公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題與對(duì)策

摘要 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化改革，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了飛速增長(zhǎng)，企業(yè)發(fā)展也迎來(lái)了更多的機(jī)遇，但也面臨著更多挑戰(zhàn)，因此，如何提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)。對(duì)于企業(yè)而言，其具備良好的治理結(jié)構(gòu)能夠大大提高公司的業(yè)績(jī)，是企業(yè)制度的核心內(nèi)容，通過(guò)科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)自身的實(shí)力，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，在其發(fā)展的過(guò)程中，只有具有持續(xù)不斷的生產(chǎn)銷售力，才能保證企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定，進(jìn)而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而在這個(gè)過(guò)程中，公司治理結(jié)構(gòu)在其中發(fā)揮著十分重要的作用，在該文中，主要對(duì)當(dāng)前企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的社會(huì)背景、研究現(xiàn)狀以及當(dāng)前存在的一些問(wèn)題進(jìn)行分析，并以國(guó)美電器案例為例，結(jié)合實(shí)際提出相應(yīng)的解決辦法，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵字：公司治理結(jié)構(gòu)；股權(quán)結(jié)構(gòu)；對(duì)策；董事會(huì)AbstractWiththecontinuousdeepeningofthereformofthemarketeconomy,China'seconomyhasexperiencedrapidgrowth,andenterprisedevelopmenthasalsousheredinmoreopportunities,butalsofacesmorechallenges.Challengesfacingdevelopment.Fortheenterprise,itsgoodgovernancestructurecangreatlyimprovethecompany'sperformance,whichisthecorecontentoftheenterprisesystem.Throughscientificandreasonablegovernancestructure,thecompany'sownstrengthisimproved,therebyimprovingthecompany'smanagementlevelandpromotingthecompany'ssustainabilitydevelopmentof.Forenterprises,intheprocessoftheirdevelopment,onlywithcontinuousproductionandsalespowercantheyensurethestabilityoftheenterprise’scapitalchainandthusensurethesustainabledevelopmentoftheenterprise.Inthisprocess,thecorporategovernancestructureplaysarole.Itisaveryimportantrole.Inthisarticle,itmainlyanalyzesthesocialbackgroundofthecurrentcorporategovernancestructure,thestatusofresearchandsomeexistingproblems.TakingthecaseofGomeasanexample,itproposescorrespondingsolutionsincombinationwiththeactualsituationtopromotethedevelopmentofChineseenterprises.Keywords:CorporateGovernanceStructure；EquityStructure；Countermeasures；BoardOfDirectors目錄1引言 11.1研究背景 11.2研究目的意義 11.2.1研究目的 11.2.2研究意義 11.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述 21.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀 21.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 21.3.3文獻(xiàn)述評(píng) 31.4公司治理結(jié)構(gòu)概念 32公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題及原因分析 42.1公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題 42.1.1國(guó)有股的權(quán)利主體空缺，代理人道德風(fēng)險(xiǎn)難以避免 42.1.2國(guó)有股“一股獨(dú)大”，控股股東侵害中小股東的利益 42.1.3“新三會(huì)”形同虛設(shè)，為“內(nèi)部人控制”留下制度漏洞 42.1.4公司信息對(duì)股東和利益相關(guān)者不透明 52.2公司治理結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題的原因分析 52.2.1董事會(huì)不健全 52.2.2內(nèi)部人控制較為嚴(yán)重 52.2.3監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)能缺位 53國(guó)美電器案例分析 63.1國(guó)美電器事件 63.1.1公司簡(jiǎn)介 63.1.2背景 63.1.3國(guó)美電器控制權(quán)的爭(zhēng)奪 63.2案例研究 83.2.1股權(quán)結(jié)構(gòu)分析 83.3原因分析 93.3.1控制權(quán)之戰(zhàn)是戰(zhàn)斗的核心 93.3.2代理人的"買入"行為 93.3.3由執(zhí)行董事會(huì)控制的董事會(huì) 93.4國(guó)美控制權(quán)斗爭(zhēng)的啟示 93.4.1完善公司治理結(jié)構(gòu) 103.4.2創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間要?jiǎng)?chuàng)建信任機(jī)制 103.4.3完善法律制度，完善投資者法律保護(hù) 113.5國(guó)美之戰(zhàn)向我們展示了 114完善公司治理結(jié)構(gòu)的對(duì)策 114.1切實(shí)加強(qiáng)年度股東大會(huì)的制度和權(quán)利 114.2改進(jìn)董事會(huì)的組成和程序 114.3加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的法定權(quán)利，充分發(fā)揮監(jiān)督職能 114.4完善符合公司治理結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制 125結(jié)束語(yǔ) 12參考文獻(xiàn) 13致謝 141引言1.1研究背景公司治理結(jié)構(gòu)是西方工業(yè)化國(guó)家采用的公司戰(zhàn)略取向的概念。雖然由于不同國(guó)家和地區(qū)的法人治理結(jié)構(gòu)，不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化方面和歷史發(fā)展程度存在差別，但過(guò)去20年在西方大公司研究中，公司治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著十分關(guān)鍵的作用。也正因?yàn)槿绱?，越?lái)越多的國(guó)家和企業(yè)加大了對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的重視程度，并對(duì)其進(jìn)行不斷的研究，致力于打造科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和市場(chǎng)的占有率的提高。1.2研究目的意義1.2.1研究目的本文通過(guò)分析控制權(quán)爭(zhēng)奪的開(kāi)展方式，結(jié)合國(guó)美為例，梳理了應(yīng)對(duì)控制相爭(zhēng)的問(wèn)題，對(duì)國(guó)美案例中涉及到的糾紛以及產(chǎn)生問(wèn)題的原因進(jìn)行了具體的研究，進(jìn)而在一定程度上為我國(guó)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新發(fā)展提供了一些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一些矛盾以及風(fēng)險(xiǎn)的解決提供了理論支持。當(dāng)前，我國(guó)正處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深化改革的背景之下，通過(guò)對(duì)企業(yè)董事會(huì)以及各股東之間的權(quán)利進(jìn)行具體的界定，改進(jìn)董事會(huì)的組成和程序，建立規(guī)范的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)發(fā)展初創(chuàng)企業(yè)保護(hù)機(jī)制提出了看法，望在改變中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型困境中發(fā)揮一點(diǎn)參考作用。1.2.2研究意義自我國(guó)1978年改革開(kāi)發(fā)以來(lái)，已然走過(guò)了40多個(gè)年頭，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了飛速的增長(zhǎng)，企業(yè)也面臨著更多的挑戰(zhàn)，若要企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展，便需要保證企業(yè)資金鏈的充足，使得經(jīng)濟(jì)得到持續(xù)的增長(zhǎng)，而企業(yè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)水平與治理結(jié)構(gòu)息息相關(guān)，良好的治理結(jié)構(gòu)才是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的重要手段。在該文中，通過(guò)對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，結(jié)合相關(guān)例子，分析在治理過(guò)程中公司所存在的不足之處，并提出相應(yīng)的解決辦法，促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不斷完善。對(duì)于企業(yè)而言，其科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)不僅僅促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展，同時(shí)對(duì)整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著十分積極的促進(jìn)作用。因此，通過(guò)對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，探索其中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的解決措施，對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的的借鑒意義。1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述1.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀當(dāng)前，對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)而言，在一些外國(guó)學(xué)者看來(lái)，對(duì)公司采取一系列的治理措施，其本質(zhì)上便是一種責(zé)任，對(duì)于董事會(huì)而言，其主要在于對(duì)公司的具體治理，涉及一些重要決策，決策的執(zhí)行以及相應(yīng)的監(jiān)督體制等。同時(shí)，有學(xué)者認(rèn)為，內(nèi)部控制是轉(zhuǎn)型國(guó)家公司治理的固有可能性，這種可能性是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來(lái)的演變而來(lái)的。為了控制內(nèi)部控制，有必要建立公司的外部監(jiān)督機(jī)制。一些外國(guó)企業(yè)通過(guò)建立完善的獎(jiǎng)勵(lì)制度等，鼓勵(lì)股東參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，將其利益與企業(yè)的整體利益掛鉤。同時(shí)，通過(guò)股票期權(quán)提高管理者的積極性，已成為其模式中公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵構(gòu)成部分。由于不同國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、歷史淵源、市場(chǎng)環(huán)境等條件不同，公司治理具有不同的特點(diǎn)。有關(guān)學(xué)者根據(jù)研究將企業(yè)制度主要分為兩種，一種是網(wǎng)絡(luò)化，另外一種便是市場(chǎng)化。后者對(duì)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)占據(jù)著十分重要的地位，一般而言，市場(chǎng)化的的企業(yè)制度使用范圍較多分布在美國(guó)、英國(guó)和加拿大等盎格魯-撒克遜國(guó)家。根據(jù)有關(guān)研究表明，企業(yè)內(nèi)部管理人員擁有一定的股權(quán)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用，當(dāng)股權(quán)占比不超過(guò)5%時(shí)，企業(yè)的盈利能力較強(qiáng)，當(dāng)股權(quán)占比在5%至25%的范圍內(nèi)時(shí)，企業(yè)的盈利能力逐漸下降，但企業(yè)的內(nèi)部管理人員股權(quán)占比超過(guò)25%時(shí)，企業(yè)的盈利能力緩慢上升。1.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀當(dāng)前，我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展還較不成熟，存在許多問(wèn)題，主要涉及整體治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不合理，管理層人員認(rèn)識(shí)不到位，缺乏規(guī)范的監(jiān)督機(jī)制以及執(zhí)行力度不足等問(wèn)題，主要可分為兩部分：一是企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)設(shè)置存在偏差，大股東與中小股東之間參與度差距較大，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)也不夠穩(wěn)定，經(jīng)常發(fā)生改變；二是公司的董事會(huì)設(shè)置不完善，其權(quán)利收到一定的制約，發(fā)揮不了應(yīng)有的管理權(quán)。當(dāng)前，對(duì)于我國(guó)而言，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)研究還不夠成熟，在企業(yè)中的應(yīng)用還不夠完善，這也造成我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)建設(shè)徒有其表，發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)成本投入較多，導(dǎo)致許多初步建立企業(yè)以及一些中小企業(yè)不愿投入相關(guān)資金，公司治理結(jié)構(gòu)的推廣應(yīng)用面臨著十分大的挑戰(zhàn)。根據(jù)我國(guó)相關(guān)學(xué)者的研究，其認(rèn)為若要保證企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮真正的作用，便首先需要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行確定，即股東和經(jīng)營(yíng)者在公司有明確責(zé)任、相互制約平衡、相互協(xié)調(diào)、相互加強(qiáng)的關(guān)系，這種狀態(tài)的整體表現(xiàn)是股東大會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理者，根據(jù)各自的職務(wù)明確責(zé)任，展示自己的技能。在現(xiàn)實(shí)生活中，越來(lái)越多的上市公司控制權(quán)之爭(zhēng)，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云，也卷入了與老板家雅虎股權(quán)的糾紛，等等，這些控制糾葛背后，都有一些相似之處。事實(shí)證明，國(guó)內(nèi)突出了產(chǎn)權(quán)清晰、分工明確在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用。1.3.3文獻(xiàn)述評(píng)在對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究的過(guò)程中，結(jié)合國(guó)美電器案例，探究當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展中面臨的一些問(wèn)題，如股權(quán)問(wèn)題，管理問(wèn)題以及管理層與大股東之間的控制權(quán)問(wèn)題等，通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行探究，并提出相應(yīng)的解決辦法，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，為其公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善提供理論支持。在本文中，結(jié)合國(guó)美電器案例進(jìn)行分析，探究國(guó)美電器在其發(fā)展過(guò)程中，管理層與大股東之間的控制權(quán)斗爭(zhēng)，并對(duì)其進(jìn)行全面的分析，最后通過(guò)歸納得出了結(jié)論。本文從動(dòng)態(tài)的角度詳細(xì)論述了國(guó)美電器的現(xiàn)狀，描述了大股東與管理層的控制權(quán)爭(zhēng)斗，更直觀地介紹了控制權(quán)的形勢(shì)和背景。1.4公司治理結(jié)構(gòu)概念對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)而言，其本質(zhì)上為一種制度機(jī)制，涉及多個(gè)主體，包括股東、董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)等，通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)能夠使得董事會(huì)以及股東雙方之間的信任關(guān)系以及代理關(guān)系得到統(tǒng)一。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員吳景軒教授表示：對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)而言，其即為一個(gè)組織框架，通過(guò)組織框架，使得管理者、董事會(huì)以及各部分高管之間達(dá)到了一種平衡，并通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司的監(jiān)督、管理、控制以及協(xié)調(diào)等，促進(jìn)了企業(yè)資源的合理分配，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的績(jī)效的提高有著十分重要的作用。一般而言，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，治理結(jié)構(gòu)框架的建立主要包括三方面主體，分別是董事會(huì)、CEO、以及各部門經(jīng)理等組成，它們依照法律享受其權(quán)利、責(zé)任和利益，并相互平衡。2公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題及原因分析2.1公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題2.1.1空缺的國(guó)有股權(quán)利主體，職業(yè)代理人的道德缺失當(dāng)前，在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，對(duì)于國(guó)有獨(dú)資企業(yè)而言，其資本經(jīng)營(yíng)中的代理比例以及財(cái)務(wù)規(guī)劃等設(shè)置不夠清晰。同時(shí)，職業(yè)代理人的確定，是由企業(yè)的董事長(zhǎng)進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)，在這個(gè)授權(quán)過(guò)程中，因?qū)β殬I(yè)代理人進(jìn)行授權(quán)的相關(guān)操作流程不規(guī)范，在一定程度上使得董事會(huì)以及職業(yè)代理人之間的代理關(guān)系有一定的模糊性。由于董事會(huì)與經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系以及股東與董事會(huì)之間的信任托管關(guān)系，所有者可以確信，董事會(huì)的法律代表處定期監(jiān)督公司的高級(jí)管理人員，但授權(quán)操作使"嵌套"創(chuàng)建的所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的相互約束的"內(nèi)幕人士"在"內(nèi)幕人士"之間為自己進(jìn)行監(jiān)督，毫無(wú)疑問(wèn)，最終所有者控制和加強(qiáng)"內(nèi)幕控制"的危險(xiǎn)。事實(shí)表明，在授權(quán)操作的條件下，所有者對(duì)高管的監(jiān)督是無(wú)效的，代理人道德的風(fēng)險(xiǎn)難以避免。2.1.2國(guó)有股“一股獨(dú)大”，控股股東侵害中小股東的利益當(dāng)前，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中，對(duì)于絕大多數(shù)上市企業(yè)而言，在其股權(quán)分配中，國(guó)有股權(quán)占比接近60%左右，處于絕對(duì)地位。根據(jù)我國(guó)企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，股權(quán)的多少?zèng)Q定了其決策權(quán)的大小，股權(quán)越多，其在股東大會(huì)中，便能夠決定相關(guān)決策的通過(guò)和否決，因此在大多數(shù)情況下，股東的決定反映了大股東的意愿，股東大會(huì)已成為一些大股東可以隨意漫游的地方。因此，存在濫用資本多數(shù)決定論，其結(jié)果不僅會(huì)損害公司的利益，使國(guó)有股"獨(dú)一無(wú)二"，而且削弱股東價(jià)值。"一大"只帶來(lái)"一個(gè)結(jié)果"，中小股東的權(quán)益難以保護(hù)，欺詐，無(wú)視權(quán)力問(wèn)題，任意挪用上市公司資產(chǎn)等忽視投資者利益的現(xiàn)象屢屢。2.1.3“新三會(huì)”形同虛設(shè)，為“內(nèi)部人控制”留下制度漏洞在我國(guó)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建中，“新三會(huì)”主要是指董事會(huì)、股東大會(huì)以及監(jiān)事會(huì)，通過(guò)這“三會(huì)”實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)。一般而言，董事會(huì)成員的組成主要有兩種方式，一種是由最初管理人員構(gòu)成，二是由一部分大股東構(gòu)成。對(duì)于監(jiān)事會(huì)而言，其由股東大會(huì)通過(guò)投票選舉產(chǎn)生，對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)情況，財(cái)務(wù)狀況以及人員管理情況等進(jìn)行監(jiān)督，當(dāng)前，在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“內(nèi)部控制”的問(wèn)題較為嚴(yán)重，企業(yè)管理者追求自身利益，忽視大多數(shù)中小股東利益，監(jiān)事會(huì)達(dá)不到應(yīng)用的監(jiān)督效果，缺乏完善的監(jiān)督機(jī)制，造成對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況以及工作紀(jì)律無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督，對(duì)于部分管理人員的違規(guī)行為不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，監(jiān)督效果發(fā)揮不了應(yīng)有的效果。2.1.4公司信息對(duì)股東和利益相關(guān)者不透明在一些公司經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，公司通過(guò)制定虛假信息對(duì)股東以及相關(guān)利益者進(jìn)行誤導(dǎo)，甚至通過(guò)造賬的方式進(jìn)行欺騙，對(duì)公平有序的市場(chǎng)環(huán)境造成一定的破壞，不利于企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展。同時(shí)，由于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)運(yùn)行的模式，大股東具有相應(yīng)的決策權(quán)，這在一定程度上造成企業(yè)管理者過(guò)度追求自身利益，忽視中小股東的利益，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展造成一定的影響。2.2公司治理結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題的原因分析2.2.1董事會(huì)不健全當(dāng)前，在我國(guó)許多上市企業(yè)中，其治理結(jié)構(gòu)中主要包括“三會(huì)四權(quán)”，“三會(huì)”主要是指監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)以及董事會(huì)這三種，對(duì)于“四權(quán)”主要是指監(jiān)督權(quán)、控制權(quán)、行政權(quán)以及決策權(quán)這四種，看似企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)較為健全，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，董事會(huì)的相關(guān)權(quán)利并未得到保障，究其原因，主要在于企業(yè)的股權(quán)較為集中，使得董事會(huì)的相關(guān)決策權(quán)利無(wú)法得到保障，同時(shí)，監(jiān)事會(huì)要保證一個(gè)堅(jiān)實(shí)的運(yùn)行機(jī)制，并相應(yīng)創(chuàng)建一套堅(jiān)實(shí)的管理以及監(jiān)督體系，在一定程度上造成董事會(huì)缺乏一定的獨(dú)立性。2.2.2內(nèi)部人控制較為嚴(yán)重在公司經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，應(yīng)解決替代工作的問(wèn)題，而更換工作是所有權(quán)和控制的對(duì)立面造成的。由于股份對(duì)于不同的主體，代表的利益也不盡相同，這在一定程度上容易造成腐敗問(wèn)題，管理者追求自身利益，侵犯中小股東的利益，甚至通過(guò)制造虛假信息隱瞞利益相關(guān)者，內(nèi)部人控制的問(wèn)題較為嚴(yán)重。2.2.3監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)能缺位在上市公司領(lǐng)導(dǎo)層的現(xiàn)實(shí)中，監(jiān)事會(huì)沒(méi)有發(fā)揮監(jiān)督作用，這與立法機(jī)關(guān)的預(yù)期作用相去甚遠(yuǎn)。究其原因，主要在于董事會(huì)對(duì)于整個(gè)公司進(jìn)行管理，其具有一定的決策權(quán)利，監(jiān)事會(huì)由股東大會(huì)通過(guò)選舉產(chǎn)生，其對(duì)公司的決策、財(cái)務(wù)以及管理人員等具有相應(yīng)的監(jiān)督權(quán)利，但當(dāng)前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)大多數(shù)由企業(yè)員工及部分股東構(gòu)成，人員構(gòu)成較為單一，權(quán)利較小，使得監(jiān)事會(huì)無(wú)法對(duì)董事會(huì)以及經(jīng)理層起到監(jiān)查督促作用，達(dá)不到應(yīng)有的監(jiān)督效果。3國(guó)美電器案例分析3.1國(guó)美電器事件3.1.1公司簡(jiǎn)介國(guó)美是中國(guó)家電連鎖經(jīng)銷商。黃光裕和弟弟黃俊欽，兩人于1988建立了第一家店，主營(yíng)電器，11年后，即1999年，黃光裕對(duì)國(guó)美進(jìn)行逐步擴(kuò)展，先后在北京、天津、香港等地進(jìn)行發(fā)展，逐步將中國(guó)家電連鎖推向了世界，截止目前，國(guó)美哈爾濱已經(jīng)營(yíng)黑天鵝、北京大中、上海永樂(lè)、山東三聯(lián)等公司仍使用國(guó)美電器。3.1.2背景在2006年，國(guó)美通過(guò)大量資金購(gòu)入永樂(lè)電器的股份，其比例高達(dá)90%，也標(biāo)志著永樂(lè)電器成功并入國(guó)美，在當(dāng)前的8月份，國(guó)美購(gòu)入剩余的10%設(shè)備，永樂(lè)公司正式并入國(guó)美電器，同時(shí)，永樂(lè)電器其通過(guò)香港聯(lián)交所正式宣布，取消了其上市公司的地位。在當(dāng)年的11月份，在新國(guó)美集團(tuán)管理層中，黃光裕為新成立集團(tuán)的董事長(zhǎng)，占股51%，原永樂(lè)董事長(zhǎng)陳曉成為職業(yè)經(jīng)理人，占股12.5%。通過(guò)不斷的發(fā)展，截止2006年11月，國(guó)美電器在市場(chǎng)上占有較大的份額，包括一千八百多家連鎖店，具有十分廣闊的發(fā)展前景。2008年12月左右，國(guó)美電器董事長(zhǎng)黃光裕被警察調(diào)查，以經(jīng)濟(jì)犯罪被捕，于2009年1月辭職，2009年6月，陳曉成功引入貝恩資本，解決了國(guó)美的危機(jī)。在2010年，開(kāi)展了大股東黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉之間的控制權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)，引起管理者對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的思考，引發(fā)人們關(guān)注。3.1.3國(guó)美電器控制權(quán)的爭(zhēng)奪（1）引入貝恩資本，高管的股權(quán)激勵(lì)。2008年11月17日，黃光裕作為家電零售行業(yè)的創(chuàng)始人，由于違規(guī)操縱股票，犯下經(jīng)濟(jì)罪案被予以逮捕。黃光裕事件爆發(fā)后，致使國(guó)美電器股票價(jià)格急速下跌，使企業(yè)蒙受巨大資金損失，出現(xiàn)嚴(yán)重財(cái)務(wù)問(wèn)題，因此，在2009年6月22日國(guó)美電器股東召開(kāi)會(huì)議中，在資本引入決策中，將全盤考慮接受貝恩投資。此時(shí)，貝恩將以15.9億元正式買入國(guó)美債券，并獲得發(fā)行。此次資本引入，也使得國(guó)美陷入被動(dòng)局面，黃光裕認(rèn)為，與之簽訂的條約對(duì)國(guó)美自身發(fā)展來(lái)說(shuō)有極強(qiáng)的約束性，其中包括必須任命貝恩三名董事為國(guó)美的非執(zhí)行董事。與此同時(shí)，在2009年7月份的時(shí)候，國(guó)美也對(duì)全體股東發(fā)布了一則股權(quán)激勵(lì)公告，宣布正式給105名高管人員授權(quán)約3%的股權(quán)資本，巨額的激勵(lì)機(jī)制深受貝恩資本贊同，這也是在眾多家電企業(yè)，甚至其他行業(yè)中都是從未有過(guò)的舉措。作為國(guó)美電器的大股東之一，黃光裕則對(duì)此次展開(kāi)的資本投資表示不贊同，他認(rèn)為貝恩企業(yè)沒(méi)有做到事先知會(huì)融資條件，并且他們有太多要求都與公司管理職位有關(guān)，包括提出的3名董事席位，這完全超于投資安全邊界線外的，并表達(dá)出非常目的性的控制意圖。在2010年的5月11日，由于他們對(duì)管理層不滿意，黃光裕在國(guó)美年度股東大會(huì)做出了驚人的舉動(dòng)，他連續(xù)五次投票，甚至還錄用了三名非執(zhí)事董事。管理層人員認(rèn)為，貝恩資本相對(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)較為合理的先決條件，為了確保它的收益，必須需要更多的董事會(huì)成員。但是主要股東并不了解董事會(huì)的職權(quán)范圍受融資的影響。在此之后，股東大會(huì)這一決定在國(guó)美舉行的董事會(huì)會(huì)議上被直接否決，并將竺稼、lanAndrewReynolds、王勵(lì)弘先生設(shè)為非執(zhí)行董事。（2）兩方展開(kāi)關(guān)于正義和董事會(huì)的控制權(quán)的一系列斗爭(zhēng)。2010年5月之后，以公開(kāi)信的形式大股東泯沒(méi)了管道。黃先生在2010年8月4日致函董事會(huì)，在信中，提出了五項(xiàng)動(dòng)議：2012年第四次公司股東大會(huì)需要取消，執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官職務(wù)的蕭萬(wàn)長(zhǎng)要被免除，免去首席執(zhí)行官職務(wù)孫一丁，將公司的執(zhí)行副總裁職位交給孫一丁，公司首席執(zhí)行官職位交給余曉春。公司總經(jīng)理黃燕紅關(guān)于這份信函的內(nèi)容有所不滿，并向國(guó)美管理層做出反抗，黃光裕在八月五日被下達(dá)賠付國(guó)美電器要求賠付的違規(guī)行為。國(guó)美電器公司的股東們發(fā)表了一封"致國(guó)美所有員工的公開(kāi)信"來(lái)譴責(zé)陳曉。于2010年9月28日，國(guó)美企業(yè)在香港舉行了一次較為特殊的股東會(huì)議，并將借此發(fā)起八項(xiàng)提案的表決建議。因此，影響力就這樣被雙方的努力擴(kuò)大，當(dāng)日，國(guó)美也如期舉行了特殊股東會(huì)議，并通過(guò)此次會(huì)議的召開(kāi)，宣布并通過(guò)了8項(xiàng)法律草案表決，否決了黃光裕的五項(xiàng)決議，除了總授權(quán)。（3）國(guó)美電器的大股東，隨著陳曉的退出，和貝恩資本一起負(fù)責(zé)這個(gè)時(shí)代。董事會(huì)還沒(méi)有完全脫離大股東的影響。在2010年11月10日，國(guó)美宣布與黃光裕的控股子公司具有法律約束力的諒解備忘錄。通過(guò)備忘錄了解到，雙方均同意持牌董事會(huì)的最大數(shù)量從11提升到13個(gè)。兩位新董事、執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事都由黃光裕提拔。陳曉董事、執(zhí)行董事長(zhǎng)、執(zhí)行委員會(huì)委員等職務(wù)在2011年3月10日被宣布辭去。除此之外，張大中被宣布擔(dān)任國(guó)美電器非執(zhí)事董事長(zhǎng)兼董事長(zhǎng)。到至今為止，已經(jīng)基本實(shí)施了黃光裕在2010年9月28日股東大會(huì)上已有的五項(xiàng)提案。截止目前，董事會(huì)已經(jīng)在聯(lián)合治理階段被基本引入。經(jīng)過(guò)國(guó)美重大的控制權(quán)爭(zhēng)奪之后，每個(gè)職員都被重新定位了自己的職位。3.2案例研究3.2.1股權(quán)結(jié)構(gòu)分析（1）股份全額反映出股票結(jié)構(gòu)和最終控制。在2004年6月到2006年12月，關(guān)于創(chuàng)始人，持有國(guó)美股份50%以上的黃光裕，占據(jù)著一定的控股地位。然而，黃光裕自2006年的3月，所持有的國(guó)美股份比例開(kāi)始大幅度減少，到了2008年的4月，降到了約百分之三十五。貝恩資本在2010年9月15日，向國(guó)美發(fā)送了債轉(zhuǎn)股的通知，它的股權(quán)更是從33.98%跌到了30.67%。從而使大股東處于巨大的控制壓力之下。（2）利用董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官兩個(gè)職位加強(qiáng)對(duì)CEO董事會(huì)的控制，同時(shí)公司CEO的職權(quán)大大增加了CEO的權(quán)力，同時(shí)也增加了管理層和大股東對(duì)重要資金的控制。持有國(guó)美9.98%股份的貝恩資本，以及1.47%陳曉的股份，還有9月15日債轉(zhuǎn)股后永樂(lè)高管5%的股份，目前約為16%。（3）在2009年6月30日，管理層結(jié)構(gòu)將孫一丁的董事會(huì)獨(dú)立董事職務(wù)辭去。2009年7月23日的時(shí)候，國(guó)美也一直決定辭去MarkChristopher和余先生相關(guān)董事職務(wù)職權(quán)，并將非執(zhí)行董事職位上的孫強(qiáng)辭退。直至2009年8月23日，國(guó)美的董事會(huì)職務(wù)發(fā)生了重大的變化。由于陳曉和貝恩資本擁有著管理層的眾多席位，它們成功的控制了董事會(huì)。3.3原因分析3.3.1控制權(quán)之戰(zhàn)是戰(zhàn)斗的核心1981年百慕大《公司法》要求在重大事件上通過(guò)年度股東大會(huì)三分之二以上表決權(quán)，就是說(shuō)當(dāng)公司股東所擁有的股權(quán)資本占據(jù)總股本的三分之一及其以上，這意味著在任何控制決策行為中都有被否決權(quán)，因此，黃光裕必須堅(jiān)持33.34%的資產(chǎn)負(fù)債表。貝恩的債券換股公告將使黃光裕的持股比例從轉(zhuǎn)換率降低至33.34%以下，對(duì)大股東的控制構(gòu)成嚴(yán)重威脅。3.3.2代理人的"買入"行為通過(guò)股權(quán)激勵(lì)制度陳曉成功地做出了管理安排。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)制度陳曉"收購(gòu)"部分董事和董事會(huì)，使一個(gè)管理友好型董事會(huì)形成了，但這個(gè)董事會(huì)結(jié)構(gòu)并非一個(gè)更好的結(jié)構(gòu)。大股東的利益會(huì)受到損害，董事會(huì)的結(jié)構(gòu)也不穩(wěn)定。就是說(shuō)，如果陳曉和貝恩資本加入其他機(jī)構(gòu)投資者，黃光裕的股權(quán)可能贏不了。沒(méi)有外部投資者的引入，管理層也就沒(méi)辦法與大股東抗衡。3.3.3由執(zhí)行董事會(huì)控制的董事會(huì)管理層以不同方式、不同方式掙脫對(duì)大股東的控制：主要源于兩方面，一方面國(guó)美高管應(yīng)該依據(jù)國(guó)美制定的相關(guān)法律來(lái)辦事，為擺脫大股東絕對(duì)控制權(quán)，便可以借助董事會(huì)決議得以掙脫開(kāi)來(lái)；另一方面可以通過(guò)貝恩資本融資作為優(yōu)惠條件，連接外部投資，簽署與之相關(guān)的投資協(xié)議，陳曉把握住這次機(jī)會(huì)，利用兩個(gè)職位的機(jī)會(huì)：首席執(zhí)行官和董事長(zhǎng)，大股東的社會(huì)資本控制鏈被打破了，董事會(huì)的控制得到加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)管理層控制董事會(huì)從人事選拔的管理到董事會(huì)等方式。3.4國(guó)美控制權(quán)斗爭(zhēng)的啟示這是公司治理方面的典型案例。轉(zhuǎn)型過(guò)程中的家族企業(yè)普遍存在的風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)國(guó)美控股競(jìng)爭(zhēng)顯露出來(lái)。通過(guò)這些企業(yè)的問(wèn)題，反思出對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展的治理方面一個(gè)普遍告誡。3.4.1完善公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)的確定和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的權(quán)利審計(jì)與平衡是現(xiàn)代公司管理的精神，通過(guò)這些審計(jì)反應(yīng)出，公司的管理權(quán)以及被監(jiān)事會(huì)所監(jiān)督，都是董事會(huì)由股東委派公司按照公司法和公司章程的規(guī)定。第一，董事會(huì)權(quán)力的擴(kuò)大、董事會(huì)的權(quán)力、董事會(huì)的權(quán)力、董事會(huì)不會(huì)隨著法律權(quán)力和股東大會(huì)的改變而改變，借此加強(qiáng)董事會(huì)的股東大會(huì)，因此，董事會(huì)與股東大會(huì)的權(quán)利如果重合，放在首位的應(yīng)該是年度股東大會(huì)的實(shí)力。為了確保董事會(huì)權(quán)力的適當(dāng)使用，為了防止亂用權(quán)力，保護(hù)雙方之間的信賴關(guān)系，必須加強(qiáng)董事會(huì)的監(jiān)督和約束，以維持利益平衡。在此，我們希望董事會(huì)遵從年度股東大會(huì)的權(quán)威，不要同時(shí)修改年度股東大會(huì)的決計(jì)。雖然董事會(huì)擁有年度股東大會(huì)的委托書(shū)，但授權(quán)有一定的局限性，但公司章程最好在某些事件上排除董事會(huì)，并將權(quán)責(zé)留給年度股東大會(huì)。有必要強(qiáng)調(diào)年度股東大會(huì)的權(quán)力，并強(qiáng)化董事會(huì)的責(zé)任，以便更好地執(zhí)行兩者之間的控制和平衡。其次，董事會(huì)權(quán)力的重組和健全公司治理的改善應(yīng)該是一種以連鎖為主的治理模式："公司有效保護(hù)了股東的權(quán)利，股東有效地控制了公司的董事會(huì)，公司董事會(huì)有效地選擇了職業(yè)經(jīng)理人，專業(yè)經(jīng)理有效地領(lǐng)導(dǎo)了公司組織的發(fā)展。"股東、董事和專業(yè)經(jīng)理在人權(quán)責(zé)任、獎(jiǎng)懲方面有著明確的連鎖模式。通過(guò)使用公司治理權(quán)利，減少股東與股東之間的利益沖突是董事會(huì)的集中制旨，股東統(tǒng)一的力量由董事和專業(yè)經(jīng)理本身促進(jìn)，并通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)和得到的績(jī)效來(lái)慰問(wèn)股東們。對(duì)于國(guó)美，部分股東的權(quán)利應(yīng)該由董事會(huì)，尤其是其他股東的權(quán)力，包括公司主要事件的表決權(quán)和決策權(quán)、推選和折衷董事的權(quán)力以及準(zhǔn)許重大更動(dòng)的權(quán)力。股東更寬泛的利益也應(yīng)該被國(guó)美董事會(huì)代表，大股東或其代表在董事會(huì)不僅被給予席位，其他利益相關(guān)者也要被賦予某些云席位。3.4.2創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間要?jiǎng)?chuàng)建信任機(jī)制作為上市公司，但是仍然是家庭治理模式，與真正的現(xiàn)代公司還有很大的差距。民營(yíng)上市公司只有控制權(quán)實(shí)際得到轉(zhuǎn)移才能夠真正的優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)。然而，意識(shí)到因?yàn)樾磐形C(jī)和缺乏信托責(zé)任而轉(zhuǎn)移控制權(quán)時(shí)，初始股東會(huì)開(kāi)始不信任職業(yè)經(jīng)理人。因此，控制權(quán)的轉(zhuǎn)移過(guò)程與建立信任機(jī)制兩者密不可分，打破近親才能將這種信任機(jī)制同時(shí)創(chuàng)建，才能更多依靠制度建立。只有基于系統(tǒng)的信托才能降低風(fēng)險(xiǎn)。3.4.3完善法律制度，完善投資者法律保護(hù)其一，大股東控制造成的代理成本可以通過(guò)良好的法律制度解決，中小股東的利益得到保護(hù)；二來(lái)，對(duì)保護(hù)控制也也有好處。此外，管理層的有效保留機(jī)制隨著法律制度的完善而更有效，股東和管理層主要代表的問(wèn)題也會(huì)隨之緩解。3.5國(guó)美之戰(zhàn)向我們展示了公司治理結(jié)構(gòu)只有足夠的完善，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩者分離并且相互制約才能讓家族企業(yè)更好的應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。家族企業(yè)適當(dāng)授權(quán)，并創(chuàng)建合適的激發(fā)鼓勵(lì)約束機(jī)制，監(jiān)事會(huì)和單獨(dú)董事的監(jiān)督職責(zé)要充分得到發(fā)揮，利益者的利益要被同時(shí)兼顧到，在雙贏的博弈中。如何協(xié)調(diào)股東大會(huì)和董事會(huì)的分配，使控制安全有效，將是公司改善公司治理的重要問(wèn)題。4完善公司治理結(jié)構(gòu)的對(duì)策4.1切實(shí)加強(qiáng)年度股東大會(huì)的制度和權(quán)利首先，要減少政府股份，增加公司股份，促進(jìn)國(guó)有股法制化。其次，要明確代表國(guó)家公平，合理規(guī)定責(zé)任，隨意改變過(guò)去掛鉤型的國(guó)家股權(quán)代表。為了國(guó)有資產(chǎn)流失和政府不當(dāng)?shù)母深A(yù)企業(yè)的防止，要加強(qiáng)保護(hù)小股東的利益。4.2改進(jìn)董事會(huì)的組成和程序加以澄清管理委員會(huì)的性質(zhì)和地位在立法中的權(quán)限范圍，以消除權(quán)利的混亂。第二，澄清董事的資格及管理委員會(huì)的措辭。要充分發(fā)揮公司董事會(huì)的作用，既要保證公司的獨(dú)立性，又要加強(qiáng)董事會(huì)的運(yùn)作模式，特別是實(shí)物研究制度的重要性，借鑒國(guó)際教訓(xùn)，設(shè)計(jì)合理的上市公司董事會(huì)運(yùn)行體系。包括董事會(huì)、董事會(huì)遴選制度、激勵(lì)與保留制度、估值制度。4.3加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的法定權(quán)利，充分發(fā)揮監(jiān)督職能建立董事和高級(jí)管理人員的問(wèn)責(zé)機(jī)制，是公司治理中確保監(jiān)事會(huì)全面履行監(jiān)督職能的重要環(huán)節(jié)，是監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)制發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，另一方面，公司事務(wù)的權(quán)利也通過(guò)監(jiān)事會(huì)的了