KPI績效管理操作手冊【宏智瑞達】

KPI績效管理操作手冊【宏智瑞達】

第一部分績效治理綜述

一、績效治理

績效是指具有一定素養(yǎng)的職員圍繞職位的應對責任所達到的時期性結果以及在達到過程中

的行為表現(xiàn)。

所謂績效治理是指治理者與職員之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強

職員成功地達到目標的治理方法以及促進職員取得優(yōu)異績效的治理過程。績效治理的目的在

于提高職員的能力和素養(yǎng)，改進與提高公司績效水平?？冃е卫淼谝灰鉀Q幾個問題：（1）

就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效治理不是簡單的任務治理，它專門強調溝通、

輔導和職員能力的提高。：3）績效治理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

績效治理所涵蓋的內容專門多，它所要解決的問題要緊包括：如何確定有效的目標？如何使

目標在治理者與職員之間達成共以？如何引導職員朝著正確的目標進展？如何對實現(xiàn)目標

的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評判和對目標業(yè)績進行改進？績效治理中的績效

和專門多人通常所明白得的''績效〃不太一樣。在績效治理中，我們認為績效第一是?種結

果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養(yǎng)。因此績

效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)。

績效治理是通過治理者與艱員之間連續(xù)不斷地進行的業(yè)務治理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，

所采納的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效治理的PDCA循環(huán)

績效治理的側重點表達在以下幾個方面：

☆打算式而非判定式

——著重于過程而非評判

一一尋求對問題的解決而非查找錯處

一一表達在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序

一一是推動性的而非威逼性

☆績效治理全然目的在于績效的改進

——改進與提高績效水平

——績效改進的目標列入下期績效打算中

——績效改進需治理者與職員雙方的共同努力

——績效改進的關鍵是提高職員的能力與素養(yǎng)

一一績效治理循環(huán)的過程是績效改進的過程

一一績效治理過程也是職員能力與素養(yǎng)開發(fā)的過程

二、績效治理過程

在上述的績效治理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：打算、埔導、評判、酬勞。

（-）績效治理中的打算

1.制定績效目標打算及衡量標準

績效目標分為兩種

（1）結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、

市場需求目標、以及職員個人目標等。

（2）行為目標：指如何樣做

確定一個明智的目標確實是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定如何樣去做，才能更好地實現(xiàn)

要達成的目標。

明智的目標（SMART）原那么是指：

S：具體的（反映時期的比較詳細的目標）

M：可衡量的（可量化的I

A：可達到的（能夠實現(xiàn)的）

R：相關的（與公司、部門目標的一致性）

T：以時刻為基礎的（時期時刻內）

2.對目標打算的討論

在確定SMART目標打算后，組織職員進行討論，推動職員對目標達到?致認同，并闡明每

個職員應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性乂可實現(xiàn)的目標，治理者與職

員之間的良好溝通是達成共識、明確各自忖標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。

3.確定目標打算的結果

通過目標打算會議達到治理者與職員雙方溝通明確并同意，在治理者與職員之間建立有效的

工作關系，職員意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時刻點和方式。

(-)績效治理中的輔導

在確定了時期性的SMART目標和通過會議明確了各自f勺目標之后，作為治理者的工作重點

確實是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對職員的輔導。輔導的方式有兩種：

(1)會議式：指通過正式的會議實施輔導過程

(2)非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對職員的輔導。

對職員實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為治理者的日常工作，在輔導過程中既要對職員的成績

認可，又要對職員實現(xiàn)的目標進行關心和支持。關心引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，

同時依照現(xiàn)實情形雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標進展。這也是對如何樣實現(xiàn)目標(行

為目標)過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

關于職員的參與，要求職員能夠：

(1)描述自己所要達到的目標(或實現(xiàn)的業(yè)績)

(2)對自己實現(xiàn)的目標進行評估

有效的輔導應該是：

(1)隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；

(2)不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

(3)明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；

(4)鼓舞職員，對職員施加推動力(推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注)

(5)從職員獲得反饋并直截了當參與；

(6)針對結果目標和行為目標。

(三)績效治理中的評判

在時期性工作終止時，對時期性業(yè)績進行評判，以便能公平地、客觀地反映時期性的工作業(yè)

績，目的在于對以H標打算為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結

體會，促進下一時期業(yè)績的改進。

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的進展表現(xiàn)趨勢。

在對時期性業(yè)績評判之前，要進行信息收集，專門是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和

綜合職員與治理者雙方所把握的資料后，通過會議的形式進行時期性業(yè)績的評判，包括對實

際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、治理者的反饋、支持與鼓舞、業(yè)績改進建議、本時期總結、確定

下時期的打算等。

在評判過程中需要治理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和鼓舞等。

一樣績效評判的內容和程序包括以下幾個方面：

(1)量度：量度原那么與方法

(2)評判：評判的標準和評判資料的來源

(3)反饋：反饋的形式和方法

(4)信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地點。一樣評判的標準是

選擇要緊的績效指標KPI(定量和定性的指標)來評判業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標和行為目

標。

(四)以考核為基礎的個人回報

個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現(xiàn)

和鼓舞為導向的業(yè)績酬勞方面，公司目前以通過與績效治理相結合的方式構建職位職能工資

制度來實現(xiàn)。通過職員職位的KPI(職員的業(yè)績衡量指標)的設定，評定職位的輸出業(yè)績，

對關鍵的業(yè)績進行考核，嫁合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與酬勞相結合。

三、績效治理適用對象

1、按治理層級劃分

績效治理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效治理對象承擔不同的工作職責，應依照其特點對應

不同的績效考核方法。因此界定和建立績效治理系統(tǒng)，第一要明確績效治理系統(tǒng)的適用對象。

通常公司的績效治理系統(tǒng)適用于全體職員，包括治理層和一般職員。

治理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的阻礙力。對應如此

的特點，對治理人員的考咳，應采納量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果

為導向的績效評估方式。

一般職員的特點是，工作差不多由上級安排和設定，依靠性較強，工作內容單純，對生產經

營結果只有單一的、小范疇的阻礙。對應如此的特點，對一般職員的考核，應采納量化成分

少、需要上下級隨時、充分溝通，要緊以工作過程為導向的績效衡量方式。

治理層的工作職責又可分為生產經營直截了當治理職責和生產經營間接治理職責兩大類。生

產經營直截了當治理是指直截了當參與生產經營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產經

營指標有直截了當阻礙。生產經營間接治理職能是指不直截了當參與生產經營活動，但從事

諸如各項治理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、和諧治理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益

與各項生產經營指標有間接阻礙的職能。

生產經營的直截了當治理職能與間接治理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效治理系

統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。

因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，依照咨詢體會和實施成效來

看，通常原那么如下：

中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點

一樣性工作人員：績效考核目標;工作打算+衡量指標+改進點

事務性工作人員：績效考核目標;應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性

應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

2、按工作特點劃分

對每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)固性、程序性和獨立性三個方面的特點來考察。穩(wěn)固性是指工

作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)固程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指承諾個人

在工作完成方面進行自我決策的程度。

對某一特定崗位技能、工作體會和個人素養(yǎng)等特點的要求就不同，程序性、穩(wěn)固性高而獨立

性低的生產線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和專門專門

化的知識和技能；而高層經理崗位那么需要要豐富的知識和體會、創(chuàng)新精神和應變能力以應

對變化無常的市場競爭和錯綜更雜的內部治理活動。

崗位性質的不同，工作特點的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。

對流水生產線上的工作其程序性、穩(wěn)固性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的

指標，如上下班時刻、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、專門

高的獨立性和非穩(wěn)固性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素養(yǎng)、股東中意度、以及公

司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考

核銷售額外，還應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案治理、項目進度治理、用戶中意度等指標。

基層操作職員：標準比較法

中層治理人員：目標治理法

高層治理人員：非結構化法

四、績效指標的要緊形式與內容

(一)關鍵績效指標(KPI)

即用來衡量某一職位工作人職員作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成成效的最直截了

當衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效阻礙企業(yè)價值

制造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營治理者將精力集中在對績效有

最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措

施。

KPI指標并不一定能直截了當用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程

度上反映組織的經營重點和時期性方向，因此成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體

提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。

(-)工作目標與過程設定

即由上級領導與職員共同商量確定職員在考核期內應完成的要緊工作及其成效，并在考核期

終止時由上級領導依照期初所定目標是否實現(xiàn)，為職員績效打分的績效治理方式。它是一種

對工作職責范疇內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的要緊工作任務完成情形

的考核方法。

(三)KPI與工作目標的關系

KPI與工作目標在績效治理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。

1.共同點在于：

差不多上依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵

價值驅動因素，同時只反映目標職位的最要緊經營活動成效，而非全部工作。

2.不同點在于：

KPI能夠用運算公式運算出職員經營活動的量化結果，惻重考察職員對經營成果有直截了當

操縱力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果;工作目標是由上級領導以打分的形式,

定性評判職員完成不易量化的要緊工作情形，側重考察職員對經營成果無直截「當操縱力的

工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成成效評判，能夠補償僅用完

全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映職員的工作表現(xiàn)。工作目標完成

成效評判要緊包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定

等。

五、建立績效治理系統(tǒng)的條件

建立新的績效治理系統(tǒng)要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，

比如需要從流程和組織結構上界定清晰各職能、職位關于戰(zhàn)略目標的支持程度：必須統(tǒng)一公

司上下專門是各級直線經理關于績效治理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此,

要建立績效治理體系并期望能行之有效，應當具備一定的前提條件。

在第一部分中差不多提到績效治理各過程，由此依照第一環(huán)節(jié)一績效打算的建立流程來看企

業(yè)本身關于建立績效治理系統(tǒng)必備的支持條件：

表1:績效打算建立所需的支持條件

界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重指標檢驗

要緊目的明白得所涉及職位關鍵業(yè)務內容及要緊工作成果結合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量

的具有代表性的關鍵績效指標依照工作內容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵

工作領域，作為關鍵績效指標的補充依照各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及

職員對結果的阻礙力大小確定權重檢查目標分解情形的連續(xù)性、一致性、支持性

所需信息組織結構圖、將門職責、業(yè)務流程、工作內容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營打算、

職位工作職員描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經營打算、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流

程及工作打算、職位工作職貢描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營打算、職位工作職責描述

參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級職員共同參與上下級職員共同參與上下級職員

共同參與人力資源部組織進行

從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效打算

的基礎，也是明白得目標職位關鍵業(yè)務內容及要緊工作成果的前提。

第二部分關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標（KPI）差不多概念

KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicaiors的英文簡寫，是治理中''打算一執(zhí)行一

評判"中''評判〃不可分割的?部分，反映個體/組織關建業(yè)績奉獻的評判依據(jù)和指標，KPI

是指標，不是目標，然而能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標;

是關鍵績效指標，不是一樣所指的績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人職員作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效打算的重要組成部分。

關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解

這第一意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所表達的衡量內容最終取決

于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所

衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為臼身的要緊職責：假如KPI與公司戰(zhàn)略

目標脫離，那么它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解.，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細

化和進展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐

富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是

對■真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的挖掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具

體表達。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的進展演變而調整.當公司戰(zhàn)略側重點轉

移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。

（-）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業(yè)經營活動的成效是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位職員可操縱和阻礙的

部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映職職員作的直截了當可控

成效，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面阻礙。例如，銷售量與市場份額差不多上衡量銷售部

門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模那

么是不可控變量。在這種情形下，兩者相比，市場份額更表達了職位績效的核心內容，更適

于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面.，高層治理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其

中對公司整體戰(zhàn)略目標阻礙較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與職

員共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的表達。它不是以上壓卜的工具，而是組織中相

關人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。第一，作為公司戰(zhàn)略目標的分解,

KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作

職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI

為績效治理提供了透光、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，

KPI關心各職位職員集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期運算和

回憶KPI執(zhí)行結果，治理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的

問題，采取行動予以改進，

具體來看KPI有助于：

(1)依照組織的進展規(guī)劃/目標打算來確定部門/個人的業(yè)績指標

(2)監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程

(3)及時發(fā)覺潛在的問題，發(fā)覺需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。

(4)KPI輸出是績效評判的基礎和依據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，能夠：

(1)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來：

(2)關于治理者而言，時期性地對部門/個人的KPI輸出進行評判和操縱，可引導正確的

目標進展；

13〕集中測量公司所需要的行為；

(4)定量和定性地對直截了當制造利潤和間接制造利潤的奉獻作出評估。

二、關鍵績效指標(KPI)設計的差不多方法

目前常用的方法是''魚骨圖"分析法和''九宮圖"分析法，這些方法能夠關心我們在實際工

作中抓住要緊問題，解決要緊矛盾。

''魚骨圖”分析的要緊步驟：

(1)確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互阻礙；

(2)確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。

(3)確定關鍵業(yè)績指標，判定一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。

依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采

納層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指

標確定下來。

績效是具有一定素養(yǎng)的職員圍繞職位應負責任，在所達到的時期性結果及過程中的行為表

現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量確實是通過職位的KPI表達出來，那個KPI表達了職員對部

門/公司奉獻的大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，能夠”十字對焦、職責修正〃一?句話概括。但在具體的操作過程中，要

做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件專門容

易的情況。以下要緊運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與要緊業(yè)務流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情形下均能夠分解為幾項要素的支持性子目標，而這些支持性的

更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些要緊業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，

在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為要緊的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的要緊業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略FI標分解魚骨圖方式例如

圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解例如

（一）確定各支持性業(yè)務流程目標

在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標

達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上

的詳細分解內容。

表2：確認流程目標例如

流程總目標：低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。組織目標要求（客戶中意度高）

產品性能指標合格品服務質量中意率工藝質量合格率準時齊套發(fā)貨率

產品設計質量工程服務質量生產成本產品交付質量

客戶要求質量產品設計好安裝能力強質量治理發(fā)貨準確

價格低引進成熟技術

服務好提供安裝服務

交貨周期短生產周期短發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流

程、職能與指標之間的關軼，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。

表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系例如

流程：新產品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色

市場部俏售部財務部研究部開發(fā)部

新產品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集--------可行性研究技術力量評估---------

產品概念測試--------市場測試---------技術測試---------產品建議開發(fā)---------

費用預算組織預研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建》?.起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的

KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取例如

關鍵績效指標（KPI）維度指標

測量主體測量對象測量結果

績效變量維度時刻效率治理部新產品（開發(fā)）上市時刻新產品上市時刻

成本投資部門生產過程成本降低生產成本率

質量顧客治理部產品與服務滿足程度客戶中意率

數(shù)量能力治理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

依照部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進一步分解到職位例如

流程：新產品開發(fā)流程市場部部門職責部門內職位職責

職位一職位二

流程步驟指標產出指標產出指標產出指標

發(fā)覺客戶問題，確認客戶需求發(fā)覺商業(yè)機會市場分析與客戶調研，制定市場策略市場占

有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略,指導市場運作市場占有率

增長率

銷售推測準確率銷售推測準確率銷售推測準確率

市場開拓投入率減低率客戶同意成功率提高率銷售毛利率增長率

公司市場領先周期領先對手提早期銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應用

在KPI體系的建立過程中，專門是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI

體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關

鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效治理的思想和方法，來明確各部門和各個職

位的關鍵奉獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開

展工作，不斷進行時期性的績效改進，達到鼓舞、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，幸免無

效勞動。

在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，幸免產生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)

象？

［一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但能夠借此確定目標：1.KPI是反映一個部門或職

員關鍵業(yè)績奉獻的評判指標，即衡量業(yè)績奉獻的多少，從另一個角度看，是衡量FI標實現(xiàn)的

程度。

2.公司時期性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在時期性業(yè)

績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在時期性、可變性或權重的可變性,

3.涉及到職位的職員業(yè)績指標不一定是從部門KPI直截了當分解得到的，越到基層部門KPI

就越難與職位直截了當相玦，然而應對部門關鍵業(yè)績指標有奉獻，不同職位的業(yè)績指標的權

重也要依照部門的時期性目標而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即時期性關鍵的業(yè)績奉獻也就能夠明

確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也確實是清晰的，即每個人對所在部門的

目標完成所做的關鍵業(yè)績奉獻也就十分清晰了，幸免了?些無效的，對目標達成沒有意義的

工作。

5.部門治理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI.如此保

證每個職位都朝公司要求的總體目標進展。

（二）績效考核與績效改進

績效考核是績效治理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據(jù)：

I.績效考核是績效治理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二

是價值評判。面向績效改進的考核.重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。

2.績效治理最重要的是讓職員明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；

主管也要清晰公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主

管要了解職員的素養(yǎng)，以便有針對性的分配工作和制定目標。

［三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與職員目標的一致性

經理在工作過程中與卜屬不斷溝通、不斷輔導與關心卜.屬,記錄職員的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，

保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評判職員的績效改進情形及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評判的方向、數(shù)

據(jù)及事實依據(jù)

（五）定量的KPI能夠通過數(shù)據(jù)來表達，定性的KPI那么需通過對事實的描述來表達

時期性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI差不多確定）：

I.季度初，部門經理依照公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標打算，目標應該是

SMART的（具體的、能修量化的、能夠實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、時期性的），并

依照目標的側重點來進行輕重緩急的排序1優(yōu)先排序），明確相應的權重。

2.依照本部門的目標打算和職位的KPI,將目標分降落實到具體責任人人，經理與目標執(zhí)

行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3.目標執(zhí)行的責任人在打算執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解

執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標進展，同時

經理也專門清晰職員的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導。

4.在季度工作總結時，部門經理及職員就有依據(jù)對部門要緊業(yè)績奉獻及目標達成所做的工

作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中表達的關鍵業(yè)績的奉獻情形，職員

就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。如此部門明確所關注要達成的目標，職員明確了圍繞

那個目標所做的有效工作，部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時，部門經理與每個職員圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完

成的情形進行充分的面對面的溝通。依照過程中經理所把握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出職

員在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地點，同時在溝通中形成職員下一時期的工作

目標。如此通過指出需要改進的方面和下時期目標的確定，引導職員朝著部門的目標進展，

同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于職員素養(yǎng)、能力的提高。

6.一樣來說，對部門經理的績效改進考核要緊圍繞結果，目標是否實現(xiàn)來進行；關于職員

的績效改進考核要緊看工作過程。

（六）考核不是目的，是鼓舞的手段，促進績效改進和提高，提高職員的素養(yǎng)和能力才是

考核的真正目的

績效治理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和

工作結果。

第三部分工作目標設定

一、工作目標設定的含義

工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范疇內的?些用對長期性，過程性，輔助性難以量

化的關鍵任務的考核方法，關于部分職能部門的人員，他們的工作關于公司整體的成功起著

至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在

于：

1.提供了績效治理的客觀基礎和全面衡量標準，以補償僅用完全量化的關鍵績效指標所不

能反映的方面，更加全面地反映職員的工作表現(xiàn)。

2.關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全

面的了解。

3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

組織中的每位基層職員對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位職員由于更多地

承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力專門難用量化指標來衡量。在這種情形F，

工作目標設定的價值在于：

I.確保這些基層職員同樣能確立下一績效年度的績效打算以明確組織對自己的績效期望以

及自己下一年度的努力方向。

2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。

3.使所有職員的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

二、工作目標的設計

（一）工作目標設計原那么

1.明確具體：有明確具體的結果或成果。

2.能夠衡量的：衡量能夠包括質量、數(shù)量、時刻性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分

進行轉化。

3.相互認可：上級和下屬認可所設定目標。

4.可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經營目標緊密相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。

（二）工作目標設計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、要緊目的及與其他職位間的

相關性進行分析的能力。

2.背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的要緊活動的了解。這種了解成了工作目標

設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析,

其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望，這種客戶期望

的了解成了設定工作目標的背景知識。

3.工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工

作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。

4.設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職貢制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量，這是整

個目標設定的關鍵能力。

（三）設定工作目標應考慮的問題

1.與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原那么，但側重不易量化衡量的領域。

2.職能部門人員的工作目標是作為關犍績效指標的補充?；鶎勇殕T的工作目標是全年的績

效打算。

3.只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。

4.選擇的工作目標不宜過多，一樣不超過5個。

5.不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。

（四）工作目標完成成效評判級別的分類

工作目標完成成效評判，不同于關鍵績效指標的考核，它不是依照現(xiàn)成的生產經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)

得出確切的績效結果，其完成成效是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評

估人工作表現(xiàn)的，是依照被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情形，對其工作績效確定

相應級別檔次，要緊能夠分為三級1也能夠依照不同目標特點以及能夠區(qū)分的程度能夠進行

進一步細分為五級甚至更多）：

。第一級為未達到預期：職員職責范疇內關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到差不多H標；關

鍵工作表現(xiàn)低r合格水平，阻礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)

出任職職位應有的個人素養(yǎng)及能力。

。第二級為達到預期：職員在職責范疇內，大部分關鍵工作達到了差不多目標；在少數(shù)領

域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了奉獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)

固、合格的個人素養(yǎng)與能力。

。第三級為超出預期：職員在職責范疇內許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功

完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了奉獻；表

現(xiàn)出了超過預期差不多目標要求的個人素養(yǎng)及能力。

例如：

（1）工作效率：工作的時效性

等級一：完成任務所需的時刻遠低于規(guī)定時刻，工作的結果總是與預期的結果一致；

等級二：總能在規(guī)定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果；

等級三：尚能在規(guī)定的時艱內完成工作；

等級四：經常需要上級的督促才能按時完成工作；

等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的督促卜也不能按時完成工作。

（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、軀體的靈敏與和諧性、注意力、言