PDCA循環(huán)的績效考核的實(shí)施

PDCA循環(huán)的績效考核的實(shí)施

首先，給各個(gè)組織（從部門到車間到班組）設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)（P）;

其次，各個(gè)組織根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施執(zhí)行（D）；

然后，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行反餓和檢查（C）：

接著，根據(jù)實(shí)施和反饋的結(jié)果做出相應(yīng)的處置（A）；

還有，處置過后在根據(jù)實(shí)際的情況重新設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)（P）:

--------（如此不斷地循環(huán)，不斷地提高）

一、績效考核目標(biāo)的計(jì)劃（P）階段：

I、設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)<KPI-KeyProcessIndication

）（各個(gè)組織和部門應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)），采用平衡記分卡（BSC-BalanceScore

Card）四方位模式：

①財(cái)務(wù)方面：

a、產(chǎn)量：總產(chǎn)品、產(chǎn)出率（實(shí)際產(chǎn)量&ccdil;理論產(chǎn)量）

b、內(nèi)部質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)：A級率、廢絲率

c、成本：總成本、單位成本（分規(guī)格與上期比較）

②客戶方面

a、銷售情況：產(chǎn)品銷售率（銷售產(chǎn)量¸生產(chǎn)總產(chǎn)量）、

b、客戶服務(wù)：客訴反饋處理效率（查明原因的時(shí)間、處理改進(jìn)的時(shí)間）

c、顧客滿意度：客訴次數(shù)、退貨率（退貨量¸生產(chǎn)總產(chǎn)量）

③內(nèi)部流程方面

a、設(shè)備開機(jī)率（實(shí)際開機(jī)時(shí)數(shù)¸理論開機(jī)時(shí)數(shù)）

b、需求處理效率：即從掌握顧客新需求到產(chǎn)品交到顧客手中的時(shí)間

備件、輔料、易耗品消耗量（同上期比較）

d、5s管理活動(dòng)

④員工學(xué)習(xí)和成長方面

a、員工留任率

b、人均生產(chǎn)力（人均成本、人均產(chǎn)量）

c、培訓(xùn)計(jì)劃完成率

2、計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定的原則（SMART原則）：

d、員工安全：工傷事故發(fā)生次數(shù)、工傷休假天數(shù)

e、班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)

2,在設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該注意采用SMART原則：

①具體的（Specific）：我們所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)采用具體的數(shù)據(jù)，盡量避免用人為的上觀認(rèn)識和

感覺的指標(biāo)；

②可衡量的（Measurable）:我們采用的依據(jù)必須是可以計(jì)算出來的且是有效準(zhǔn)確的：

③雙方同意的（Agree

Upon）：設(shè)定目標(biāo)要有由公司上層和部門共同協(xié)商決定，為達(dá)成總目標(biāo)而努力，不應(yīng)以權(quán)威

力量任意命令；

④現(xiàn)實(shí)的（Realties）：目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的可以達(dá)到，但不是輕易就能到達(dá)的，即管理上講的

“跳一跳摘蘋果原則”，蘋果太高摘不到或是隨便就能摘到，那么目標(biāo)就沒有什么意義。

⑤有時(shí)限的（Timebound）：目標(biāo)必須注意前后的比較和目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間長短。

二、目標(biāo)管理的實(shí)施（D）階段

分解口標(biāo)、確認(rèn)目標(biāo)：包括部門的總體目標(biāo)，及目標(biāo)分解給各個(gè)車間乃至班組，即,

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如果假捻部的A級率定為95%,那么后紡的耍達(dá)93%,差別化的要達(dá)到98%,而后車間再下分

到具體每個(gè)班組，使其每個(gè)組織都清楚地認(rèn)識到自己組織的目標(biāo)；

2、采用各種手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識，提高員工的工作枳極性，使他們努力朝著目標(biāo)

前進(jìn)；

3、各個(gè)層級要提供上、下溝通的聯(lián)系橋梁和機(jī)會，以保證目標(biāo)在受到阻力和遇到本組織

無法解決的時(shí)候向上司提供支援：

4、目標(biāo)在執(zhí)行過程中倘若遇到偏差，要能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題和不足，然后做適時(shí)、及時(shí)的

糾正和改正，以保證目標(biāo)的順利完成，如從生產(chǎn)口報(bào)表上發(fā)現(xiàn)A級率降低了，應(yīng)及時(shí)的查找原

因，馬上能夠進(jìn)行處理和解決：

5、各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定

者：因?yàn)橄录壍目冃Ь褪亲约旱目冃В?/p>

三、績效考核的撿查反饋1C）階段

在績效考核的檢查反饋階段要注意以下幾點(diǎn)：

I、確認(rèn)員工的工作是有效的或無效的及其原因：對于員工的行為要有一個(gè)評估反饋，如

設(shè)

備機(jī)臺保養(yǎng)的時(shí)候，對設(shè)備檢查的流程是否合理？員工是否嚴(yán)格按照保養(yǎng)程序執(zhí)行？還是他

們僅僅是擦擦機(jī)臺而已，是否有起到應(yīng)有的保養(yǎng)效果？還有問題出在哪里，如何解決？

2、確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效：員工的各種行為都有其習(xí)慣性，

應(yīng)

該教育員工嘗試對原來方法的進(jìn)行改善，剪除那些浪費(fèi)時(shí)間和精力的工作，或姑改變工作流

程使工作更加有效率，目前我小公司在這個(gè)問題上蠻嚴(yán)重的，如紡絲部的長絲車間人員有許多在

做無用功，看上去大家都很忙，但實(shí)際上還干不了什么事：還有儲運(yùn)部的叉車班，為什么他們說

他們的工作量大呢？就是因?yàn)樗麄兘?jīng)常把貨從東邊叉到西邊，一會兒又從西邊叉到東邊，只片面

的單純地看問題，沒有從整體上對物流進(jìn)行有效的控制和整合。

3、確認(rèn)管理者和管理方法的有效性：對于公司的各個(gè)部門車間乃至班組，都有其各自長期

形成的管理方法，這些方法要達(dá)到什么樣的效果，取得什么樣的目的，應(yīng)該重新進(jìn)行確認(rèn),

看是否有?效？

4、選擇更為有效的管理方式和方法：確認(rèn)完管理方法后，不論是有效還是無效，管理者

都

應(yīng)該重新考慮是否有更好的管理方式和方法，而且隨著外界情況的變化，人員素偵結(jié)構(gòu)的變

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化，原來的管理方式和方法是否還適應(yīng)新的情況。我們錦興公司長期以來基本上形成了一種不好

的氛圍，就是前任的班組長升遷了，新任的班組長還處拿著原來老i套的辦法來管理，以至我們

公司長期以來班組長的管理水平都沒有什么長進(jìn)，而且一個(gè)個(gè)還自以為是，認(rèn)為自己的管理很好，

對于新事物新方法難以接受，不愿嘗試，缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的精神。

四、考核評估后的處置（A）階段：

根據(jù)績效考核的結(jié)果，我們可以做出以下處置，以達(dá)到考核的目的：

I、各個(gè)上級給下同以正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為并克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效

率

行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，各個(gè)部門各個(gè)主管可以從績效考核的結(jié)果

中發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬解決問題，避免了下級組織孤軍作戰(zhàn)的情況；

2、各部門根據(jù)考核的結(jié)果，對組織管理者和員工進(jìn)行晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等

人力資源管理活動(dòng)的措施：

3、根據(jù)考核的結(jié)果，上下級有了工作溝通依據(jù)，保證各個(gè)層級信息的交流，保證信息的流

暢性；

4、根據(jù)考核的結(jié)果，可以清楚地看到各個(gè)管理者的職責(zé)所在，對于那些推委責(zé)任的管理

者

可以進(jìn)行相應(yīng)的處理，以此來達(dá)到強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理

技巧，提高組織的管理績效；

5、加強(qiáng)對考核結(jié)果的合理運(yùn)用，使各個(gè)組織清楚地認(rèn)識到自己的不足和同類型組織的優(yōu)點(diǎn),

提供一個(gè)公平競爭和互相學(xué)習(xí)的平臺，努力營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的工作氛圍；

6、根據(jù)考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)本組織的缺陷和弱點(diǎn)所在，從而采取有針對性的培訓(xùn)，如由

于保全工的水平問題導(dǎo)致開錠率過低，那就必須加強(qiáng)對保全上的培訓(xùn)：

7、根據(jù)考核的結(jié)果，員工也可以清楚地認(rèn)識到自己的水平和位置，從而擺正自己，為自己

的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供切實(shí)的依據(jù)，

一步一步地朝著自己的個(gè)人目標(biāo)前進(jìn)的同時(shí)也為我們企業(yè)帶來了相應(yīng)的效益。

綜上所述，通過考核我們加強(qiáng)各個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的責(zé)任觀念，保持目標(biāo)管理的正常功能，促進(jìn)溝

通，了解上下級和部門之間的業(yè)績及困難，共同地朝著目標(biāo)努力前進(jìn)，并在前進(jìn)的過程中不斷地

改善和提高自身的管理方法，從而達(dá)到我們績效考核的目的——不斷提高個(gè)人和組織的職業(yè)能力

和改進(jìn)工作績效，提高個(gè)人和組織在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性