碩士論文范文 中小型科技企業(yè)人力資源管理模式的研究

MediumAndSmallScience科技以人為本。對中小型科技企業(yè)人力資源管理模式的研究，將有助于中小型科技企業(yè)及時建立起規(guī)范化的管理系統(tǒng)，在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的。本文通過借鑒美國、日本科技企業(yè)人力資源管理特點，根據(jù)中小型科技企業(yè)特點及其知識員工特點，分析了3P模式在中小型科技企業(yè)的局限性。把企業(yè)文化理念導(dǎo)入到人力資源管理中，形成導(dǎo)入企業(yè)文化理念的以職位評價系統(tǒng)為基礎(chǔ)、以績效評價系統(tǒng)為依據(jù)、以薪酬管理系統(tǒng)為核心的3P人力資源管理模式。這種模式的建立為中小型科技企業(yè)構(gòu)建完整、清晰、易于操作的人力資源管理系統(tǒng)提供了有利的理論上的支持，對中小型科技企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中在人力資源管理方面的研究與實踐具有重要的關(guān)鍵詞：企業(yè)文化，職位評價系統(tǒng)，績效評價系統(tǒng)，薪酬管理系統(tǒng)humanresourcemanagementcharacteristicsofAmericanandJapanesescitech.businessesandresourcemanagementmodelguidemanagementtotheStartANewUndertakingofmediumandsmallsci.&tech.businesses.英文摘要 1 6第三章中小型科技企業(yè)特征及其應(yīng)用3P模式的局限性 8 83.1.1我國中小型科技企業(yè)的特點 8 93.23P模式對中小型科技企業(yè)人力資源管理的局限性 4.1.2企業(yè)文化對中小型科技企業(yè)人力資源管理的意義 4.2導(dǎo)入企業(yè)文化的3P模式及其設(shè)計原則 4.3創(chuàng)業(yè)期企業(yè)導(dǎo)入強勢文化的3P模式 4.3.1強勢文化的形成 4.3.2創(chuàng)業(yè)期導(dǎo)入強勢文化下3P模式 4.4.1策略合理的文化形成 4.4.2成長發(fā)展期企業(yè)導(dǎo)入策略合理型文化的3P模式 4.5全面競爭時期企業(yè)導(dǎo)入靈活適應(yīng)型文化的3P模式 第五章導(dǎo)入企業(yè)文化理念的3P人力資源管理模式驗證 5.1導(dǎo)入企業(yè)文化的3P人力資源管理模式為三川帶來生機 5.2亞信的人力資源管理體系帶給亞信的繁榮 5.3員工流動率的對比分析 科技創(chuàng)新是時代的大趨勢。當(dāng)前以美國為策源地、發(fā)達國家為中心的科技創(chuàng)新活動仍然方興未艾，勢頭不衰。從上個世紀(jì)末，世界各國都把科技創(chuàng)新與發(fā)展作為主要戰(zhàn)略，來推動經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，使其在綜合國力的競爭中占據(jù)有利地位。2002年美國聯(lián)邦研發(fā)預(yù)算超過1000億美元，體現(xiàn)了增加科技研發(fā)投入的指導(dǎo)思想；在英國，突出強調(diào)了科學(xué)對英國未來發(fā)展的重要性，為保持英國在科技領(lǐng)域的領(lǐng)先地位和創(chuàng)新能力，政府要加強對科研活動的支持和管理，推進科技成果的產(chǎn)業(yè)化；在俄羅斯出臺了最重要的科技政策--“2010年前和未來俄羅斯科技領(lǐng)域的基本發(fā)展政策”,確定了俄未來科技發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)，并通過競爭申報的原則分配資金，同時強調(diào)科技與市場的重要關(guān)系，鼓勵科技項目的產(chǎn)業(yè)化；在日本采用科學(xué)技術(shù)戰(zhàn)略的重點化戰(zhàn)略，把推進科學(xué)技術(shù)活動作為重要政策；在法國，政府更為重視科技創(chuàng)新及科學(xué)技術(shù)向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，以前的“研究部”變?yōu)椤把芯亢托录夹g(shù)部”;加拿大的科技發(fā)展以創(chuàng)新為核心，加拿大認識到目前本國在西方工業(yè)七大國中科技實力并不強，因此在科技發(fā)展中非常重視創(chuàng)新的作用，力爭通過創(chuàng)新，在科技發(fā)展上能與其他工業(yè)化國家一爭高低；在德國，政府逐步放寬科研機構(gòu)服務(wù)與報酬相符政點集中在通過科技創(chuàng)新提高國家的競爭力。由此可見，世界各國均在致力于科技興國，或者是以科技新發(fā)展來擴大其霸權(quán)，或者以科技強勢來占領(lǐng)國際市面對上述世界政治、經(jīng)濟形勢，加快科技創(chuàng)新是我國的一項最最緊迫的任務(wù)，是提升我國企業(yè)競爭優(yōu)勢，強國富民的根本前提。我國中央政府也非常重視科技創(chuàng)新，先后出臺了一系列政策和文件。1999年中共中央、國務(wù)院聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》,國務(wù)院辦公廳下發(fā)科技部等七部門《關(guān)于促進科技成果轉(zhuǎn)化的若干規(guī)定》,并且建立了科技型中小企業(yè)創(chuàng)新基金，在鼓勵科技人員創(chuàng)業(yè)、外商投資創(chuàng)業(yè)發(fā)展和留學(xué)人員回國創(chuàng)業(yè)等方面形成了良好的政科學(xué)科技園以及軟件、集成電路設(shè)計、生物技術(shù)、光電技術(shù)、新材料等專業(yè)孵化器建設(shè)方面取得了重要進展。1999年設(shè)立科技型中小企業(yè)創(chuàng)新基金以來，政府共安排基金近30億元，資助項目近3800個，平均資助強度75萬元。現(xiàn)擁有各類科技企業(yè)孵化器460多家，數(shù)量居世界第二，在孵企業(yè)1.5萬家，育成企業(yè)4000多家，育成比例約為30%;建立生產(chǎn)力促進中心865家，服務(wù)企業(yè)近8萬家，技工貿(mào)總收入超過6000億元，增加社會就業(yè)48萬人。近年，科技型中小企業(yè)的主要經(jīng)濟指標(biāo)每年以60%的速度增長，已經(jīng)成為我國技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一支重要力量。由于中小型科技企業(yè)的生存是以科技創(chuàng)新為基礎(chǔ)的，創(chuàng)新是中小型科技企業(yè)的科技以知識為本意味著創(chuàng)新的最終主體是人。知識本質(zhì)上是人的智力活動的成果，人的智能具有汲取原有知識和創(chuàng)新知識的神奇的功能。知識以人為本，人力資源在科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中起決定作用，保證科技產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵是充分發(fā)揮人力資源的作用。而要充分發(fā)揮人力資源在科技企業(yè)中的作用，就必須設(shè)計出一種適當(dāng)高科技企業(yè)的人力資源管理隨著最近幾十年來高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，一直走在人力資源管理的前沿。國際上有關(guān)這方面的研究很多，研究最多的是以美國為代表的人力資源管理模式和以日本為代表的人力資源管理模式。美國企業(yè)實行的自由雇傭制，在很大程度上奠定了美國式人力資源管理的基礎(chǔ)。終身雇傭制則是日本式(1)員工招錄與選用方面：美國實行企業(yè)與求職者“雙向選擇”,并采用快速流動的用工制度；日本企業(yè)，一般采用終身雇傭制度。(2)考核與晉升方面：美國企業(yè)大多數(shù)都建立了工作績效評價管理系統(tǒng)。日本企業(yè)主要有成績考核、情意考核和潛能考核，具體的考核種類、項目和方法因職務(wù)不同各有側(cè)重。員工的晉升是與終身雇傭制并存的年功晉升制(或稱資歷晉升制),除特殊情況外，一般都是按工齡和學(xué)歷進行緩慢的逐級提拔。但20世紀(jì)70年代以后，日本企業(yè)也逐漸引入歐美的能力主義原則，增加了對員工專門知識、判斷能力等能力標(biāo)準(zhǔn)以及工作成績的考核，并以此作為晉升和獎勵的重要依據(jù)。(3)員工培訓(xùn)方面：美國實行的是“專業(yè)化人才”培訓(xùn)制度，著重培訓(xùn)員工的專業(yè)知識與技能。企業(yè)的培訓(xùn)方式方法多種多樣，培訓(xùn)設(shè)施先進。但大量的培訓(xùn)工作仍依賴于政府、行業(yè)協(xié)會、職業(yè)學(xué)校等社會人才培訓(xùn)渠道。日本企業(yè)聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。因此企業(yè)對員工的培訓(xùn)是不僅讓員工學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”,而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多“軟知識”和“軟技能”。這些軟知識和軟技能的一個特點是，只有員工繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)時，這些知識和技能才能發(fā)揮作用，幫助員工提高勞動生產(chǎn)(4)工資與獎勵方面，美國企業(yè)主要采用以職務(wù)評價為基礎(chǔ)的職務(wù)工資制度，即在職務(wù)分析(對工人則是崗位分析)的基礎(chǔ)上，排列出各職務(wù)的前后順序，再考慮勞動力市場價格等因素來確定工資標(biāo)準(zhǔn)。其工資水平由各企業(yè)自定，有工會的企業(yè)需要同工會談判后才能確定；日本采用的年功序列工資，它指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業(yè)為員工增加工資。因此，在終身雇傭制度下，員工的工資隨著年齡“自動地”增長，同等年齡和工作年限一樣的員工，工資沒有差別。(5)保險與福利方面，美國的特點是：社會化保障體系完善；政府、企業(yè)、雇員三方付費，社會承擔(dān)了相當(dāng)一部分保險與福利，而企業(yè)負擔(dān)較??；不同企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)不同等級人員福利待遇差別較大。但近年來，為了穩(wěn)定員工隊伍而開始注意保險福利金的作用。企業(yè)所提供的保險福利費用占員工總收入的比重有增大的趨勢，形式也更靈活多樣，如帶薪休假、代繳醫(yī)療保險與人壽保險費、免費旅行、為員工提供便利服務(wù)等。日本企業(yè)特點是除實行社會保險，由社會、企業(yè)和員工個人(6)勞資關(guān)系方面：美國企業(yè)中勞資關(guān)系的對抗性是它的主要特點；日本企業(yè)實行終身雇傭制，一般情況下不開除或解雇工人，并且工會關(guān)心企業(yè)發(fā)展，宣揚“勞資合作理論”,并通過“勞資合作會議”的形式讓員從本世紀(jì)50年代開始，美國經(jīng)濟受到日本和西歐的挑戰(zhàn)，其絕對優(yōu)勢地位開始下降，特別是近20來年，美國企業(yè)在與日本企業(yè)的競爭中不斷失敗，一些高科技產(chǎn)品的優(yōu)勢地位也逐漸被日本人奪走。80年代初，美國人發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理的差異根本點不在于管理方法和手段上，而在過去一致認為是相同的管理因素上，美國企業(yè)管理因素以理性主義而著稱于世，過于強調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)分析等硬因素；而日本企業(yè)經(jīng)營管理的傳統(tǒng)模式，具有鮮明的非理性主義色彩，即比較注重目標(biāo)、信念，價值觀、文化這類軟因素。它重視人性、重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自動人”,最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。近年來，美國的管理學(xué)界和企業(yè)界逐步認識到，把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會講話的機器，當(dāng)作“經(jīng)濟人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業(yè)長久發(fā)展。因而，美國企業(yè)界正在加強組織的人情味，力圖把組織設(shè)計得“更加符合人性”、“更加符合人情”。企業(yè)文化作為一股管理新潮，其產(chǎn)生和發(fā)展與近20年來美國經(jīng)濟的持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟的迅日本企業(yè)這種獨到的人才資源管理制度，容易形成巨大的團隊精神，在日本追趕西方的30多年時間內(nèi)，為日本經(jīng)濟的成功做出了突出貢獻；但是當(dāng)日本趕上西方，而需要自己去創(chuàng)新時，卻發(fā)現(xiàn)他們引以為榮的人才資源管理模式，已適應(yīng)不了新的國際經(jīng)濟形勢的要求，終身雇傭制使企業(yè)創(chuàng)新能力大大削弱。美國企業(yè)在80年代以前的注重市場調(diào)節(jié)，制度化管理，對抗性勞資關(guān)系的人力資源管理在高新科技還沒有形成產(chǎn)業(yè)化規(guī)模的時候，其弱點就明顯地暴露出來了。但最近十幾年美國IT產(chǎn)業(yè)迅速大規(guī)模擴張時，它的這種注重高度競爭的動態(tài)的市場式人力資源管理模式的優(yōu)點就充分地表現(xiàn)出來了，高技術(shù)人才的合理流動和市場調(diào)節(jié)保持了美國IT企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力。通過美、日科技企業(yè)的對比我們可以看出，美國企業(yè)的人力資源管理是在管理技術(shù)成熟的基礎(chǔ)上進行人的提升，而日本企業(yè)的人力資源管理是在企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團隊協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。中國的中小型科技企業(yè)的發(fā)展既不同于美國，也不同于日本，它要在中國特有的政治、文化、經(jīng)濟背景下形成自己獨特的人力資源管理模式。這就需要對我國中小型科技企業(yè)進行有中國特色的人力資源管理模式的創(chuàng)新研究。讓我們先看一看我國中小型科技企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。筆者選擇了四個有代表性的中小型科技企業(yè)進行了調(diào)研，四個中小型科技企業(yè)分別為易通軟件開發(fā)有限公司、藍深大業(yè)計算機系統(tǒng)集成公司、致達中澤電力自動化有限公司、澳斯達電調(diào)查結(jié)果表明，中小型科技企業(yè)的核心競爭力與傳統(tǒng)企業(yè)間存在著巨大差別：企業(yè)資源重心由過去的土地、資本、技術(shù)、人力向科技知識轉(zhuǎn)移，科技知識成為企業(yè)首要的投資方向和投資主體；中小型科技型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力控制模式正由集中式向分散化轉(zhuǎn)變，權(quán)力逐步下放到自我管理的基本工作單位；知識創(chuàng)新主體由技術(shù)工人和工程技術(shù)人員轉(zhuǎn)向企業(yè)研究與開發(fā)人員；在產(chǎn)品價值構(gòu)成中，科技知識成分含量增加，而物化勞動比例減少；企業(yè)活動的三流循環(huán)由資金流、信息流、物流轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值流、知識流和工作流，并以知識為中心；企業(yè)委托權(quán)實現(xiàn)了從資本雇傭勞動到勞動雇傭資本的轉(zhuǎn)變；企業(yè)由過去的作業(yè)型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型，知識學(xué)習(xí)開始成為關(guān)注的重點。調(diào)查結(jié)果還顯示目前我國中小型科技企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀與傳統(tǒng)企業(yè)區(qū)別不大。這四個公司的人力資源狀況分別為：易通軟件開發(fā)有限公司：員工招錄與選用上實行雙向選擇，招募年輕、知識層次高的人員；考核與晉升上以目標(biāo)考核為基準(zhǔn)兼顧企業(yè)文化；員工培訓(xùn)的主要工作依賴于政府、職業(yè)學(xué)校等社會人才培訓(xùn)渠道；工資與獎勵是以物質(zhì)獎勵為主、精神鼓勵為輔；保險與福利方面是大部分沒有保障，雖然當(dāng)時工資可能高一些，但各種福利保障不健全，尤其大病和養(yǎng)老沒有保障。藍深大業(yè)計算機系統(tǒng)集成公司：員工招錄與選用上實行雙向選擇，招募知識層次高的人員；在考核與晉升方面以目標(biāo)考核為基準(zhǔn)；員工培訓(xùn)的主要工作依賴于學(xué)校和生產(chǎn)廠商的培訓(xùn)渠道；工資與獎勵方面是物質(zhì)獎勵為主、精神鼓勵為輔；保險與福利方面企業(yè)大部分有基本養(yǎng)老保險，有一部分員工有商業(yè)保險，當(dāng)時工資高一致達中澤電力自動化有限公司是行業(yè)工程企業(yè)：員工招錄與選用在招錄與選用上實行雙向選擇，招募知識層次高的專業(yè)人員；考核與晉升方面主要以目標(biāo)考核為基準(zhǔn)兼顧企業(yè)文化；員工培訓(xùn)的主要工作依賴于學(xué)校的培訓(xùn)渠道；工資與獎勵方面是物質(zhì)獎勵為主、精神鼓勵為輔；保險與福利方面是只有基本養(yǎng)老保險，其他各種福利保障不十分健全，大病和養(yǎng)老沒有保障。澳斯達電力技術(shù)有限公司是行業(yè)產(chǎn)品企業(yè)：員工招錄與選用上實行雙向選擇，招募年輕的人員；考核與晉升方面以目標(biāo)考核為基準(zhǔn)；員工培訓(xùn)的主要工作依賴于職業(yè)學(xué)校等社會人才培訓(xùn)渠道；在工資與獎勵方面是物質(zhì)獎勵為主、精神鼓勵為輔；在保險與福利方面企業(yè)大部分有基本養(yǎng)老保險，其他各種福利保障不健全，大病和對以上的幾個中小型科技企業(yè)進行的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在中小型科技企業(yè)中，一方面招不到人才，另一方面雇傭職業(yè)化管理人員后會發(fā)生經(jīng)理人員的“背叛”。高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內(nèi)部人員流動率每年高達50%,企業(yè)面臨著崩潰的危險。從調(diào)查情況可以看出，我國中小型科技企業(yè)的蓬勃發(fā)展與它的人力資源管理模式現(xiàn)狀之間存在著較大的差距，目前的人力資源管理嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。因此中小型科技企業(yè)的自身發(fā)展要求它在人力資源管理模式上進行創(chuàng)新研究。第二章我國中小型科技企業(yè)3P人力資源管理模式現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的招聘、培訓(xùn)、整合、控制與調(diào)整、保持與激勵、開發(fā)等方面。就目前我國大部分中小型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為適合目前中小型--3P人力資源管理模式。它是目前我國中小型科技企業(yè)所流行的人力資源管理模式，國內(nèi)有很多中小型科技企業(yè)在此基礎(chǔ)上建立了自己的人力資源管理方式。它主要包括職位評價系統(tǒng)(Position職位評價系統(tǒng)又可稱為崗位評估(崗位評價)或崗位測評系統(tǒng)，它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對每個職位的責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定各個職位相對價值系統(tǒng)的過程。它是3P模式的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，有以下特點：第一是職位評估的對象是企業(yè)中客觀存在的職位，而不是任職者；第二是職位評估是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對職位的主要影響指標(biāo)逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個職位的量值，使職位之間有對比的基礎(chǔ)；第三是職位評估是先對性質(zhì)相同的職位進行評判，然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級。通過職位評估系統(tǒng)，可以明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低，使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致，把工作上所需資格條件相當(dāng)?shù)膷徫欢細w于同一等級，這樣就能保證企業(yè)對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統(tǒng)一尺度和標(biāo)準(zhǔn)。同時，崗位評估還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企業(yè)對應(yīng)的報酬相適應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的目標(biāo)發(fā)展。另外，職位測評是崗位工資的重要基礎(chǔ)，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。目前最常見的薪酬形式仍然是結(jié)構(gòu)工資制，它包括基本工資、崗位工資、績效工資、獎金、福利等，崗位工資是其中的重要組成部分。因此，職位評估依然有它存在的價值，在設(shè)計薪酬體系時，把職位評估與能力評價、績效評價有效地結(jié)合使用，就可以取得更好的效果。職位評價系統(tǒng)雖然可以解決薪酬的內(nèi)部公平性，但它只是給出某職位的相對靜態(tài)值，這里必須有個假設(shè)前提——該職位已經(jīng)全面擔(dān)負起規(guī)定的職能。而現(xiàn)實的管理工作中，很多職員并不是剛好完成規(guī)定的任務(wù)或剛好擔(dān)負起規(guī)定的職能?？倳霈F(xiàn)一些業(yè)績優(yōu)秀或不夠稱職的員工，這就要通過薪酬體系對業(yè)績優(yōu)秀者給予正向激勵，而對不夠稱職者予以負激勵。因此，企業(yè)必須要建立起完善的績效評價體系，為針對員工的貢獻和工作業(yè)績確定合理的薪酬提供依據(jù)。因此說績效評價系統(tǒng)是3P績效評價是一種正式的員工評價制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。績效評價是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。它包括員工和團隊對企業(yè)的貢獻評價；企業(yè)對員工的績效考評的反饋；對招聘選擇和工作分配的決策評價；對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評價；對工作計劃、預(yù)算結(jié)果的評價等?？冃гu價系統(tǒng)可以為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)，為員工的薪酬決策提供依據(jù)和為人力資源規(guī)劃提供信息。所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是指企業(yè)對企業(yè)所有員工進行定對于企業(yè)來說，完備的薪酬管理系統(tǒng)概括起來就是公平、一致。公平性包括兩個含義，比如：人們拿著自己一份薪水與本單位的同事對比是想了解其薪酬的內(nèi)部相對公平性，而將此份薪水與其他單位類似崗位進行比較時就是希望了解其薪酬的外部競爭力。一致性是指自己所拿的薪資水平必須與其績效高低成正比。第三章中小型科技企業(yè)特征及其應(yīng)用3P模式的局限性中小型科技企業(yè)是指具備獨立企業(yè)法人資格；主要從事高新技術(shù)產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)；有良好的經(jīng)營業(yè)績，資產(chǎn)負債率不超過70%;每年用于高新技術(shù)產(chǎn)品研究開發(fā)的經(jīng)費不低于銷售額的5%;職工人數(shù)不超過500人；具有大專以上學(xué)歷的科技人員占職工總數(shù)的比例不低于30%,直接從事研究開發(fā)的科技人員3.1-我國中小型科技企業(yè)的特點及其知識員工特點3.1.1我國中小型科技企業(yè)的特點中小型科技企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成了在知識管理、創(chuàng)新競爭、組織結(jié)構(gòu)等中小型科技企業(yè)的知識管理特點。所謂知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識的共享提供新途徑的管理，其目的在于通過知識共享、運用集體智慧提高企業(yè)組織的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。5知識管理主要包括知識工具集成，員工間的知識交流，知識環(huán)境的構(gòu)筑，以及把知識作為資產(chǎn)來管理和知識管理的風(fēng)險回避等內(nèi)容。與傳統(tǒng)企業(yè)管理相比較，中小型科技企業(yè)的顯著特征首先體現(xiàn)在管理的核心上。在傳統(tǒng)企業(yè)中，土地、資本、勞動力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，因而傳統(tǒng)企業(yè)管理在相當(dāng)大程度上是有形資源管理，即非知識資源管理，而中小型科技型企業(yè)管理的核心則是知識管理。中小型科技企業(yè)的知識管理工具是基于網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、知識庫的。網(wǎng)絡(luò)顯性知識管理主要是指對以專利、科學(xué)發(fā)明和特殊技術(shù)等形式存在的知識的管理，而隱性知識管理則是指對存在于員工頭腦中、難以明確地被他人觀察、了解的員工創(chuàng)造性知識、思想的管理，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，使企業(yè)能夠更好地運用企業(yè)人才資源的集體智慧，提高對市場的應(yīng)變能力和企業(yè)的創(chuàng)新能力。中小型科技企業(yè)知識管理的目的是要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)知識共享，使員工均能共享科研開發(fā)的成果，鼓勵員工積極進行知識生產(chǎn)和交流，這就需要知識型企業(yè)還需要構(gòu)筑良好的知識學(xué)習(xí)環(huán)境，使得知識能夠在企業(yè)內(nèi)部生成、交流、積累，能夠在企業(yè)外部與其他企業(yè)進行交流、共享、合作。知識環(huán)境的構(gòu)筑的關(guān)鍵是為企業(yè)的員工提供知識學(xué)習(xí)、應(yīng)用的寬松環(huán)境。在這個環(huán)境里面，企業(yè)員工的創(chuàng)新能力能夠不斷被激發(fā)，從而使得企業(yè)能夠不斷的得以進步。中小型科技企業(yè)的創(chuàng)新特點。知識型企業(yè)需要不斷的創(chuàng)造新的知識來謀求企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的競爭能力。創(chuàng)新是這些企業(yè)得以生存的必要條件，這就要求企業(yè)具有知識型的員工和良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。知識型員工在新型的組織形式中應(yīng)用先進的知識管理工作并不斷為企業(yè)創(chuàng)造新的知識是知識型企業(yè)獲得市場競爭力的重要中小型科技企業(yè)的新型組織結(jié)構(gòu)特點。中小型科技企業(yè)取得成功的一個重要條件，是建立一個有利于企業(yè)進行有效知識管理，適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化的組織體制和組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，適用于較為靜態(tài)和單純的企業(yè)環(huán)境，無法使企業(yè)以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要，不利于企業(yè)員工之間的接觸和交流，妨礙了知識創(chuàng)新和應(yīng)用，因此，這種組織結(jié)構(gòu)在知識型企業(yè)中趨于淘汰，而代之以一種適合知識經(jīng)濟特點和要求的新型組織結(jié)構(gòu)。目前，中小型科技企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩種，一種是網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，另一種是學(xué)習(xí)型結(jié)構(gòu)。6其中，網(wǎng)絡(luò)組織應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)，以各個功能單元為節(jié)點，在企業(yè)內(nèi)部和外部建立縱橫交錯的信息通道。這種組織中，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)被打破，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以信息通道進行展開，組織單元相互關(guān)聯(lián)、交叉功能強、富有柔性、機動性高。同時，網(wǎng)絡(luò)組織的高度分散使得決策中心向知識存在的地方轉(zhuǎn)移。學(xué)習(xí)型組織反映出知識型企業(yè)以知識為核心的管理方式，強調(diào)企業(yè)知識的積累、應(yīng)用，強調(diào)員工知識的挖掘，要求企業(yè)能夠在個人、團隊以及整個組織系統(tǒng)三個層次上共同發(fā)展。知識庫則反映組織的知識積累和組織學(xué)習(xí)的螺旋式上升過程。企業(yè)主要通過學(xué)習(xí)提高組科技以人為本。知識經(jīng)濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產(chǎn)品等物化資源的競爭轉(zhuǎn)為智力資源(人才)的競爭。企業(yè)的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的、具有專業(yè)知識的人才即知識員工將是一種戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)爭奪的焦點。在新世紀(jì)的競爭環(huán)境下，人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。特別是對于一些技術(shù)型的中小企業(yè)，核心技術(shù)往往掌握在知識人才手上，什么是知識型員工呢?根據(jù)美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克的定義，知識型員知識型員工是指：一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，另一方面本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識能力的人。據(jù)調(diào)查顯示，與非知識型員工相比，(1)具有較高的個人素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)特長。[參見調(diào)查表及分析]知識型員工大多具有強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，開闊的視野，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)，具備了較高的個人素質(zhì)。而且大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，掌握了一定的專業(yè)知識和技能。(2)具有實現(xiàn)自我價值和獲得社會認可的強烈愿望。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來看，知識型員工大多具有較高的需求層次，更注重實現(xiàn)自身價值，因此更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。由于對自我價值的高度重視，知識型員工格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。(3)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。[參見調(diào)查表及分析]知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動，他們依靠自身的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維并不斷形成新的知識成果。因此，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。(4)具有強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。7]知識型員工大多個性突出，他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，更不會趨炎附勢、懼怕權(quán)勢或權(quán)威。反之，他們會因執(zhí)著于對知識和真理的探索追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于他們掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。(5)調(diào)查結(jié)果顯示知識員工工作選擇具有較高的流動性。[參見調(diào)查表及分析]知識型員工由于具有較高的個人素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)特長，有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而具有更多的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。[參見調(diào)查表及分析]8知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其過程往往沒有固定流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，其工作成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。并且由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成需要團隊協(xié)同合作、共同努力。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值，給與合理的薪酬帶來一定正是由于中小型科技企業(yè)的特點及其知識員工的特點而使得中小型科技企業(yè)的人力資源管理不同于一般中小企業(yè)的人力資源管理，需要建立適應(yīng)自身發(fā)展需要的人力資源管理模式。業(yè)中知識管理多是對存在于員工頭腦中、難以明確地被他人觀察、了解的員工創(chuàng)造性知識、思想的管理，是將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，使企業(yè)能夠更好地運用企業(yè)人才資源的集體智慧，提高對市場的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力的管理能力。而這種隱形知識的管理不好定量分析。并且知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其過程往往沒有固定流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，其工作成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)，從而使其工作成果不易加以直接測量和評價。這就是說，單純的3P模式在中小型科技企業(yè)的知識管理上存在明顯的不足。成本。我們都知道納什均衡的意義：個人都追求自己利益最大將導(dǎo)致集體利益受損，無法達到帕累托最優(yōu)。所以，為了實現(xiàn)企業(yè)與員工共同利益最優(yōu)，必須要克服雙方各自單純的追求利益所帶來的負面思想，這顯然是單純依賴3P模式所做不到的。第三，讓我們來看一下制度。制度的同義詞是“缺陷”,制度永遠是不完備的。單純依靠制度設(shè)計追求“完美”和“最優(yōu)”是根本不可能的。企業(yè)注重規(guī)章制度的建設(shè)與對員工的監(jiān)督考核，并從員工的行為結(jié)果來對個人進行評價，就會造成硬性管理的成分占居了主導(dǎo)地位，即以硬件管理為主，對員工精神上、觀念上的管理和引導(dǎo)則比較忽視。由于社會和人是復(fù)雜的，人的價值取向是多元化的，這就決定了制度設(shè)計，這種硬約束(制度)只能解決部分問題。同樣，建立在單純3P模式下的人力資源管理的硬制度是不能解決全部人力資源管理問題的，所以企業(yè)需要依靠軟性約束。這種軟性約束，就必須考慮人的價值取向的多元性。必須承認人的需求除了物質(zhì)需要之外，還有高尚的精神追求。模式對于建立勞動契約有重要的作用，但是在建立綜上所述，我認為對于中小型科技企業(yè)來說不能盲目照般3P模式，也不是簡單的建立3P模式就可以了，我們應(yīng)該對3P模式在中小型科技企業(yè)中的應(yīng)用作進一步的深入研究，以建立既適應(yīng)中小型科技企業(yè)管理層次少、管理成本低、決策快的特點，又真正實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)——認識人性、尊重人性、以人為本——的新的人力資源第四章導(dǎo)入企業(yè)文化理念的3P人力資源管理模式了解了國內(nèi)中小型科技企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀力資源管理模式，分析了我國中小型企業(yè)的3P人力資源管理模式，認識到中小型科技企業(yè)及其企業(yè)中知識型員工的特點，以及中小型科技企業(yè)員工所關(guān)心的人力資源管理的關(guān)鍵問題，可以推斷出最為理想的中小型科技企業(yè)人力資源模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感、責(zé)任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構(gòu)臃腫、人浮于事的靈活的人力資源管理模式。根據(jù)調(diào)查問卷與實際訪談的分析結(jié)果[詳見附錄],筆者認為適合我國中小型科技企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式是：導(dǎo)入企業(yè)文化理念的，以職位評價為基礎(chǔ)、以績效考核為依據(jù)、以薪酬管理為核心的3P人力資源管理模式。只有這樣才能建立具有高效率、高度歸屬感、高靈活性的中小型科技企業(yè)人力資源管理模式，并在此基礎(chǔ)上建立以人為本的規(guī)范化、可操作和適合企第一種“總和說”。認為它是物質(zhì)文化和精神文化的總和。物質(zhì)文化是指生產(chǎn)資料、生活資料、廠容廠貌和文、教、衛(wèi)、體等基本設(shè)施及產(chǎn)品而言，是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是企業(yè)文化發(fā)達程度的外在標(biāo)志。精神文化是指價值觀念、道德規(guī)第二種“同心圓說”。認為企業(yè)文化包含三個同心圓，外層圓是物質(zhì)文化，中層圓是制度文化，內(nèi)層圓是精神文化。這種提法把精神文化放在核心位置，制度文化也是企業(yè)文化不可缺少的組成部分。企業(yè)的制度文化是由企業(yè)的法律形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，它是企業(yè)文化的中堅和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和精神文化有機地結(jié)合成一個整體。企業(yè)的制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企第三種“精神現(xiàn)象說”。認為企業(yè)文化是指一個企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象。它是以價值為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。這種提法把精神文化提高第四種“群體意識說”。這種學(xué)說認為，企業(yè)文化是指企業(yè)員工群體在長期的實踐中所形成的群體意識及行為方式。所謂群體意識，是指員工所共有的認識、情第五種“五因素說”美國的迪爾和肯尼迪在《公司文化》一書中指出，企業(yè)文化是由五個因素組成的系統(tǒng)，其中，價值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式和文化網(wǎng)絡(luò)，是它的四個必要的因素，而企業(yè)環(huán)境則是形成企業(yè)文化的又一最大的影響因素。還有很多解釋，看起來是雜亂無章，但是由此判斷只有一個正確的解釋，其余皆是錯誤觀點卻很難辦到。由于站的角度不同，概括的方式不同，得出的定義也不盡相同。第一種“總和說”描述了企業(yè)文化的范圍，第二種“同心圓說”是概括了企業(yè)文化的組成，第三種“精神現(xiàn)象說”是重點突出企業(yè)文化的核心，第四種“群體意識說”指出員工是企業(yè)文化的載體，第五種“五因素說”則是形成企業(yè)文化的環(huán)境和要素。盡管在文字描述上各有不同，在層次劃分上各抒己見，但有一點是共同的，它們共同表達出企業(yè)文化的重要標(biāo)志或者核心就是企業(yè)價值觀。因此企業(yè)文化的本質(zhì)是一種從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化，它包含的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可。組織成員通過認可企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等企業(yè)意識形態(tài)，從而遵從企業(yè)法規(guī)、企業(yè)經(jīng)營制度和企業(yè)管理制度等各項規(guī)章制度，并最終體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品、包裝、設(shè)計和企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)設(shè)施構(gòu)成的器物文化上傳遞給社會外界，獲得社會外界的認可，同時實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。從廣義上講，企業(yè)文化是社會文化的一個子系統(tǒng)，是一種亞文化。企業(yè)文化通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)和生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當(dāng)代文化的生長點。從狹義上講，企業(yè)文化體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次。企業(yè)文化重視人的因素，強調(diào)精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環(huán)境產(chǎn)生作4.1.2企業(yè)文化對中小型科技企業(yè)人力資源管理的意義具體到中小型科技企業(yè)需不需要企業(yè)文化管理呢?為企業(yè)文化的形成非一朝一夕，它需要長期的積累與沉淀，所以中小型科技企業(yè)必須從“小”抓起，從意識上抓起，今天的中小型科技企業(yè)中孕育著明天的科技型大企業(yè)。另一方面中小型科技企業(yè)的存在，如果缺乏一貫的中心思想，那么它的企業(yè)行為都是短期性的、急功近利的。它的人力資源管理也將是功利性的，這將不利于企業(yè)發(fā)展。所以中小型科技企業(yè)人力資源管理模式的建設(shè)必須要導(dǎo)入企業(yè)文化理念，也就是要將企業(yè)文化滲透到人力資源管理中，使兩者有機地融合起來。從企業(yè)文化的狹義意義上講，企業(yè)文化是企業(yè)的大腦和潛意識，是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。沒有一定的企業(yè)文化做支撐，中小型科技企業(yè)將很難長大，大家都朝眼前利益看，一旦遇到困難便會一盤散沙。沒有一種積極的企業(yè)文化，企業(yè)對內(nèi)將缺乏凝聚力，對外將不能從根本上形成、提升企業(yè)形象，因此難有長久的生命力和核心競爭力。因此創(chuàng)造一種凝聚人心的企業(yè)文化，并始終不移地信奉它的價值理論，是一個從某種意義上將，企業(yè)文化對于一般企業(yè)來說可以把個人的價值觀同企業(yè)的價值觀加以統(tǒng)一，客觀上就把每一位員工個人發(fā)展的要求同企業(yè)發(fā)展的需求統(tǒng)一起來，為規(guī)范企業(yè)員工的行為、評價員工貢獻、實現(xiàn)員工個人價值并得到他人認可提供了良好的條件。所以企業(yè)文化對于企業(yè)員工具有很強的引導(dǎo)功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能，尤其是在管理規(guī)章所不能涉及的地方，它對企業(yè)員工依然具有很強的管理作用。尤其是當(dāng)企業(yè)員工的個人價值同企業(yè)價值融合在一起后，企業(yè)員工就會在企業(yè)中找到歸屬感，就會發(fā)揮其主觀能動性，自覺控制生產(chǎn)經(jīng)營活動中所因此企業(yè)文化對人力資源管理可以起到統(tǒng)一所有企業(yè)成員的價值觀和行動方向的起到規(guī)范、同化、融合員工的作用；具有對外界事物和新加入成員的融合和培育作用；同時可以彌補制度、系統(tǒng)等管理硬件的缺雖然企業(yè)文化對于中小型科技企業(yè)有諸多好處，但目前的大多數(shù)中小型科技企業(yè)的管理者認為談企業(yè)文化太玄，不切實際，所以不是避而不談，便是敷衍了事。不但使企業(yè)所有者所投注的心力難以發(fā)揮預(yù)期效果，而且常會造成人力或資金的浪費。如易通軟件開發(fā)有限公司的企業(yè)文化就帶有濃厚的家庭文化色彩；致達中澤公司的企業(yè)文化具有鮮明的管理者即總經(jīng)理的唯意志色彩，文化特征不明顯，缺乏長遠意識，帶有強烈的功利、狹隘色彩；藍深公司幾乎照搬照抄國外和國內(nèi)知名企業(yè)的企業(yè)文化；澳斯達公司是新近成立的小公司，企業(yè)文化幾乎是一片空白。由此可以看出我國中小型科技企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)一般來說很大程度上取決于企業(yè)家個人的文化素養(yǎng)和思想境界。由于某種原因，大多管理者對企業(yè)文化管理的認識模糊膚淺，多數(shù)中小型科技企業(yè)還處于自發(fā)的企業(yè)文化管理階段，這就使很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，沒有明確的企業(yè)價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外的優(yōu)秀人才。這種情況下的企業(yè)文化對員工凝聚力很弱，員工流動頻繁，企業(yè)效率不高，人力資源管理起不到應(yīng)有的作用，企業(yè)發(fā)展處于徘徊狀態(tài)。因此要想從根本上解決這些問題，中小型科技企業(yè)的管理者就必須要充分重視企業(yè)文化的建設(shè)。首先，要意識到企業(yè)文化在人力資源管理中的重要作用，它的優(yōu)劣直接影響企業(yè)員工的士氣和企業(yè)的凝聚力，從而影響企業(yè)發(fā)展；其次，要有變革企業(yè)文化的意識。企業(yè)文化不是一成不變的，也需要隨著環(huán)境的變化而變化，始終使其與企業(yè)發(fā)展的環(huán)境相適應(yīng)，這樣才能使企業(yè)立于不敗之地。企業(yè)文化的形成，要靠全體人員共同努力，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這就要求所有的員工都要參與到企業(yè)文化的建設(shè)中，提高中小型科技企業(yè)人力資源管理的整體水平，從而形成企業(yè)的核心競爭力，建立起在市場競爭中特有的優(yōu)勢。具體到人力資源管理中，還要將抽象的企業(yè)文化核心內(nèi)容(價值觀)通過與具體的管理行為相結(jié)合，使之真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內(nèi)、外部廣泛認同的企業(yè)文化，從而樹立企業(yè)的外部形象。這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵，也是導(dǎo)入企業(yè)文化理念對人力資源管理的作用。導(dǎo)入企業(yè)文化理念的人力資源管理可以從以下幾方面出發(fā)：(1)將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。為此企業(yè)應(yīng)對招聘者進行嚴(yán)格培訓(xùn)，在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘面試過程中選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。(2)企業(yè)文化的要求要融入員工的績效考評中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容沒有具體量化描述，對考核要求的理解因人而異，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要注入企業(yè)價值觀念的內(nèi)容，作為考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對員工行為的鼓勵或反對，達到貫徹企業(yè)價值(3)企業(yè)文化的要求要納入員工薪酬管理中。從宏觀上看，企業(yè)的薪酬依據(jù)什默化的影響著企業(yè)的薪酬管理模式。多數(shù)企業(yè)在支付員工薪酬時是以崗位工資、績效工資及其他福利為主的薪酬體系。如果考評中不能充分體現(xiàn)企業(yè)價值觀，也就使得企業(yè)不能通過薪酬管理這種有效的人力資源管理方式來反映企業(yè)的長期發(fā)展方向，克服發(fā)展中的短期行為。因此在薪酬管理體系中導(dǎo)入企業(yè)文化理念，可以實現(xiàn)企業(yè)4.2導(dǎo)入企業(yè)文化的3P模式及其設(shè)計原則企業(yè)文化導(dǎo)入到以職位評價系統(tǒng)(Positionevaluationsystem)為基礎(chǔ)、以績效評價系統(tǒng)(Performanceappraisalsystem)為依據(jù)、薪酬管理系統(tǒng)(Payadministrationsystem)為核心的3P人力資源管理模式中，充分體現(xiàn)“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心本質(zhì)，就可以建立起高效率、高競爭、高提拔、高安全性、高規(guī)范化的中小型科技企業(yè)人力資源管理模式，從而使企業(yè)避免陷入管理困境，步入健康發(fā)展的軌道。導(dǎo)入企業(yè)文化理念的3P模式可以描述為企業(yè)根據(jù)企業(yè)價值觀等文化特點進行職位評價，明確所有員工各自的職位職責(zé)，根據(jù)企業(yè)文化的要求，設(shè)計人力資源的工作績效考核元素，并采用適當(dāng)?shù)目己朔桨负凸ぞ邔ζ髽I(yè)所有員工進行定期考核。并根據(jù)績效考核結(jié)果，確定工資、福利及其獎金發(fā)放方案。職位評價系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)這三者是有機統(tǒng)一體，處處體現(xiàn)它們與企業(yè)文化的融合。它們強調(diào)個人努力與團隊協(xié)作的統(tǒng)一性；薪酬與職位、績效的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運的統(tǒng)一性；不強調(diào)資歷而看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)，通過定量評價與定性分析相結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存。職位評價是人力資源管理的基礎(chǔ)、績效評價是人力資源管理的客觀依據(jù)，薪酬管理是人在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，可以分為這樣幾個階段：創(chuàng)業(yè)期(進入期)、成長發(fā)展期與全面競爭期。根據(jù)企業(yè)所處的不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)建立不同企業(yè)文化理念下的3P人力資源管理模式。但無論哪一個時期導(dǎo)入企業(yè)文化理念的人力資源管理模式都要明確企業(yè)核心價值觀，還要將抽象的企業(yè)價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內(nèi)、外部廣泛認同的企業(yè)文化，樹立企業(yè)外部形象。因此作為企業(yè)，核心價值觀就好像是一個人的靈魂，它是一個企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要做的事情就是將企業(yè)最重要的理念提煉出來。然后將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在人力資源管理中，作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)在進行導(dǎo)入企業(yè)文化理念的3P模式設(shè)計時，應(yīng)充分認識到中小型科技企業(yè)中企業(yè)文化的作用，同時考慮到3P模式自身的特點。職位評價系統(tǒng)是中小型科技企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，建立完善的職位評價系統(tǒng)可以使人力資源管理有目的、有針對性。進行職位評價系統(tǒng)設(shè)計時應(yīng)遵循實(1)實用性原則，職位測評應(yīng)從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)生產(chǎn)管理基礎(chǔ)工作需要的評價因素，使評價結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)管理實踐中，特別是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工資、福利、勞動保護等基礎(chǔ)管理工作，以提高崗位評價的應(yīng)用價值。(2)標(biāo)準(zhǔn)化原則，職位測評的標(biāo)準(zhǔn)化就是對衡量勞動者所耗費的勞動多少的依據(jù)、職位測評的技術(shù)方法以及特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評價工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。職位測評的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在評價指標(biāo)的統(tǒng)一性、各評價指標(biāo)的統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)、評價技術(shù)方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一(3)系統(tǒng)性原則，所謂系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關(guān)(4)創(chuàng)新原則，當(dāng)前隨著知識經(jīng)濟的興起，科技型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創(chuàng)新，創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂，理所當(dāng)然在工作分析中必須堅持創(chuàng)新的原則。工作分析離不開工作環(huán)境的分析，一旦工作環(huán)境發(fā)生變化，工作分析就必須進行相應(yīng)調(diào)整，但畢竟工作分析結(jié)果---工作描述書總是落后于環(huán)境變化的，因而就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規(guī)劃，具有前瞻性，創(chuàng)造性地開展工作，把可預(yù)見的環(huán)境變化因素盡早考慮到工作描述書中去。工作分析的創(chuàng)新性還表現(xiàn)在工作分析過程、分析方法的創(chuàng)新上。工作分析的過程、方法并不是千篇一律、按部就班的，人力資源管理者可根據(jù)工作分析的對象、目的等進行相應(yīng)的變革和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織競爭力?？冃гu價體系是中小型科技企業(yè)人力資源管理的依據(jù)環(huán)節(jié)，完善的績效評價體系為薪酬管理提供直接依據(jù)，它直接影響員工的工作積極性。因此在進行績效評價(1)一致原則，即與企業(yè)文化和管理理念相一致，考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵什么,反對什么,給員工以正確的指引。(2)側(cè)重原則，考評內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位(3)不相關(guān)不考評原則，即不考評無關(guān)內(nèi)容，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。譬如員工的生活習(xí)慣、行為舉止等內(nèi)容不宜作為考核內(nèi)容，否則自然會影響相關(guān)工作的考評成績。薪酬管理體系是中小型科技企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”,使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機；因此企業(yè)設(shè)計時應(yīng)遵循以下的原則：(1)經(jīng)濟性原則，薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(2)激勵作用原則，它是強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產(chǎn)出)之間的比例代數(shù)關(guān)系，企業(yè)在設(shè)計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。(3)內(nèi)部公平原則，它強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時要“一碗水端平”。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面：一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿。(4)外部競爭性原則，它強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。[1214.3創(chuàng)業(yè)期企業(yè)導(dǎo)入強勢文化的3P模式4.3.1強勢文化的形成中小型科技企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)是創(chuàng)新，一項創(chuàng)新要取得成功需要很多成功因素，在這些因素中企業(yè)家因素是最重要的因素之一。英國經(jīng)濟學(xué)家蘭格力士 (J.Langrish)等調(diào)查了1966年和1967年被授予英國女王技術(shù)創(chuàng)新獎的84個項目，其中創(chuàng)新組織中有一個處于權(quán)威地位的杰出人物是重要的原因。弗雷曼等領(lǐng)導(dǎo)下的SAPPHO計劃，考察了29對創(chuàng)新項目，每一對項目中一個是成功的，另一個是不太成功的。研究結(jié)果表明創(chuàng)新成功項目的負責(zé)人比失敗項目的負責(zé)人有更高的職位和更大的權(quán)威。美國的彼特斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Waterman)通過對取得創(chuàng)新成功的企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)家精神及其所具有的創(chuàng)新性是取得成功的重要因素。由此我們可以看出在科技型企業(yè)中企業(yè)管理者對于企業(yè)的發(fā)展非常重要。企業(yè)的創(chuàng)立者一般都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也是企業(yè)的核心人物。中小型科技企業(yè)要想取得成功，它的領(lǐng)導(dǎo)就必須具備高尚的品德，領(lǐng)導(dǎo)者要公正無私，要嚴(yán)于律己寬以待人；具備完善的個性，他要性格開朗、豁達大度、自信堅強、有熱情；具備進取心，他要有較強的事業(yè)心，有魄力勇于積極開拓新領(lǐng)域；具備博學(xué)多識的條件，他要有完善的知識結(jié)構(gòu)，精通所需的管理及專業(yè)知識；具備多謀善斷能力，他可以發(fā)現(xiàn)問題，做出妥善解決；具備知人善任的能力，他用人以長，唯才是舉，充分發(fā)揮每個成員的潛力；具備較強溝通能力，他可以調(diào)節(jié)各種復(fù)雜矛盾，促進企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展。同時還具備鮮明獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成獨具魅力的企業(yè)家。由于領(lǐng)導(dǎo)者所具備的能力與中小型科技企業(yè)發(fā)展的要求，造成了企業(yè)的核心人物在價值觀層面上，他們有較高的精神追求與遠大的目標(biāo)，他們敢于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險。在技術(shù)層面上他們有相當(dāng)水平的專業(yè)特長，其中的很多人都是他所在領(lǐng)域的專家，他們掌握著企業(yè)的核心技術(shù)，決定企業(yè)的生存。在市場層面上，他們能預(yù)見、了解用戶的需求，通過技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)滿足用戶這些需求的產(chǎn)品，并且找到適合的銷售渠道來完成由產(chǎn)品到商品的轉(zhuǎn)化，從而滿足用戶的需求。正是企業(yè)創(chuàng)立者所擁有的獨特才能，使得他形成了與眾不同的獨特個人魅力。通常，這種魅力不是外部賦予的，也不是世襲的，而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在長期的實踐中通過自身的努力來顯現(xiàn)自己的經(jīng)營管理能力和利他、公正品德的結(jié)果，例如，對形勢正確的判斷、成功的冒險、克己奉公、對下屬體恤等等。這種內(nèi)在魅力降低了企業(yè)內(nèi)部的管理成本、增強了企業(yè)的凝聚力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常憑借自己的這種個人影響而不是制度來動員和分配企業(yè)資源。這種獨特的個人魅力具有很強的吸引力與影響力，它可以把周圍一些志同道合的人吸引、團結(jié)、凝聚在一起，為了共同的事業(yè)而努力。因此很容易理解創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)核心人物在企業(yè)中擁有的絕對權(quán)威，他的思想很容易被大家所接受和認同，可以得到徹底的貫徹，企業(yè)漸漸形成了創(chuàng)業(yè)時期的強勢文化。這時期的企業(yè)也需要全體人員為了共同的目標(biāo)而齊心合力，而強勢文化正適應(yīng)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)的需要。事實證明，很多成功企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期都是在強勢文化的引導(dǎo)下取得成功的。4.3.2創(chuàng)業(yè)期導(dǎo)入強勢文化下3P模式企業(yè)發(fā)展的第一階段是創(chuàng)業(yè)期，所謂創(chuàng)業(yè)期是指，企業(yè)產(chǎn)品試制成功后，投放到市場進行試銷的階段。這一階段員工數(shù)量少，工作量小，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，企業(yè)面臨許多的不確定性，可以說企業(yè)前途未卜。這一時期的企業(yè)文化建設(shè)就要保證企業(yè)所有員工都具有相同的價值觀念，思想意識高度一致，這樣才能營造出不同尋常的積極性。目標(biāo)的高度一致能使所有員工方向明確、步調(diào)一致，真正創(chuàng)好業(yè)。所以，這時企業(yè)所需要的是強勢企業(yè)文化，只有這種企業(yè)文化才能滿足企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，這種強勢文化最需要企業(yè)家個人的倡導(dǎo)、貫徹。老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進行充分溝通，構(gòu)筑共同遠景。通過經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并且讓他們感覺自己也是企業(yè)的一部分，這種激勵方式是金錢替代不了的。此時的充分溝通比大型企業(yè)更易實現(xiàn)，也更為有效，員工也能很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。但是大部分企業(yè)家在這一時期只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。這就是為什么有些科技型小企業(yè)只是曇花一現(xiàn)的原因。如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，就能促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。事實證明許多成功的中小型科技企業(yè)在它們的創(chuàng)業(yè)期間就是依賴核心人物的強力和個性領(lǐng)導(dǎo)下的強勢企業(yè)文化順利走過創(chuàng)業(yè)期而進由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)人員少，工作量少，內(nèi)部容易協(xié)調(diào)，企業(yè)創(chuàng)始人很容易了解每一個員工的實際工作情況，強勢文化下的3P人力資源管理模式比較容易導(dǎo)入。中小型科技企業(yè)內(nèi)部一般可以分為技術(shù)高度密集型崗位、管理崗位、經(jīng)營型崗位與生產(chǎn)崗位。職位評價的建立方法可以采用崗位參照法。崗位參照法，顧名思義(1)成立絕對權(quán)威的崗位評估小組；評估小組成員可以就是企業(yè)的創(chuàng)建者。(2)評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其(3)如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可。(4)將(2)、(3)選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位。(5)評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其(6)將每一組中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值。(7)在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價績效評價主要以主觀考評為主。正是由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)人員少，工作量少，企業(yè)薪酬制度上：技術(shù)高度密集型崗位，企業(yè)對所招募的員工有比較強的依賴所以為了招募到技術(shù)人才，在工薪設(shè)計上必須考慮企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)和相對的穩(wěn)定性。為此，薪酬制度應(yīng)采取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。對于一般管理與生產(chǎn)崗位，應(yīng)采用崗位、級別的等級酬薪制度。該項制度建立得越早越好。根據(jù)企業(yè)的崗位需求和實際能力，以及員工的實際能力和水平，有目的的定崗、定員和定級、定薪。員工進入企業(yè)有明確的個人定位及發(fā)展目標(biāo)，崗位的變化與薪水具有必然的聯(lián)系。對于經(jīng)營類崗位可采用崗位等級薪酬(底薪)加提成的薪酬制度。提成比例可以定的較高，這樣可以充分調(diào)動市場人員積極性。在企業(yè)初創(chuàng)階段采用崗位等級工資作為主要的分配形式，以員工持股、提成、獎勵等做為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來，彼此同甘苦共命運，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動企業(yè)加速前進。4.4成長發(fā)展期企業(yè)導(dǎo)入策略合理型文化的3P模式4.4.1策略合理的文化形成當(dāng)企業(yè)處于“十幾個人，七八條槍”階段的時候，或者企業(yè)內(nèi)部溝通還比較順暢的時候，強勢文化下的個人魅力就比較有效果。一旦企業(yè)進入成長發(fā)展期，企業(yè)的產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售會呈現(xiàn)出高達兩位數(shù)的強勁增長態(tài)勢，這時企業(yè)的規(guī)模急劇擴大，員工人數(shù)也劇增，此時原來的強勢文化已不再適應(yīng)。強勢文化是一種人治的企業(yè)管理文化，隨著企業(yè)的擴大發(fā)展，企業(yè)應(yīng)朝著科學(xué)化、法制化軌道發(fā)展，避免“人治”、主觀臆測等造成的不良后果。強勢文化與生俱來的局限性突現(xiàn)出來，表現(xiàn)如下：(1)感情與利益的沖突常常會影響企業(yè)管理的效果。我們知道，感情和利益是兩種不同的東西，盡管它們可以在一定程度上統(tǒng)一起來，但是由于其運行規(guī)則的差異，經(jīng)常出現(xiàn)沖突。當(dāng)沖突發(fā)生的時候，感情往往又經(jīng)受不住考驗。(2)情感治理是一種對人的依賴，而人通常又是不確定的。情感治理對企業(yè)核心人物的能力和道德水準(zhǔn)要求很高，例如，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在起步階段，正是以不計個人得失、埋頭苦干、勵精圖治的模范行為引導(dǎo)人們跟隨他一起艱苦創(chuàng)業(yè)、從而樹立起個人良好形象的。但是，市場是在不斷變化，人的需求和內(nèi)在動力也是在不斷變化，一個人在這種變化中要永葆決策正確是不可能的。而決策的失誤會使企業(yè)老板很快走下“神壇”,有時甚至?xí)p害他在企業(yè)中的權(quán)威。特別地，當(dāng)老板自己違反道德規(guī)范契約的約束時，則會失去原來所具有的影響力或感召力。由此可見，這種依賴于企業(yè)老板個人品質(zhì)和能力的企業(yè)發(fā)展是不穩(wěn)固的。(3)當(dāng)企業(yè)存在強勢型領(lǐng)導(dǎo)人時，通常會產(chǎn)生一種扭曲的情感關(guān)系。一方面在領(lǐng)導(dǎo)的魅力和權(quán)力的“壓迫”之下，下屬對領(lǐng)導(dǎo)的決策總是持一種高度認同的態(tài)度，而不管領(lǐng)導(dǎo)的決策是正確的還是錯誤的。久而久之，企業(yè)會形成一種“只有領(lǐng)導(dǎo)一個人在著急，而其它人都不著急”的局面。這種局面的出現(xiàn)則意味著企業(yè)離失敗已經(jīng)不遠了。另一方面，強力型領(lǐng)導(dǎo)人為了維護自己的權(quán)威和提高企業(yè)的凝聚力，也需要別人的愛戴和追隨。但是，如果不對這種情形有高度警覺的話，員工的情感忠誠會加深老板“唯我正確”的心理定勢，甚至產(chǎn)生一種自戀情結(jié)，聽不進別人的任何建議和批評。這會制約企業(yè)其他高級管理成員，使他們的優(yōu)秀管理思想無法實現(xiàn)，即使做出巨大努力，其轉(zhuǎn)變強力型領(lǐng)導(dǎo)的工作也十分艱難，甚至根本不能實現(xiàn)。企業(yè)的人力資源管理得不到正確的貫徹，人力資源形同虛設(shè)，崗位職責(zé)不分，人員流動頻繁，公平原則不能體現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展徘徊不前。(4)中小型科技企業(yè)的知識型員工的價值觀制約強勢文化的發(fā)展。知識型員工具有很高的創(chuàng)造性和自主性，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。他們具有實現(xiàn)自我價值和獲得社會認可的強烈愿望，有較高的精神需求，注重實現(xiàn)自身價值，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。他們大多個性突出，他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威，他們會因執(zhí)著于對知識和真理的探索追求而蔑視任何權(quán)威。知識型員工的這些特性很容易引起對強勢文化的沖擊。從上述分析可以看出，如果把一個中小型科技企業(yè)的發(fā)展建立在強勢文化的基礎(chǔ)之上，則是非常脆弱的，企業(yè)內(nèi)部也很容易發(fā)生病變。所以，中小型科技企業(yè)要想實現(xiàn)做大、做強的目標(biāo)，就必須進行科學(xué)化的管理，實現(xiàn)從人治管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。這時企業(yè)就需要建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的策略合理型文化。策略合理型企業(yè)文化是指企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)、適合企業(yè)成長的文化。怎樣形成策略合理的文化呢?首先需要對強力型文化進行總結(jié)，提煉出企業(yè)核心人物的價值觀，并形成企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)在初創(chuàng)時期之所以取得成功是與強力領(lǐng)導(dǎo)們有較高的精神追求與遠大的目標(biāo)，敢于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險，公正品德，克己奉公、對下屬體恤等等價值觀分不開的。因此就需要對這種價值觀進行進一步提煉，使它成為中小型科技企業(yè)的核心價值觀，在企業(yè)中形成勇于創(chuàng)新、開拓進取的核心理念。其次，企業(yè)要以制度的形式加以規(guī)范。企業(yè)的核心價值觀要從制度的角度體現(xiàn)出來，用各種規(guī)章制度來保證企業(yè)的日常管理。例如企業(yè)的人力資源管理制度就是體現(xiàn)企業(yè)價值觀的用人制度，無論是企業(yè)的選人、用人、留人、培養(yǎng)人的制度中無處不體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀。第三，需要全體人員共同參與創(chuàng)建。企業(yè)文化是企業(yè)全體人員在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的優(yōu)秀文化，經(jīng)不斷積奠逐步完善的，因此它也是全體人員共同的結(jié)晶，在企業(yè)文化的形成過程中會在不同的時期產(chǎn)生各時期的代表人物，不斷充實文化內(nèi)容，使全體人員不斷感覺、理解企業(yè)文化，真正認同并融合到企業(yè)中去，使企業(yè)的各項制度得到貫徹。第四，樹立企業(yè)外部形象。企業(yè)要將抽象的企業(yè)文化核心內(nèi)容(價值觀)通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認同，并通過企業(yè)與員工的確，現(xiàn)實中不存在適應(yīng)所有企業(yè)的企業(yè)文化。但企業(yè)文化適應(yīng)性愈強，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和成效就越大，反之則反。14]策略合理型文化需要發(fā)揮公司創(chuàng)建者與企業(yè)員工的聰明才智，充分反映企業(yè)價值觀，形成內(nèi)部協(xié)調(diào)一致、適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化通過簡化決策程序、保持決策一致、協(xié)調(diào)外部環(huán)境等，幫助經(jīng)理人員處理公司必需的、日趨復(fù)雜的決策問題。同時當(dāng)公司所處行業(yè)環(huán)境變化微小4.4.2成長發(fā)展期企業(yè)導(dǎo)入策略合理型文化的3P模式由于成長發(fā)展期企業(yè)人員增長迅速，工作量越來越多，內(nèi)部分工越來越細，企業(yè)高層人員不可能了解每一個人的情況，這時候就需要在策略合理的文化基礎(chǔ)上建中小型科技企業(yè)內(nèi)部的工作崗位可分為技術(shù)高度密集型崗位、管理崗位、經(jīng)營型崗位與生產(chǎn)崗位等。在導(dǎo)入策略合理型企業(yè)文化下的的崗位評價系統(tǒng)中可以采用的崗位的內(nèi)容抽象為若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價(1)成立崗位評估小組。(2)確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件。(3)選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位；(4)將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排(5)將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標(biāo)準(zhǔn)進行適當(dāng)?shù)?6)將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，把每一個要素逐一進行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出相應(yīng)的工資，再將各項因素工資相加，便得到該職位的崗位工資。在績效評價系統(tǒng)中可以采用平衡計分法的評價方法，這種評價方法是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的合理評價方法。平衡計分法是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭要素為基礎(chǔ)，將財務(wù)測評指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及企業(yè)的提高學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來，有助于企業(yè)在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進展的管理體系。該體系將所有影響企業(yè)競爭力的要素放在同一份管理報告中，防止了次優(yōu)化行為。平衡計分法(1)從財務(wù)角度說明企業(yè)是如何滿足股東要求的。該部分從傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價體系中轉(zhuǎn)化而來，通過設(shè)置一系列財務(wù)指標(biāo)來顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于企業(yè)利潤的增加，企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)是否實現(xiàn)。(2)從顧客角度說明企業(yè)是如何滿足顧客要求的，使企業(yè)與顧客建立直接的聯(lián)系，實現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于市場份額的提高。(3)從業(yè)務(wù)角度說明企業(yè)必須擅長什么才能滿足顧客要求。要滿足顧客要求必須要求企業(yè)內(nèi)部組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標(biāo)，及時反饋影響顧客評價的程序、決策和行為是否有效。該部分指標(biāo)的設(shè)置向企業(yè)所有成員清楚無誤地傳達了與顧客建立緊密關(guān)系并滿足顧客需要的重要性。(4)從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度說明企業(yè)提高并創(chuàng)造價值的后勁。創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力包括企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先能力、產(chǎn)品成熟所需時間、開創(chuàng)新市場能力和對競爭對手新產(chǎn)品的靈敏程度。前面以顧客為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測評指標(biāo)確定了企業(yè)在競處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，要適應(yīng)策略合理的企業(yè)文化。在這一時期，必須考慮到薪酬的激勵作用，因此設(shè)計的薪酬崗位工資較高、獎金相對更高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。這時薪酬管理系統(tǒng)建立需要考慮的因素有價值因素與市場因素，價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。在中小型科技企業(yè)中一般的付酬因素分為崗位因素、績效因素和知識能力因素。崗位因素是員工所在崗位責(zé)任的大小和相對重要性，通過崗位評價制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)；績效因素是員工為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相對重要性，通過績效考核和評估確定相應(yīng)的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)。能力因素是員工身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經(jīng)驗的多少和相對重要性，并通過能力評估來制定相應(yīng)的能力薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在實際調(diào)查中能力因素很受員工重視，同時因能力或責(zé)任增加、薪酬不增加，是員工不滿意現(xiàn)在薪酬的主要原因。市場因素表明企業(yè)在設(shè)計薪酬時離不開對人才薪酬市場的分析和判斷，市場人才需求大于市場供給時企業(yè)所需的人才在設(shè)計薪酬時必須給付較高的薪酬水平，市場人才供給大于市場需求時企業(yè)所需的人才在設(shè)計薪酬時可以給付較低的薪酬水平。同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平也影響著企業(yè)薪酬設(shè)計，公司設(shè)計的薪酬比同行業(yè)、同地區(qū)水平低時，從市場上獲取人才就比較困難。策略合理的企業(yè)文化還要求企業(yè)在設(shè)計薪酬時要充分考慮薪酬的發(fā)展趨勢，并且選擇適和本企業(yè)發(fā)展趨勢來設(shè)計薪酬。目前科技企業(yè)的薪酬有如下發(fā)展趨勢：(1)薪酬制度全面化(2)薪酬與績效掛鉤效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死(3)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能(4)核心員工薪酬股權(quán)化員工股票選擇計劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等。隨著安然事件的發(fā)生，股票期權(quán)受到?jīng)_擊，但在中小型科技企業(yè)中，人員構(gòu)成較少、組織扁平化、信息溝通方便快捷，員工對于企業(yè)有較明確認識，薪酬股權(quán)化可以起到長期激勵的作用保密的薪酬制度不但使薪酬應(yīng)有的激勵作用大打折扣，而且在實行保密薪酬制的企業(yè)中員工通過各種渠道打聽同事的工資額，產(chǎn)生各種謠言，繼而產(chǎn)生不公平的心理，失也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。(6)重視薪酬與團隊的關(guān)系應(yīng)該針對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。(7)可選擇的福利制度[18性福利制度可以解決這個問題，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。(8)薪酬信息日益得到重視19外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等，外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底根據(jù)成長發(fā)展期中小型科技企業(yè)的文化特點，考慮到薪酬設(shè)計時的付酬因素、薪酬總額基本工資績效工資福利績效性質(zhì)固定與定期考浮動，比例考浮動結(jié)合薪酬發(fā)展的趨勢，得出整個薪酬體系圖表如下所示：整個薪酬體系由基本工資、績效工資、獎金、股權(quán)與股利分享、福利等五個部分組成。圖中分別對決定它們的價值因素、薪酬的性質(zhì)和激勵效果做了說明。其中基本工資價值評價因素是員工所在崗位的價值，其性質(zhì)基本上比較固定，只不過每經(jīng)過一定周期(很多公司都是一年)進行調(diào)整，基本工資有短期激勵作用，也有長期激勵效果(穩(wěn)定)?？冃ЧべY的價值評價因素是員工完成績效的多少和相對重要性程度，績效工資的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動的部分，比如各種提成或績效獎金等?？冃ЧべY的性質(zhì)是浮動的，浮動的比例可以根據(jù)經(jīng)營情況和員工的貢獻大小與成長階段進行調(diào)整。短期的績效工資具有短期激勵效果，長期的績效工資可以起到長期的激勵效果。在企業(yè)成長期績效工資設(shè)定水平較高，可以起到高激勵的效果。獎金主要是給予做出突出貢獻的員工的一種經(jīng)濟上的獎勵(精神上的獎勵屬于內(nèi)在薪酬),可以固定，也可以浮動。獎金的評價因素是績效和能力。股權(quán)和股利是指員工享有企業(yè)資源的權(quán)利及由此獲得的利益。它主要是根據(jù)員工績效和能力來確定，其中員工的能力以及他能為企業(yè)帶來的收益是確定股權(quán)分配的重要因素。股權(quán)和股利分享屬于長期激勵的薪酬。在企業(yè)成長期，給與核心員工適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)，可以起到留住人才，保證企業(yè)健康發(fā)展的作用。而企業(yè)的福利屬于差異化最小的薪酬類型，它的評價因素要結(jié)合員工的能力和貢獻。福利的激勵效果主要是長期的，成長期的高福利政策可以起到企業(yè)的長期穩(wěn)中小型科技企業(yè)在高速成長期，市場占有率越來越高，企業(yè)利潤越來越多，企業(yè)為了自身的發(fā)展，在制定薪酬政策時，要適應(yīng)策略合理的企業(yè)文化。要保持企業(yè)的競爭地位必須考慮到企業(yè)文化與3P人力資源管理的雙重作用，一方面以事業(yè)、感情等軟因素留人，另一方面考慮薪酬的激勵作用，因此設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對更高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高，對核心員工實行股權(quán)技術(shù)高度密集型崗位與高級管理崗位，它們是企業(yè)的核心力量。所以為了招募到高級管理人員與高級技術(shù)人員，在薪酬設(shè)計上必須考慮企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。為此薪酬制度采取的組合方式為高崗位工資加高福利，為了長期留人的目地，可以給予高級管理人員與高技術(shù)人員以期權(quán)，對于有特別突出貢獻的高技術(shù)人員和高級管理人員給予股份。利用這種薪酬組合方式，穩(wěn)定企業(yè)管理與技術(shù)隊伍，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)一般管理與生產(chǎn)崗位，還應(yīng)采用等級酬薪制度。根據(jù)企業(yè)的崗位需求和實際能力，以及員工的實際能力和水平確定崗位工資，根據(jù)公司的經(jīng)營狀況給予獎勵、獎金薪酬。一般為了企業(yè)的更好發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該給予比同等企業(yè)略高的薪酬待遇與福利和擁有期權(quán)待遇。這樣可以提升企業(yè)的知名度與企業(yè)形象。企業(yè)的市場