渠道營銷策劃培訓資料

2009年9月第六章渠道營銷策劃據(jù)4月4日《第一財經(jīng)日報》報道，TCL移動通信有限公司正在進行一場“翻天覆地”的變革。被大力推廣的TCL手機各地分公司“直供”和“自營”的銷售模式正在被慢慢取消，最直接的表現(xiàn)是TCL全國26個分公司被降為“辦事處”，同時極力倚重經(jīng)銷商的方式被重新采用。TCL手機之所以大規(guī)模改革銷售渠道，直接表明現(xiàn)有銷售渠道存在較大問題，現(xiàn)有銷售模式并沒有真正給TCL及相關(guān)渠道廠商帶來相應(yīng)的利潤。TCL手機把渠道交給經(jīng)銷商其目的就是為了節(jié)約營銷費用，降低企業(yè)成本，將更多的精力投入到研發(fā)和生產(chǎn)上。引導案例TCL移動渠道變革為哪般

廠商在選擇銷售渠道模式時主要考慮的是：各種渠道的資金流、物流、成本、管理能力、終端覆蓋率、對于市場的拉動力等等。在利潤較高的情況下，企業(yè)自建渠道可以提升市場競爭能力，獲得競爭優(yōu)勢。不過，競爭對手的模仿和專業(yè)渠道的涌現(xiàn)，將極大削弱自建渠道公司的競爭優(yōu)勢，最終會將整個行業(yè)拉入低利潤的境地。曾經(jīng)因自建渠道而獲得競爭優(yōu)勢的公司，也將不可避免地陷入高成本的困境。這也是TCL手機反復探索渠道建設(shè)，重新倚重經(jīng)銷商的真正原因。引導案例TCL移動渠道變革為哪般

事實上，隨著全球化進程的加快，市場多元化格局的形成，渠道建設(shè)在企業(yè)決策過程中的分量日益提升，甚至早有人將這個時代稱之為渠道話語權(quán)時代。過去，產(chǎn)品的價格是由廠家定，現(xiàn)在越來越多的商家擁有了二次定價權(quán)。從目前情況來看，絕大多數(shù)中國企業(yè)尚未對此做好充分準備，仍在不斷探索適合企業(yè)發(fā)展的渠道建設(shè)。引導案例TCL移動渠道變革為哪般

在這一過程中，需要特別理清渠道商和供應(yīng)商之間的關(guān)系：從渠道方來講，渠道商要從自己的產(chǎn)業(yè)鏈中挖掘潛力，要提高自身供應(yīng)鏈“利益”，而不是只試圖從廠家那里拿到利益。對于企業(yè)而言，不僅要加強自身渠道的建設(shè)，使供應(yīng)商對渠道的依賴性降低，更要在新型的渠道方面進行積極探索。比如，像TCL手機這類企業(yè)，由于TCL家電原有渠道體系對中國市場有著很強的控制能力，一款新手機的發(fā)布能做到三天內(nèi)在全國大部分城市讓消費者見到。但由于中國地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展很不平衡，不同的城市具有不同的消費能力，以一種方式來銷售顯然不能達到市場預(yù)期效果。因此，在經(jīng)濟發(fā)展不平衡、市場分化、渠道發(fā)展呈現(xiàn)多元格局的背景之下，企業(yè)的渠道模式也將逐漸趨向多種渠道混合應(yīng)用的模式。引導案例TCL移動渠道變革為哪般

本章主要問題第一個問題:渠道策劃的類型第二個問題:渠道結(jié)構(gòu)策劃的類型第三個問題:渠道再造的策劃第四個問題:渠道的發(fā)展趨勢【本章要點提示】

了解營銷渠道的長度策劃和營銷渠道掌握企業(yè)達到目標市場的最佳途徑理解營銷渠道再造過程中的關(guān)系再造了解營銷渠道的發(fā)展趨勢分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者（或產(chǎn)業(yè)用戶）過程中所經(jīng)過的通道。分銷渠道策略是企業(yè)整體市場營銷策略不可缺少的部分。渠道營銷策劃

第一個問題渠道類型策劃

分銷渠道類型策劃主要包括分銷渠道的長度策劃和分銷渠道的寬度策劃。渠道類型策劃市場營銷戰(zhàn)略目標產(chǎn)品市場營銷戰(zhàn)術(shù)目標市場營銷策略價格促銷分銷分銷網(wǎng)絡(luò)分銷渠道管理實體分銷現(xiàn)代營銷過程中，商品分銷渠道的模式很多，一般按照渠道中是否具有中間環(huán)節(jié)或者是中間環(huán)節(jié)的多少來劃分為不同等級的分銷渠道。渠道的長度策劃

渠道的長度是以渠道層次（或稱中間環(huán)節(jié)）的數(shù)量來衡量的，在產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域流轉(zhuǎn)到消費領(lǐng)域的過程中，每經(jīng)過一個中間商就構(gòu)成一個渠道層次。

渠道的長度策劃如果生產(chǎn)者直接將產(chǎn)品賣給消費者（用戶），沒有中間商的參與，這類渠道叫做零層次渠道；若生產(chǎn)者首先將產(chǎn)品賣給批發(fā)商，批發(fā)商又將產(chǎn)品賣給零售商，零售商最后將產(chǎn)品賣給消費者（用戶），由于這類渠道有兩個中間商參與，這是二級渠道。渠道的長度策劃營銷人員必須了解目標顧客在購買一個產(chǎn)品時所期望的服務(wù)的類型和水平。渠道可提供的服務(wù)包括以下幾個方面:渠道的長度策劃批量大小等候時間空間便利產(chǎn)品品種服務(wù)支持分銷渠道的寬度是指企業(yè)在同一層次上并列使用的中間商的多少，有寬渠道和窄渠道之分。渠道的寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用的中間商數(shù)目的多少。渠道的寬度策劃渠道寬度的選擇及策劃，通常有以下三種方式：第一，密集型分銷。密集分銷也叫廣泛分銷，即在一定的市場范圍內(nèi)，生產(chǎn)者盡可能通過較多的同層次的中間商銷售產(chǎn)品，以擴大市場覆蓋面或較快速的進入新市場，使眾多的消費者和用戶隨時隨地能夠買到這些產(chǎn)品。渠道的寬度策劃渠道寬度的選擇及策劃，通常有以下三種方式：第二，獨家型分銷。即企業(yè)在一定時間，一定地區(qū)（如某個城市），只選擇一家批發(fā)商或零售商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種策略一般只適合于購買者較少，單價較高或技術(shù)較為復雜的產(chǎn)品。渠道的寬度策劃渠道寬度的選擇及策劃，通常有以下三種方式：第三，選擇型分銷。選擇型分銷也叫特約經(jīng)銷，這種策略介于廣泛分銷和獨家經(jīng)銷之間，即在某一目標市場范圍內(nèi)，依據(jù)一定的標準選擇合適的幾個中間商，與這些中間商建立一種良好的協(xié)作關(guān)系，使用這幾個中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。渠道的寬度策劃為了配合社區(qū)醫(yī)療的良性發(fā)展，國家將對社區(qū)醫(yī)療終端的產(chǎn)業(yè)鏈進行重組。由于社區(qū)醫(yī)療終端數(shù)量大，覆蓋廣，政府可能會從現(xiàn)有的商業(yè)機構(gòu)中選擇一些作為社區(qū)醫(yī)療終端的專門配送企業(yè)，并從政策上給予一定的傾斜。國藥控股系統(tǒng)和一些當?shù)貍鹘y(tǒng)強勢商業(yè)可能會成為首選機構(gòu)。對于這些醫(yī)藥企業(yè)來說，無疑是個機遇，工業(yè)企業(yè)可以配合這些機構(gòu)開展自己產(chǎn)品在這些渠道的排他性渠道攔截活動，低成本進入社區(qū)醫(yī)藥市場。目前，制藥企業(yè)在社區(qū)第三終端的推廣還處于摸索階段。我們不妨來探討一下社區(qū)醫(yī)藥的營銷模式和營銷手段。案例鏈接社區(qū)醫(yī)藥市場營銷模式探討

與專業(yè)平臺的合作，從人海戰(zhàn)略向技術(shù)執(zhí)行過渡以北京為例，北京目前有3000多個社區(qū)醫(yī)療網(wǎng)點，大家可以想像這個跨度有多大，需要多少人員來維護。假設(shè)一個人維持30家，維持3000家要有100人。在這么巨大的空間里，每個人在北京生存，算上交通費等各種費用，每個月需要支出3000～5000元，3000家就要幾百萬元。再加上后進成本以及廣告，整個活動支出大概就需要投入1000多萬元。盡管是1000萬，如果在北京市打出市場，大概會有15億～20億元的銷售額，還是值得的。但這是在社區(qū)醫(yī)療網(wǎng)點鋪得比較好的北京，如果換成其他地區(qū)的市場就沒這么樂觀了。其實我們還有更好的方法，比如與專業(yè)平臺合作。案例鏈接社區(qū)醫(yī)藥市場營銷模式探討

在銷售中，很多企業(yè)已經(jīng)開始嘗試和專業(yè)性媒體合作。把學術(shù)及各種活動進行分拆分離，讓別人構(gòu)建自己的市場。以這種方式同樣可以達到營銷目的。比如專業(yè)的醫(yī)藥刊物，如果僅把它看成一個上廣告的平臺，就把它看簡單了。通過這個平臺，其實可以展開一系列“波瀾壯闊”的活動。還從北京市場的100人說起，如果全國市場都要推廣社區(qū)，那不就需要幾千人嗎？這就是所謂的人海戰(zhàn)略。若換一種方式執(zhí)行，比如北京市用20人，省下80人的錢可以用來與專業(yè)平臺合作。依靠專業(yè)平臺的專業(yè)性、權(quán)威性、有針對性地發(fā)行推廣，不僅將觸角深入到各個社區(qū)網(wǎng)點，而且省了不少人力。這種方式產(chǎn)生的聚合效應(yīng)，未必比人海戰(zhàn)術(shù)低。案例鏈接社區(qū)醫(yī)藥市場營銷模式探討

北京市向來都是政策和行業(yè)的風向標。根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生中心的建設(shè)規(guī)劃，2008年6月前，北京市要完成規(guī)劃設(shè)置的360個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、2700個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站的標準化建設(shè)。案例鏈接社區(qū)醫(yī)藥市場營銷模式探討

1、分銷渠道的縱向聯(lián)合2、分銷渠道的橫向聯(lián)合3、多渠道分銷系統(tǒng)4、網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)建立現(xiàn)代分銷渠道系統(tǒng)建立現(xiàn)代分銷渠道系統(tǒng)垂直渠道系統(tǒng)公司式管理式契約式自愿連鎖系統(tǒng)合作社特許經(jīng)營組織制造商支持的零售特許經(jīng)營系統(tǒng)制造商支持的批發(fā)特許經(jīng)營系統(tǒng)服務(wù)公司支持的特許經(jīng)營系統(tǒng)垂直銷售系統(tǒng)：是指用一定的方式將分銷渠道中各個環(huán)節(jié)的成員聯(lián)合起來，尋取共同目標下的協(xié)調(diào)行動，以促進分銷活動整體效益的提高。第一、公司式第二，管理式第三，契約式建立現(xiàn)代分銷渠道系統(tǒng)分銷渠道的橫向聯(lián)合：又稱水平式渠道系統(tǒng)，是由兩家公司聯(lián)合開發(fā)共同的渠道系統(tǒng)多渠道分銷系統(tǒng)：它是指同一或不同的分市場，采用多條渠道的分銷系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)：這是一種新興的分銷渠道系統(tǒng)，也是對傳統(tǒng)商業(yè)銷售運作的一種革命。企業(yè)通過國際互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)布商品及服務(wù)信息，接受消費者或用戶的網(wǎng)上訂單，然后由自己的配送中心或直接由制造商通過上門或郵寄。建立現(xiàn)代分銷渠道系統(tǒng)

第二個問題渠道結(jié)構(gòu)策劃營銷渠道結(jié)構(gòu)策劃的主要內(nèi)容是怎樣選擇、設(shè)計和管理銷售渠道，即怎樣合理選擇、設(shè)計和管理產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者或用戶所經(jīng)過的路線和通路。在策劃中首先要建立實際銷售渠道的標準和程序，然后確定相應(yīng)的銷售渠道策略。渠道結(jié)構(gòu)策劃的中心問題是確定達到目標市場的最佳途徑。因此它是企業(yè)分銷渠道策劃的重中之重。渠道結(jié)構(gòu)策劃盡管戴爾依然飽受爭議，但它變革的速度卻已超過很多業(yè)內(nèi)人士的期望，尤其是它的營銷模式?！兜谝回斀?jīng)日報》昨日獲悉，戴爾開始將它的渠道觸角延伸到第三方電子商務(wù)。目前，它已經(jīng)與中國臺灣地區(qū)訪問量最大的門戶網(wǎng)——雅虎奇摩達成合作，在后者旗下電子商務(wù)網(wǎng)站“興奇科技”上面銷售自己的DELL筆記本產(chǎn)品。興奇科技董事長方國健對外表示，戴爾筆記本的性價比有絕對競爭力，通過與雅虎奇摩子網(wǎng)站的合作，可以迅速提升它的知名度。戴爾筆記本電腦在臺灣的市場占有率目前還不高。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接直銷以外措施增多這是繼在全球設(shè)立體驗中心、PC進入全球零售巨頭沃爾瑪門店銷售之后，戴爾公司進行的一次新的渠道模式嘗試。戴爾中國發(fā)言人張颯英對《第一財經(jīng)日報》確認了這一消息。她說，公司正對以往DELL直銷模式進行創(chuàng)新，前不久，董事長兼CEO戴爾本人也發(fā)表了“直銷不是一種信仰”的看法。但至于DELL中國是否效仿臺灣地區(qū)的做法，比如與阿里巴巴、eBay易趣或其他電子商務(wù)網(wǎng)合作，她表示，還沒有官方消息。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接張颯英表示，渠道創(chuàng)新不是戴爾公司某一市場的行為，而是一種全球戰(zhàn)略。這意味中國連鎖零售商、電子商務(wù)網(wǎng)站未來可能納入戴爾中國的渠道體系。不過，一位業(yè)內(nèi)人士對本報透露，事實上，DELL臺式電腦不久已經(jīng)進入了北京蘇寧電器的門店。成本控制矛盾由互聯(lián)網(wǎng)與電話銷售走向體驗中心、連鎖零售商以及第三方電子商務(wù)，這勢必會提升戴爾的營銷成本。而這家公司目前最大的任務(wù)正在于縮減成本。上周五，邁克·戴爾本人為此公布了裁員10%的消息，涉及人數(shù)達8000人。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接去年底，它還取消了以往許多促銷優(yōu)惠；今年，它也沒有出現(xiàn)在上游伙伴英特爾全球技術(shù)峰會的重點贊助商名單中。顯然，成本縮減力度明顯加強。張颯英坦陳，營銷模式創(chuàng)新確實會帶來成本壓力，但戴爾會仔細評估多種措施，進行合理布局。針對裁員佳話，她補充說，這對中國市場不會有多少影響，因為，中國已是公司在美國之外最重要的市場。

戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接不過，業(yè)內(nèi)也認為，牽手第三方電子商務(wù)，可能形成左右互搏的尷尬，影響戴爾未來資源調(diào)配。因為，早在1996年，它便在自己的官方網(wǎng)上加入了電子商務(wù)功能，并推向全球。1997年，它率先成為全球首家在線銷售達100萬美元的公司。這意味著，如果戴爾未來全面擁抱第三方在線渠道，可能損及自身在線營收。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接1、進行分銷渠道策劃的基本原則①經(jīng)濟性原則②目標差異性原則③適應(yīng)性原則④維護信譽原則渠道結(jié)構(gòu)策劃的原則與要求渠道結(jié)構(gòu)策劃的原則與要求銷售水平銷售成本銷售代理商本公司銷售人員S依據(jù)經(jīng)濟性原則選擇分銷渠道2、進行分銷渠道策劃的基本要求第一，能夠不間斷、順利、快速地使商品進入消費者領(lǐng)域第二，具有較強的輻射功能第三，具有商流與物流一致性的特點第四，能夠帶來顯著的經(jīng)濟效益第五，有利于實現(xiàn)為消費者服務(wù)，保護消費者利益渠道結(jié)構(gòu)策劃的原則與要求直銷以外措施增多這是繼在全球設(shè)立體驗中心、PC進入全球零售巨頭沃爾瑪門店銷售之后，戴爾公司進行的一次新的渠道模式嘗試。戴爾中國發(fā)言人張颯英對《第一財經(jīng)日報》確認了這一消息。她說，公司正對以往DELL直銷模式進行創(chuàng)新，前不久，董事長兼CEO戴爾本人也發(fā)表了“直銷不是一種信仰”的看法。但至于DELL中國是否效仿臺灣地區(qū)的做法，比如與阿里巴巴、eBay易趣或其他電子商務(wù)網(wǎng)合作，她表示，還沒有官方消息。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接從宏觀上看，體驗式經(jīng)濟的到來是因為社會高度富裕、文明、發(fā)達而產(chǎn)生的。對于那些剛剛滿足溫飽或者勉強達到小康的人們來說，“體驗”只是一種奢侈。其次，從微觀上看，體驗式營銷的興起是由于企業(yè)對產(chǎn)品及服務(wù)在質(zhì)量、功能上已作的相當出色，以至于顧客對特色和利益已經(jīng)淡化，而追求更高層次的“特色和利益”，即“體驗”。案例鏈接新營銷模式：體驗式營銷

體驗式營銷是要站在消費者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動（Act）、關(guān)聯(lián)（Relate）等五個方面，重新定義、設(shè)計營銷的思考方式。此種思考方式突破傳統(tǒng)上“理性消費者”的假設(shè)，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在整個消費過程中的體驗，才是研究消費者行為與企業(yè)品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。我們一般將體驗分為五種類型，但在實際情況下企業(yè)很少進行單一體驗的營銷活動，一般是幾種體驗的結(jié)合使用，將其稱之為體驗雜型。進一步來說，如果企業(yè)為顧客提供的體驗是涉及所有的五類體驗，就會被稱為全面體驗。案例鏈接新營銷模式：體驗式營銷

通常，企業(yè)的營銷人員為了達到體驗式營銷目標，需要一些工具用來創(chuàng)造體驗，我們將這些工具稱之為體驗媒介。作為體驗式營銷執(zhí)行工具的體驗媒介包括：視覺與口頭的識別、產(chǎn)品呈現(xiàn)、共同建立品牌、空間環(huán)境、電子媒體與網(wǎng)站、人員。另外，五種體驗?zāi)K在使用上有其自然的順序：感官─情感─思考─行動─關(guān)聯(lián)?！案泄佟币鹑藗兊淖⒁?；“情感”使得體驗變的個性化；“思考”加強對體驗的認知；“行動”喚起對體驗的投入；“關(guān)聯(lián)”使得體驗在更廣泛的背景下產(chǎn)生意義。案例鏈接新營銷模式：體驗式營銷

目前很多企業(yè)在其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、特色、功能上搞得一團糟，這樣不僅不會給顧客帶來全新的體驗，反而會帶來負面的體驗，導致消費者的憎恨、討厭。傳統(tǒng)的營銷理念，企業(yè)強調(diào)“產(chǎn)品”，但是合乎品質(zhì)要求的產(chǎn)品，消費者不一定滿意?，F(xiàn)代的營銷理念強調(diào)客戶“服務(wù)”，然而即使有了滿意的服務(wù)，顧客也不一定忠誠。未來的營銷趨勢將崇尚“體驗”，企業(yè)只有為客戶造就“難忘體驗”，才會贏得用戶的忠誠，維持企業(yè)長遠發(fā)展。案例鏈接新營銷模式：體驗式營銷

第三個問題渠道再造策劃營銷渠道中間商的類型第一，批發(fā)商第二，零售商第三，代理商制造商代理銷售代理采購代理經(jīng)紀人進出口代理渠道再造策劃營銷渠道中的進出口代理商（1）代理商是獨立擁有，獨立經(jīng)營的實體。（2）代理商僅參與渠道活動中的某些活動，并不參與全部的渠道活動。（3）代理商必須具有較好的促銷功能。在營銷過程中，代理的主要目的是促進交易的實現(xiàn)，并由此獲取銷售價的2%-6%作為傭金。（4）代理商一般不具有倉儲功能，在多數(shù)情況下，產(chǎn)品由企業(yè)直接運給顧客。代理對銷售的產(chǎn)品也沒有所有權(quán)，不承擔產(chǎn)品的風險。（5）除寄售商外，代理商一般不參與資金流的活動，也不提供賒賬銷售。（6）代理商的主要花費是推銷的開支，大約占全部費用的一半以上。渠道再造策劃分銷渠道管理的目標體系包括基本目標、二級目標和高級目標?；灸繕耍罕ＷC貨暢其流即確保貨品在顧客需要的地點和時間出現(xiàn)。二級目標：保證價格穩(wěn)定及維護和確保合理的價格體系，確保每個渠道層面價格穩(wěn)定，杜絕和限制任何有可能引起價格混亂的行為。高級目標：促使市場最大化及最大限度的提升產(chǎn)品銷量和擴大市場占有率。渠道再造策劃渠道再造策劃明確渠道成員責任分銷渠道管理選擇渠道成員評估渠道成員激勵渠道成員分銷渠道的沖突管理調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)分銷渠道管理的內(nèi)容分銷渠道的合作激勵渠道成員是指企業(yè)為促進渠道成員完成分銷目標而采取的激勵措施。激勵中間商的形式，有間接激勵和直接激勵兩種形式。（1）間接激勵間接激勵就是通過幫助中間商進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)中間商的積極性。（2）直接激勵直接激勵是指通過給予物質(zhì)或現(xiàn)金獎勵來肯定經(jīng)銷商在銷售量和市場規(guī)范操作方面的成績。渠道再造策劃渠道沖突產(chǎn)生的原因①制造商與中間商目標不一致②不明確中間商的作用與權(quán)力③制造商與分銷商感覺上的差異④溝通失?、葜虚g商對制造商的過分依賴渠道再造策劃渠道沖突的表現(xiàn)形式水平?jīng)_突是指處于同一渠道層次的各企業(yè)之間的沖突。垂直沖突是指不同分銷層次之間發(fā)生矛盾的情形。多渠道道沖突發(fā)生于一個制造商建立了兩個或兩個以上的相互競爭的渠道系統(tǒng)，面對的是同一市場。渠道再造策劃渠道沖突的管理方式主要有：尋求共同的目標在不同層次上互派人員解決沖突吸收對方成員擔任委員會顧問、董事會董事等職位，尋求對方的支持共同成為貿(mào)易協(xié)會的成員渠道再造策劃調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)

增減渠道成員增減分銷渠道調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)渠道再造策劃海爾集團實施3個1/3的經(jīng)營戰(zhàn)略（即1/3的產(chǎn)品在國內(nèi)銷售，1/3的產(chǎn)品銷售在國外，1/3的產(chǎn)品在國外生產(chǎn)），沒有銷售渠道的保證顯然是不行的。為此，海爾盡力拓展銷售渠道，到1997年年初，海爾在國內(nèi)已擁有8000余個銷售點，覆蓋了所有的一二三級市場，在國外120個國家和地區(qū)注冊了自己的品牌商標，在40多個國家和地區(qū)都有專營店，專營商的總數(shù)已達5879個。案例鏈接海爾集團向全球拓展營銷渠道

在1997年2月18日召開的德國科隆國際博覽會上，海爾的冰箱，冷柜，洗衣機，空調(diào)，微波爐，熱水器等幾十個品種的家電，吸引了世界各地的3000多位客商，其中320多位當場簽訂了經(jīng)銷海爾牌各種家電產(chǎn)品的合同和意向書，他們多數(shù)是第一次與海爾合作。案例鏈接海爾集團向全球拓展營銷渠道

在科隆博覽會開幕的當天下午，海爾集團總裁張瑞敏向來自歐洲的12位海爾產(chǎn)品專營商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品專營證書”。這些經(jīng)銷商獲得了海爾空調(diào)、冰箱等系列家電產(chǎn)品在德國、荷蘭、意大利等歐洲國家的代理權(quán)。我國企業(yè)向外國經(jīng)銷商頒發(fā)產(chǎn)品專營證書，這在家電企業(yè)中還是第一家。這是海爾走向世界的扎扎實實的第一步。海爾產(chǎn)品終將成為西方人追求的“洋貨”。案例鏈接海爾集團向全球拓展營銷渠道

第四個問題渠道的發(fā)展趨勢主要有以下幾個發(fā)展趨勢引人注目:

一、直銷渠道規(guī)范化二、間接渠道扁平化三、零售渠道服務(wù)化四、渠道一體化渠道的發(fā)展趨勢1989年3月，絲寶集團在香港注冊成立。經(jīng)過13年的發(fā)展，其在中國洗化用品領(lǐng)域已與寶潔、聯(lián)合利華等跨國巨頭形成三足鼎立之勢。1989年底，絲寶化妝品在中國內(nèi)地面市。1996年3月，武漢絲寶集團的全新護理洗發(fā)露——舒蕾上市，按既定營銷方案展開全國戰(zhàn)役，一炮打響，掀起一股“紅色”熱潮，舒蕾風暴很快席卷了全國。舒蕾一上市，行動迅捷、執(zhí)行到位，很快拿下了全國各地多數(shù)大型零售商場的陣地，這種快速營銷避免了尚在萌芽時期就被大品牌將其扼殺。銷售和廣告宣傳運轉(zhuǎn)開來，營銷隊伍體系也隨之建立。案例討論“舒蕾”的終端戰(zhàn)略

2000年，舒蕾銷售回款額超過15億元人民幣，全國的市場占有率為15%，躍居洗發(fā)水市場第二名，作為單一品牌在市場上僅次于飄柔，超過了寶潔公司的海飛絲、潘婷等產(chǎn)品，絲寶集團也由一個中小化妝品企業(yè)一舉成為國內(nèi)僅次于寶潔，聯(lián)合利華的化妝品巨頭。2001年，“奧尼皂角”“百年潤發(fā)”開始正面挑戰(zhàn)寶潔洗發(fā)水王國，絲寶集團的“舒蕾”暗暗與寶潔，聯(lián)合利華較量，還有一大批新生軍加入了市場競爭行列，如“麗濤”、“飄影”、“拉芳”等一系列以前名不見經(jīng)傳的品牌紛紛亮相，一心要與寶潔爭奪中國香波市場。激烈的市場競爭結(jié)果是：2001年，寶潔的飄柔市場的占有率接近30%，仍獨占鰲頭，寶潔的海飛絲排名第二，絲寶的舒蕾緊隨其后，市場占有率為6.1%，銷售額上升到16億元，成為中國洗發(fā)水領(lǐng)域的一匹黑馬。案例討論“舒蕾”的終端戰(zhàn)略

具體實施過程中，舒蕾在各地設(shè)立分公司，對主要的零售點直接供貨并管理，建立由廠商直接控制的垂直營銷體系，更有效的控制渠道終端資源，方便更多自有品牌的銷售，并且充分保證經(jīng)營一處、成功一處、收獲一處，使資金迅速回籠，實現(xiàn)盈利性拓展。在各大賣場，舒蕾積極爭奪客源，爭取比競爭對手更多的展位與陳列空間，通過人員促銷開發(fā)市場，最大限度發(fā)揮終端戰(zhàn)略優(yōu)勢，促進消費者的品牌偏好轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換到舒蕾品牌的產(chǎn)品，從而有效的遏制競爭產(chǎn)品的銷售。案例討論“舒蕾”的終端戰(zhàn)略

經(jīng)營業(yè)績充分表明，舒蕾大量利用相對便宜的人力推銷，終端促銷來搶占洗發(fā)水市場，不失為“投入少，產(chǎn)出大，見效快”的營銷利器，因此，絲寶的這種“人海戰(zhàn)役”式的營銷取得了較大的成功。問題：1、舒蕾能夠在如此激烈的競爭中脫穎而出，原因何在？2、絲寶集團的分銷渠道有什么特點？案例討論“舒蕾”的終端戰(zhàn)略

渠道的長度是以（渠道層次）的數(shù)量來衡量的。一、填空2.分銷渠道的寬度是指企業(yè)在同一層次上并列使用的(中間商)的多少，有寬渠道和窄渠道之分。

課堂練習題3.分銷渠道的具體策劃過程需要按照一定的原則展開，包括經(jīng)濟性原則,(目標差異性）原則,適應(yīng)性原則,維護信譽原則。。一、填空課堂練習題二、單項選擇題

1.垂直銷售系統(tǒng)中的()是指不同層次的獨立的制造商和中間商，以合同為基礎(chǔ)和依據(jù)建立的聯(lián)營形式，達到單個成員所不能及的分銷效果：

A契約式

B管理式

C公司式

D多渠道分銷系統(tǒng)

2.分銷渠道結(jié)構(gòu)策劃程序的第一步是:

A