2024美的集團發(fā)展戰(zhàn)略研究報告

鼎帷咨詢2024年5月鼎帷咨詢美的集團總體戰(zhàn)略·美的將自身定位為“多品類、多產(chǎn)業(yè)和全球運營的科技集團”,堅持“科技領(lǐng)先、用戶直達、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”的四大戰(zhàn)略主軸，聚焦全面智能化和全面數(shù)字化，以四大戰(zhàn)略主軸為支柱推進和實現(xiàn)ToC與ToB均衡發(fā)展，通過多元產(chǎn)業(yè)形·面對外部環(huán)境重大變化和市場下行周期，美的集團堅定推動業(yè)務模式升級、結(jié)構(gòu)升級、產(chǎn)業(yè)升級，以用戶為中心作為企業(yè)創(chuàng)新變革的根本，通過“戰(zhàn)略上的確定性來應對未來的不確定”。美的集團業(yè)務戰(zhàn)略·對于ToC端(智能家居)業(yè)務，美的進行全品類、全產(chǎn)業(yè)鏈布局，并堅定推動“大結(jié)構(gòu)、小結(jié)構(gòu)、新結(jié)構(gòu)”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，以用戶為中心，聚焦套系化場景化產(chǎn)品布局，基于智能家電和生態(tài)產(chǎn)業(yè)，向C端用戶提供全價值鏈的“智慧家居”服務。·對于ToB端(商業(yè)及工業(yè)解決方案)業(yè)務，美的以科技為核心，著手布局新能源及工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化以及數(shù)字化創(chuàng)新四大業(yè)務板塊，著力提升2B業(yè)務收入占比，致力于實現(xiàn)與智能家居業(yè)務齊頭并進的格局。美的集團戰(zhàn)略演進·數(shù)十載風雨兼程，美的基于三個階段的戰(zhàn)略升級，實現(xiàn)了從低端到高端、從低附加值到高附加值、不斷攀爬產(chǎn)業(yè)階梯，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，完成從傳統(tǒng)家電企業(yè)到全球領(lǐng)先科技集團的華麗蝶變?！?993-2012年：從空調(diào)產(chǎn)品起步，全面推行產(chǎn)品橫向多元化、產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化發(fā)展、成就最大綜合家電集團；√2012-2020年：確立“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大長期戰(zhàn)略發(fā)展主軸，堅定不移地推進集團結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)營思路從規(guī)模導向轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧檶?，美的進入到由“做大”到“做強”的時代；√2021年以后：重新確定“科技領(lǐng)先、用戶直達、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸，強化科技引領(lǐng)、數(shù)智驅(qū)動，并將多元化、多賽道的B端業(yè)務重要性上升至全集團戰(zhàn)略高度，真正向“科技型”集團蝶變?！す局卫頇C制的先進性、價值理念的與時俱進以及管理層心智的全方位成長是美的55年來生生不息、持續(xù)向前不斷發(fā)展主E戰(zhàn)略規(guī)劃美的集團是一家覆蓋智能家居、新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技、機器人與自動化及其他創(chuàng)新業(yè)務的領(lǐng)先的全球化科技集團，已建立ToC與ToB并重發(fā)展的業(yè)務矩陣2021年，美的劃分五大事業(yè)群，分別為智能家居(家用電器)、新能源及工業(yè)技術(shù)(家電、汽車、工控)、樓宇科技(樓宇暖通、電梯、整體方案設計)、機器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新，各業(yè)務板塊組織分工明確，各個事業(yè)部智能家居新能源及工業(yè)技術(shù)樓宇科技機器人與自動化數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務圖例職能為C端用戶提供最佳體驗的全屋智能家居及服務壓縮機、電機，芯片、密核心部件產(chǎn)品致力于為樓宇及公共設施提供產(chǎn)品及全套解決方案和服務基于機器人的自動化解決方案集團在商業(yè)模式變革中孵化的新型業(yè)務產(chǎn)品白電、黑電、清潔類電器、小家電、廚電等家電產(chǎn)品智慧出行、綠色能源、工業(yè)機器人、醫(yī)療機器人等數(shù)字化服務、物流倉儲、醫(yī)療器械等凌、東芝、Eureka、GMCC&Welling,高創(chuàng)、美仁半導體合康等、菱王美的、克萊沃、M-KUKA、瑞士格自斤鼎帷咨詢句331.美的集團總體戰(zhàn)略藍圖：多品類、多產(chǎn)業(yè)和全球運營的科技集團愿景總體愿景：“科技盡善，生活盡美”愿景總體定位：“多品類、多產(chǎn)業(yè)和全球運營的科技集團”堅持“科技領(lǐng)先、用戶直達、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”的四大戰(zhàn)略主軸，聚焦全面智能化和全面數(shù)字化，以四大戰(zhàn)略主軸為支柱推進和實現(xiàn)ToC與ToB均衡發(fā)展，通過多元產(chǎn)業(yè)形成周期互補，通過ToC領(lǐng)域產(chǎn)品力與核心技術(shù)的提升，帶動盈利能力改善，為ToB業(yè)務的轉(zhuǎn)型提供戰(zhàn)略支撐；不斷夯實和完善全球化能力，努力從中國本土化企業(yè)向全球化企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展；在保持效率優(yōu)勢的同時，實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動并構(gòu)筑產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢【數(shù)智驅(qū)動】全面數(shù)字化全面智能化，內(nèi)部提升效率和外部緊抓用戶【全球突破】【數(shù)智驅(qū)動】全面數(shù)字化全面智能化，內(nèi)部提升效率和外部緊抓用戶【全球突破】市場、渠道和商業(yè)模式等維度全球突破，服務全球用戶【用戶直達】四大構(gòu)建研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢，加大對核心、前沿技術(shù)的布局和投入與用戶直接聯(lián)系互動，重塑產(chǎn)構(gòu)建研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢，加大對核心、前沿技術(shù)的布局和投入智能家居(2C業(yè)務)覆蓋智慧家電、智慧家智能家居(2C業(yè)務)覆蓋智慧家電、智慧家居及周邊相關(guān)產(chǎn)業(yè)和生態(tài)鏈，面向終端用戶的智能化場景搭建，用戶運營和數(shù)據(jù)價值發(fā)掘，致力于為終端用戶提供最佳體驗的全屋智能家居及服務智能建筑科技(2B業(yè)務)以iBUILDING美的樓宇數(shù)字化服務平臺為核心，業(yè)務覆蓋暖通、電梯、能源、樓宇控制等,利用“樓宇設備設施+數(shù)字化技術(shù)+產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局”,以數(shù)字化和低碳化技術(shù)為樓宇賦能，共建可持續(xù)的智慧空間機器人與自動化(2B業(yè)務)圍繞未來工廠相關(guān)領(lǐng)域,提供包括工業(yè)機器人、物流自動化系統(tǒng)及傳輸系統(tǒng)解決方案，以及面向醫(yī)療、娛樂、新消費領(lǐng)域的相關(guān)解決方案等其他創(chuàng)新業(yè)務(2B業(yè)務)安得智聯(lián)：數(shù)智化供應鏈解決方案美云智數(shù)：工業(yè)軟件及數(shù)字化咨詢服務美智光電：照明及智能前裝電氣產(chǎn)品研發(fā)，萬東醫(yī)療：醫(yī)學影像產(chǎn)品與服務(2B業(yè)務)以科技為核心驅(qū)動力，聚合“綠色能源”與“五大業(yè)務板塊工業(yè)核心部件”領(lǐng)域的核心科技力量，產(chǎn)品覆蓋壓縮機/電機/芯片/減速機/汽車部件、高低壓五大業(yè)務板塊件等，為全球泛工業(yè)客戶提供綠色、高效、智慧的解決方案價值理念的與時俱進堅持長期主義和利他主義的價值理念，貫徹落實以員工、用戶、客戶、以及合作伙價值理念的與時俱進堅持長期主義和利他主義的價值理念，貫徹落實以員工、用戶、客戶、以及合作伙伴為中心，提升企業(yè)EHS治理和ESG評級公司治理機制的先進性責、權(quán)、利清晰的公司治理機制，不斷健全代理人機制，優(yōu)化激勵與約束制度，激發(fā)企業(yè)家精神與組織活力，建立扁平化敏捷型組織與優(yōu)化流程三大基石推進管理層在心智、思維、認知等維度實現(xiàn)全方位成長，改善人才結(jié)構(gòu)，構(gòu)建包容三大基石文化的一致性、價值理念的一致性面對外部環(huán)境重大變化和市場下行周期，美的集團堅定推動業(yè)務模式升級、結(jié)構(gòu)升級、產(chǎn)業(yè)升級，以用戶為中心作為企業(yè)創(chuàng)新變革的根本，通過“戰(zhàn)略上的確定性來應對未來的不確定”以用戶為中心業(yè)務模式升級式升級實現(xiàn)增量發(fā)展，通過全價值鏈、無斷點、無縫銜接、人不見人的數(shù)字化能力與精益管理相結(jié)合，探索新方法不斷實現(xiàn)降本增效以用戶為中心業(yè)務模式升級以用戶為中心作為企業(yè)創(chuàng)新與變革的根本，加速實現(xiàn)DTC突破，通過直接觸達流、信息流等信息，實時掌握零售數(shù)據(jù)，以用戶為中心作為企業(yè)創(chuàng)新與變革的根本，加速實現(xiàn)DTC突破，通過直接觸達流、信息流等信息，實時掌握零售數(shù)據(jù)，第一時間了解和掌握用戶需求推動變革創(chuàng)新，通過發(fā)展線上能力與加大線上和線下融合力度實現(xiàn)從工廠到用戶的全鏈產(chǎn)品與服務送達用戶結(jié)構(gòu)升級要更長周期與時間，保持戰(zhàn)略耐心與定力，持續(xù)投入，逐步構(gòu)建美的長期穿越周期的能力的形成產(chǎn)業(yè)升級鼎帷咨詢|52.1美的集團業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃：ToC端(智能家居業(yè)務)【全品類全產(chǎn)品線】致力于通過資源協(xié)同推動產(chǎn)業(yè)規(guī)模的最大化，產(chǎn)品覆蓋了高、中、低各類產(chǎn)品檔次，以此形成產(chǎn)品矩陣，做大規(guī)模，通過多品牌策略滿足消費者的差異化需求&清潔&清潔美的多品牌矩陣完善品牌定位冰箱中高端大眾品牌細分市場品牌Coolfree酷風日本著名家電品牌美國清潔家電品牌年輕向家電新族群國內(nèi)家電市場已經(jīng)進入存量市場時代，家電行業(yè)替換需求明顯，市場對中高端家電的需求更高，2018年，公司推出高端Al科技家電品牌COLMO,瞄準精英用戶，正式進軍高端家電領(lǐng)域√細分市場：隨著家電產(chǎn)業(yè)步入成熟期，消費需求變得更加多元，有別于過去大單品主導市場的時代，挖掘細分市場已成為行業(yè)共識，公司針對細分消費族群，推出了華凌、布谷等品牌鼎帷咨詢【全產(chǎn)業(yè)鏈】致力于構(gòu)建價值鏈一體化競爭力，延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建價值鏈一體化競爭力，推動美的集團成為全價值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈的全球家電巨頭家用空調(diào)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部廚電事業(yè)部熱水器事業(yè)部生活家電事業(yè)部智能家居事業(yè)群智能家居事業(yè)群機器人與自動化事業(yè)群電機事業(yè)部美的電商美的財務機電事業(yè)群集團平臺環(huán)境家電事業(yè)部美的電商美的財務機電事業(yè)群集團平臺美的國際區(qū)域商務中心壓縮機事業(yè)部庫卡機器人安川電機區(qū)域商務中心壓縮機事業(yè)部安得物流下游銷售、售后上游零部件中游整機、物流下游銷售、售后上游零部件鼎帷咨詢17【結(jié)構(gòu)升級】堅定“大結(jié)構(gòu)、小結(jié)構(gòu)、新結(jié)構(gòu)”結(jié)構(gòu)升級，聚焦場景化產(chǎn)品布局，發(fā)揮美的多品類優(yōu)勢和利用數(shù)字化手段，持續(xù)推動全價值鏈優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務場景、產(chǎn)品和服務升級“大結(jié)構(gòu)、小結(jié)構(gòu)、新結(jié)構(gòu)”的升級路徑大結(jié)構(gòu)大結(jié)構(gòu)“家居家裝家電”三家融合創(chuàng)新“家居家裝家電”三家融合創(chuàng)新有增長前景的新品類的品類全屋智瑟空氣解決方案全屋智瑟空氣解決方案無風感'有涼感美的全季統(tǒng)京月中夾空調(diào)事州無風感'有涼感“無風感”等美的全屋智慧空氣解決方案柜機、大掛機“無風感”等美的全屋智慧空氣解決方案底層邏輯以用戶為中心，在面向用戶的業(yè)務場景、產(chǎn)品和服務上進一步深化對用戶的價值；立足用戶對于美好生活的向往和電器，基于用戶需求和消費趨勢，結(jié)合美的自有產(chǎn)品及生態(tài)合作產(chǎn)品，為用戶提供“智能家電+智能家居”深度融合的差異化全屋智能解決方案鼎帷咨詢【套系集成】憑借產(chǎn)品品類、制造能力及較完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，美的針對細分不同人群、不同場景推出場景套餐，為終端用戶提供最佳體驗的全屋智能家居及服務場景套系滿足細分人群需求√場景套系滿足細分人群需求√細分不同人群，美的圍繞客廳、臥室、廚房、衛(wèi)浴、陽臺全屋五大空間推出場景套系，舒適沐浴、安心入戶、帶娃無憂等，根據(jù)用戶不同的痛點提供相應解決方案針對套系產(chǎn)品的市場推廣舉措√積極布局新零售市場(下沉市場),通過合廳出樣、套系場景化展示，提供全套購買體驗√在電商渠道持續(xù)推進場景套系化升級和趨勢品類突破，強化不同細分渠道經(jīng)營√提升套裝送裝服務能力，優(yōu)化套購用戶體驗，助力單品類網(wǎng)點向套系服務網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，打造“一區(qū)一縣一點”的套系服務網(wǎng)絡布局，推進套裝業(yè)務對國內(nèi)區(qū)縣市場全面覆蓋美的全新全屋智能場景套系美的全屋智能解決方案安心入戶輕松下廚快速洗漱元氣滿滿帶娃無憂鼎帷咨詢|9【智能化】持續(xù)對人工智能、芯片、傳感器、大數(shù)據(jù)、云計算等新興領(lǐng)域進行投入和研發(fā)，基于智能家電和生態(tài)產(chǎn)業(yè)，向C端用戶提供全價值鏈的“智慧家居”服務美的持續(xù)對人工智能、芯片、傳感器、大數(shù)據(jù)、云計算等新興領(lǐng)域進行投入和研發(fā)，賦予產(chǎn)品、機器、流程、系統(tǒng)以感知、認知、理解、決策的能力，最大限度消除人機交互的阻隔，打造“沒有交互”的智能家電產(chǎn)品。同時，圍繞“人和家庭”進行IoT全價值鏈建設，為用戶提供完整的智能家居生活解決方案服務公司持續(xù)投入新興科技領(lǐng)域打造智能家電產(chǎn)品公司研發(fā)和投入的新興領(lǐng)域人工智能傳感器大數(shù)據(jù)云計算認知、理解、決策的能力作用對象產(chǎn)品機器流程系統(tǒng)“沒有交互”的智能家電產(chǎn)品loT全價值鏈建設提供完整智能家居生活服務完整的智能家居生活解完整的智能家居生活解智能娛樂智能安防智能睡眠大數(shù)據(jù)云管家服務智能場大數(shù)據(jù)云管家服務智能語音功能智能語音功能云平臺建設智能家居生態(tài)云平臺建設【高端化】持續(xù)推動“COLMO+東芝”雙高端品牌戰(zhàn)略，強化COLMO和東芝品牌的雙引“雙高端品牌戰(zhàn)略”品牌品牌定位業(yè)務業(yè)務“墅智專家”行業(yè)定位“墅智專家”行業(yè)定位··以高端全屋智能解決方案服務高端用戶，聚焦菁英用戶的深度需求，發(fā)揮別墅級全屋智能“墅智專家”影響力，推進全圖景高端智慧生活解決方案，引領(lǐng)全屋智能行業(yè)邁入深度控制時代高端家電第一匠心精工品牌高端家電第一匠心精工品牌··持續(xù)布局冰洗、生活、廚熱等多個品類，進一步拓展全屋用水、取暖、廚房等場景·強化品牌一致性，推進多品類套系化產(chǎn)品以提供精致生活體驗，升級品牌形象和打造品牌心智·深度發(fā)力圈層營銷，力爭實現(xiàn)客群與規(guī)模的雙突破從從鼎帷咨詢|112.2美的集團業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃：ToB端業(yè)務(商業(yè)及工業(yè)解決方案)在家電行業(yè)進入存量競爭階段的大背景下，堅定推動“ToC和ToB業(yè)務均衡發(fā)展”,進一步加大ToB產(chǎn)業(yè)投入并堅定ToB轉(zhuǎn)型，打造“第二主業(yè)”,最終借助多元產(chǎn)業(yè)形成周期互補業(yè)務業(yè)務目標提升2B業(yè)務收入占比，最終實現(xiàn)與智能家居業(yè)務齊頭并進的格局數(shù)字化創(chuàng)新【安得智聯(lián)】數(shù)智化供應鏈解決方案【美云智數(shù)】工業(yè)軟件及數(shù)字化咨詢服務【美智光電】照明及智能前裝電氣產(chǎn)品【萬東醫(yī)療】醫(yī)學影像產(chǎn)品與服務四大板塊樓宇科技【愿景】全球領(lǐng)先的樓宇科技企業(yè)【定位】樓宇建筑智慧生態(tài)集成方案服務商美的樓宇數(shù)字化服務平臺為核心，業(yè)務覆蓋暖通、電梯、能源、樓宇控制等產(chǎn)品及全套解決方案和服務提供商，以數(shù)字化和低碳化技術(shù)為樓宇賦能，共建可持續(xù)的智慧空間以科技為核心，布局新能源及工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化以及數(shù)字化創(chuàng)新四大業(yè)務板塊，推動“ToC和ToB業(yè)務均衡發(fā)展，培育新的增長點與產(chǎn)業(yè)平臺，打造科技型集團機器人與自動化【愿景】機器人與自動化【愿景】創(chuàng)造于人，服務于人—智能，可靠，易用【定位】工業(yè)機器人及系統(tǒng)集成【業(yè)務】圍繞未來工廠相關(guān)領(lǐng)域，提供包括工業(yè)機面向醫(yī)療、娛樂、新消費領(lǐng)域的相關(guān)解決方案等新能源及工業(yè)技術(shù)【愿景】科技驅(qū)動萬物【定位】全球泛工業(yè)領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型與綠色可持續(xù)發(fā)展的共建者【業(yè)務】以科技創(chuàng)新為核心驅(qū)動力，專業(yè)化研發(fā)生產(chǎn)銷售壓縮機、電機、芯片、工控等高精密部件產(chǎn)品，聚焦綠色能源與工業(yè)核心部件，把握行業(yè)增長機遇，為全球泛工業(yè)客戶提供綠色、高效、智慧的產(chǎn)品與技術(shù)解決方案業(yè)務業(yè)務底層支撐以家電領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈制造能力為基礎(chǔ)，在以家電領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈制造能力為基礎(chǔ)，在ToB轉(zhuǎn)型道路上實現(xiàn)核心競爭力復用，為新業(yè)務高效創(chuàng)新、高速發(fā)展鋪墊基礎(chǔ)；作為多品類全球家電龍頭，基于在ToC業(yè)務積累的強大產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化能力，通過該能力的外溢驅(qū)動公鼎帷咨詢|12美的集團ToB業(yè)務(商業(yè)及工業(yè)解決方案)以科技為核心，著手布局工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人以及數(shù)字化四大業(yè)務板塊，并分別制定了較高的增長目標美的集團為B端業(yè)務制定了較高的增長目標，B端成為美的新增長點包括家電零部件、汽車零部件、工控部件和綠色能源目標2025年到1000億元，對應5年復合增速25%包括商用中央空調(diào)、新風系統(tǒng)以及電梯業(yè)務(菱王電梯)民幣650億-700億元人民幣)KUKA工業(yè)機器人及旗下醫(yī)療機器人品牌瑞士格2025年目標收入50億美金，未來三年利潤端希望實現(xiàn)年化20%增長美云智數(shù)包括數(shù)字化平臺(美云智數(shù))、照明電工(美智光電)和醫(yī)療器械(萬東醫(yī)療)暫無規(guī)劃通過搭建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，為自身及各行業(yè)客戶提供科技平臺支持美的搭建的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺美的搭建的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺為全國首家集自主工業(yè)知識、軟件、硬件為一體的完整工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺供應商美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺解決方案除了在公司自身產(chǎn)業(yè)鏈上的應用外，還向超過200家不同行業(yè)的客戶提供服務，反映聚通與模宇工業(yè)軟件解決方案swisslog智慧倉庫解決方案KUKA機器人自動化解決方案平臺研發(fā)仿真工藝仿真、產(chǎn)品仿自動化機器人及自動化的深度融合大數(shù)據(jù)工業(yè)數(shù)據(jù)潮D新能源裝備解決方案海天鼎長安汽車永輝超市上海氣藍月亮古井有酒林氏木業(yè)智能排產(chǎn)軟件供應商協(xié)作平臺聲音和視覺識別，數(shù)據(jù)預測智慧物流、智能安防【新能源及工業(yè)技術(shù)板塊規(guī)劃】以科技創(chuàng)新為核心驅(qū)動力，聚焦綠色能源與工業(yè)核心部件，把握行業(yè)增長機遇，為全球泛工業(yè)客戶提供綠色、高效、智慧的產(chǎn)品與技術(shù)解決方案業(yè)務規(guī)業(yè)務規(guī)劃路徑綠色能源綠色能源推進內(nèi)部業(yè)務整合，立足電網(wǎng)市場，開拓非電網(wǎng)市場，拓展推進內(nèi)部業(yè)務整合，立足電網(wǎng)市場，開拓非電網(wǎng)市場，拓展新能源市場，推動戶用儲能產(chǎn)品與智能家居進一步融合，打造家居場景一體化的高效安全戶用儲能解決方案依托海外渠道優(yōu)勢拓展海外市場客戶，聚焦歐洲大型儲能和工商業(yè)儲能市場，強化戶用儲能海外市場推廣，實現(xiàn)儲能業(yè)務全球化布局，并加快光伏EPC業(yè)務拓展聚焦主業(yè)并加快新產(chǎn)業(yè)成長速度，初步構(gòu)建面向未來的差異化競爭能力AA智慧交通融合美的體系的創(chuàng)新優(yōu)勢，加快新能源汽車零部件建立滿足客戶需求的“品質(zhì)、成本、交付”能力，實融合美的體系的創(chuàng)新優(yōu)勢，加快新能源汽車零部件建立滿足客戶需求的“品質(zhì)、成本、交付”能力，實現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品和制造能力的全面提升；持續(xù)拓展市場，開拓更多國內(nèi)外重點客戶，并聚焦行業(yè)領(lǐng)先的新能源車客戶，提升各類熱管理產(chǎn)品對不同車型的市場覆蓋率和市場份額，以確保銷售收入快速增長，同時面向海外市場加大產(chǎn)品和業(yè)務布局加大產(chǎn)品技術(shù)投入，開展下一代平臺產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)，逐步實現(xiàn)“部件-組件-系統(tǒng)”的發(fā)展路徑不斷完善數(shù)字化和數(shù)據(jù)運營建設，加大研發(fā)資源投入，完善技術(shù)研究、平臺研究流不斷完善數(shù)字化和數(shù)據(jù)運營建設，加大研發(fā)資源投入，完善技術(shù)研究、平臺研究流程機制，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，持續(xù)提升盈利能力和規(guī)模；穩(wěn)固主營品類市場競爭力，持續(xù)突破新產(chǎn)品、新技術(shù)、新場景，為客戶提供綠色、高效、智慧的產(chǎn)品和技術(shù)解決方案，細分領(lǐng)域持續(xù)突破，推進閥類、泵類等產(chǎn)品規(guī)模生產(chǎn)；提高生產(chǎn)效率與增強產(chǎn)品成本優(yōu)勢，完善全球供應鏈能力，充分利用海外印度工廠和泰國工廠的產(chǎn)地優(yōu)勢增強全球市場競爭力；夯實在運動控制領(lǐng)域的技術(shù)積累，結(jié)合市場情況及競爭策略，基于自身技術(shù)優(yōu)勢，開展差異化研究與開發(fā)，針對控制器產(chǎn)品迭代提升和控制器搭配驅(qū)動器，將產(chǎn)品擴展覆蓋更多應用，以整體解決方案聚焦行業(yè)推廣進一步完善諧波減速機產(chǎn)品線布局，拓展行業(yè)頭部客戶，實現(xiàn)多款產(chǎn)品投產(chǎn)和出貨量突破【樓宇科技板塊業(yè)務規(guī)劃】把握國內(nèi)國際雙循環(huán)背景下市場發(fā)展機遇，響應國家“碳達峰”與“碳中和”目標，堅持技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)務模式升級，為客戶提供數(shù)智建筑全棧解決方案業(yè)務規(guī)劃目標：2025年目標100億美元收入雙碳戰(zhàn)略雙碳戰(zhàn)略業(yè)務業(yè)務規(guī)劃路徑GREENFORONE雙碳戰(zhàn)略從產(chǎn)品、生態(tài)、服務和行業(yè)四個維度助力各界應對低碳產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，繼續(xù)完善基于美的專有的iBUILDING數(shù)字化平臺的樓宇能源智慧化管理系統(tǒng)，從而抓住全球“碳中和”趨勢下廣闊的市場機遇。智慧建筑數(shù)字化建設總承包(DEPCO)■以人為本，以運營目標為導向，構(gòu)建“智慧建筑”有效落地的一套標準服務體系繼續(xù)完善和豐富產(chǎn)品和服務，尤其是在電梯及樓宇控制軟件等極具市場份額提升空間的領(lǐng)域，從而可提供全面、出色的智能建筑解決方案鼎惟咨詢|【機器人與自動化板塊業(yè)務規(guī)劃】以庫卡為核心載體，創(chuàng)新機器人產(chǎn)品開發(fā)，推進全價值鏈卓越運營與產(chǎn)業(yè)鏈整合，加快推動中國市場機器人業(yè)務發(fā)展業(yè)務規(guī)劃目標：2025年目標收入50億美金，未來三年利潤端實現(xiàn)年化20%增長充分發(fā)揮國內(nèi)快速響應和制造能力的優(yōu)勢，持續(xù)提升庫卡的全球競爭力持續(xù)加大研發(fā)投入，通過協(xié)同中國與德國研發(fā)團隊的內(nèi)外部資源，進一步加快核心部件、軟件系統(tǒng)的研發(fā)創(chuàng)新業(yè)業(yè)務規(guī)劃路徑市場端市場端積極與行業(yè)頭部企業(yè)合作，拓展新能源、一般工業(yè)、電子、醫(yī)療、物流、服務等領(lǐng)域，加快新行業(yè)布局完善國內(nèi)制造布局，依托國內(nèi)制造基地加快形成工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，進一步提升運營效率，縮短產(chǎn)品交付周期，同時啟動庫卡華東生產(chǎn)基地三期工程，為集成業(yè)務提供基礎(chǔ)保障，并建立協(xié)作機器人產(chǎn)能通過產(chǎn)教融合，加快庫卡教育板塊的布局，加快人才吸納，加強售前、售后及項目實施的團隊規(guī)模，為業(yè)務擴張?zhí)峁┤瞬艃洹６︶∽稍億173.1美的業(yè)務關(guān)鍵策略：國際化策略美的的全球化布局可以分為三個階段，從最初的OEM方式出口，到品牌走出去，再到資本走出去，每個階段都為美的在海外市場的成功打下了堅實的基礎(chǔ)112-品牌走出去突破400億突破400億美元(2025年)(2025年)與國外企業(yè)合作，獲得技術(shù)和OEM訂單，通過代工以及在全球品牌零售商處銷售參股國際二線品牌，在海外設立生產(chǎn)基地和合資參股國際二線品牌，在海外設立生產(chǎn)基地和合資公司，利用已經(jīng)成熟的外資體系開拓市場OBM設立自主品牌，在海外建設生產(chǎn)基地并與國際化大公司深度合作，實現(xiàn)雙輪驅(qū)動332023年底赴港上市(“上市”不是因為“缺錢”)構(gòu)建海外資本平臺，更好地服務全球化戰(zhàn)略；滿足境外投資者對公司投資需求構(gòu)建更完善的海外激勵體系，港股平臺更便于對海外員工進行激勵“第2023年底赴港上市(“上市”不是因為“缺錢”)構(gòu)建海外資本平臺，更好地服務全球化戰(zhàn)略；滿足境外投資者對公司投資需求構(gòu)建更完善的海外激勵體系，港股平臺更便于對海外員工進行激勵銷售本土化“區(qū)域?qū)^(qū)域”:將全球市場進行不同區(qū)域劃分并研發(fā)針對性產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)/銷售整體本土化鼎惟咨詢|18全價值鏈本土化布局現(xiàn)階全價值鏈本土化布局“全球突破是當下最核心的戰(zhàn)略之一，國際化的根本是本土化，總部國際化，“全球突破是當下最核心的戰(zhàn)略之一，國際化的根本是本土化，總部國際化，將異鄉(xiāng)變作家鄉(xiāng)，繼續(xù)加大海外的售后服務、物流、品牌等基礎(chǔ)設施建設，敢作敢為，構(gòu)建第二主場”——方洪波組織組織體系前置和區(qū)域化發(fā)展為核心』將鄉(xiāng)變作家鄉(xiāng)』研發(fā)端加速全球化研發(fā)布局，在全球11個國家設立有33個研究中心，通過“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡建立全球研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢，發(fā)揮區(qū)位技術(shù)優(yōu)勢，整合全球研發(fā)資源，形成優(yōu)勢互補的全球化技術(shù)研發(fā)能力制造端3渠道端物流端在全球擁有40個主要生產(chǎn)基地中有21個海外生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了全球生產(chǎn)和交付，享受海外市場的成長機會持續(xù)重點發(fā)展海外電商，以產(chǎn)品為本、效率為先，積極探索新模式，擁抱Al新工具，關(guān)注全價值鏈經(jīng)營，實現(xiàn)高質(zhì)量增長和可持續(xù)發(fā)展聚焦客戶需求，構(gòu)建面向海外自有品牌的制造、渠道和客戶服務的全鏈路物流交付能力，布局多層級、多用途、全覆蓋的全球倉網(wǎng)，實現(xiàn)庫存共享與短鏈交付，建設制造物料倉、多渠道成品銷售倉、售后備件倉，搭建全球關(guān)務合規(guī)一致性管理體系依托專項資金完善OBM依托專項資金完善OBM基礎(chǔ)設施，打造3個國家海外服務整體解決方案持續(xù)建設覆蓋呼叫中心、備件倉網(wǎng)、技術(shù)支持、IT系統(tǒng)和組織能力的全球服務體系建立本地化的多場景與多技術(shù)的維修能力，在重點市場提升網(wǎng)點覆蓋率及關(guān)單率美的在海外市場的戰(zhàn)略布局，主要體現(xiàn)在組織變化、擴展制造布局和物流能力方面，強化海外本地化運營，持續(xù)擴大美的在海外市場的業(yè)務組織建設海外總部局部+總部組織能力升級(EMEA)區(qū)域總部和美洲區(qū)域總部并已開始運作，以更快更好的響應市場并滿足當?shù)乜蛻舻男枨蟛街С趾Ｍ馐袌鰣F隊的組織能力，建立健全海外各區(qū)域的組織團隊，不斷融合本土化人才和國際化人才，持續(xù)推動“多元、公平、包容"(DEI)的企業(yè)文化制造布局加速推進“中國供全球+區(qū)域供區(qū)域”模式泰國、印度、墨西哥、埃及等制造基地建設，促進國內(nèi)團隊與海外團隊在制造端的協(xié)同支持；優(yōu)化關(guān)鍵市場產(chǎn)能規(guī)劃并進一步推動供應鏈本土化·啟動海外制造體系632項目，實現(xiàn)制造流程與數(shù)據(jù)管理的規(guī)范化品牌塑造重視廣告效應+提升品牌價值·與全球知名的曼徹斯特城足球俱樂部(曼城)合作提升品牌價值，有效觸達全球數(shù)億球迷，并簽約球為美的全球品牌代言人，官宣廣告在全球曝光超過9億次。加速全球化研發(fā)布局，構(gòu)建“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡，依托海外研發(fā)中心開發(fā)滿足本地市場和客戶的產(chǎn)品偏好，并加強產(chǎn)品的本地化設計能力和競爭力截至2020年，公司已在全球11個國家設有28個研究中心，逐步形成“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡。其中，國內(nèi)以順德總部全球創(chuàng)新中心和籌建中的上海全球創(chuàng)新園區(qū)為核心，海外以美國研發(fā)中心、德國研發(fā)中心、日本研發(fā)中心、意大利米蘭設計中心為主。截至2020年，公司全球研發(fā)人員超過15000人，外籍資深專家超過500人，研發(fā)人員占比達10.8%,充足的人才儲備為公司保持技術(shù)領(lǐng)先和實現(xiàn)技術(shù)突破打下穩(wěn)固基礎(chǔ)。“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡德國奧德斯堡瑞士蘇黎世德國斯圖加特德國研發(fā)中心瑞士蘇黎世敘利亞布達佩斯日杏川崎美國弗吉尼亞日本大阪日本研發(fā)中心美國弗吉尼亞美國丹佛美國硅谷美國丹佛美國硅谷美國奧斯汀中國上海全球創(chuàng)新園區(qū)印度斯德里美國路易斯維爾中國上海全球創(chuàng)新園區(qū)印度斯德里中國佛山全球創(chuàng)新中心中國佛山全球創(chuàng)新中心意大利米蘭意大利研發(fā)中心新加坡意大利摩德納新加坡意大利庫里奧產(chǎn)品研發(fā)中心4+2六大全品類研發(fā)中心3.2美的業(yè)務關(guān)鍵策略：產(chǎn)品策略聚焦主業(yè)，通過同類延伸、內(nèi)部孵化與收購兼并實現(xiàn)產(chǎn)品品類擴張冰箱洗衣機··品牌共享·功能相關(guān)延伸(風扇拓展到空調(diào)、·風扇拓展到清新機)·技術(shù)延伸(風扇→排氣扇)·渠道與客戶共享·團隊人才延伸空氣清新機排氣扇風扇風扇同類延伸同類延伸電壓力鍋炊具豆?jié){機豆?jié){機豆?jié){機吸塵器護理電器風扇事業(yè)部飲水機事業(yè)部微波爐事業(yè)部電飯煲事業(yè)部內(nèi)部孵化內(nèi)部孵化家庭電器家庭電器事業(yè)部精品電器精品電器事業(yè)部對于門檻較高同時時間要求緊的項目，主要通過技術(shù)引進或收購兼并切入，以資金換時間對于門檻較高同時時間要求緊的項目，主要通過技術(shù)引進或收購兼并切入，以資金換時間√1998年，美的通過引進意大利梅洛尼串激電機技術(shù)，進入滾筒洗衣機電機領(lǐng)域，成為國內(nèi)第一個進入該領(lǐng)域的企業(yè)。2003年，美的花巨資收購日本三洋磁控管的全套技術(shù)與設備，掌控了微波爐的核心零部件——磁控管技術(shù)?！て放票趬靖?、投資壁壘與進度難度高的大家電領(lǐng)域則通過并購的方式成功破解難題√2008年，美的以16.8億元收購小天鵝24.01%的股權(quán)成為第一大股東收購兼并收購兼并以用戶為中心，在產(chǎn)品規(guī)劃上實現(xiàn)研究一代、儲備一代、開發(fā)一代“三個一代”的能力構(gòu)建，以引領(lǐng)性研究項目和共性技術(shù)項目為抓手，持續(xù)構(gòu)建未來產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先的護城河中長期產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃中長期產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃美的集團“三個一代”能力構(gòu)建產(chǎn)品(開發(fā)一代)平臺(儲備一代)技術(shù)開發(fā)中1-2年1-3年1-2年1-3年產(chǎn)品Ⅲ代1-2年技術(shù)V代1-3年產(chǎn)品IV代1-2年技術(shù)VI代1-3年代級關(guān)系“三個一代”是指技術(shù)研究一代、平臺儲備一代、產(chǎn)品開發(fā)一代，這樣的架構(gòu)能實現(xiàn)用戶畫像、品牌矩陣、產(chǎn)品平臺、核心賣點及技術(shù)的有效互鎖，從而讓整個體系形成合力，進而驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)的創(chuàng)新與高效云從新3.3美的業(yè)務關(guān)鍵策略：研發(fā)策略。對于美的來說，科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的貫徹落實離不開產(chǎn)品領(lǐng)先與科技領(lǐng)先共生的二元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機制，一方面通過“樸素式創(chuàng)新”確?！盎钕氯ァ?另一方面大力推行“高端引領(lǐng)創(chuàng)新”為構(gòu)建創(chuàng)新領(lǐng)軍企業(yè)奠定基礎(chǔ)美的產(chǎn)品領(lǐng)先與科技領(lǐng)先共生的二元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機制一方面要確保“活下去”,繼續(xù)鞏固和強化產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略機制，保持經(jīng)營思維；另一方面要為構(gòu)建創(chuàng)新領(lǐng)軍企業(yè)奠定基礎(chǔ)，建立科技領(lǐng)先的戰(zhàn)略機制，鼓勵在基礎(chǔ)研究、原創(chuàng)性研究、未來場景研究上尋找新的空間，保持戰(zhàn)略定力和決心，保障科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的落地領(lǐng)軍企業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)活下去產(chǎn)品領(lǐng)先“樸素式創(chuàng)新”針對家電等2C領(lǐng)域發(fā)揮了美的低成本效率優(yōu)勢，獲得了“活下去”的資本，為科技領(lǐng)先積累彈藥“高端引領(lǐng)”是科技領(lǐng)先的主戰(zhàn)場，聚焦五大業(yè)務領(lǐng)域的核心主業(yè)，大力推行突破性創(chuàng)新或顛覆性創(chuàng)新策略，為打造科技領(lǐng)先標簽注入動能。鼎惟咨詢|24美的致力于構(gòu)建以四級研發(fā)體系為主的“二元創(chuàng)新管理體系”,中央研究院負責“高端引領(lǐng)性”技術(shù)的研發(fā)，聚焦核心主業(yè)，打造科技領(lǐng)先標簽；各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)平臺負責“樸素式創(chuàng)新”的產(chǎn)品研發(fā)，發(fā)揮美的低成本效率優(yōu)勢，為美的邁向創(chuàng)新領(lǐng)軍企業(yè)提供有力支撐肉鼎帷咨詢產(chǎn)品研究事業(yè)部2-3年個性技術(shù)研究3-5年共性技術(shù)5年以上顛覆技術(shù)開發(fā)一代儲備一代研發(fā)一代核心競爭力中央研究院負責前沿技術(shù)、共性技術(shù)的研發(fā)，前沿技術(shù)相對長期，為將來3~5年甚至更長時間推出的產(chǎn)品做技術(shù)儲備，共性技術(shù)則可以應用于不同的事業(yè)部事層面則涵蓋個性技術(shù)和產(chǎn)品的研究和開發(fā)，其中：個性技術(shù)研究主要聚焦核心技術(shù)突破和下一代平臺儲備，個性產(chǎn)品開發(fā)則主要應對具體事業(yè)部需要上市的新品開發(fā)需求為提升研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢，美的始終保持高強度的研發(fā)投入，不斷加大對核心、前沿技術(shù)的布局和投入從2014年建立中央研究院開始，研發(fā)投入逐年上升。2014年到2020年7年來共投入了524.5億元。2020年，美的集從2014年建立中央研究院開始，研發(fā)投入逐年上升。2014年到2020年7年來共投入了524.5億元。2020年，美的集團的研發(fā)人員超過16000名，同比增長了17.08%,研發(fā)人員占比達到了10.77%。研發(fā)資源的持續(xù)投入，促進了創(chuàng)新水平的提升。截至2020年底，美的專利申請量累計達16萬件，專利授權(quán)量達6.26萬件，授權(quán)發(fā)明專利連續(xù)五年居家電行業(yè)第一。研發(fā)投入占比長期領(lǐng)先研發(fā)投入占比長期領(lǐng)先■美的■海爾■格力00鼎帷咨詢I26面·直營+小區(qū)代理2005年前2012年前2020年前2021年前鼎惟各詢|27在渠道主導階段，白色家電開始普及，產(chǎn)品稀缺、賣方主導下催生的大批區(qū)域經(jīng)銷商群體對消費者首購起到關(guān)鍵引導作用，美的采用省/地大代理模式，強化品牌建設與體系營銷競爭環(huán)境危機與挑戰(zhàn)競爭環(huán)境√自1995年起，白色家電在中國家庭普及，帶動了零售連鎖賣場和區(qū)域經(jīng)銷商的發(fā)展，全國知名家電企業(yè)開始在省級或地級市設立代理商，負責區(qū)域備貨和客戶開發(fā)維護等市場管理職能√中國市場家電品牌眾多，份額分散，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，企業(yè)營銷依賴嚴重。企業(yè)思考如何在市場中擁有更高的消費者認可度，與市場上最優(yōu)質(zhì)的代理商建立穩(wěn)定合作關(guān)系并確保主推積極性?關(guān)鍵舉措通過標志性的品牌事件和高舉高打的媒體傳播，“美的”品牌脫穎而出建立知名度。90年代，鞏俐代言引爆社會關(guān)注、啟用“原來生活可以更美的”,00年代，連續(xù)十多年贊助春晚報時和中國泳協(xié)合作伙伴，奠定美的品牌形象基調(diào)。堅持內(nèi)生式人才培養(yǎng)模式，從1997年前后大面積招聘應屆本科畢業(yè)生，在地方分公司完整設置銷售業(yè)務和推廣、終端、售后、財務等專業(yè)職能。鼎帷咨詢|28在終端主導階段，傳統(tǒng)家電企業(yè)加大投入，催生了新創(chuàng)品牌入局，美的采用直營+小區(qū)代理模式，通過渠道下沉、強化終端、打造品牌專賣體系與售后服務體系，構(gòu)建其競爭優(yōu)勢直營+小區(qū)代理模式危機與挑戰(zhàn)競爭環(huán)境X危機與挑戰(zhàn)競爭環(huán)境√2008年開始，國家陸續(xù)出臺一系列高力度消費補貼政策，刺激了傳統(tǒng)家電企業(yè)加大投入，催生了新創(chuàng)品牌入局，打響廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，同時下沉市場對廠家服務保障能力提出了更高的要求√在巨大的增量市場和激烈競爭中，企業(yè)思考如何快速實現(xiàn)渠道下沉，如何最大程度提升零售網(wǎng)點覆蓋、數(shù)量和能力，從而擁有最強的競爭優(yōu)勢和銷售勢能?關(guān)鍵舉措■渠道下沉：細分代理區(qū)域，取消二級批發(fā)，擴大直營比例，推動代理商深度開發(fā)三四級市場，通過政策資源牽引和美的內(nèi)部跨品類客戶互推，迅速擴大零售網(wǎng)點規(guī)模■千縣萬鎮(zhèn)，終端致勝：將三四級零售門店特別是新拓客戶，全面納入廠家賦能和零售管控范圍，統(tǒng)一規(guī)范出樣、統(tǒng)一終端形象，戶外廣告支持，導購店員培訓，最終通過區(qū)域性促銷活動刺激零售，收割份額■品牌專賣體系：以空調(diào)產(chǎn)品為主力融合全品類，全面推進美的旗艦店建設。廠家通過投入裝修補貼、政策資源和促銷資源進行牽引，在后續(xù)的發(fā)展進一步裂變出“家裝店”“多品店”“社區(qū)店”等細分店態(tài)■售后服務體系：大力投入資源，推動售后服務網(wǎng)絡建設的流程化、規(guī)范化和信息化，強化售后服務人員能力專業(yè)提升在產(chǎn)品主導階段，市場陷入疲軟期、電商平臺全面興起，美的通過T+3、一盤貨、精品工程、電商突破及營銷數(shù)字化等舉措，實現(xiàn)線上線下雙驅(qū)動線上線下雙驅(qū)動競爭環(huán)境√2012年開始經(jīng)濟環(huán)境低迷，家電刺激政策退潮，市場陷入疲軟期；家電企業(yè)普遍陷產(chǎn)能過剩。2015年開始，京東、淘系電商平臺全面興起，搶占市場份額，其營銷模式強烈沖擊線下渠道傳統(tǒng)秩序該如何定位線下渠道的未來，如何設計互聯(lián)網(wǎng)時代的盈利模式?如何實現(xiàn)線上線下渠道協(xié)同發(fā)展?關(guān)鍵舉措T+3:全面推行以銷定產(chǎn)，以渠道客戶訂單為龍頭，從訂單到交付倒逼全價值鏈的運營升級，實現(xiàn)高效率、低費：用、快響應、快交付、快周轉(zhuǎn)。一盤貨：依托美的集團旗下安得物流，整合分散的渠道和區(qū)域公司倉庫到協(xié)同倉，統(tǒng)倉統(tǒng)配，實現(xiàn)不同主體/區(qū)域的渠道客戶庫存有條件的相互調(diào)配、相互支持。精品工程：以用戶需求為中心，以技術(shù)進步為基礎(chǔ)，通過從產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品研發(fā)再到市場推廣的體系化運作，打造明星產(chǎn)品，提升銷售結(jié)構(gòu)。電商突破：主動擁抱電商，與各類型電商銷售平臺全面合作，爭奪電商增量份額，同時成立集團電商公司，統(tǒng)籌打造電商能力中臺，推動線上線下一體化運作。營銷數(shù)字化：屬于集團632數(shù)字化變革的組成部分，重點在營銷領(lǐng)域推動渠道客戶訂單、政策、預算、費用、庫存、分銷及零售全面數(shù)字化管理。鼎惟咨詢|30(續(xù)上)產(chǎn)銷銜接營銷端效率驅(qū)動地圖價值創(chuàng)造營銷端：提升訂單滿足率、提升客戶經(jīng)營效率、提升用戶滿意價值創(chuàng)造渠道效率/產(chǎn)品效率/資源效率/庫存效率業(yè)務模式升級渠道布局升級合理渠道布局零售門店慧能產(chǎn)品地圖升級壓縮SKU數(shù)量，提亮單品貢獻打造明星產(chǎn)品，提升銷售結(jié)構(gòu)政策牽引升級從壓貨導向到零售導向政策資源精準投放庫存管理升級梁道庫存共享呆滯庫存清理預測準確度/訂單準確度/數(shù)據(jù)運營能力訂單機制優(yōu)化需求預測機制產(chǎn)銷銜接會議歷史數(shù)據(jù)&預測模型客戶訂單機制訂單前提信息同步訂單提投流程簡便高效一體化計劃組織責權(quán)清晰、協(xié)同增效定期復盤、考核牽引數(shù)字化支撐業(yè)務流程在線化數(shù)據(jù)運營驅(qū)動改善說明：P27-P35的內(nèi)容參考公眾號“美云智數(shù)MideaCoud”,作者張治國，鏈接：htps://mp.weinqqcom/s/VEUYH31R_rAB9e6V-nTImQ鼎惟咨詢|31在用戶主導階段，單品家電購買方式逐步讓位于基于家居整裝和智慧家庭的整體解決方案競爭，社交電商成為新戰(zhàn)場，倒逼美的代理商向服務商、運營商轉(zhuǎn)型變革，并開展短鏈革命、loT全屋智能、前裝市場拓展、用戶運營體系等一系列舉措代理轉(zhuǎn)運營競爭環(huán)境√人口結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展、科技進步帶動消費市場變化√單品家電購買方式讓位智慧家庭整體解決方案競爭√傳統(tǒng)電商平臺流量成本越來越高，社交電商成為新戰(zhàn)場危機與挑戰(zhàn)√企業(yè)如何跟上用戶需求趨勢，創(chuàng)造與用戶真正的價值鏈接?√傳統(tǒng)家電企業(yè)零售能力受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨大挑戰(zhàn)，用戶時代真正到來之后，廠家渠道該如何升級?關(guān)鍵舉措短鏈革命：讓從工廠到用戶鏈條的服務和產(chǎn)品的傳遞環(huán)節(jié)盡可能短，通過數(shù)字化工具減少人工信息搬運、訂單交期可視、政策在線化等，實現(xiàn)人不見人的交易。IoT全屋智能：以美居平臺為基礎(chǔ)，整合設計家庭智能各應用場景，推動營銷端從賣家電單品升級到提供“硬件+軟件+內(nèi)容”整體智能解決方案。前裝市場拓展：加大前裝渠道(建材市場、家裝公司等)網(wǎng)點布局，營銷前端提升系統(tǒng)化解決問題的能力，中后端解決送、裝等服務保障問題。用戶運營體系：圍繞建立用戶的終身周期價值，升級會員體系和用戶體驗機制，讓企業(yè)與用戶不斷有鏈接、有交易，以用戶聲音來驅(qū)動全鏈路改善。鼎惟咨詢|32(續(xù)上)短鏈革命：讓從工廠到用戶鏈條的服務和產(chǎn)品的傳遞環(huán)節(jié)盡可能短，通過數(shù)字化工具減少人工信息搬運、訂單交期可視、政策在線化等，實現(xiàn)人不見人的交易代理商/運營商廠家/品牌方零售商家代理商/運營商廠家/品牌方業(yè)務重心訂單訂單商品B美的家電渠道市場銷售模式訂單資金代理B美的家電渠道市場銷售模式訂單資金代理批發(fā)深度分銷市場運營商品商品訂單資金商品業(yè)務重心訂單資金商品業(yè)務重心訂單資金8服務8商品訂單資金訂單資金商品+零售賦能貸款商品零售支旖渠道拓辰群體進行商品銷售的市場。不包含廠家直營方式錢售的零售連鎖賣場、電商平臺和工程團購項目等渠道拓辰【美的營銷業(yè)務變革的底層邏輯】用戶導向、渠道牽引、效率驅(qū)動、體系營銷已經(jīng)成為美的強大營銷文化的基因，助力美的內(nèi)銷穿越經(jīng)濟周期的30年高速增長、支撐了美的營銷體系從強勢單品到全品類百花齊放，也幫助著美的體系出身的營銷人跨行業(yè)、跨企業(yè)取得成功用戶導向堅持用戶導向：越接近用戶，越掌握競爭的主動權(quán)用戶導向堅持用戶導向：越接近用戶，越掌握競爭的主動權(quán)當市場進入深度分銷時代，零售商成為品牌必爭之地，“用戶直達”戰(zhàn)略升級下，美的明確推動營銷組織從壓貨導向全面向零售轉(zhuǎn)型，投入大量人力物力來做終端、抓零售、搞促銷，圍繞用戶價值開展眾多變革項目√案例：如家用空調(diào)“一晚1度電”解決了普通消費者在“空調(diào)到底能節(jié)約多少電”這個問題心智上的困擾；微波爐“蒸立方”的成功也是理解了中國消費者對于“傳統(tǒng)微波熱菜”方式的痛點渠道牽引堅持渠道客戶同步升級：以變革推動渠道客戶加速轉(zhuǎn)型和新陳代謝渠道牽引堅持渠道客戶同步升級：以變革推動渠道客戶加速轉(zhuǎn)型和新陳代謝在牽引渠道客戶同步升級的方向上，與渠道客戶共同進步、利益共享，在具體轉(zhuǎn)型行動上主動設計和積極牽引，重視而且真誠幫助渠道客戶轉(zhuǎn)型發(fā)展，以變革促客戶成長，以變革促新陳代謝，讓渠道客戶群體保持競爭活力√案例：例如在線下渠道推行一盤貨變革的時候，美的營銷近用了3-4年的時間就從物流層面上把3000多個代理商倉庫整合進入140個左右的由美的安得物流承接的協(xié)同倉中，最終實現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配依靠的就是美的對渠道客戶的愿景牽引能力和新陳代謝能力。效率驅(qū)動堅持效率驅(qū)動：定量考核、持續(xù)升級無極限效率驅(qū)動堅持效率驅(qū)動：定量考核、持續(xù)升級無極限由財經(jīng)體系牽頭，每年發(fā)布效率驅(qū)動的核心評價指標和目標要求。營銷領(lǐng)域的指標會根據(jù)市場發(fā)展調(diào)整，但“庫存周轉(zhuǎn)”指標從2012年延續(xù)至今從未改變√案例：從2012年開始的10余年，內(nèi)銷營收從800億突破1400億的同時運營效率更是質(zhì)的飛躍，其中庫存從200億下降至80億，周轉(zhuǎn)率4次/年提高至17次/年，訂單數(shù)從1千單/天提高至2萬單/天。堅持1+4體系建設：確保營銷組織高效運營體系營銷是“流程體系”、“分權(quán)&風控機制”、“人才培養(yǎng)機制”和“數(shù)字化工具”體系營銷√案例：高度重視機制建設，堅持構(gòu)建體系化營銷，更需要強調(diào)流程制度高于個人么從鼎帷咨詢34|詞34(續(xù)上)美的“體系營銷”:高度重視機制建設，堅持構(gòu)建體系化營銷，以效率驅(qū)動為核心，打造“1+4”高效運營組織流程體系分權(quán)&風控√√流程文件定義用權(quán)有度人才培養(yǎng)√人才培養(yǎng)√人才選拔√人才激勵和晉升√業(yè)務標準化√業(yè)務流程化√業(yè)務在線化√業(yè)務智能化鼎惟各詢|353.5美的業(yè)務關(guān)鍵策略：渠道策略深化渠道變革轉(zhuǎn)型，美的通過多次渠道變革，推動渠道扁平化，持續(xù)提升渠道效率、重塑零2012-2017年2012-2017年發(fā)力線上渠道階段公司，啟動線上商城運營綜量合旗艦店2017年至今梁道扁平化階段代理商-零售商-消費者”·美云銷“網(wǎng)批模式”2005年以前代理多層分銷階段“美的集團-分公司.一級代理二級代理-零售商-消費者”渠道下沉階段“美的集團-合資銷售公司.經(jīng)銷商-零售商-消費者”美的集團渠道變革重要階段劃分及營收變化電商+電商+“T+3”代理制00鼎帷咨詢|36公司渠道精簡并采取網(wǎng)批模式，推動渠道扁平化在銷售方面，通過直營零售變革不斷推進渠道“垂直效率提升”,優(yōu)化全品類運營商運營能力，實現(xiàn)“一個美的”面向市場，確保用戶服務和體驗的一致性公司渠道精簡并采取網(wǎng)批模式，推動渠道扁平化美的集團美的集團線下渠道線上渠道區(qū)域商務中心一級代理向運營商)等美云銷電商平臺KA|零售云店終端小B旗艦店官方商城網(wǎng)批模式外部環(huán)境倒逼美的縮減渠道層級提升效率外部環(huán)境倒逼美的縮減渠道層級提升效率√2017年，美的開始進行渠道層級扁平化。取消二級經(jīng)銷商，同時促進一級代理商職能向運營商轉(zhuǎn)變，渠道層級由“美的-銷售公司-代理商-二級經(jīng)銷商-終端零售商”變?yōu)椤懊赖?商務中心-代理商(向運營商轉(zhuǎn)變)-終端零售商”網(wǎng)批模式實現(xiàn)終端經(jīng)銷商與廠商的直接對接網(wǎng)批模式實現(xiàn)終端經(jīng)銷商與廠商的直接對接√網(wǎng)批模式實現(xiàn)了工廠直供經(jīng)銷商門店，“廠商-終端經(jīng)銷商”直接對接，通過壓縮渠道層級節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的代理商加價，從而將利潤讓渡于廠商、終端經(jīng)銷商與消費者√渠道云專注于線下客戶的效率提升與營銷賦能，幫助企業(yè)打通代理商、分銷商、終端門店全渠道信息流√實現(xiàn)渠道銷售情況、渠道庫存數(shù)量、渠道政策等重要信息的數(shù)字化透明，從而促進渠道管理下沉和流通效率提高么從號(續(xù)上)美的網(wǎng)批模式：借助美云銷，實現(xiàn)終端經(jīng)銷商與廠商的直接對接(縮短渠道層級，新增網(wǎng)批渠道，直達終端小B)傳統(tǒng)的代理分銷渠道體系下，渠道流通需經(jīng)歷“廠商-銷售公司-代理商-終端經(jīng)銷商”等層層環(huán)節(jié)，而美的網(wǎng)批模式則實現(xiàn)了工廠直供經(jīng)銷商門店，“廠商-終端經(jīng)銷商”直接對接。通過壓縮渠道層級節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的代理商加價，從而將利潤讓渡于廠商、終端經(jīng)銷商與消費者。同時，渠道云專注于線下客戶的效率提升與營銷賦能，幫助企業(yè)打通代理商、分銷商、終端門店全渠道信息流。實現(xiàn)渠道銷售情況、渠道庫存數(shù)量、渠道政策等重要信息的數(shù)字化透明，從而促進渠道管理下沉和流通效率提高區(qū)域銷售公司代理商終端經(jīng)銷商美的工廠“網(wǎng)批”渠道：直達終端小B終端經(jīng)銷商美云銷消費者么從鼎帷咨詢|38么從除渠道扁平化外，美的對家電線下渠道進行統(tǒng)一整合，由過去的矩陣式結(jié)構(gòu)改變?yōu)楦魇聵I(yè)部直接對接中國區(qū)域，由中國區(qū)域統(tǒng)籌全品類運營、銷售策略，有助于推行集團全品類、套系化運營戰(zhàn)略，成立多品店，大幅提升銷售效率美的集團美的集團廚廚熱事業(yè)部內(nèi)銷生活電器事業(yè)部內(nèi)銷冰箱事業(yè)部內(nèi)銷洗衣機事業(yè)部內(nèi)銷微清事業(yè)部內(nèi)銷生活電器事業(yè)部內(nèi)銷冰箱事業(yè)部內(nèi)銷洗衣機事業(yè)部內(nèi)銷微清事業(yè)部內(nèi)銷家家空事業(yè)部內(nèi)銷廚熱事業(yè)部內(nèi)銷線下渠道合并：各事業(yè)部直接各事業(yè)部直接由中國區(qū)域統(tǒng)籌全品類運營、銷售策略，并承擔考核任務不以盈利為目的事業(yè)部獨立考核區(qū)域運營中心線下渠道--中國區(qū)域代理商區(qū)域運營中心區(qū)域運營中心經(jīng)銷商(含門店)矩陣式結(jié)構(gòu)：每個交點代表各品類事業(yè)部都要和矩陣式結(jié)構(gòu)：每個交點代表各品類事業(yè)部都要和多品店獨立溝通、對接內(nèi)銷線下渠道溝通節(jié)點大幅縮減，有助于全品類套系化運營，大幅提升效率在生產(chǎn)方面，以美云銷、美云智數(shù)、安得智聯(lián)為依托推行“T+3”模式，推動從“以產(chǎn)定銷”到“以銷定產(chǎn)”,實現(xiàn)“以消費者為中心”上游原料商上游原料商按生產(chǎn)目美的工廠營銷分公司區(qū)域代理商終端零售商消費者標計劃排班分解銷售指標、分推銷售任務貨找人消費者客戶下單終端零售商區(qū)域代理商營銷分公司美的工廠上游原料商訂單提交訂單收集訂單匯總安得智聯(lián)人找貨 一、規(guī)模增長階段(1993-2012年):“一橫一縱”發(fā)展，成就最大綜合家電集團在中國家電行業(yè)蓬勃發(fā)展的20年間，美的通過橫向品類擴張、縱向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，順利實現(xiàn)產(chǎn)銷量的快速增長，成就最大綜合家電集團1993年到2012年這近20年間，除了借助行業(yè)紅利，美的全面推行產(chǎn)品橫向多元化、產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化發(fā)展、加強國際化布局，從空調(diào)起步，逐漸成長為多品類、多品牌的，實現(xiàn)產(chǎn)銷量的快速增長，成長為最大綜合家電集團橫向發(fā)展飲水機、洗碗機、微波爐等各類終端產(chǎn)品，形成多品類白色家電產(chǎn)品群；產(chǎn)業(yè)鏈一體化：縱向?qū)a(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸，進軍家電產(chǎn)品部件領(lǐng)域，生產(chǎn)空調(diào)壓縮機、微波爐磁控管等配套產(chǎn)品。Miraco部分股權(quán)，成Miraco部分股權(quán)，成為第二大股東空調(diào)業(yè)務·和開利開拓印度市場小天鵝空調(diào)&商空：可開利亞洲成立合資公司空調(diào)：第二洗衣機：第二冰箱：第二中央空調(diào)：第二大家電空調(diào)為主股榮事達空調(diào)為主控股華凌集團·冰箱壓縮機：擬投資進入冰箱壓縮機·冰箱壓縮機：擬投資進入冰箱壓縮機行業(yè)空調(diào)壓縮機、電機空調(diào)壓縮機、電機業(yè)務等電飯煲微波爐熱水器廚房電器洗碗機等空調(diào)壓縮機、電皆處于行業(yè)前列部件芝精密，強化技…術(shù)合作，擴產(chǎn)100萬臺壓縮機產(chǎn)能部件小家電&廚電小家電+廚電：小家電&廚電2003年2004年2007年2008年2010-2011年詢鼎帷咨詢|42截至2012年，美的收入擴張了140倍，利潤增長了35倍，集團營收規(guī)模達到國內(nèi)行業(yè)第一，但總體來說，這一階段美的始終處于價值鏈末端，以低附加值的傳統(tǒng)制造為主從1992到2012年，美的電器收入擴張了140倍，利潤增長了35倍，截至2012年底，美的電器營業(yè)總收入達到681億元，收入規(guī)模達到行業(yè)前列，歸屬凈利潤達到35億元，僅低于格力電器，而集團營收規(guī)模達到國內(nèi)行業(yè)第一在行業(yè)快速發(fā)展階段，美的順利完成了規(guī)?！白龃蟆钡哪繕藘衾麧櫋鲩L率00截至2012年，家電產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、技術(shù)和營銷模式等方面均已趨于同質(zhì)化，行業(yè)開始進入發(fā)展瓶頸期。大規(guī)模制造、低成本分銷模式受到?jīng)_擊，2012年美的收入下降23.42%,凈利潤下降7.68%云2011年美的啟動新一輪改革，確立“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大長期戰(zhàn)略發(fā)展主經(jīng)營思路從規(guī)模導向轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧檶?，美的集團進入到由“做大”到“做強”的時代2011年，美的啟動了新一輪改革，確定了轉(zhuǎn)型升級的三個主軸：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營，由“規(guī)模導向”轉(zhuǎn)向“增長質(zhì)量導向”,以解決品類過度擴張導致產(chǎn)品線復雜、增收不增利的尷尬局面。產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先效率驅(qū)動效率驅(qū)動全球發(fā)展全球發(fā)展購，業(yè)務逐漸由OEM、ODM過渡到向OBM轉(zhuǎn)變，打開第二增改革成效營收收入增長僅43億1341億(2011年)1384億(2015年)年度利潤66.4億(2011年)136.3億(2015年)現(xiàn)"產(chǎn)值滯長，利潤倍增"的“逆生長”基于“三大戰(zhàn)略主軸”,堅定不移地推進集團結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)變規(guī)模導向的發(fā)效率驅(qū)動產(chǎn)品領(lǐng)先效率驅(qū)動產(chǎn)品領(lǐng)先提升品牌形象，拓展自有品牌提升品牌形象，拓展自有品牌√樹立美的創(chuàng)新科技的品牌形象√渠道穩(wěn)定，保障經(jīng)銷商利益√服務改善，品牌成為拉動銷售的主要驅(qū)動力√場資源投放向中高端產(chǎn)品傾斜，提升價格指數(shù)及毛利率√國際化管控體系和流程基本成熟，具備駕馭海外公司的管控能力√歐美發(fā)達地區(qū)OEM為主，新興市場本地化運營。在北美以外，適時適度運作1-2個海外小型并購√建立海外大客戶協(xié)同運作機制經(jīng)營簡單化、價值鏈效率提升√經(jīng)營簡單化、價值鏈效率提升√商業(yè)模式簡單化、產(chǎn)業(yè)聚集、產(chǎn)品精簡、組織扁平√推廣產(chǎn)品生命周期管理，推動研發(fā)效率提升√開展精益制造，落實自動化、少人化，提升制造效率√提升銷售計劃準確性，拉通制造及供應鏈計劃，降低本部及渠道庫存√加強資源協(xié)同，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升資本收益和各類資源投入產(chǎn)聚焦產(chǎn)業(yè)、做好產(chǎn)品√聚焦白電主流品類，優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模及盈利水平居行業(yè)領(lǐng)先第一√產(chǎn)業(yè)均衡發(fā)展，優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模及盈利水平居于行業(yè)前二位，后進產(chǎn)業(yè)建立起可持續(xù)發(fā)展的競爭力√品質(zhì)提升：推行剛性品質(zhì)，品質(zhì)達到國內(nèi)標桿水平，售前及售后維修率下降50%√結(jié)構(gòu)優(yōu)化：將高毛利產(chǎn)品銷售占比納入責任制考核，高毛利產(chǎn)品銷售占比提升20%√技術(shù)創(chuàng)新：以研究消費者為核心，優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)打造具有引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品鼎帷咨詢在產(chǎn)品領(lǐng)先方面，美的實施做減法的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即子品類達不到行業(yè)“數(shù)一數(shù)二”目標，就面臨被“減”的風險“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略√聚焦于白電板塊，關(guān)停非家電業(yè)務，8停止30余個產(chǎn)品平臺精簡30%的管理人員精簡20%的生產(chǎn)人員關(guān)停10+工業(yè)園區(qū)/制造基地美的集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效顯著,營收規(guī)模增長1倍(再造一個千億美的)、在凈利潤、銷售利潤、人均產(chǎn)值和現(xiàn)金流等質(zhì)量效益增長增長近2-6倍美的集團第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效(財務指標層面)營業(yè)收入(億元)毛利率凈利潤(億元)凈利潤率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率(次)存貨周轉(zhuǎn)率(次)7固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)8員工人數(shù)(萬人)人均產(chǎn)值(萬元)經(jīng)營凈現(xiàn)金流(億元)年并購了東芝(虧損)、庫卡(利潤率低)等大項目并表所致。營收規(guī)模營收規(guī)模增長1倍凈利潤凈利潤增長2倍銷售利潤銷售利潤增長2倍人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值增長3倍現(xiàn)金流現(xiàn)金流增長6倍三、科技引領(lǐng)階段(2021年以后):科技引領(lǐng)、數(shù)智驅(qū)動，真正向“科技型”集團蝶變2021年，美的在戰(zhàn)略主軸落地的十年之后，提出第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新確定“科技領(lǐng)先、用戶直達、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸，價值鏈進一步向上突破美的集團重新確定四大戰(zhàn)略主軸，將“產(chǎn)品領(lǐng)先”升級為“科技領(lǐng)先”,將“效率驅(qū)動”升級為“數(shù)智驅(qū)動”,將“全球經(jīng)營”升級為“全球突破”,同時強調(diào)以用戶體驗為全價值鏈支撐，強調(diào)“用戶直達”。全新戰(zhàn)略主軸的升全新四大戰(zhàn)略主軸科技全新四大戰(zhàn)略主軸科技領(lǐng)先驅(qū)動傳統(tǒng)三大戰(zhàn)略主軸科技領(lǐng)先科技領(lǐng)先數(shù)智驅(qū)動全球突破全球突破直達用戶直達直達用戶直達鼎惟咨詢|48消費電器小小家電冰箱、冰箱、洗衣機家家用空調(diào)家電業(yè)務暖通空調(diào)供暖通風庫卡人公司安得集成解決方案服務平臺產(chǎn)業(yè)鏈及智能制造布局智能家居事業(yè)群暖通與樓宇事業(yè)部智慧家電智居智慧相關(guān)產(chǎn)業(yè)和生態(tài)鏈電電梯智慧樓宇與樓宇、菱王電梯美的、小天鵝、東芝等智慧家居、智慧社區(qū)生態(tài)業(yè)務芯芯片壓縮電機件產(chǎn)品美仁、合康新能等機器人與自動化事業(yè)部庫卡中國、安得智聯(lián)等傳系方流機器人與自動化事業(yè)部庫卡中國、安得智聯(lián)等產(chǎn)業(yè)鏈及智能制造布局數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供軟件服務、無人零售解決方案、生產(chǎn)性服務等美云智數(shù)、美智科技等創(chuàng)新業(yè)務鼎惟咨詢|49通過不斷自我顛覆與創(chuàng)變，美的完成了從“傳統(tǒng)家電集團”到“科技集團”的蝶變，也逐漸躍入新的增長曲線，推動價值鏈不斷攀升美的根據(jù)自身轉(zhuǎn)型和50多年制造業(yè)經(jīng)驗積累，形成了“美云智數(shù)+庫卡+安得物流”的基本工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)制造范式，疊加美的自身運營管理經(jīng)驗，不僅可以持續(xù)拉平微笑曲線，而且可以擴展B端業(yè)務，向供應商和各類制造業(yè)企業(yè)輸出美的數(shù)字化和自動化制造能力，打造C端傳統(tǒng)家電業(yè)務之外的新增長飛輪價值醫(yī)療設備價值汽車產(chǎn)業(yè)專利標準技術(shù)專利標準技術(shù)聯(lián)技術(shù)方案零部件生產(chǎn)組裝品牌銷售樓宇管理定制化需求—定制化需求—套系化產(chǎn)品三大戰(zhàn)略主軸曲線三白等家電高價值區(qū)C端用戶體驗美的高價值區(qū)C端用戶體驗美的成長訂單智能制造低價值區(qū)組裝制造B低價值區(qū)組裝制造價值鏈么么5個5個事業(yè)部智能家居事業(yè)群美的從1997年開始實行事業(yè)部制度，歷經(jīng)六次組織變革，事業(yè)部制度也成為美的管理模式的一大特色，成為助力美的多元化發(fā)展的頂層設計(1/2)家用電器事業(yè)部暖通與樓宇事業(yè)群家用電器事業(yè)部暖通與樓宇事業(yè)群壓縮機事業(yè)部壓縮機事業(yè)部廚具事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部電機事業(yè)部1997年重新劃分事業(yè)群2021年美美數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務機器人與自動化數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務機器人與自動化美的集團制冷集團制冷集團9個事9個事業(yè)部2002年大小家電分治2018年協(xié)同平臺安得智聯(lián)中央研究院loT公司經(jīng)營主體家用空調(diào)洗衣機冰箱庫卡制冷家電集團內(nèi)洗衣機組織膨脹、諸侯文化平臺整合、放開前端8個家電事業(yè)部集團職能總裁辦人力審計美的集團機電裝備集團司威特機電2006年強化二級平臺重回扁平化2012年美的集團熱水器熱水器安得物流環(huán)境電器洗滌電器冰箱洗衣機國際中央空調(diào)廚房電器家用空調(diào)生活電器部放權(quán)電機壓縮機電機壓縮機一大特色，成為助力美的多元化發(fā)展的頂層設計(2/2)時間事業(yè)部改革組織改革原因改革方向改革成效成立確立事業(yè)部上市后業(yè)務迅速擴張，產(chǎn)品品類不斷增加導致美的業(yè)務擴張受阻從集權(quán)制管理模式向分權(quán)制管理模式的轉(zhuǎn)型初期推動業(yè)務走上擴張的快車道銷售額呈現(xiàn)逐年上升趨勢分立大小家電分治能力、組織互相脫節(jié)增長出現(xiàn)停滯、利潤率持續(xù)惡化在公司總部與事業(yè)部之間設置二級產(chǎn)業(yè)集團，上市公司成立了制冷集團和日用家電集團降低事業(yè)部運營成本，提高運營效率公司利潤率持續(xù)上升整合強化二級平臺開展以資源重新整合為目標，以“強化二級平臺(若干個事業(yè)部的集合，冠名為產(chǎn)業(yè)集團)、總部放權(quán)、二級平臺收權(quán)”為主軸的改革把分散在事業(yè)部層面的研發(fā)、營銷等職能集中在二級平臺，試圖實現(xiàn)資源共享和事業(yè)部間的協(xié)同資源共享，大平臺思維第一嘗試公司營收規(guī)?？焖僭鲩L精簡重回扁平化■內(nèi)部事業(yè)部數(shù)量高達25個、各自為政,外部家電行業(yè)進入周期性下行■內(nèi)憂外患下，方洪波接任董事長開始對美的進行徹底改革和業(yè)務重心，砍掉非核心主業(yè)和邊緣化產(chǎn)品■事業(yè)部數(shù)量第一次出現(xiàn)縮減、人員數(shù)量業(yè)務利潤率與凈利率持續(xù)提升去中心化明確三層架構(gòu)體系■互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展導致電器行業(yè)大規(guī)模低要素成本的商業(yè)模式已失效現(xiàn)有市場一切以用戶為中心，要根據(jù)用戶需求做大規(guī)模定制外部環(huán)境變化要求企業(yè)削減中間層、為核心的內(nèi)部組織改造，構(gòu)建“789”新架構(gòu)2018年進一步明確了三層架構(gòu)體系，即經(jīng)營主體、協(xié)同平臺、職能部門三層架構(gòu)事業(yè)部數(shù)量再次縮減，協(xié)同平臺和職能部門作為中后臺，對前臺業(yè)務起到支持、服務和協(xié)調(diào)作用重新劃分事業(yè)群略高度將原有2C家電業(yè)務合并為智慧家居事業(yè)群，同時整合各品類渠道資源，明確了未來家電業(yè)務將朝著智能化、套系化方向發(fā)展務獨立出來，表明其向家電外業(yè)務延展決心其中商業(yè)及工業(yè)解決方案業(yè)務持續(xù)保持高速增長(2024年Q1同比增長9%)美的組織改造的核心思想就是去中心化、去權(quán)威化、去科層化，一切以用戶為中心，要根據(jù)八個職能用戶與市場七個平臺八個職能用戶與市場安得物流平臺產(chǎn)品管理財經(jīng)人力資源財經(jīng)人力資源法旁企業(yè)發(fā)展流程工廠審計冰箱事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部廚房電器事業(yè)部熱水器事業(yè)部洗衣機事業(yè)部部品事業(yè)部冰箱事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部廚房電器事業(yè)部熱水器事業(yè)部洗衣機事業(yè)部部品事業(yè)部生活電器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部售后平臺物流中心金融中心美的國際采購中心美的九大事業(yè)部“2015年6月初，美的就開始了以去中心化、去權(quán)威化、去科層化為核心思董事長中間只有四個層級，也就是說他只要提升四次就到我這個位置了。過去三年我們在平等化上做了很多工作。未來很多的層級可能都沒有了，平臺上有一個頭兒，其他的人只有工個關(guān)于‘互聯(lián)網(wǎng)+'的改造”"-—美的董事長“方洪波”谷鼎惟咨詢二、核心戰(zhàn)略支撐2:公司治理機制的先進性。美的職業(yè)經(jīng)理人制實現(xiàn)了去家族化，形成“能者上，庸者下”的人才競爭氛圍，公司已推出八期股票期權(quán)激勵計劃、五期限制性股票 激勵計劃、七期全球合伙人持股計劃及五期事業(yè)合伙人持股計劃，激發(fā)出企業(yè)巨大經(jīng)營活力2014年股票期權(quán)(不是指上市公司“董監(jiān)高”中的高管，而是指經(jīng)營管理中的高級管理人員),而非現(xiàn)在的業(yè)務骨干。問題：組織中，仍然客觀存在著不同層級。單一的股票期權(quán)激勵方式，很難同時對不同層級的高管進行區(qū)別對待的激勵。2015年全球合伙人持股計劃裁、副總裁、下屬單位總裁。率先解決了最高經(jīng)營管理層的激勵計劃。2017年限制性股票營單位除總裁和總經(jīng)理外，相應的經(jīng)營管理班子成員。的業(yè)務骨干，有必要制定專項的激勵計劃。針對這部分干部群體，在股票期權(quán)的基礎(chǔ)上推出了限制性股票，相比期權(quán)計劃也更為優(yōu)惠，設定為期權(quán)計劃的50%。2018年事業(yè)合伙人持股計劃除了全球合伙人持股和利潤貢獻最大的前9個左右的事業(yè)部總裁外，其他同為經(jīng)營單位但貢獻較小的總經(jīng)理和其他高管。2020年多元化員工持股計劃質(zhì)的下屬子公司能化、數(shù)字化、工業(yè)興領(lǐng)域密切相關(guān)。營業(yè)績的高管，在性質(zhì)上和全球合伙人是基本一樣的，只是貢獻度有差異，因此在全球合伙人基礎(chǔ)上，針對此類高管推出了單獨的合伙人持股計么勵，會將之前應用成實際情況結(jié)合使用。三、核心戰(zhàn)略支撐3:價值理念的與時俱進企業(yè)文化“唯一不變的就是變化”,何享健為美的定下“求變”的文化基調(diào)，堅持弘揚企業(yè)家精神、堅持創(chuàng)新求變，為企業(yè)定下開放、包容、創(chuàng)新文化氛圍拓展不能只靠自己現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場情況、利潤貢獻和公司優(yōu)勢來看不是很合理。同時還要理順各生產(chǎn)基地的關(guān)系，在進行規(guī)劃時，必須考慮到生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的問題。同時要平衡好內(nèi)外銷產(chǎn)品的比例，進一步加大出口外銷的比例對新投入項目要嚴格控制，不能盲目投入，堅持"誰投資、誰管理、誰負責"的投資管理原則，實施投資管理"問責制"公司美的不是一個家族企業(yè)。我們一直在推進集團管控模式的轉(zhuǎn)變，通過企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實現(xiàn)美的規(guī)范治理。集團將繼續(xù)實施分權(quán)管理、授權(quán)經(jīng)營，進一步放權(quán)，調(diào)動經(jīng)營積極性。要加快實施集團向財務控制型的控股公司轉(zhuǎn)型，建立決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的監(jiān)督模式。機制創(chuàng)新是根本問題，美的是在民營企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)制度非常健康…我們有嚴格的制度，對員工進行管理，但這種管理基本上是用機制去管理，讓員工與職業(yè)經(jīng)理人利益一致組織思想如果缺乏變革的勇氣，缺乏危機意識，缺乏團隊精神，官僚主義、本位主義就會輕易將你擊倒，"大企業(yè)病"將會隨機產(chǎn)生。希望大家努力克服驕傲自大的心理，努力克服管理的多極化和多層化帶來的機制弱化。美的成功有兩大關(guān)鍵，一是開放用人，二是科學管理。寧可放棄100萬的利潤，也不放棄一個對企業(yè)有用的人才。我們不僅是進行經(jīng)營產(chǎn)品的事業(yè)，同時也是進行著培養(yǎng)造就人才的事業(yè)，我們始終視員工為企業(yè)最寶貴的財我是一個實踐主義者。美的總是先有改革，再有對照，再有借鑒，再上升到理A從鼎惟咨詢|56四、核心戰(zhàn)略支撐4:全面數(shù)字化、智能化下的強大中臺深究美的根本，其真正內(nèi)核與保障源自美的多年數(shù)智轉(zhuǎn)型下的強大中臺積累，圍繞用戶體驗進行全面數(shù)字化、全面智能化的轉(zhuǎn)型，致力于從傳統(tǒng)家電巨頭轉(zhuǎn)型為國際科技集團美的數(shù)字化、智能化發(fā)展歷程美的數(shù)字化、智能化發(fā)展歷程2015-2016年+互聯(lián)網(wǎng)2012-2015年美的數(shù)字化1.0(632項目)2011年確立三大戰(zhàn)略主軸2018-2019年工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2020-2021年數(shù)智驅(qū)動2016-2017年數(shù)字化2.0■產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營■軟件驅(qū)動的業(yè)務、■大數(shù)據(jù)、移動化、■數(shù)據(jù)驅(qū)動的IT一致性變革智能制造驅(qū)動的C2M客戶定制■一個美的、一個企業(yè)效率提升■T+3、以銷定產(chǎn)■IoT驅(qū)動的業(yè)務價值鏈拉通■全面數(shù)字驅(qū)動的全價值鏈運營數(shù)字化平臺體系、一個標準智能產(chǎn)品、智能方案制造2016年02018年02020年0美的集團確立三大戰(zhàn)略主軸，以“效率驅(qū)動”為引導的全集團數(shù)字化建設開始起步。進入數(shù)字化1.0時代，在效率驅(qū)動戰(zhàn)略下正式進行智能布局，有針對性地啟動“632”信息化提升項目，開展“一個美的、一個體系、一個標準”數(shù)字化變革進入“+互聯(lián)網(wǎng)”時代，著重進行智能制造和智能產(chǎn)品的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開始試點以銷定產(chǎn)的T+3模式美云智數(shù)正式成立，作為美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對外輸出的載體，同時開展了C2M客戶定制的數(shù)字化2.0時代，將T+3模式從小天鵝全面推廣至集團。美云智數(shù)牽頭發(fā)布“制造業(yè)知識、軟件、硬件”三位一體的M.IoT平臺(美擎),作為美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的1.0版本，實現(xiàn)了全價值鏈的數(shù)字化運營。美的升級四大戰(zhàn)略主軸，同時調(diào)整了整體業(yè)務架構(gòu)，正式將“全面數(shù)字化、全面智能化”作為集團戰(zhàn)略，并于11月升級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺架構(gòu)2.