科主任與科室管理課件

科主任與科室管理科主任與科室管理醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險

我們面臨著難以準(zhǔn)確把握的、快速變化的、復(fù)雜的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。

醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：

風(fēng)險：國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時期處于探索階段，任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運營、員工雇傭等方面的風(fēng)險。

快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品的變化速度加快，市場允許回應(yīng)機會的時間減少，“速度”本身就是一個創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。

科主任與科室管理醫(yī)院面臨的環(huán)境與風(fēng)險

醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：

彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。

專注：獨領(lǐng)風(fēng)騷的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，沒有任何一家醫(yī)院可以獨攬所有市場。外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，結(jié)合多元化發(fā)展，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨有的競爭優(yōu)勢。

科主任與科室管理學(xué)科是基礎(chǔ)；人才是關(guān)鍵；水平是標(biāo)志。科室發(fā)展三要素：科主任與科室管理科室是組成醫(yī)院的基本單位，是發(fā)揮醫(yī)院整體功能的基本要素?？剖夜芾硎轻t(yī)院管理的核心和主體，它直接影響和體現(xiàn)了醫(yī)院的實力和水平?？剖抑魅问轻t(yī)院業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵崗位，在醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)中處于承上啟下的中間環(huán)節(jié)，肩負(fù)著科室和醫(yī)院發(fā)展的重大責(zé)任?？浦魅闻c科室管理科室主任科主任與科室管理科主任的角色醫(yī)院決策和指示的組織者，執(zhí)行者；科室工作的決策者、管理者和經(jīng)營者；對院長負(fù)責(zé)，對科室負(fù)責(zé)?？浦魅闻c科室管理科主任的地位與作用◆科室建設(shè)總指揮◆科室管理總管家◆醫(yī)教研的帶頭人◆醫(yī)療質(zhì)量把關(guān)者◆科室文化建設(shè)者◆科室團結(jié)關(guān)鍵人◆學(xué)科地位晴雨表◆風(fēng)險防范第一人

……科主任與科室管理科主任的主要職責(zé)醫(yī)療：安全、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)教學(xué)：質(zhì)量、隊伍、成果科研：團隊、平臺、課題、成果管理：質(zhì)量、人才、經(jīng)濟、成本社會責(zé)任：堅持公益性科主任與科室管理科主任的權(quán)力醫(yī)療指揮權(quán)技術(shù)決策權(quán)人員使用權(quán)經(jīng)營管理權(quán)科主任與科室管理科主任工作方法以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)；以質(zhì)量為核心；以制度作保證；以激勵為手段?？浦魅闻c科室管理科主任的基本能力目標(biāo)管理能力溝通能力：表達(dá)、傾聽、反饋角色認(rèn)知能力授權(quán)能力時間管理能力激勵能力績效評估能力創(chuàng)新能力協(xié)作能力學(xué)習(xí)能力科主任與科室管理激勵能力激勵因素：是能夠使職工感到非常滿意的因素。激勵因素的改善能夠激勵職工的積極性和熱情，從而提高工作效績。如果這類因素處理的不好，也會引起一般職工的不滿，但不會導(dǎo)致穩(wěn)定。但隊在事業(yè)上有較高志向的人而言，激勵因素是否到位，就顯得十分重要。激勵因素包括：是否具有表現(xiàn)才干的機會、是否能夠從工作中獲得樂趣、工作是否具有挑戰(zhàn)性、工作是否得到上級的認(rèn)可和獎勵、業(yè)務(wù)水平和能力是否得到提高、事業(yè)發(fā)展是否順利、職位晉升是否如愿等等科主任與科室管理科室管理科主任與科室管理科室為什么要進行經(jīng)營與管理？外部競爭的環(huán)境顧客需求的變化內(nèi)部資源的局限管理能力的有限科主任與科室管理學(xué)科建設(shè)的原則高起點建設(shè)：立足前沿，瞄準(zhǔn)方向特色化建設(shè)：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特；規(guī)?；ㄔO(shè)：加大投入，鼓勵聯(lián)合，交叉融合?？浦魅闻c科室管理科室持續(xù)發(fā)展的八項原則共同愿景：塑造優(yōu)秀文化善抓重點：打造醫(yī)院核心競爭力速度：把握發(fā)展機遇貼近患者：以病人為導(dǎo)向不斷創(chuàng)新：樹立品牌卓越領(lǐng)導(dǎo)力：人格魅力與管理能力提高員工績效：建立激勵機制實現(xiàn)利益和諧：滿足各利益相關(guān)者的需要科主任與科室管理應(yīng)用四力抓好科主任建設(shè)牽引力：充分發(fā)揮目標(biāo)的牽引作用約束力：制度約束力、文化約束力適度的壓力：推動力：管理培訓(xùn)，排憂解難，提供機會，注重激勵科主任與科室管理一、提高醫(yī)療質(zhì)量保證醫(yī)療安全以身作則，率先垂范依法行醫(yī)，落實各項規(guī)章制度；建立健全科室醫(yī)療質(zhì)量管理體系；加強“三基、三嚴(yán)”培訓(xùn)，提高診療水平；重視醫(yī)患溝通；加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展特色醫(yī)療?？浦魅闻c科室管理二、增強服務(wù)意識，提高服務(wù)質(zhì)量堅持以病人為中心的服務(wù)理念；優(yōu)化服務(wù)流程，提供方便快捷的服務(wù)；

實施預(yù)約診療服務(wù)開展精益管理，優(yōu)化門診、急診、住院、轉(zhuǎn)診、轉(zhuǎn)科服務(wù)流程維護患者合法權(quán)益，落實知情同意權(quán)、隱私權(quán)；改善就診環(huán)境管理、診室標(biāo)識清楚，環(huán)境清潔、舒適、安全?？浦魅闻c科室管理三、加強醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)以身作則——其身正，不令則行，其身不正，令而不行。教育是基礎(chǔ)；制度是保證；監(jiān)督是手段?？浦魅闻c科室管理四、加強教學(xué)訓(xùn)練工作師資設(shè)備設(shè)施符合要求；承擔(dān)醫(yī)學(xué)生臨床教學(xué)和實習(xí)任務(wù)；承擔(dān)住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)；開展繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育；培訓(xùn)下級醫(yī)院衛(wèi)技人員，推廣適宜技術(shù)?？浦魅闻c科室管理五、開展科研工作營造科研氛圍，鼓勵支持科研工作制度；培育科研團隊，搭建科研平臺；承擔(dān)各類科研項目；科研成果轉(zhuǎn)化取得成效?？浦魅闻c科室管理六、承擔(dān)各種指令性任務(wù)堅持公益性，把維護人民群眾健康權(quán)益放在第一位；開展健康教育，健康咨詢等公益社會活動；承擔(dān)醫(yī)院分配的培養(yǎng)人才等任務(wù)?？浦魅闻c科室管理七、重視科學(xué)管理堅持踐行科學(xué)發(fā)展觀，把握學(xué)科發(fā)展方向；堅持科主任負(fù)責(zé)制，實施任期目標(biāo)責(zé)任制；堅持依法管理，落實各項規(guī)章制度；選人、育人、用人機制——用好現(xiàn)有人才（揚長避短，各盡所能），引進高能人才，創(chuàng)造育人環(huán)境。應(yīng)用信息技術(shù)，提高資源利用率；加強經(jīng)濟管理，推行成本核算，降低成本；積極參加改革?？浦魅闻c科室管理八、正確處理好幾個方面關(guān)系1、社會效益與經(jīng)濟效益的關(guān)系

社會效益第一原則；加強品牌建設(shè)；提高經(jīng)濟效益；科主任與科室管理2、科室與醫(yī)院的關(guān)系

局部與整體關(guān)系；名科造就名院；醫(yī)院發(fā)展為科室發(fā)展創(chuàng)造良好條件。

八、正確處理好幾個方面關(guān)系科主任與科室管理4、科室主任與技術(shù)骨干的關(guān)系

尊老敬賢，提攜后生；關(guān)心部屬，平等競爭。八、正確處理好幾個方面關(guān)系科主任與科室管理5、醫(yī)療、教學(xué)、科研工作的關(guān)系

“一體兩翼”，互相聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展。脫離臨床的科研，不是醫(yī)院科研發(fā)展的方向；脫離臨床的教學(xué)，也培養(yǎng)不出優(yōu)秀人才。以醫(yī)療保健高標(biāo)準(zhǔn)帶動教學(xué)科研整體提升；以臨床疑難問題作為教學(xué)科研的主攻方向，以教學(xué)科研的優(yōu)秀成果推動醫(yī)療保健水平的提高。八、正確處理好幾個方面關(guān)系科主任與科室管理6、重點學(xué)科與一般學(xué)科的關(guān)系

大力加強重點學(xué)科建設(shè)：一流醫(yī)院要有一流學(xué)科支撐，鞏固發(fā)展重點學(xué)科領(lǐng)先優(yōu)勢，上水平，上規(guī)模，加大投入。發(fā)揮重點學(xué)科的輻射帶動作用：建設(shè)一個，帶動一片。其他學(xué)科要與時俱進。八、正確處理好幾個方面關(guān)系科主任與科室管理7、擴大數(shù)量與強化質(zhì)量效益的關(guān)系

比較優(yōu)勢原則：應(yīng)用SWOT分析，對現(xiàn)有資源進行比較分析，尋找發(fā)展新空間，創(chuàng)造競爭新優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)濟原則：科學(xué)確定床位，確保合理床工比例。開展床位效益分析，充分發(fā)揮潛力。開展微創(chuàng)手術(shù)，急診手術(shù)，日間病房，向技術(shù)要效益，向管理要質(zhì)量。八、正確處理好幾個方面關(guān)系科主任與科室管理

量力而行原則：強化成本意識，經(jīng)營意識，效益意識，重視醫(yī)院經(jīng)濟運營的整體狀況和投資效益的綜合分析。樹立以最低成本求得最大效益的理念。樹立總供給與總需求動態(tài)平衡，保證基本醫(yī)療需求，控制過度醫(yī)療需求。處理好診療手段的選擇與病人社會承受能力之間的關(guān)系，樹立高質(zhì)量不等于高消耗的理念。八、正確處理好幾個方面關(guān)系科主任與科室管理八、正確處理好幾個方面關(guān)系

8、政治與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系抓政治工作是科主任工作的重要內(nèi)容；政治工作滲透到業(yè)務(wù)技術(shù)全過程；科主任與支部書記應(yīng)互相支持團結(jié)協(xié)作?？浦魅闻c科室管理八、正確處理好幾個方面關(guān)系

9、穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)系穩(wěn)定是基礎(chǔ)，發(fā)展是目的；抓制度建設(shè)，科室工作有章可循；抓思想建設(shè)，調(diào)動大家積極性；抓知識更新，出成果創(chuàng)效益?？浦魅闻c科室管理八、正確處理好幾個方面關(guān)系

10、技術(shù)建設(shè)與文化建設(shè)的關(guān)系技術(shù)與文化是相互交融的兩大資源；文化建設(shè)是科室的永恒競爭力；樹立共同的愿景和以人為本的理念；打造醫(yī)院的服務(wù)品牌；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型科室?？浦魅闻c科室管理績效管理科主任與科室管理績效管理的基本概念績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。績效管理的最終目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高。科主任與科室管理對績效管理的基本理解

?績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識的過程。?績效管理是管理者對員工的教練與輔導(dǎo)過程。?績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程。?績效管理是管理者與員工持續(xù)改進工作績效的循環(huán)過程。科主任與科室管理科室績效管理模型指標(biāo)目的薪酬評估溝通醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化科主任與科室管理目前科室績效管理工作中存在的問題?醫(yī)院對科室的績效考核本身就不規(guī)范不清晰。?科室管理未成體系。?科室員工職責(zé)不清,目標(biāo)不明。?工作缺乏規(guī)范的流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)。?各項工作考核主體不明確。?考核結(jié)果未能得到很好的應(yīng)用?？浦魅闻c科室管理科室績效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定《崗位說明書》與績效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)監(jiān)督績效進度D實施績效考核與溝通E應(yīng)用績效考核結(jié)果科主任與科室管理科室績效管理的主要指標(biāo)

工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評價醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財務(wù)狀況指標(biāo)：財務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財務(wù)效益、資產(chǎn)運營和償債能力水平，用以評價醫(yī)院的財務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。

科主任與科室管理科室績效管理的主要指標(biāo)

發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評價醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。信譽指標(biāo)：信譽指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽指標(biāo)水平，用以評價醫(yī)院社會信譽狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。

病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平，用以評價醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）收費水平、單病種收費水平、病人人均出院費用等?？浦魅闻c科室管理科主任與科室管理科室績效管理的流程制定績效目標(biāo)，起草績效協(xié)議審批并簽訂各個層面的績效協(xié)議

制定績效指標(biāo)確定指標(biāo)權(quán)重

確立績效目標(biāo)簽訂績效協(xié)議

實施績效考核衡量績效結(jié)果

溝通績效結(jié)果制定下期計劃

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元職責(zé)結(jié)果管理制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并層層分解至部門和員工根據(jù)對醫(yī)院價值的驅(qū)動程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重召開月度、季度、年度績效審核會議，實施績效考核對照績效目標(biāo)，確定績效完成情況溝通考核結(jié)果，上下達(dá)成共識總結(jié)成功經(jīng)驗，發(fā)掘失敗原因，調(diào)整行動計劃科主任與科室管理制定績效指標(biāo)科學(xué)的績效考核指標(biāo)應(yīng)具有四個特性

與組織目標(biāo)的一致性與組織結(jié)構(gòu)的依存性績效體系的完整性績效過程的可控性

科主任與科室管理制定績效指標(biāo)的原則

具體：考核要針對明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。

可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。

現(xiàn)實性：指標(biāo)可以被證明和觀察。

有時限：注重完成績效指標(biāo)的特定時限。

可實現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的?？浦魅闻c科室管理介紹一種評估方法----平衡計分卡創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)·P·諾頓(David

P·Norton)

業(yè)績評價領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項目研究平衡記分卡1992年科主任與科室管理測評指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)角度我們怎樣保持醫(yī)院的正常運營？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計分卡的四個維度科主任與科室管理顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客所獲得的真正價值付出與回報對比滿足顧客的程度顧客滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)管理的有效性各種流程指標(biāo)質(zhì)量保證體系的可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性新項目的開展與新技術(shù)的應(yīng)用醫(yī)療服務(wù)過程中的學(xué)習(xí)更新觀念\掌握新技術(shù)所需時間財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟增長發(fā)展高收入和低成本科主任與科室管理平衡計分卡測評的優(yōu)勢

圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績目標(biāo)與行動計劃有機地結(jié)合起來。根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況。可以用單獨一份來概括重點和衡量指標(biāo)。醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進行績效溝通?？浦魅闻c科室管理實施績效考核成立醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。其職責(zé)是：制定和完善績效考核相關(guān)流程、制度；擬訂績效考核時間進度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對總體結(jié)果提出初步分析意見，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；建立員工績效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)。針對某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進行咨詢和輔導(dǎo)。接受、處理員工有關(guān)績效考核的投訴。分析、總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一期績效考核提出新的改進意見和方案?？浦魅闻c科室管理實施績效考核績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。其主要職責(zé)：確定績效目標(biāo)，制定實施計劃。執(zhí)行績效計劃，對員工完成目標(biāo)任務(wù)進行輔導(dǎo)。實施績效考評，進行績效反饋面談。制定改進措施，持續(xù)進行績效改進。嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度和流程，向考核委員會提供改進建議?？浦魅闻c科室管理實施績效考核績效部門負(fù)責(zé)擬定績效考核實施方案；院長辦公會確定醫(yī)院工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的措施計劃；根據(jù)醫(yī)院的工作目標(biāo)和措施計劃進行分解，各部門、各科室制定部門工作目標(biāo)和措施計劃；各部門、各科室根據(jù)部門和科室目標(biāo)和計劃，分解各崗位工作目標(biāo)，主任與員工確定考核指標(biāo)；各崗位落實計劃，進行過程管理。員工就工作業(yè)績、工作表現(xiàn)進行述職，進行自我評價；績效部門負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表醫(yī)院績效考核管理部門審批考核結(jié)果，分類建立員工績效考評檔案；科室領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與下屬面談和溝通；人事部門對績效考核成效進行總結(jié)分析，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃?？浦魅闻c科室管理溝通績效結(jié)果

1營造一種和諧的氣氛。

2說明討論的目的、步驟和時間。

3根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討論員工的工作完成情況。

4分析成功與失敗的原因。

5討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況。

6討論員工在工作能力上的強項和有待改進的方面。

7討論員工的發(fā)展計劃。

8為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績效指標(biāo)。

9討論員工需要的資源與幫助。

10雙方簽字認(rèn)可?？浦魅闻c科室管理薪酬管理

薪酬是醫(yī)院對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬設(shè)計就是醫(yī)院管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進行制定和調(diào)整，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。薪酬設(shè)計的目的是建立一個對醫(yī)院和員工都一樣公平的獎勵體系?？浦魅闻c科室管理舒緩工作壓力科主任與科室管理

醫(yī)務(wù)工作者新定位高危職業(yè)高壓力高要求高負(fù)荷低收入社會評價低高壓抑高度孤立無援高無助感如何緩解工作的心理壓力科主任與科室管理

中國有一個行業(yè)絕對稱得上奇葩：1、價格明明是政府定的，卻被政府媒體每天說看病貴。2、政府明明沒有撥多少錢，醫(yī)院收入99%都是自己賺的，發(fā)工資時候賺錢的人一點分配權(quán)力都沒有，還被經(jīng)?？量邸?、明明在干救人是事情，且為了救人經(jīng)常無限制拖班，卻經(jīng)常被人砍。4、明明賣的是技術(shù)，卻被當(dāng)成服務(wù)員?？浦魅闻c科室管理

醫(yī)務(wù)人員十問一問：我們行業(yè)是服務(wù)行業(yè)嗎？如果是,那我們?yōu)槭裁床荒茏非罄孀畲蠡?？二問：你的工資從哪里拿的，你又知道我們臨床一線的工資從何而來，如今的醫(yī)院沒有不搞科室核算的，你給我們發(fā)工資了嗎?三問：醫(yī)患關(guān)系緊張是由于我們溝通不夠，你是不是希望全體醫(yī)護人員都練就如簧巧舌，比如是政客和律師？四問：你如果在常年的超時超負(fù)荷