供應鏈成本與績效管理

成本與績效管理

Page1高等院校精品課程系列教材Page2供應鏈的成本構成與管理供應鏈成本管理的基本方法：作業(yè)成本法和目標成本法供應鏈績效驅動因素、績效管理的評價指標體系供應鏈績效評估工具：供應鏈運作參考模型和平衡計分法核心要點Page3Page3供應鏈成本斯蒂芬·瑟林（StefanSeuring，1999）在直接成本和間接成本的傳統(tǒng)劃分及作業(yè)成本法的基礎上，提出供應鏈成本包括：直接成本由生產每一單位產品所引起的成本，包括原材料成本、人工成本和機器成本，即傳統(tǒng)意義上的產品生產成本。作業(yè)成本指與產品沒有直接聯(lián)系，但與產品的生產和交付相關的管理活動所引起的成本，這些成本發(fā)生于企業(yè)內部，但不能直接歸入產品生產之中，包括運輸費用、宣傳廣告費等。供應鏈成本管理Page4Page416.1.1供應鏈成本斯蒂芬·瑟林（StefanSeuring，1999）在直接成本和間接成本的傳統(tǒng)劃分及作業(yè)成本法的基礎上，提出供應鏈成本包括：交易成本包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本，比如：談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約等相關費用。交易成本主要存在于“供應—生產”“生產—分銷”的企業(yè)間各界面環(huán)節(jié)之間的活動。直接成本與作業(yè)成本主要發(fā)生于企業(yè)內部，而交易成本則主要存在于企業(yè)外部與其上游或下游企業(yè)的界面之中。16.1供應鏈成本管理Page5Page516.1.2供應鏈成本管理供應鏈成本管理是對全球價值網絡中有合作關系的企業(yè)進行的一種成本管理思想和方法，旨在通過調整網絡組織中各企業(yè)的流程活動使供應鏈的總成本降低。供應鏈成本管理是一種跨組織成本管理，它拓展了成本管理思想到了整個供應鏈，意味著成本管理方法跨越了組織邊界。16.1供應鏈成本管理Page6Page616.1供應鏈成本管理項目傳統(tǒng)成本管理供應鏈成本管理管理目標成本與服務水平的平衡改善服務和降低成本的兼容性管理模式生產推動型需求拉動型管理核心單純降低成本利用成本加強競爭優(yōu)勢管理范圍生產領域成本擴展到開發(fā)、設計、供應、銷售領域，考慮供應商和客戶的關系成本、產品的全生命周期成本、物流和服務成本等管理活動以單個業(yè)務為對象的單純經濟層次性、整體性、系統(tǒng)性表16-1供應鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的不同16.1.2供應鏈成本管理Page7Page716.1.2供應鏈成本管理供應鏈成本管理以價值創(chuàng)造為導向成本的發(fā)生是成本價值的損耗過程，又是產品價值的產出過程，應充分研究成本價值損耗和產品價值產出的互動關系，促進成本損耗的價值產出最大化。供應鏈成本涉及多個節(jié)點企業(yè)的成本投入，涉及采購、研發(fā)、制造和銷售等環(huán)節(jié)，需要對各節(jié)點企業(yè)投入成本之間的價值關系進行細化研究，尋找最優(yōu)的成本鏈。16.1供應鏈成本管理Page8Page816.1.2供應鏈成本管理供應鏈成本管理以價值創(chuàng)造為導向供應鏈成本管理的目標應該通過供應鏈成本管理的價值衡量，引導成員企業(yè)從追求自身成本降低向供應鏈整體成本降低轉變，從追求個別指標向追求價值增值轉變?？缃M織的成本管理信息系統(tǒng)的完善和發(fā)展為供應鏈成本管理提供了信息支撐條件。16.1供應鏈成本管理Page9Page916.1.2供應鏈成本管理對成本鏈進行“全成本”管理，可以通過多維度將供應鏈成本管理活動進行擴展和整合，具體包括：不同成員對象的供應鏈成本管理面向供應商的成本管理制造商企業(yè)內部供應鏈成本管理面向客戶的成本管理不同成員對象的供應鏈成本管理反映了供應鏈成本管理的領域，即成本管理發(fā)生或延伸的范圍，是供應鏈成本計量和分析的出發(fā)點，它表明了企業(yè)是站在什么角度上來分析管理供應鏈成本的。16.1供應鏈成本管理Page10Page1016.1.2供應鏈成本管理對成本鏈進行“全成本”管理，可以通過多維度將供應鏈成本管理活動進行擴展和整合，具體包括：不同系統(tǒng)層次的供應鏈成本管理成本測度和核算層次是體現(xiàn)戰(zhàn)略供應管理的具體工具和方法。信息與溝通層次支撐了供應鏈管理，為具體供應鏈成本的分析和體系的優(yōu)化提供了信息上的保障。文化和組織層次是實施供應鏈成本管理的結構基礎。16.1供應鏈成本管理Page11Page1116.1供應鏈成本管理

面向供應商的成本管理企業(yè)內部供應鏈成本管理面向客戶的成本管理測度與核算層次對關鍵供應商進行績效激勵基于供應商細分，建立關系體系和成本管理體系結構性的供應鏈成本對象分析（供應商、產品等標準的成本貢獻分析）供應鏈成本的透明性和報告

了解客戶需求了解市場發(fā)展趨勢信息與溝通層次與供應商進行有效溝通良好的信息系統(tǒng)基于客戶需求的供應鏈成本管理

認識到通過組織與客戶溝通的重要性組織與文化層次將資源傾斜到關鍵供應商，支持其持續(xù)改善關鍵供應商的早期介入幫助供應商實施成本管理高層管理的支持跨功能團隊的形成良好的供應成本管理和分析將成本管理整合到供應鏈管理流程中與客戶緊密合作來設計供應鏈，包括供應體系、成本和需求表16-2供應鏈成本管理基本內容Page12Page1216.1.3供應鏈成本管理基本方法1.作業(yè)成本法從供應鏈的視角出發(fā)，以作業(yè)和交易為基礎，通過分析間接費用來優(yōu)化產品的總成本。需要分析企業(yè)層的間接費用（作業(yè)成本）和供應鏈層的間接費用（交易成本），作業(yè)成本法主要用于分析間接費用（作業(yè)成本），而直接成本可以直接分配到目標對象中。交易成本要根據(jù)與客戶、供應商的合同談判等交易來分析。16.1供應鏈成本管理Page13Page1316.1.3供應鏈成本管理基本方法1.作業(yè)成本法供應鏈作業(yè)成本法的應用，使得發(fā)生的成本依據(jù)成本動因不僅可以對產品，也可以對供應商和客戶進行分配。企業(yè)在以作業(yè)成本控制和分配自身成本的同時，從供應鏈的視角出發(fā)，可以更有效地管理供應商和客戶成本，從而降低供應鏈總成本，實現(xiàn)供應鏈總收益最大化。16.1供應鏈成本管理Page14Page1416.1.3供應鏈成本管理基本方法1.供應鏈作業(yè)成本法具體應用步驟供應鏈節(jié)點企業(yè)共同成立作業(yè)分析小組，分折供應鏈的資源情況，列出資源項目。作業(yè)分析小組對作業(yè)進行描述。從客戶角度分析作業(yè)的必要性，對重點作業(yè)進行優(yōu)化分析，重構作業(yè)。分析供應鏈的作業(yè)和作業(yè)中心，確定增值作業(yè)和非增值作業(yè)。確定資源動因，將資源分配到作業(yè)中去，形成作業(yè)成本庫。確定作業(yè)動因，將成本庫的成本依據(jù)作業(yè)動因分配至成本目標，計算每個節(jié)點企業(yè)的成本。從效率、成本、質量和時間上對作業(yè)進行評估，并評價客戶的盈利能力是否得到增加。16.1供應鏈成本管理Page15Page1516.1.3供應鏈成本管理基本方法1.應用作業(yè)成本法時的注意點第一，作業(yè)成本法不是對原有流程中成本的簡單羅列。首先分析現(xiàn)有業(yè)務流程并畫出流程圖，然后運用系統(tǒng)和價值工程的思想進行優(yōu)化分析，畫出優(yōu)化后的業(yè)務流程圖。第二，根據(jù)優(yōu)化后的業(yè)務流程，分析作業(yè)和作業(yè)中心。第三，將供應鏈的各項成本分配到上述的作業(yè)和作業(yè)中心中去。第四，如果某個供應鏈節(jié)點企業(yè)之間業(yè)務流程進行了優(yōu)化，那么將會影響到該節(jié)點企業(yè)成本和利潤計算，而對整個供應鏈的成本和利潤不一定有影響。16.1供應鏈成本管理Page16Page1616.1.3供應鏈成本管理基本方法2.目標成本法（TargetCosting）由豐田公司在20世紀60年代開發(fā)。庫珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）（1997）認為它是一種方法，用于確保以特定功能、質量和銷售價格推出的產品能夠以產生令人滿意的盈利水平的生命周期成本生產。吸收了客戶滿意度的理念，其目的在于將客戶需求轉化為對所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創(chuàng)造出利潤。供應鏈目標成本分解存在著遞推效應，是供應鏈目標成本分解的實施基礎。16.1供應鏈成本管理Page17Page1716.1.3供應鏈成本管理基本方法2.目標成本法（TargetCosting）供應鏈目標成本的三個層次市場驅動目標成本：維持市場競爭地位而必需的可接受成本。產品層次目標成本：現(xiàn)行成本與可達到成本縮減兩者的差額。經過價值工程、質量工程、制造組裝工程重新設計等努力后能夠實現(xiàn)成本消減；生產階段持續(xù)改善成本法的目標。零部件層次的目標成本：根據(jù)產品各功能對客戶的重要性來確定。是企業(yè)與其供應商簽訂合同的基礎，也反映了公司面對的供應商的競爭壓力。16.1供應鏈成本管理Page18Page1816.1.3供應鏈成本管理基本方法2.目標成本法（TargetCosting）市場環(huán)境的壓力通過目標市場價格的形式轉化為供應鏈第二個層次的客戶壓力，成為供應鏈產品的成本縮減挑戰(zhàn)，從而確定了產品層次上的目標成本。進而依次分解到功能層次的目標成本和零部件層次的目標成本。單個企業(yè)在零部件層次上的成本又成為其上游供應商所面臨的目標市場價格。這一遞推效應將沿著供應鏈一步步傳遞到原材料供應商，下游供應鏈伙伴識別出最終客戶的需求并傳遞到供應鏈上游，進而制定原材料供應商的目標成本。16.1供應鏈成本管理Page19Page1916.2.1供應鏈績效供應鏈的各成員通過信息協(xié)調和共享，在供應鏈的基礎設施、人力資源和技術開發(fā)等內外資源的支持下，通過物流管理、生產運作、市場營銷、客戶服務、信息開發(fā)等活動，增加和創(chuàng)造的價值總和。1.供應鏈績效的物流驅動因素設施是供應鏈網絡的實體位置，即產品儲存、組裝或加工的場所。生產場地和倉儲設施是兩大主要設施。設施是影響供應鏈響應性和效率的關鍵因素。16.2供應鏈績效管理Page22Page2216.2.1供應鏈績效1.供應鏈績效的物流驅動因素庫存包括供應鏈上所有的原材料、在制品和成品。改變庫存策略能大大改善供應鏈的效率和響應性。亞馬遜按書的銷售情況改變庫存的形式、地理位置及數(shù)量，以維持響應性和效率的恰當平衡。16.2供應鏈績效管理Page23Page2316.2.1供應鏈績效1.供應鏈績效的物流驅動因素運輸使庫存在供應鏈上實現(xiàn)了點到點的移動。運輸可以采取節(jié)點和路線的多種組合方式，每一種方式都有其績效特點。運輸?shù)倪x擇對供應鏈的響應性和效率有很大影響。銷售高價值產品（如心臟起搏器）銷售低價值且高需求的產品，如電燈泡16.2供應鏈績效管理Page24Page2416.2.1供應鏈績效2.跨職能驅動因素信息包括供應鏈上與設備、庫存、運輸、成本、價格、客戶相關的數(shù)據(jù)和分析資料。信息可能是影響供應鏈績效的最重要的因素，因為它會直接影響其他各個因素，為管理層提供了使供應鏈更靈活、更有效的機會。中國跨境電商希音（SHEIN）借助自身信息化優(yōu)勢幫助制造工廠、供應商升級和改進16.2供應鏈績效管理Page25Page2516.2.1供應鏈績效2.跨職能驅動因素采購是選擇由誰來從事特定的供應鏈活動，如生產、儲存、運輸或信息管理。在戰(zhàn)略層次上，這些決策確定哪些職能由公司自己履行，哪些職能尋求外包。采購決策也會影響供應鏈的響應性和效率。偉創(chuàng)力公司希望能為客戶提供高響應性、高效率的采購選擇。為快速響應，它在美國生產；同時為保持高效，它又把生產設施安放在低成本的鄉(xiāng)村。16.2供應鏈績效管理Page26Page2616.2.1供應鏈績效2.跨職能驅動因素定價決定公司如何對供應鏈提供的商品和服務收費。定價影響商品和服務的買方的行為，從而影響供應鏈績效。運輸公司可依據(jù)客戶的提前期改變價格，注重效率的客戶會提早下訂單，注重響應性的客戶會等待，直到他們需要運輸產品時才下訂單。不同的定價為重視產品的顧客提供響應性，為不重視響應性的顧客提供低成本。16.2供應鏈績效管理Page27Page2716.2.1供應鏈績效供應鏈管理者需要實現(xiàn)響應性和效率之間的平衡。宜家：目標是提供低價和可接受的質量。模塊化設計和延遲策略較少的組件種類和穩(wěn)定的補貨采用低成本運輸方式將密集包裝的家具組件運出。紅木家具：關注產品個性化需求。利用信息技術有效傳遞訂單信息建立柔性的生產設施實現(xiàn)小批量生產使用反應迅速的運輸方式將家具運送到客戶手中16.2供應鏈績效管理Page28Page2816.2.2供應鏈績效評估供應鏈績效管理從系統(tǒng)視角提高供應鏈成員整體績效，綜合運用各種先進的技術與方法，開發(fā)供應鏈組織的各種潛能，并動態(tài)地進行指標設計和績效考核，從而獲得不斷提高供應鏈績效的管理思想與方法。供應鏈績效評估指供應鏈各成員通過信息協(xié)調和共享，通過建立供應鏈的評價指標體系，運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌學方法，通過定量和定性分析，對供應鏈在一定時期內的績效做出客觀、公正和準確的綜合評判。16.2供應鏈績效管理Page29Page2916.2.2供應鏈績效評估1.評價原則應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。評估指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。應盡可能采用實時分析與評估的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評估指標，把評估的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。16.2供應鏈績效管理Page30Page3016.2.2供應鏈績效評估2.評估指標體系一級指標二級指標三級指標簡要說明客戶滿意度柔性時間柔性、數(shù)量柔性、質量柔性從客戶需求的角度評價服務供應鏈對客戶需求的滿足情況可靠性準時交貨率、運輸安全性、物品錯發(fā)率、存貨準確率、客戶抱怨率、倉儲安全性、出入庫保證能力服務性價比競爭性價格、服務質量服務及時性服務提前期、服務需求響應速度、客戶抱怨解決時間

16.2供應鏈績效管理Page31Page3116.2供應鏈績效評估一級指標二級指標三級指標簡要說明采購活動質量采購產品合格率，訂購差錯率，采購柔性從采購組織績效和財務績效的角度反映采購活動的運作情況時間采購訂單處理時間、到貨及時性、采購周期效率計劃完成率、規(guī)模效率財務績效采購費用率、采購資金節(jié)約率、大宗設備采購成本節(jié)約率

16.2.2供應鏈績效評估2.評估指標體系Page32Page32一級指標二級指標三級指標簡要說明物流運作能力流通加工原材料利用率、生產力利用率、經濟增加值、產品柔性從可靠性、反應性、靈活性反映各個業(yè)務流程的執(zhí)行情況配送配送及時性、完美配送率、配送靈活性、配送速度、配送貨物受損率分銷銷售業(yè)績、銷售利潤、客戶規(guī)模增長前景、潛在競爭力的提高

16.2.2供應鏈績效評估2.評估指標體系16.2供應鏈績效管理Page33Page33一級指標二級指標三級指標簡要說明財務狀況成本狀況固定信息成本、變動信息成本、直接人力成本、間接人力成本、運輸成本、倉儲成本、包裝及流通加工成本、回收成本、自主創(chuàng)新成本反映供應鏈運營過程中產生的成本資產運營效果資產周轉率、庫存周轉率、資產負債率、流動比率反映企業(yè)的盈利能力、運營能力、負債情況和償債能力財務收益總資產報酬率、凈資產收益率、經濟價值增量、服務收益增長率、服務利潤增長率

16.2.2供應鏈績效評估2.評估指標體系16.2供應鏈績效管理Page34Page34一級指標二級指標三級指標簡要說明供應鏈可持續(xù)發(fā)展能力自主創(chuàng)新能力新技術采用率、新產品收入比率、新產品開發(fā)成功率、資金投入比率反映在多變的市場環(huán)境下吸收新技術、發(fā)展自主產權的能力供應鏈協(xié)作水平物資平均免檢率、安全庫存減低率、合作伙伴變化比例、合作伙伴滿意度、信息交換頻率、信息傳輸失真率、EDI交易比例反映供應鏈的協(xié)調穩(wěn)定性市場競爭能力人員素質、市場占有率、同比價格優(yōu)勢、服務創(chuàng)新能力對供應鏈競爭力的反映

綠色競爭能力運輸排放達標率、資源消耗率、產品回收率、材料循環(huán)利用率、包裝及容器的標準化率

16.2.2供應鏈績效評估2.評估指標體系16.2供應鏈績效管理Page35Page3516.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SupplyChainOperationsReferencemodel，SCOR）概述PRTM咨詢公司和AMR市場研究公司于1996年聯(lián)合業(yè)內其他公司，成立了國際供應鏈協(xié)會（Supply-ChainCouncil，SCC，現(xiàn)為美國生產和庫存管理協(xié)會APICS的一部分），并于同年發(fā)布SCOR。是將業(yè)務流程重組、標桿管理及最佳實踐集成為多功能一體化的模型結構，適用于不同行業(yè)和領域的供應鏈運作參考模型和供應鏈流程診斷工具。16.2供應鏈績效管理Page36Page3616.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SupplyChainOperationsReferencemodel，SCOR）概述SCOR實現(xiàn)了從基于職能管理到基于流程管理的轉變，具體流程由計劃、采購、生產、配送、退貨和賦能組成。依據(jù)流程定義的復雜程度SCOR分為三個層次：定義層、配置層、流程元素層，有計劃類、執(zhí)行類和支持類三種流程類型。SCOR為企業(yè)職能部門提供了有效的溝通方式，為績效考核提供了標準，也是供應鏈設計、診斷和再造的工具。16.2供應鏈績效管理Page37Page3716.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程計劃、采購、生產、配送、退貨和賦能。16.2供應鏈績效管理Page38Page3816.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程計劃（Plan）是平衡總需求和供應以制定最能滿足采購、生產和交付要求的行動方案的流程。要根據(jù)需求來平衡資源，建立和溝通整個供應鏈計劃，包括后續(xù)的采購、生產、配送、退貨和賦能的執(zhí)行流程。要完成關于供應鏈交易規(guī)則、供應鏈業(yè)績、數(shù)據(jù)采集、庫存、資產評估、運輸、規(guī)劃配置、常規(guī)性需求和補貨等方面的管理，并根據(jù)供應鏈單元業(yè)務計劃，確定財務計劃。16.2供應鏈績效管理Page39Page3916.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程采購（Source）是采購商品和服務以滿足計劃或實際需求的流程。根據(jù)訂單、產品設計等因素尋找識別和選擇供應源。明確交貨時間表（含接收、驗貨、產品轉遞、允許對供應商的付款等信息）。根據(jù)供應鏈合同規(guī)定的規(guī)則完成評估供應商的業(yè)績、維護數(shù)據(jù)、管理庫存、資產評估、接收產品、管理供應商網絡等工作。16.2供應鏈績效管理Page40Page4016.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程生產（Make）是將產品和服務轉換為最終狀態(tài)以滿足計劃或實際需求的流程。根據(jù)訂單、企業(yè)資源和能力、競爭環(huán)境來設計生產產品，要制定生產活動時間表，完成包括制造、測試、包裝、暫時庫存等環(huán)節(jié)在內的產品制造任務。關注生產環(huán)節(jié)的業(yè)績、生產數(shù)據(jù)、在制品水平、設備和設施運營狀況。關注物流運輸?shù)姆€(wěn)定性和生產網絡的合拍性，并完成生產的常規(guī)補充。16.2供應鏈績效管理Page41Page4116.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程配送（Deliver）是提供完成品和服務以滿足計劃或實際需求的流程，包括訂單管理、運輸管理和分銷管理。關注所有的訂貨管理步驟，包括了客戶詢問、常規(guī)送貨報價和選擇運貨方式。負責裝卸貨物的接收和分揀的倉儲管理、在客戶處安裝和檢驗產品的最終配送環(huán)節(jié)、向消費者開具貨物發(fā)票的財務工作，以及配送流程帶來的影響（制成品庫存、資產評估、信息、產品生命周期）等也在管理者的工作范圍內。16.2供應鏈績效管理Page42Page4216.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程退貨（Return）是與出于任何原因退貨及其相關業(yè)務相關的流程，包括了產品和服務交付后的客戶支持。涉及了所有退回缺陷產品的步驟，包括了承諾退回、給出產品退回時間表、接收、檢驗、交付退回的（替換）產品或退款等環(huán)節(jié)。包括了退回剩余產品的步驟，包括了識別過剩庫存、計劃運輸、接收退貨、批準授權、確認退回、驗證過剩、回復客戶、處理過剩產品等環(huán)節(jié)。關注退貨流程帶來的其他影響，包括績效評估、退回庫存、資產評估、數(shù)據(jù)采集等因素。16.2供應鏈績效管理Page43Page4316.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程賦能（Enable）指的是供應鏈核心企業(yè)和供應鏈管理者以供應鏈平臺和生態(tài)圈為基礎，運用供應鏈的整體資源和能力，提升供應鏈上下游企業(yè)的生產能力和績效的過程。賦能作為協(xié)調理論的延伸，涉及了與供應鏈管理相關的所有流程，包括：業(yè)務規(guī)則、績效、數(shù)據(jù)、資源、設施、合同、供應鏈網絡等方面的管理，以及合規(guī)性管理和風險管理。16.2供應鏈績效管理Page44Page4416.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR三層次業(yè)務流程第一，定義層。提供一個廣泛的對計劃、采購、生產、配送、退貨、賦能過程類型的定義，是一個企業(yè)建立供應鏈目標的起點。從戰(zhàn)略角度闡述了供應鏈運作參考模型的整體范圍和內容，并確定了企業(yè)競爭性目標的基礎。16.2供應鏈績效管理Page45Page45績效范疇績效范疇定義第一層次衡量指標供應鏈的可靠度供應鏈配送的性能特征：正確的產品，到達正確的地點，正確的產品包裝，正確的質量和正確的文件資料，送達正確的客戶完美的訂單執(zhí)行（PerfectOrderFulfillment）供應鏈的反應能力企業(yè)將產品送達到客戶的速度訂單完成周期供應鏈的柔性供應鏈面對市場變化獲得和維持競爭優(yōu)勢的靈活性上游供應鏈的柔性上游供應鏈的適應性下游供應鏈的適應性供應鏈的總成本供應鏈運營所耗成本產品銷售成本供應鏈管理成本供應鏈資產管理一個組織為滿足需求利用資本的有效性，包括各項資本的利用：固定資本和運營資本現(xiàn)金周轉時間供應鏈固定資產回報率營運資金回報率表16-4SCOR模型績效范疇的定義以及相對應的第一層次衡量指標16.2供應鏈績效管理Page46Page4616.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR三層次業(yè)務流程第二，配置層。由41種核心流程類型組成，主要是從實際運營方式角度對定義層元素進行分解，以構建特定供應鏈的可配置流程模板。第三，流程元素層。為企業(yè)提供提高供應鏈績效所需要的計劃和設置目標的信息，規(guī)定流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標選擇、系統(tǒng)軟件能力等。在第三層以下，公司開始實施特定的供應鏈管理實踐。16.2供應鏈績效管理Page47Page4716.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR實施步驟第一，業(yè)務流程重組供應鏈企業(yè)將業(yè)務流程分為了計劃、采購、生產、配送、退貨和賦能六大類，并根據(jù)定義、配置和流程元素三個層級，找出目前業(yè)務流程的狀態(tài)，設計出想要達到的未來狀態(tài)，完成了業(yè)務流程的定義和重組。第二，衡量把相近公司的營運業(yè)績量化，參照“最佳實施”標準建立本企業(yè)內部的目標。16.2供應鏈績效管理Page48Page4816.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR實施步驟第三，最佳實施分析供應鏈企業(yè)分析SCOR案例庫中的最優(yōu)實踐的運營模式，歸納造就“最佳實施”的管理及所應用軟件的特征。第四，流程參考模型整合了前3個元素，形成模型框架。16.2供應鏈績效管理Page49Page4916.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）從SCOR+DSN到DCM自APICS于2017年發(fā)布第12版之后，SCOR再未獲得APICS更新，最主要的原因是企業(yè)的數(shù)字能力正在破壞傳統(tǒng)SCOR模型的運作方式。下一代供應鏈管理模式——供應網絡的數(shù)字能力模型（DigitalCapabilitiesModel，DCM）。16.2供應鏈績效管理Page50Page5016.2.3供應鏈績效管理基本工具1.供應鏈運作參考模型（SCOR）從SCOR+DSN到DCMDCM適用于任何在供應鏈路線圖上進行“數(shù)字轉型”的公司。幫助組織了解數(shù)字供應網絡的復雜性，并評估其公司的流程成熟度。DCM可看作是基于的SCOR數(shù)字供應網絡（DigitalSupplyNetwork，DSN）的管理工具。對于已采用SCOR的公司，每個DCM功能都映射到SCOR數(shù)字標準中的相關元素，這種兼容性使應用程序無須重做流程、指標或實踐，即可立即應用。16.2供應鏈績效管理Page51Page5116.2.3供應鏈績效管理基本工具2.平衡計分法（BalancedScorecard，BSC）概述由羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和戴維·諾頓（DavidNorton）于1992年提出。平衡計分法將企業(yè)戰(zhàn)略置于中心位置，同時將戰(zhàn)略轉化為具體的目標和指標。兼顧了:長期目標和短期目標，財務目標和非財務目標，內部績效指標與外部績效指標，滯后性指標與領先性指標。16.2供應鏈績效管理Page52Page5216.2.3供應鏈績效管理基本工具2.平衡計分法（BalancedScorecard，BSC）概述四個主要的特征以單一的形式將組織競爭力的各個角度的指標表現(xiàn)出來，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，提供了對公司績效更為全面的理解;假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的；不是簡單地將指標列示出來，而是將其分為四個類型，每種類型都提供了公司績效的特定角度；績效指標的選擇需要與公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系。16.2供應鏈績效管理Page53Page5316.2.3供應鏈績效管理基本工具2.平衡計分法（BalancedScorecard，BSC）BSC從四個角度來評價組織的績效：財務、客戶、內部業(yè)務程以及學習與成長。圖16-2BSC目標16.2供應鏈績效管理Page54Page5416.2.3供應鏈績效管理基本工具2.平衡計分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四個角度第一，客戶角度。平衡計分法給出了兩套績效評價方法：企業(yè)對在客戶方面期望達到的績效所采用的評價指標，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等；針對第一套指標的各項進行細分，逐層細分，制定出評分表。16.2供應鏈績效管理Page55Page5516.2.3供應鏈績效管理基本工具2.平衡計分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四個角度第二，內部流程操作角度。是BSC突破傳統(tǒng)績效評價的顯著區(qū)別之一。BSC主要解決為了滿足客戶和股東的需求，需要怎樣改善業(yè)務流程。重視的是滿足以客戶和股東的需求為目標的內部經營過程的改善。把革新流程引入到內部經營流程之中。16.2供應鏈績效管理Page56Page5616.2.3供應鏈績效管理基本工具2.平衡計分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四個角度第三，改進學習角度。這一角度為其他方面的績效突破提供手段。避免短期行為，強調未來投資的重要性。同時并不局限于傳統(tǒng)的設備改造升級，更注重員工制度和業(yè)務流程的投入。注重分析滿足需求的能力與現(xiàn)有能力之間的差距，將注意力集中在內部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓、技術改造和產品服務來彌補。指標包括新產品開發(fā)周期、新產品銷售率以及流程改進效率等。16.2