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產品開始了一個新的生命周期。這一切都歸功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對本公司產品使用的情況。(3)擴大產品的使用量

促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。

（二）保護市場占有率

處于市場領導地位的企業(yè)，在努力擴大整個市場規(guī)模時，必須注意保護自己現(xiàn)有的業(yè)務，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要防備富士公司的進攻等。市場領導者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設意義的答案是不斷創(chuàng)新。領導者不應滿足于現(xiàn)狀，必須在產品創(chuàng)新、提高服務水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領先地位，同時，應該在不斷提高服務質量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的防御”。

(1)陣地防御(PositionDefense)陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產品，就會患“營銷近視癥”。當年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產的邊緣。與此相對比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經發(fā)展到年產量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業(yè)。總之，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。日本汽車強占美國市場

20世紀70年代，日本汽車開始進入美國低檔轎車市場，當時這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認為，日本汽車不可能成為主流產品，因為日本車的設計不符合美國人的性格。在當時，只有沒有經濟能力的大學生才買日本車。

然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，那就是能源危機的爆發(fā)。這場石油危機使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。這迫使美國消費者關注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務也做得很好。于是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心。

但到此時為止，日本汽車還只是開始占領低端市場，如果此時，美國汽車行業(yè)開始戰(zhàn)略防御，也許也還不算晚，日本汽車在此時還沒有實力進入高端市場，改變低端產品低價低質的形象并不容易。美國汽車行業(yè)可以憑借自己已占領的高端市場份額，以及高端產品的形象和本土化的優(yōu)勢，將日本汽車扼殺于搖籃之中。但美國汽車行業(yè)并沒有意識到這一點。

那么，日本汽車又是怎么做的？誰都知道，低端市場利潤空間很少，誰都不愿意只占領低端市場。這就面臨一個競爭戰(zhàn)略的問題，怎樣改變日本車的低價低質形象？日本汽車采取了第三方市場評估的方法。

在成熟的市場經濟里，缺少不了一類角色——第三方的市場評估機構，他們提供權威的調查和實驗數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費者選擇產品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機構——J.D.PowerandAssociate。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過參加它的評估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國消費者對日本車的印象。

這項策略最核心的問題就是向市場表達凌志汽車的優(yōu)良品質，提升其品牌價值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關鍵作用。從凌志最新款車型的價格看，它已經非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的1／3。

(2)側翼防御(FlankingDefense)

側翼防御是指市場領導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側翼防御，遭到日本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。

(3)先發(fā)防御(PreemptiveDefense)

這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領導者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手要建立新廠生產這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以此嚇退競爭者。當然，企業(yè)如果享有強大市場資產——廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉著應戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理，結果是后者得不償失，以敗陣告終。(4)反攻防御(CounteroffensiveDefense)

當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻。領導者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。

例如，當美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。（三）增加市場份額

市場領導者設法提高市場占有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。在美國許多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百分點就值4800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。美國的一項稱為“企業(yè)經營戰(zhàn)略對利潤的響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當于市場占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標。例如，美國通用電器公司要求它的產品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調機兩項業(yè)務的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的地位。雀巢公司競爭策略

1、了解顧客

雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和信息搜集來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。雀巢公司在全球建立了20家屬于自己的研究開發(fā)機構，對消費者進行廣泛的調查研究，結果發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)人們的口味是不同的。針對這種情況，雀巢公司對不同地區(qū)的消費者提供不同的產品。例如，雀巢公司在日本所售產品與在歐洲和北美所售產品就不一樣。

2、長期展望

雀巢公司花大氣力分析任何一個可能的市場機會并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場，雀巢公司經過長達13年之久的對話之后，最后才被獲準進入中國的黑龍江省，可見其耐心的程度。而雀巢公司在日本市場所作努力從其投資上便可看出：它的總投入的資金相對于其目前的業(yè)務要更多一些?，F(xiàn)在它在日本雇用了2300人，經營4家工廠，并且還有20家合作生產企業(yè)。

3、產品革新

雀巢公司是一位積極的產品革新者。它首先聘用各地區(qū)的精于家庭、餐館烹飪的廚師作為食品技術專家，然后針對地區(qū)的不同口味研制出不同的食品；而后再將食品制造提高到大規(guī)模生產的水平。同時將其技術分解提煉成便于操作的形式，這些技術在到達生產廠家之前已達到完善的程度。與此同時，它還對研究開發(fā)人員進行2至3年的培訓，并且與其它的雀巢機構互相交流提高。

雀巢公司之所以能夠雄踞市場領導地位，是因為它堅持不懈地采取了以下策略

4、質量策略

雀巢公司所設計出的是超出一般水平的優(yōu)質產品，而且產品一經推出，雀巢公司便長期不懈地致力于改進、提高產品質量。例如，亞洲人不喜歡人造調料而傾向于天然調料，因此雀巢公司便不惜代價花費25%的研究預算來開發(fā)出一種肉類調料，這種調料可以通過諸如發(fā)酵這樣的生物過程提取出來。

5、產品線延伸策略

雀巢公司生產不同規(guī)格、形式不同的產品來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，開發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15%。

6、多品牌策略

在每一市場中，雀巢公司都要從其11個戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌，此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多于一個國家的范圍內使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的禁錮，正如其市場營銷副總裁所說："一個精心策劃的品牌將使我們受益終生"。

7、大量廣告

在創(chuàng)造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個市場上所挑選的2至3個品牌大做廣告，使之很快便享有較高的市場份額。在韓國，自從本世紀50年代以來，克拉夫通用食品公司一直居于市場壟斷地位。當雀巢公司進入后，僅用了7年便奪去了35%的市場份額，這主要依靠大規(guī)模的廣告戰(zhàn)。

8、競爭強度

由于雀巢公司進入亞洲的多數(shù)地區(qū)都比其他公司更早一步，因此在競爭上更占優(yōu)勢。它肯花費巨額資金阻止那些新興的富于挑戰(zhàn)性的產品進入市場，使之無法立足。例如，在馬來西亞，一家當?shù)仄髽I(yè)所生產的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢公司的品牌便宜約25%。為了報復，雀巢公司在馬來西亞東部采取了削價25%的策略。

三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標與競爭對手選擇市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標與競爭對手1.

攻擊市場領導者。2.

攻擊規(guī)模相同但經營不佳、資金不足的公司。3.

攻擊規(guī)模較小、經營不善、資金缺乏的公司。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)市場挑戰(zhàn)者的主要戰(zhàn)略：進攻

戰(zhàn)略應遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關鍵的時刻和地點。1.正面進攻；2.側翼進攻；地理性的側翼進攻；細分性側翼進攻

3.包抄進攻；4.迂回進攻；產品多元化、市場多元化、新技術或新產品

5.游擊進攻：間斷性、小規(guī)模、干擾型

四、市場追隨者戰(zhàn)略1.緊密跟隨者，指在各個細分市場和產品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領導者，完全不進行任何創(chuàng)新的公司。2.距離跟隨者，指在基本方面模仿領導者，但是在包裝、廣告和價格上又保持一定差異的公司。3.選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場領導者，在某些方面又自行其是的公司。市場追隨者的競爭戰(zhàn)略要點：跟隨

五、市場利基者戰(zhàn)略理想利基市場的特征市場利基者戰(zhàn)略幾乎每個行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱為“利基(Niche)”，而所謂市場利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。

理想利基市場的特征1.具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。2.具備發(fā)展?jié)摿Α?.強大的公司對這一市場不感興趣。4.本公司具備向這一市場提供優(yōu)質產品和服務的資源和能力。5.本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。市場利基者戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化產品或產品線專業(yè)化產品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質量/價格專業(yè)化服務專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化戰(zhàn)略要點：專業(yè)化

三大任務：創(chuàng)造補缺市場；擴大補缺市場；保護補缺市場注意：多重補缺比單一補缺更能減少風險

任務三：競爭管理市場競爭的主要形式價格競爭非價格競爭在洗發(fā)水領域里，2007年清揚與海飛絲的對決，無疑是一出“最激烈、最生動、也最扣人心弦”的商戰(zhàn)大戲。清揚上市的凌厲攻勢以及海飛絲應對的從容，兩大國際巨頭的競爭，給我們提供了一個最具研究價值的市場營銷案例。從一躍成為全球日化巨頭的那一刻起，寶潔就成了聯(lián)合利華刻骨銘心的痛。多年來，在寶潔與聯(lián)合利華的洗發(fā)水大戰(zhàn)中，無論是品牌影響力還是市場占有率，寶潔都處于優(yōu)勢地位。特別在“蛋糕最大”的洗發(fā)水去屑市場，聯(lián)合利華尚沒有一個強勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。明顯不對稱的局面刺激著巨頭久被壓抑的雄心，厲兵秣馬之后，2007年，聯(lián)合利華不得不調整戰(zhàn)術，開始推出其“十年磨一劍”的專業(yè)去屑品牌——清揚。需要交代的是，這個在中國市場首推的品牌此前已經在東南亞暢銷了近10年，清揚從一亮相起就承載著聯(lián)合利華在市場翻盤的厚望。引導案例去屑洗發(fā)水的拉鋸大戰(zhàn)為打贏這場雪恥的“戰(zhàn)爭”，聯(lián)合利華已經準備了太久太久。2003年～2006年，聯(lián)合利華暗中組織了超過200場的市場調查。前期調研通常是國際大品牌上市前的必備功課，他們常通過調研結果確定品牌的定位。然而調查結果卻讓他們發(fā)現(xiàn)了一個隱而未宣的秘密：洗發(fā)水購買頻次最高的居然是年輕人群，而非成人或中年人群。這與海飛絲一直以來宣揚的觀點恰恰相反。之前海飛絲的調查結論是：“有去屑需求的用戶大多是成人，通常因為頭屑的產生影響了其職業(yè)與個人形象，從而產生購買需求?！被诖耍ｏw絲從上市就定位于成人消費者。1988年進入中國后，海飛絲的廣告開始不厭其煩地宣揚，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，暗示可以讓消費者更出色，更成功。然而世易時移，現(xiàn)實在潛移默化。消費群體擴大，消費觀念改變，君不見，如今的孩子在12歲以后就開始使用成人洗發(fā)水進行日常頭發(fā)清潔，而去屑作為洗發(fā)水最廣泛的功能訴求，早已不是成人的專利了。有了這樣的“突破點”，清揚下定決心劍走偏鋒，他們決心將產品塑造為“年輕人更喜歡更個性更有主張”的形象，同時強調品牌的專業(yè)性，“時尚而專業(yè)”。這一形象，與海飛絲的定位實現(xiàn)了區(qū)隔，同時又針鋒相對。作為新品，要的就是這種效果。圍繞著“時尚而專業(yè)”的產品定位，聯(lián)合利華開始給清揚貼上各種標簽。為避免與海飛絲功能訴求的糾纏，清揚大膽引入男性洗發(fā)水概念，將科學洗發(fā)、男女有別的理念訴說得淋漓盡致；在價格上，高出海飛絲2～3元的單價，使品牌檔次迅速提升；在產品形象上，清揚以冷酷的黑色為主基調，并將黑色包裝為“拒絕白色頭屑的無屑標準色”，沖擊著消費者固有的傳統(tǒng)審美觀；品牌代言人上，他們找來了臺灣超人氣主持人小S，小S言辭犀利、個性張揚、時尚而果敢，恰與清揚的個性特點不謀而合。2007年初，空氣中彌漫著一觸即發(fā)的硝煙，緊張而窒息。不過，在大戰(zhàn)面前，靜觀事態(tài)變化的海飛絲似乎面無表情，寶潔相關人士的言談也顯得云淡風清：“新品牌最大的市場武器是新，新是代表了新鮮、新穎、個性；但我們認為海飛絲20年積累起來的口碑、培養(yǎng)出來的用戶忠誠度和強大的品牌信任度，無可替代……”不屑？不聞？不懼？面對一場不可避免的對決，聯(lián)合利華將推廣小組分成了兩派，前一派策劃完成了由小S代言的清新爽目的廣告推廣方案，而另一派專門制作了煙霧彈廣告。然后兩周時間，產品訴求和傳遞理念來了個180度的大轉彎，“聲東擊西”，令對手猝不及防……此時的海飛絲恰被這招暗渡陳倉攪得暈頭轉向，根本還來不及反應。趁著海飛絲“休克”的空隙，2007年4月底，清揚順勢將男性洗發(fā)水概念推出。廣告片中，清揚以法國技術中心為畫面背景，以“男性頭皮是不同的”為主題，正式細分出一個“去男性頭皮屑”市場，清揚“男士系列”隆重上市。面對清揚連環(huán)套式的攻擊，“上當受騙”的海飛絲再也坐不住了。很快，海飛絲也調整了自己的廣告對策，打出了“信任牌——從第一次開始就能有效去屑”。新的訴求不僅正面應對了清揚“男性頭皮是不同的”宣傳，海飛絲廣告結束語上還用上了大大的感嘆號，“誰的洗發(fā)水能做到？當然海飛絲！”旨在堅定消費者的信心。到了6月，海飛絲更是請出梁朝偉拍攝新的廣告片，借以彌補明星代言和“男性洗發(fā)水”市場的劣勢。無論形象還是檔次，梁朝偉都有極大的市場號召力，而其成熟、溫和、深邃的眼神和優(yōu)雅的氣質，更能體現(xiàn)真正男人的風度。不過一個月之后，攻防戰(zhàn)終究脫離了“出奇招”的階段，開始進入了正常的投放。此戰(zhàn)，進攻一方全情投入，戰(zhàn)略與手段清晰縝密，防守方滴水不漏，反應迅速?？偨Y如前所述，在市場競爭中存在著五種影響競爭的主要力量，企業(yè)在制定市場競爭戰(zhàn)略時不僅要識別分析目標顧客及其消費特點，而且還要識別分析競爭對手及其策略。企業(yè)營銷人員在此項目實施中的主要工作任務就是識別分析誰是企業(yè)的競爭對手，并對其目標戰(zhàn)略、優(yōu)勢劣勢與市場反應做出準確判斷，以為企業(yè)制定具體的應對措施提供可靠依據(jù)。邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略理論。波特認為企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內部一致性的戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略要求公司積極建立達到有效規(guī)模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為達到成本領先，要在管理方面加強成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。

差異化戰(zhàn)略又稱標歧立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西，比如生產在性能上、質量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。集中戰(zhàn)略又稱目標集聚戰(zhàn)略，是指把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先和產品差別化戰(zhàn)略在多個產業(yè)細分的廣闊范圍內尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，以尋求成本優(yōu)勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。成本領先戰(zhàn)略

在70年代，隨著經驗曲線概念的普及，成本領先戰(zhàn)略已經逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發(fā)、服務、銷售、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。

成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點與競爭對手競爭面對強有力的購買者爭取供應商的過程與潛在進入者的競爭與替代品的競爭成本領先戰(zhàn)略的缺點

取得成本領先需要較大的投資數(shù)額。企業(yè)必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，在進攻型定價和為提高市場占有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術及現(xiàn)有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的采用以及技術創(chuàng)新反應遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。成本領先戰(zhàn)略的適用條件

市場需求具有較大的價格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產標準化產品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。實現(xiàn)產品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產品。用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產品。成本領先戰(zhàn)略的實現(xiàn)

對手成本的確定：識別競爭對手的價值鏈以及他們是怎樣進行價值創(chuàng)造活動是確定競爭對手成本的第一步。在實踐中企業(yè)常?？梢酝ㄟ^獲得公開數(shù)據(jù)或者直接測評競爭對手的某些價值創(chuàng)造的活動成本以了解競爭對手的大致成本狀況。對于無法直接獲得的環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己和競爭對手的成本差異。成本領先戰(zhàn)略的實現(xiàn)

成本領先的實現(xiàn)：（1）實現(xiàn)規(guī)模經濟（2）供應商營銷（3）生產技術創(chuàng)新（4）價格戰(zhàn)注意事項

將相對市場占有率等同于可持續(xù)優(yōu)勢是非常危險的，因為沒有衡量可持續(xù)性的指標，占統(tǒng)治地位的公司可能會失去市場份額，而其他公司可能會超過它們?！俺杀绢I先”和“低價格”兩個術語實際上不同，二者間不能轉換，成本是公司的輸入指標，而價格卻是一個輸出指標。低成本本身并無優(yōu)勢可言。差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業(yè)形象。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網(wǎng)絡、用戶服務等。

差異領先戰(zhàn)略的基本特征

產品或服務具有獨特的性能或者價值高水平的顧客服務杰出的產品質量消費者有獨享或者高檔的感覺具有迅速創(chuàng)新的能力差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點

實行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對其產品或服務的特色的偏愛和忠誠，由此可以降低價格敏感性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，保持領先。顧客對企業(yè)(或產品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠性。

產品差異可以產生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付供應商討價還價的能力。由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產品差異戰(zhàn)略來削弱購買者的討價還價能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。產品差異化戰(zhàn)略的缺點

保持產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作。并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異化所造成的較高價格。同時，顧客對差異化所支付的額外費用有一定支付極限，當超過這一極限時低成本低價格的企業(yè)比高價格差異化的企業(yè)更有競爭力。企業(yè)要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的。差異化戰(zhàn)略的適用條件

有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。消費者對產品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。差異化戰(zhàn)略的實施

產品差異化有兩種形式：水平差異化和垂直差異化。水平差異化是指那些具有完全相同的根本特性并屬于同一檔次的同類產品，同時又會有一系列不同的規(guī)格和款式的產品；垂直差異化是指同一類產品在檔次、性能上的差別，主要體現(xiàn)在產品的質量等級上。另一種分類法把產品差異分為真實的產品差別和人為的產品差別。不管采用那種分類法，問題的核心和關鍵在于消費者是否真的覺得產品確實有差別。企業(yè)的差異化產品差異化產品差異化可以是產品任一方面或幾個方面的與眾不同，其中最常見的是產品質量、功能上的改進和服務品質的提升。渠道差異化不拘泥于本行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式，根據(jù)自身實際情況采用合適的渠道，可以大大促進銷售。渠道設置和管理的方法首先要方便顧客購買及銷售信息反饋，然后要加強渠道成員之間的合作，避免沖突，最后必須是有利于提高效率的。促銷差異化廣告是最重要、運用最廣泛的促銷手段。促銷策劃特別是廣告策劃必須體現(xiàn)差異化。廣告應該為目標消費者傳遞有關產品特征的信息，或有助于樹立獨特的品牌形象，同時還要差異集中而不是全面出擊以免失去特色。實現(xiàn)產品差異化的主要策略技術創(chuàng)新策略通過技術創(chuàng)新來形成產品差異是避免價格戰(zhàn)的一種有效方法，當產業(yè)內擁擠過多廠商時，進行技術創(chuàng)新，對產業(yè)要素進行重構是形成新的產業(yè)結構并成為主導廠商的絕好時機。開展技術創(chuàng)新所需的研究和開發(fā)不僅是在核心技術上進行創(chuàng)新從而在未來市場中獲得競爭優(yōu)勢，更為重要的是提高產品質量，增加產品的必要性能，改變產品外觀，以增強企業(yè)產品有形的、實質性的差別之根基。實現(xiàn)產品差異化的主要策略

廣告策略。廣告是重要而有效的產品差異化手段。一般說廣告具有兩方面功能，一是傳播信息功能，二是誘導購買功能。對前者而言，廣告信息的傳遞通常借助于一定的媒體如雜志、報紙、廣播、電視等，而后者主要是通過廣告誘導消費者專門購買某一企業(yè)或某一品牌商品的功能，進而培養(yǎng)消費者對產品的忠誠，有效地把該產品和其他與之有替代關系的產品分割開來。廣告與產品差異化具有極密切的關系，如下表所示：廣告密度

差異化程度

≥3.5%極高產品差異化1.0%~3.5%高產品差別化≤1.0%中度差別化實現(xiàn)產品差異化的主要策略流通系列化策略流通系列化通常也稱為縱向一體化或縱向約束，是形成產品差異化的重要因素，在流通系統(tǒng)中，銷售網(wǎng)對一些產業(yè)產品的差異程度影響較大。流通系列化主要是指：①制造商對流通系統(tǒng)的直接投資，或通過合并、吸收定點銷售點，建立自己的流通系統(tǒng)；②制造商通過與經濟上獨立的銷售商訂立排他性條約，建立固定的交易關系，使有關的銷售商活動組織化。大企業(yè)流通系列化不僅有利于提高銷售服務水平，擴大商品的服務差別，也有利于防止銷售本企業(yè)商品的商人（代理商、銷售商）的降價競爭，有效地控制較低的市價；而較高的銷售價格可以用來增加廣告費用，從而擴大和維持產品差別。差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)

過分差異化：企業(yè)對市場把握不準，產品的附加值雖然造價高昂但無實際意義，因此不為消費者所接受。不充分差異化：對產品的增值部分功能設計模糊，無法為消費者所認識或方便地使用?；煜讲町惢河捎诋a品附加功能過多或變化過于頻繁，造成消費者感到困惑或無所適從?？梢傻牟町惢寒a品定位模糊不清，其價值不易得到市場認同。注意事項差異化營銷是一個系統(tǒng)工程。把握動態(tài)的市場需求，不斷創(chuàng)新。差異應恰到好處，不要過度。成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存

美國的威廉·霍爾在《關于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略》一文中分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況并對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行了分析對比，結果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境條件，在產品差異化、成本領先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略的，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經營結構，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學者認為通過降低與競爭有關的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進行再投資，從而實現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現(xiàn)差異化的。兩種戰(zhàn)略并存的情形成本領先兼顧差異化差異化兼顧低成本馳名品牌與“搭便車”分產品結構的管理模式成本領先兼顧差異化

實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視可以使產品差異化的因素——在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產品不能夠做到在差異化基礎上與其它競爭對手的產品價值相等或接近，其所提供的產品或服務便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎的成本領先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤。降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術——這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。

CASE美國西南航空公司

美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點、只用一種省油的波音737飛機等措施，使得設備標準化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣的服務頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領先兼顧差異化的戰(zhàn)略。BACK差異化兼顧低成本

處于環(huán)境日益復雜、絕大多數(shù)市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。

馳名品牌與“搭便車”

有時一個成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會充分利用高度的品牌資產為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，帶動企業(yè)內其它產品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購買該企業(yè)的產品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產品成本。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時在企業(yè)內部，差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個公司實體內創(chuàng)建兩個在很大程度上相互獨立的經營單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。但是，艾·里斯和杰克·特勞特在其經典的《定位》一書中，對此提出了不同的觀點，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持其觀點。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。

五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強勢品牌效應，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產品各自獨立，并各自面向不同的目標市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費用是隨著產品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車”。分產品結構的管理模式

分產品結構的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時存在于一個企業(yè)的模式。有的時候，一個企業(yè)在奉行著一種總的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的情況下，可以同時對企業(yè)內存在的幾類不同產品，根據(jù)其不同的產品結構有針對性地運用不同的競爭戰(zhàn)略。比如，一個最初步入高檔市場是為了樹立質量形象的企業(yè)，可以尋求適當?shù)氖袌鰴C會，向下延伸產品，填補市場上低檔產品的空隙，取得新的競爭優(yōu)勢。比如精工在亞洲市場推出阿爾巴手表，在美國市場推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當，低檔產品所遵循的成本領先戰(zhàn)略與企業(yè)長期追求的差異化的目標之間，并不會造成沖突。兩種戰(zhàn)略并存的理想狀態(tài)

在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時實施成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略：技術領先和規(guī)模優(yōu)勢新興產業(yè)中以成本領先擴張、以差異化立足技術領先和規(guī)模優(yōu)勢

企業(yè)在其所處行業(yè)內具有技術領先的優(yōu)勢，可以使企業(yè)在降低成本的同時又能提高差異化的形象。因為技術領先作為一種特殊的資源優(yōu)勢，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時期內，這種技術領先優(yōu)勢其競爭對手是很難仿效的。在這種情況下，企業(yè)可以把成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并舉。同樣，如果企業(yè)在所屬行業(yè)內具有很大的規(guī)模、其產品的市場占有率很高、企業(yè)的規(guī)模經濟優(yōu)勢十分明顯，其競爭對手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優(yōu)勢，一方面有效地降低產品成本，另一方面可以通過特色的選擇樹立企業(yè)的差異化形象。新興產業(yè)中以成本領先擴張、以差異化立足

在一個新興的產業(yè)中，競爭格局尚未形成，沒有哪一個企業(yè)的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的成本優(yōu)勢和差異化形象發(fā)生沖突。因而企業(yè)可以利用這一機會，以低成本迅速擴張，盡量去占有更多的市場份額。但企業(yè)也要認識到依靠這種擴張是不能長期在行業(yè)中立足的——這是因為，隨著其他競爭對手的加入，消費者可能會認為他的產品質量低于高定價的競爭對手的產品質量；此外，低價格可爭取到市場份額，卻不一定能爭取到市場忠誠度，顧客會轉向隨之而來的定價更低的企業(yè)。另外，資金雄厚、定價更高的競爭對手也可以降低價格，并更持久地參與競爭。所以企業(yè)在以低成本擴張的同時，就要注重提高產品的服務水平、質量保證、商標形象等，爭取樹立企業(yè)的差異化形象，在越來越激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。兩種戰(zhàn)略并存應注意的問題

技術領先的暫時性“搭便車”對已有商譽的損害波特一般競爭戰(zhàn)略的不適應性

隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化——主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。而在實踐上，如果我們仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是，可以說它的成功是源于“最佳產品”嗎？微軟的產品占據(jù)了個人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場份額，是因為它便宜嗎？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊；是因為它獨具特色嗎？也不是。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果（APPLE）公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的，但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案，結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業(yè)進行的，而在技術、產品、客戶、企業(yè)競合關系變化越來越快的經濟環(huán)境中，如上面所舉的例子會越來越多。因此，好多學者對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學院的阿諾德·哈克斯的思想尤其對我們有啟發(fā)作用。競爭戰(zhàn)略的三種定位

最佳產品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低成本和產品差異化的策略。企業(yè)通過簡化生產過程、擴大銷售量來獲得成本領先地位?；蛘呤峭ㄟ^技術創(chuàng)新、品牌或特殊服務來強化產品的某一方面的特性，以此來增加客戶價值。

客戶解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點是，通過一系列產品和服務的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點是鎖定目標顧客，提供最完善的服務；實施手段是學習和定制化。學習具有雙重效應：企業(yè)通過學習可以更好地增強顧客的滿意度；客戶不斷的學習增加了轉換成本，提高了忠誠度。實施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應商、競爭對手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來為客戶提供最好的方案。

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素。尤其要強調的是，這些要素中除了競爭對手、供應商、客戶、替代品之外，還要包括生產補充品的企業(yè)。典型的例子有：手機廠家和電信運營商，計算機硬件和軟件，Hi-Fi音響設備和CD唱片等等。實施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業(yè)標準的最高境界。最佳產品定位

采取最佳產品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美國第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標是做全美鋼鐵業(yè)成本最低