經(jīng)理績(jī)效考核方案

經(jīng)理績(jī)效考核方案

經(jīng)理績(jī)效考核方案「篇一」

一、招商工作的績(jī)效管理重點(diǎn)

招商工作的基本內(nèi)容包括：市場(chǎng)調(diào)查、項(xiàng)FI定位與規(guī)劃、項(xiàng)目推廣與招商和進(jìn)

場(chǎng)管理四大環(huán)節(jié)?？?jī)效管理圍繞上述內(nèi)容設(shè)計(jì)與實(shí)施。

1.市場(chǎng)調(diào)查

市場(chǎng)信息存在兩種狀態(tài)：一種是顯性的、現(xiàn)時(shí)的；另一種則是隱性的、未來(lái)

的。由于商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的周期大都較為漫長(zhǎng)，商業(yè)規(guī)劃必須打足“提前量”，以滿(mǎn)

足未來(lái)消費(fèi)需求，因此，現(xiàn)時(shí)獲取信息的參考價(jià)值非常有限。市場(chǎng)調(diào)查環(huán)節(jié)績(jī)效管

理的重點(diǎn)，在于信息把握的準(zhǔn)確性、客觀性和充分性，以及分析模型的科學(xué)性和分

析結(jié)果的有效性。

2.項(xiàng)目定位與規(guī)劃

基于對(duì)未來(lái)判斷的不確定性，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目存在“定位規(guī)劃過(guò)高于、或過(guò)低于

項(xiàng)目客觀定位規(guī)劃”的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。假定依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查得配的結(jié)論對(duì)未來(lái)的判斷是客

觀、準(zhǔn)確的，則該環(huán)節(jié)的績(jī)效管理重點(diǎn)，在于所創(chuàng)建的定位規(guī)劃體系能夠有效解決

市場(chǎng)調(diào)查結(jié)論所顯現(xiàn)的待解決問(wèn)題，以及判別其符合同類(lèi)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目定位規(guī)劃的

程度。上述兩個(gè)環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)個(gè)體智慧容量和思維高度，績(jī)效管理主要管控時(shí)間與

成本，次要管控質(zhì)量。

3.項(xiàng)目推廣與招商

項(xiàng)目推廣與招商包括：前期的商業(yè)推廣和意向客戶(hù)接洽，以及依據(jù)規(guī)劃鎖定目

標(biāo)品牌客戶(hù)，全面展開(kāi)招商工作。該環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)招商團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平高低和能力強(qiáng)

弱，是招商績(jī)效管埋的重中之重。巾場(chǎng)調(diào)查及定位規(guī)劃的成果需要該環(huán)節(jié)的全面、

有效實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)，實(shí)施結(jié)果也將進(jìn)一步驗(yàn)證市場(chǎng)調(diào)查及定位規(guī)劃成果的質(zhì)量，

如：某項(xiàng)目由于定位過(guò)高，在超過(guò)預(yù)定的招商周期后，仍出現(xiàn)大量空?qǐng)?、填?chǎng)情

況，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)癱瘓，直接驗(yàn)證出前期市調(diào)結(jié)論的失真和定位規(guī)劃的不合理。該

環(huán)節(jié)績(jī)效管理的重點(diǎn)，是針對(duì)日常工作目標(biāo)實(shí)施量化考核，確保招商目標(biāo)的達(dá)成。

4.進(jìn)場(chǎng)管理

進(jìn)場(chǎng)管理的工作內(nèi)容包括：租賃及裝修合同的簽訂，裝修工作跟進(jìn)，客戶(hù)進(jìn)場(chǎng)

安排，向營(yíng)運(yùn)及物業(yè)管理職能移交現(xiàn)場(chǎng)等?？?jī)效管理重點(diǎn)同樣在于對(duì)?日常工作目標(biāo)

的量化考核管理，尤其注重常規(guī)工作、細(xì)項(xiàng)工作的考核與管理。上述兩個(gè)環(huán)節(jié)綜合

體現(xiàn)個(gè)體能力水平和團(tuán)隊(duì)合作效率，績(jī)效管理應(yīng)從時(shí)間、成本和質(zhì)量全方位把握。

二、商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商績(jī)效考核體系

招商工作“項(xiàng)目”特性明顯，績(jī)效考核以商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量、成本要

求為考核維度，分別設(shè)立目標(biāo)考核?？己酥芷诎ǎ喉?xiàng)目總周期考核和項(xiàng)目階段考

核?？己酥笜?biāo)分為兩類(lèi)：時(shí)間、質(zhì)量、成本總關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；階段時(shí)間、質(zhì)量、成

本關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？己藢?duì)象分為：對(duì)招商工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核，和對(duì)招商人員(團(tuán)

隊(duì)成員)的績(jī)效考核，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的被考核人為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

1.項(xiàng)目計(jì)劃

一個(gè)清晰明確、可操作性強(qiáng)的工作計(jì)劃是招商工作按期、按質(zhì)完成的基本保

障。完整的招商計(jì)劃應(yīng)涵蓋市場(chǎng)調(diào)查、定位與規(guī)劃、推廣與招商、進(jìn)場(chǎng)管理四個(gè)環(huán)

節(jié)的全部重要工作。制定招商計(jì)劃的步驟包括：

①進(jìn)行工作任務(wù)分解，羅列達(dá)成招商目標(biāo)所需的全部重要工作任務(wù)。

②從眾多任務(wù)當(dāng)中，根據(jù)對(duì)時(shí)序、完成時(shí)間和重要性的判斷，確定一條完成

招商工作的主要計(jì)劃線路，即“關(guān)鍵路徑”。

③確定“里程碑”及整個(gè)招商工作的完成時(shí)間。

(4)根據(jù)現(xiàn)有資源及能夠調(diào)度的資源情況，制定完成招商所需的成本若用預(yù)

算。

⑤明確招商各階段交付物的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

⑥形成項(xiàng)目計(jì)劃。

以某二線城市總面積逾6萬(wàn)平米的某購(gòu)物中心為例，招商計(jì)劃制定過(guò)程如卜.：

①項(xiàng)目分析資料

②項(xiàng)目計(jì)劃

2.績(jī)效考核指標(biāo)與考核目標(biāo)

制定項(xiàng)目計(jì)劃之后，可根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃在時(shí)間、質(zhì)量、成本三個(gè)維度分別設(shè)定考

核指標(biāo)與考核目標(biāo)?？己酥笜?biāo)根據(jù)招商工作內(nèi)容進(jìn)行提煉，并形成指標(biāo)體系。每一

考核指標(biāo)分別設(shè)定考核目標(biāo)。就項(xiàng)目而言，時(shí)間、質(zhì)量與成本是一體化目標(biāo)結(jié)構(gòu)，

為實(shí)現(xiàn)考核的可操作性，往往對(duì)這三個(gè)維度的若干考核指標(biāo)設(shè)以權(quán)重，但實(shí)際上，

任何一個(gè)維度的目標(biāo)未能達(dá)成，都會(huì)導(dǎo)致總目標(biāo)的不能實(shí)現(xiàn)。

如：某商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，自05年10月啟動(dòng)展開(kāi)全面招商，至預(yù)定的10個(gè)月招

商工作周期完結(jié)，招商效果不能達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致交場(chǎng)延誤、已簽訂商戶(hù)解約等惡性

事故，對(duì)項(xiàng)目形象產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

由于招商工作周期較為漫長(zhǎng)，僅設(shè)定項(xiàng)目總考核指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行考核，不能有

效度量項(xiàng)目進(jìn)程中的效率，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以便跟進(jìn)、解決，因此，除設(shè)定項(xiàng)

FI總指標(biāo)和FI標(biāo)進(jìn)行考核，還須在各階段分別設(shè)定考核指標(biāo)和目標(biāo)。階段考核目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)，促成總考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

以下是某商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)與目標(biāo)體系的制定案例：

①招商績(jī)效考核總表

②招商-市調(diào)階段績(jī)效考核表

③招商-推廣階段績(jī)效考核表

④招商-招商階段績(jī)效考核表

⑤招商-進(jìn)場(chǎng)階段績(jī)效考核表

三、招商人員的績(jī)效考核

前述內(nèi)容主要針對(duì)招商團(tuán)隊(duì)考核。招商人員的工作成果是招商團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的

必要條件，對(duì)招商人員的考核，應(yīng)將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人工作緊密結(jié)合起來(lái)，既要保證

其工作導(dǎo)向不偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，又要給予其個(gè)人能力發(fā)揮的空間，體現(xiàn)個(gè)人成果。

1.認(rèn)識(shí)誤區(qū)

避免以下不正確認(rèn)識(shí)，有利于管理層制定出適度的績(jī)效考核政策，也有利于被

考核人以正確的心態(tài)來(lái)面對(duì)考核，完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

①招商“萬(wàn)能”論。

這種觀點(diǎn)認(rèn)為：對(duì)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目而言，招商是唯一的勝負(fù)決定因素，其他因素

都可以忽略不計(jì)，因此，所有資源都應(yīng)向招商傾斜。這種“唯我獨(dú)大”的觀點(diǎn)將招

商的作用夸張到極致，其言論尤以一些進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的小團(tuán)隊(duì)為盛。個(gè)人認(rèn)為：這

僅僅是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)缺乏全面認(rèn)識(shí)的一種無(wú)知的體現(xiàn)，或者竟是一種急功近利想要獲

取收益的“障眼法”。對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目而言，沒(méi)有任何一個(gè)獨(dú)立職能能夠完成其

龐大、系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，這是一個(gè)再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理。

②沒(méi)有目標(biāo)，或目標(biāo)不實(shí)際。

介入項(xiàng)目不愿承擔(dān)任何責(zé)任，卻信誓旦旦宣稱(chēng)自己是最專(zhuān)業(yè)的；拿不出一個(gè)可

行的計(jì)劃，卻認(rèn)為自己的所作所為對(duì)這個(gè)項(xiàng)目而言已是最好的選擇。另外的情形

是：請(qǐng)來(lái)專(zhuān)業(yè)人士，總是給他“不可能完成的任務(wù)”，以驗(yàn)證他的能力缺乏。前一

種情形出現(xiàn)在一些由所謂“精英人士”執(zhí)掌的項(xiàng)目當(dāng)中一一既然他們認(rèn)為自己是最

權(quán)威的，那么規(guī)則對(duì)于他們來(lái)說(shuō)也就應(yīng)該是無(wú)效的。而后一種情形，主要出現(xiàn)在對(duì)

商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)了解非常有限，卻又自認(rèn)為非常了解的開(kāi)發(fā)商里面，在他們眼

里，合格的商業(yè)地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，幾乎是鳳毛麟角。

③唯資源論。

這種觀點(diǎn)認(rèn)為：在國(guó)內(nèi)，商業(yè)信息資源仍處于“信息不對(duì)稱(chēng)時(shí)代”，以擁有別

人尚未掌握的商業(yè)信息資源為榮。且不說(shuō)根據(jù)不同的地域和經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，這吟信

息資源的取舍標(biāo)準(zhǔn)本來(lái)就不一致，隨著社會(huì)進(jìn)步和商業(yè)發(fā)展，信息不對(duì)稱(chēng)正逐漸被

各種“一體化”思維和五花八門(mén)的網(wǎng)絡(luò)工具所打破，等到曾經(jīng)的“祖?zhèn)髅胤健倍甲?/p>

成路人皆知的秘密時(shí)，我們還可以憑借些什么來(lái)完成項(xiàng)E呢？

2.借鑒經(jīng)驗(yàn)

在招商工作中，借鑒以下經(jīng)驗(yàn)結(jié)論，結(jié)合績(jī)效管理的推動(dòng)，將有效促進(jìn)招商工

作的效率。這是與前述“認(rèn)識(shí)誤區(qū)”完全不同的客觀、公允的認(rèn)知。

①招商應(yīng)以經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所實(shí)際狀況為先，制定的各類(lèi)工作目標(biāo)要實(shí)實(shí)在在、不應(yīng)

脫離實(shí)際。

②招商工作的展開(kāi)應(yīng)有效配合商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的整體規(guī)劃，而非“逮到什么做

什么”。

③團(tuán)隊(duì)精神永遠(yuǎn)第一C團(tuán)隊(duì)精神的統(tǒng)一在業(yè)務(wù)中的為現(xiàn)是：策略一致、底線

一致、口徑一致、形象一致。

④招商人員中，并不一定有資源、有經(jīng)驗(yàn)就是最好的，個(gè)人素質(zhì)很重要。

3.招商人員的績(jī)效考核

招商人員考核內(nèi)容的組成包括：團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)提煉和目標(biāo)分解、個(gè)人工作計(jì)劃

和能力態(tài)度考核三個(gè)部分，分別配以不同權(quán)重考核。將團(tuán)隊(duì)考核目標(biāo)分解，與個(gè)人

績(jī)效掛鉤，可以促使個(gè)人更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成；個(gè)人工作計(jì)劃的設(shè)定，能夠最

大限度從過(guò)程匕變量其工作績(jī)效；而定期的能力態(tài)度考核，則可以彌補(bǔ)除了業(yè)績(jī)考

核之外，對(duì)工作態(tài)度和個(gè)人能力方面的綜合評(píng)估。

以下是某公司制定的招商人員考核內(nèi)容：

招商專(zhuān)員績(jī)效考核表（招商階段）

對(duì)招商人員的績(jī)效考核，應(yīng)多重視個(gè)人意識(shí)（包括：工作思路和命題能力）、

談判能力（包括：工作思路實(shí)現(xiàn)、談判、交際、應(yīng)變能力等）和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的考

察與改進(jìn)，這是提升個(gè)人能力和業(yè)績(jī)的重要先決條件。

四、招商績(jī)效管理過(guò)程

開(kāi)展招商績(jī)效考核的前提是確定招商項(xiàng)目計(jì)劃、訂立績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)。推

進(jìn)項(xiàng)目招商、激勵(lì)工作團(tuán)隊(duì)，通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程實(shí)現(xiàn)。招商績(jī)效管理中的關(guān)鍵核心

過(guò)程包括：建立、健全績(jī)效管理制度；績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集；績(jī)效溝通與改進(jìn)；績(jī)效

結(jié)果應(yīng)用等。

1.建立、健全績(jī)效管理制度

招商績(jī)效管理既有其操作上的特殊性，又有著任何績(jī)效管理體系所共有的通用

性。為實(shí)施考核，組織內(nèi)部發(fā)布的績(jī)效管理文件一般包括：完整的績(jī)效管理制度、

若干績(jī)效考核操作流程及相關(guān)作業(yè)表格等。這些文件應(yīng)簡(jiǎn)明扼要，讓閱讀者清晰、

易懂：配置于被考核人易于獲取的地方C

完整的績(jī)效管理制度包含的內(nèi)容如卜.：

①目的與適用范圍

說(shuō)明對(duì)招商工作開(kāi)展績(jī)效管理的目的，以及績(jī)效管理制度所適用的范圍。

②績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)

招商績(jī)效考核工作由公司授權(quán)的考核管理機(jī)構(gòu)實(shí)施，一般慣例是：由公司股

東、董事會(huì)成員和企業(yè)高管組成績(jī)效管理委員會(huì)統(tǒng)籌：企業(yè)人力資源部負(fù)面執(zhí)行具

體任務(wù)。

③考核對(duì)象

考核對(duì)象分為：對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核。團(tuán)隊(duì)考核實(shí)際上是對(duì)招商

團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核，在以招商部門(mén)為單位開(kāi)展工作的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)考核對(duì)象就是該

公司招商部負(fù)責(zé)人；在另一些企業(yè)中，招商工作往往由跨部門(mén)員工臨時(shí)組成的項(xiàng)目

小組來(lái)完成，這樣的好處是減少了跨部門(mén)溝通成本，便于協(xié)調(diào)資源，是值得推薦的

思路。在這樣的項(xiàng)目小組里，團(tuán)隊(duì)考核對(duì)象是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

@考核周期

考核周期是指考核數(shù)捱匯總、分析?、評(píng)價(jià)和定性的時(shí)間周期。招商工作由于其

項(xiàng)目性特征，其績(jī)效考核的總時(shí)間周期為項(xiàng)目開(kāi)始一結(jié)束時(shí)期；階段時(shí)間周期分別

為實(shí)施招商工作的四個(gè)階段的開(kāi)始-結(jié)束時(shí)期。前三個(gè)階段獨(dú)立收集績(jī)效考核數(shù)據(jù)

和進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，第四個(gè)階段分別收集階段考核數(shù)據(jù)和總周期考核數(shù)據(jù)，并進(jìn)行總

體績(jī)效評(píng)估。

⑤考核指標(biāo)和目標(biāo)體系

招商績(jī)效考核維度為項(xiàng)H計(jì)劃的時(shí)間、成本和質(zhì)量要求，考核指標(biāo)均從這三個(gè)

維度分析、分解形成，構(gòu)成指標(biāo)體系。每一指標(biāo)根據(jù)項(xiàng)E計(jì)劃要求分解出具體目

標(biāo)，作為考核績(jī)效是否達(dá)標(biāo)的參照標(biāo)準(zhǔn)。在僅使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的考核體

系中，考核指標(biāo)和目標(biāo)體系是績(jī)效考核的主要內(nèi)容。

?績(jī)效考核數(shù)據(jù)收集

績(jī)效管理部門(mén)根據(jù)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，定期收集反映考核對(duì)象績(jī)效表現(xiàn)的

數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析考核對(duì)象的績(jī)效表現(xiàn)并公布考核結(jié)果?？己私Y(jié)果應(yīng)用于：績(jī)效

改進(jìn)；獎(jiǎng)懲激勵(lì)。

⑦績(jī)效申訴

對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議，申訴的途徑和規(guī)則。

⑧績(jī)效溝通與改進(jìn)

對(duì)于績(jī)效結(jié)果中體現(xiàn)優(yōu)問(wèn)題，管理者與被考核人進(jìn)行溝通、分析與交流，共同

制定措施，以改進(jìn)不足，提升績(jī)效。

⑨績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

為起到激勵(lì)作用，針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果所采取的，對(duì)應(yīng)的相關(guān)激勵(lì)措施。

績(jī)效管理所需流程包括：

①績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)訂立、審批流程

訂立績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)，報(bào)送審批的工作流程。

②績(jī)效數(shù)據(jù)收集流程

收集、統(tǒng)計(jì)績(jī)效數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值的工作流程。

③績(jī)效申訴流程

被考核人對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行咨詢(xún)和申訴的工作流程。

④績(jī)效溝通與改進(jìn)流程

管理者與被考核人溝通績(jī)效結(jié)果，共同制定措施改道不足的工作流程。

⑤績(jī)效結(jié)果應(yīng)用流程

根據(jù)績(jī)效結(jié)果實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)的工作流程。

某公司績(jī)效申訴流程（示例）

績(jī)效管理所需作業(yè)表單包括:

①崗位考核方式及權(quán)重一覽表說(shuō)明各崗位的考咳方式和考核權(quán)重

②績(jī)效考核表一一說(shuō)明績(jī)效考核指標(biāo)與目標(biāo)

③績(jī)效數(shù)據(jù)輸出責(zé)任一覽表一一說(shuō)明績(jī)效考核數(shù)據(jù)輸出的責(zé)任

④績(jī)效數(shù)據(jù)收集表一一用于收集、記錄績(jī)效考核輸出數(shù)據(jù)

⑤績(jī)效考核評(píng)分表一一記錄KP1考核分值

@工作計(jì)劃評(píng)分表一一記錄月度工作計(jì)劃的考核分直

⑦能力態(tài)度考核表一一記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評(píng)分分值

⑧績(jī)效溝通記錄表一一進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)使用，結(jié)果用于績(jī)效改進(jìn)

⑨績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一一用于績(jī)效改進(jìn)

⑩績(jī)效申訴表一一用于績(jī)效申訴

某公司能力態(tài)度考核表（示例）

2.績(jī)效數(shù)據(jù)收集

為獲得被考核人的真實(shí)績(jī)效，績(jī)效管理部門(mén)根據(jù)考核指標(biāo)、目標(biāo)對(duì)被考核人的

績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行定期收集、匯總和統(tǒng)計(jì)?？?jī)效考核數(shù)據(jù)的收集應(yīng)做到客觀、及時(shí)和準(zhǔn)

確。

所謂客觀，就是指收集的考核數(shù)據(jù)客觀反應(yīng)被考核人績(jī)效達(dá)成情況，既不夸

大，也不縮小，不失真，不杜撰；所謂及時(shí)，就是根據(jù)考核周期準(zhǔn)時(shí)收集、統(tǒng)計(jì)和

公布，以達(dá)到及時(shí)溝通、及時(shí)改進(jìn)弱項(xiàng)的目的；所謂準(zhǔn)確，是指收集的數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)

確度量出被考核人的績(jī)效水平，無(wú)論績(jī)效改善還是績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，都建立在此前提

之上。

招商績(jī)效考核數(shù)據(jù)分為：階段目標(biāo)考核數(shù)據(jù)和總目標(biāo)考核數(shù)據(jù)。階段目標(biāo)考核

數(shù)據(jù)在階段計(jì)劃時(shí)間內(nèi)根據(jù)指標(biāo)特性收集，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常隨時(shí)進(jìn)行績(jī)效溝通，促進(jìn)

被考核人改善績(jī)效，達(dá)成目標(biāo)；總目標(biāo)考核數(shù)據(jù)在項(xiàng)目計(jì)劃即將終了時(shí)收集。

某公司績(jī)效考核數(shù)據(jù)輸出責(zé)任一覽表（示例）

3.績(jī)效溝通與改進(jìn)

績(jī)效溝通與改進(jìn)，是構(gòu)成績(jī)效管理體系的有機(jī)組成，其士耍目的在于：根據(jù)階

段績(jī)效考核結(jié)果，及時(shí)鼓勵(lì)，并與被考核人就需要改進(jìn)之處進(jìn)行溝通，尋找解決辦

法?？?jī)效溝通的周期一般在階段考核結(jié)束，績(jī)效數(shù)據(jù)輸出后，由被考核人上級(jí)進(jìn)

行。

招商人員在績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題，包括：因個(gè)人費(fèi)源匱乏而無(wú)法完成目標(biāo)；

I大I個(gè)人技能不足（溝通、談判、分析能力缺乏）而無(wú)法完成任務(wù)；以及換位思考、

重新定義問(wèn)題等思維限制而無(wú)法完成目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候，上級(jí)根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出

來(lái)的情況，有針對(duì)性的'給于指導(dǎo)，對(duì)被考核人工作的幫助是巨大的。

某公司招商苞監(jiān)與某招商員就近期績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效溝通和改進(jìn)的過(guò)程（示

例）

利用“因果圖”分析績(jī)效表現(xiàn)不足的示例

4.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的目的是：及時(shí)、適度激勵(lì)被考核人，通過(guò)獎(jiǎng)懲措施督促其

改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商工作的激勵(lì)措施有很多，這里僅簡(jiǎn)單介紹

項(xiàng)目獎(jiǎng)金、績(jī)效獎(jiǎng)金和職位等級(jí)升降。

①項(xiàng)目獎(jiǎng)金

設(shè)立一個(gè)項(xiàng)寸，為促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可設(shè)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金及分配規(guī)

則。如項(xiàng)目能夠按時(shí)完成，并實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量、成本和時(shí)間后標(biāo)，則可按分配規(guī)則向項(xiàng)

目團(tuán)隊(duì)成員分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金。由于項(xiàng)目的成功概論普遍較低，因此項(xiàng)目獎(jiǎng)金是純粹以

正激勵(lì)的方式來(lái)牽引團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。

②績(jī)效獎(jiǎng)金

在獎(jiǎng)金體系中設(shè)立與績(jī)效完全掛鉤的部分，就是績(jī)效獎(jiǎng)金。由于對(duì)獎(jiǎng)金的傳統(tǒng)

認(rèn)知是“做好了就有”，區(qū)此績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)立實(shí)際上包含了獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的激勵(lì)措

施：當(dāng)完成任務(wù)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，對(duì)被考核人是?種通常心態(tài)時(shí)，因?yàn)閭€(gè)人不足導(dǎo)致

任務(wù)未能完成而未獲得績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，對(duì)被考核人來(lái)說(shuō)，就是一種懲罰了。

③職位等級(jí)升降

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以個(gè)人崗位職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)，未完成則視同存在履職缺陷，是

不稱(chēng)職的表現(xiàn)。在此情況下，給于適當(dāng)?shù)穆毼簧?，?duì)應(yīng)到個(gè)人利益的增加和減

損，也是一種物質(zhì)的激勵(lì)方式。

通常，績(jī)效考核結(jié)果會(huì)被同時(shí)應(yīng)用于多種激勵(lì)措施。激勵(lì)措施必須運(yùn)用得當(dāng)，

才能起到激勵(lì)作用。

商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項(xiàng)目特征，顯示各項(xiàng)具體工作都具備不可逆性，這要求招

商績(jī)效管理體系的運(yùn)作必須環(huán)環(huán)相扣，兼顧彼此：既重過(guò)程，也重結(jié)果；既關(guān)注團(tuán)

隊(duì)，也關(guān)注個(gè)人。

從經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的成功，主要還是在于前期準(zhǔn)確的市調(diào)、定位

與規(guī)劃，同時(shí)具備引進(jìn)與項(xiàng)目適配的主力店項(xiàng)目的能力。在這個(gè)充斥著經(jīng)驗(yàn)分歧的

領(lǐng)域提倡績(jī)效管理，無(wú)非是期望相關(guān)的管理工作能夠走向正軌，從而促進(jìn)招商工作

效率的提升，和招商團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力和意識(shí)的整體進(jìn)步。

這，也是在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人所期待的。

經(jīng)理績(jī)效考核方案「篇二」

績(jī)效考核是對(duì)員工的一種激勵(lì)，大多企業(yè)都分為部門(mén)績(jī)效考核和員工績(jī)效考

核，如果未正確處理部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績(jī)效考核的正

常進(jìn)行，未達(dá)到理想效果。

一、概念

1、績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)

過(guò)程中,經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上.幫助員工訂立績(jī)效發(fā)展目標(biāo),然后通過(guò)過(guò)程

的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，

作為i段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確

立員工的績(jī)效等級(jí)，從中找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員

工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話(huà)，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話(huà)過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jī)

效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步

發(fā)展。

2、績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的

工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。

二、區(qū)別

1、績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；

2、績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總

結(jié)：

3、績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前胳性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃

企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻

性；

4、績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考

核的一個(gè)手段；

5、績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小；

6、績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到

一起，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的

氣氛和關(guān)系。

二者的聯(lián)系是，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考

核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效

性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)

獲得理想的績(jī)效水平。

四、正確協(xié)調(diào)部門(mén)、員工績(jī)效考核的重要性

績(jī)效考核是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和

價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績(jī)

效。員工績(jī)效是部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的組成部分，員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有助于部門(mén)績(jī)效的完

成，但員工績(jī)效的完成并不一定保證部門(mén)績(jī)效的達(dá)成。因此，需將部門(mén)績(jī)效考核與

員工績(jī)效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門(mén)工作績(jī)效效益不能從員工工作績(jī)效中反映，而在部門(mén)績(jī)效中得到反

映，尤其是那些需要部門(mén)整體合作才能完成的工作。如果只對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，

會(huì)掩蓋部門(mén)、組織的工作，員工就會(huì)忽視對(duì)部門(mén)、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。

所以，如何正確處理部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績(jī)效和部門(mén)績(jī)效生沖

突時(shí)，二者績(jī)效的合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門(mén)之間整體績(jī)效水平的差異，

管理者對(duì)下屬和員工對(duì)自身的要求不同將影響績(jī)效考核的結(jié)果。管理者在績(jī)效考核

中如果不能正確處理這種差異，會(huì)影響績(jī)效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門(mén)主管為了維護(hù)本部門(mén)員工的枳極性和相對(duì)公平

性，可能采取一些方法縮短與部門(mén)平均績(jī)效的差距，從而降低對(duì)部門(mén)員工的工作標(biāo)

準(zhǔn)要求，這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。

(2)部門(mén)績(jī)效較差的員工因薪酬水平和部門(mén)績(jī)效高的員工無(wú)差異，考核結(jié)果對(duì)

其未形成壓力，因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績(jī)效，提高績(jī)效水平。

(3)員工思考和處理問(wèn)即時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人

-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當(dāng)績(jī)效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平

時(shí)，員工會(huì)改變投入;或改變自己的產(chǎn)出；或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績(jī)效考核

流于形式，出現(xiàn)員工重新叵到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們

提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績(jī)效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績(jī)

效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開(kāi)展部門(mén)績(jī)效考核，將二者緊密結(jié)合起來(lái)。

五、企業(yè)對(duì)部門(mén)績(jī)效考核、員工績(jī)效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績(jī)效考核。大部分企業(yè)只有員工績(jī)效考核Q這些企業(yè)認(rèn)為，對(duì)員工

進(jìn)行績(jī)效考核了，就沒(méi)有必要對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行考核。

2.只有部門(mén)績(jī)效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績(jī)效

考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫(xiě)很多表格，而

考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力

資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績(jī)效考核。或者害怕開(kāi)展員工績(jī)效考核后形成員

工間的競(jìng)爭(zhēng)，引起員工間的爭(zhēng)斗，部門(mén)協(xié)調(diào)困難。

3.部門(mén)、員工績(jī)效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績(jī)效考

核時(shí)也進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。或沒(méi)有將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員

工考核結(jié)果結(jié)合起來(lái);很多企業(yè)因部門(mén)考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門(mén)之間

考核的不平衡。

六、協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的思路

1.正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互

補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績(jī)效目標(biāo)的群體，

團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴(lài)。員工績(jī)效是員工行為和產(chǎn)出

的綜合結(jié)果，是企業(yè)績(jī)效住基礎(chǔ)。部門(mén)績(jī)效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放

的溝通過(guò)程，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，形成各個(gè)部門(mén)有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)

期的利益和產(chǎn)出。部門(mén)績(jī)效管理已成為企、業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略

性舉措。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核對(duì)象是來(lái)自各部門(mén)的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績(jī)效H標(biāo)是跨

部門(mén)的;部門(mén)績(jī)效目標(biāo)是各部門(mén)對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門(mén)全體

員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績(jī)效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績(jī)效為主，而部門(mén)績(jī)

效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績(jī)效為主。本文認(rèn)為，這是對(duì)部門(mén)績(jī)效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部

門(mén)績(jī)效，也必須部門(mén)的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，互相協(xié)

調(diào)、相互配合，共同完成部門(mén)績(jī)效任務(wù)。

如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致部門(mén)內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門(mén)整體績(jī)效，甚至

犧牲部門(mén)利益；如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門(mén)績(jī)效，忽視員工績(jī)效，則很難確定個(gè)體在部門(mén)的

作用。當(dāng)績(jī)效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系M，容易造成內(nèi)部不公，影響部門(mén)整體

凝聚力，也容易造成“搭便車(chē)”“大鍋飯”，影響部門(mén)績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利

實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)要正確處理部門(mén)、員工二者績(jī)效考核的關(guān)系，

將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門(mén)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效

的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績(jī)效得到肯定。

2.部門(mén)、員工績(jī)效關(guān)系處理方法

(1)進(jìn)行員工多緯度績(jī)效考核，協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。員工績(jī)效考

核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門(mén)考核實(shí)行年度考核。員工績(jī)效考核主要從績(jī)

效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？?jī)效緯度包含任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效(管

理人員)、周邊績(jī)效。周邊績(jī)效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門(mén)服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、

響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績(jī)效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門(mén)和部門(mén)員工內(nèi)部之間的

工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績(jī)效完成而不管部門(mén)整體績(jī)

效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績(jī)效文化。

(2)將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績(jī)效考核綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例中。進(jìn)行

部門(mén)績(jī)效考核時(shí)，對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行等級(jí)比例限制:優(yōu)占5*;良占20%;中占40%;基本

合格占30%;不合格占5%。部門(mén)績(jī)效考核后，將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核

結(jié)果通過(guò)員工績(jī)效考核綜合評(píng)定等級(jí)比例聯(lián)系起來(lái)，從而協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效

的關(guān)系。

(3)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果計(jì)入員工績(jī)效考核結(jié)果。部門(mén)績(jī)效考核在年底進(jìn)行，將

部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工年度績(jī)效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績(jī)效結(jié)

果時(shí)，部門(mén)考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20席

比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。

(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求

一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠

協(xié)調(diào)個(gè)體與部門(mén)之間的績(jī)效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積

極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績(jī)效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門(mén)績(jī)效、組織

績(jī)效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛(ài)的關(guān)系，在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間

的配合。

3.部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績(jī)效考核時(shí)，實(shí)

行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級(jí)的關(guān)系緊張，同事間關(guān)

系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)，挫傷其工作積極性，特別是

在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來(lái)負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對(duì)

不合格員工淘汰時(shí)，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是

在績(jī)效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績(jī)效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的

情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必須將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效考核緊密結(jié)合，在刈個(gè)人

任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效（管理人員）、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績(jī)效的，并

將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果充分利用到員工績(jī)效考核結(jié)果中，使個(gè)人績(jī)效和部門(mén)績(jī)效均獲

得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

七、改進(jìn)績(jī)效管理的方法

STEP!：分析績(jī)效差距

在對(duì)員工和部門(mén)實(shí)施績(jī)效考核之后，管理者往往面對(duì)著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時(shí)

候，什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?亳無(wú)疑問(wèn)，是那些沒(méi)有達(dá)到預(yù)期績(jī)效指標(biāo)的項(xiàng)

目。為什么績(jī)效結(jié)果會(huì)跟原先制定的績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績(jī)效會(huì)出

現(xiàn)不足呢？只有發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，才能夠找出解決問(wèn)題的方法，也才能夠進(jìn)一步地提升

企業(yè)的實(shí)力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。

而第一步，自然就是要分析績(jī)效差距。下面，我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分

析績(jī)效差距的方法。

第一，目標(biāo)比較法。

目標(biāo)比較法就是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，

尋找工作績(jī)效差距和不足代方法。比如當(dāng)月的銷(xiāo)售額目標(biāo)是10萬(wàn)，而你只完成了

8萬(wàn)，這2萬(wàn)就是差距。通過(guò)目標(biāo)比較比較法，你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距

來(lái)源是由于對(duì)工作項(xiàng)目的不了解導(dǎo)致的計(jì)劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了

拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無(wú)法預(yù)料的變化？

第二，歷史比較法（環(huán)比）。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷(xiāo)售額是8

萬(wàn)，這個(gè)月卻只完成了6萬(wàn)，兩者一比較，這個(gè)差距很明顯就出來(lái)了。歷史分析法

適用于那些對(duì)外部變化不敏感的工作，例如行政類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等等崗位的員工。而對(duì)

于類(lèi)似于銷(xiāo)售等等對(duì)外部市場(chǎng)變化或者對(duì)于季節(jié)時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用。

第三，歷年同期比較法（同比）。比如去年2月份你的銷(xiāo)售額是9萬(wàn)，今年2月

份卻只有8萬(wàn)，這個(gè)差距。說(shuō)明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失

率是8%,今年3月份人員流失率是10舟，2%就是這個(gè)差距。這樣的比較法其實(shí)是解

決了歷史比較法中類(lèi)似于銷(xiāo)售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好

地進(jìn)行比較的問(wèn)題。

第四，橫向比較法。公司同部門(mén)同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，

究竟做的好還是差，差距在哪里?公司'也績(jī)最好的銷(xiāo)售員：一個(gè)月能銷(xiāo)售50萬(wàn)，而

你只能銷(xiāo)售10萬(wàn)，這中間就會(huì)發(fā)現(xiàn)有40萬(wàn)的差距，還有很大的改進(jìn)空間。橫向比

較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素，因?yàn)?/p>

通過(guò)橫向比較法，每個(gè)員工面對(duì)的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來(lái)

差距的原因更多是來(lái)自于員工自身。

第五，行業(yè)比較法。叵樣是銷(xiāo)售，市場(chǎng)上本行業(yè)其他公司的銷(xiāo)售員的平均銷(xiāo)售

額是9萬(wàn)，你卻只完成了7萬(wàn)，這個(gè)說(shuō)明你跟市場(chǎng)有差距。行業(yè)比較法更適合于企

業(yè)、部門(mén)或者組織，而非個(gè)人。通過(guò)對(duì)行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營(yíng)狀況，從

而可.以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問(wèn)題，和提升的方向。

STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。

績(jī)效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。

員工個(gè)體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷（個(gè)人客觀原因）；

個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論（個(gè)人主觀原因）。

企業(yè)原因包括：外部資源、市場(chǎng)、客戶(hù)、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)（外部原因）；內(nèi)部

資源、組織、文化、人力資源制度（內(nèi)部原因）。

就筆者多年管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方

面：

1.目標(biāo)設(shè)置不合理。FI標(biāo)定的過(guò)高或者過(guò)低，這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效出現(xiàn)偏差。舉

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：市場(chǎng)上其他銷(xiāo)售員的月銷(xiāo)售額是10萬(wàn)元，你卻給他定20萬(wàn)元，

他能完成嗎？

2.缺乏激勵(lì)，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標(biāo)了，公司給予的獎(jiǎng)

勵(lì)很低，或者根本沒(méi)有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積

極性必然降低。相反，如果員工犯了錯(cuò)誤，卻沒(méi)有及時(shí)懲罰，這樣就無(wú)疑于慫恿了

員工犯錯(cuò)。在激勵(lì)方面，正負(fù)激勵(lì)都需要考察。

3.人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力，卻沒(méi)有辦法達(dá)到績(jī)效指標(biāo)，那么很有

可能是人崗不匹配。每個(gè)員工都有其自己的優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)處，可能某個(gè)人在銷(xiāo)售崗位能

做的很好，而在行政崗位卻沒(méi)有突出的業(yè)績(jī)。每個(gè)人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在

于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長(zhǎng)處。有些員工的績(jī)效不好，并不是他不努力，他每

天加班加點(diǎn)，累死累活，但結(jié)果就是不好。這個(gè)時(shí)候得考慮他是否適合這個(gè)崗位

了。

4.人員能力欠缺。比如某個(gè)崗位，本來(lái)工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的，但是

你沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對(duì)操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練，從而影響了員工的績(jī)

效。針對(duì)能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過(guò)工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針

對(duì)員工開(kāi)展必要的有針對(duì)性的培訓(xùn)。

5.公司的組織運(yùn)轉(zhuǎn)出了問(wèn)題。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績(jī)效低下的時(shí)候，那就得

檢查一下公司的組織運(yùn)行情況了。具體而言，可能有以下幾個(gè)方面的原因：

（1）公司的組織結(jié)構(gòu)“如果公司官僚機(jī)構(gòu)太多，那么必定會(huì)影響組織決策的效

率，從而影響組織的整體績(jī)效。

(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的

推進(jìn)和開(kāi)展，進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效出現(xiàn)一些問(wèn)題。

(3)崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰，職責(zé)目標(biāo)不明確等問(wèn)

題，則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象，人員也可能互

相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和膝關(guān)系。

(4)部門(mén)之間的配合機(jī)制。

以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績(jī)效的問(wèn)題。

STEP3：實(shí)施績(jī)效的改進(jìn)。

1.制訂合理的績(jī)效目標(biāo)。針對(duì)目標(biāo)過(guò)高問(wèn)題，對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，制

定一個(gè)合理的目標(biāo)。

2.建立和完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績(jī)的員工能得到獎(jiǎng)勵(lì)，

對(duì)那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。

3.建立人才合理流動(dòng)的機(jī)制。對(duì)于公司的人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位的調(diào)動(dòng)，允

許公司之間崗位的輪換與調(diào)動(dòng)。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養(yǎng)機(jī)制。定期通過(guò)分析績(jī)效差距，從績(jī)效差距中提煉培

訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn)，起到切實(shí)改善員工績(jī)效的目的。

5.建立公司組織運(yùn)行機(jī)制。梳理崗位職責(zé)，明確設(shè)崗目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體

系，確保流程順暢，建立定期的溝通機(jī)制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對(duì)組織結(jié)

構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

另外，在實(shí)施績(jī)效改進(jìn)工作中，企業(yè)常常會(huì)面對(duì)如下的矛盾沖突：

1、員工自我矛盾：?jiǎn)T工一方面希望得到真實(shí)評(píng)價(jià)，另一方面又希望得到表

揚(yáng)。

2、主管自我矛盾：過(guò)松無(wú)法完成改進(jìn)目的，過(guò)嚴(yán)影響關(guān)系。

3、組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突。

如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考評(píng)的監(jiān)督，

確?？?jī)效管理的公平公正；另一方面，也要做好績(jī)效管理的落地，加強(qiáng)與員工之間

的溝通，確保在績(jī)效溝通中得到雙方一致的意見(jiàn)，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。

經(jīng)理績(jī)效考核方案「篇三」

一總則

1、為提升經(jīng)理人員的工作績(jī)效，提高酒店的整體運(yùn)行效率，促進(jìn)酒店持續(xù)快

速發(fā)展，特制定本制度。

2、通過(guò)對(duì)經(jīng)理人員的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，為酒店

經(jīng)理人員薪酬管理提供有效依據(jù)，激勵(lì)經(jīng)理人員努力改善工作績(jī)效，提高自身能

力，提升管理水平。

3、本制度適用于公司經(jīng)理級(jí)人員。

二考核實(shí)施主體

4、酒店成立經(jīng)理人員績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)經(jīng)理人員績(jī)效考核工作的組織

實(shí)施，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。

5、考核小組成員由行政、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)工作高層管理人員擔(dān)任，行政人事部為

考核小組下設(shè)日常工作辦公室。

7、考核小組根據(jù)考核工作實(shí)際下設(shè)相關(guān)工作小組，安排相關(guān)人員具體負(fù)責(zé)考

核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。

三考核類(lèi)別

8、考核分為月度考核和年度考核兩個(gè)類(lèi)別。

9、考核時(shí)間安排如下表：

考核類(lèi)別

考核期

考核實(shí)施時(shí)間

年度考核

每年1月1日一一12月31日全年

下個(gè)年度1月10日一一1月25日

月度考核

每月

次月的前五天

四考核內(nèi)容

10、考核內(nèi)容分為工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三部分。

11、考核內(nèi)容權(quán)重設(shè)置如下表：

考核內(nèi)容

權(quán)重

工作業(yè)績(jī)

60%

工作能力

30%

工作態(tài)度

10%

12、工作業(yè)績(jī)考核，是對(duì)經(jīng)理人員履行崗位職費(fèi)、完成酒店各項(xiàng)指令、實(shí)施部

門(mén)管理情況的考核。工作業(yè)績(jī)重點(diǎn)考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)組織落實(shí)經(jīng)營(yíng)工作計(jì)劃，部門(mén)年?duì)I業(yè)目標(biāo)額，并設(shè)月分解，完成率達(dá)

100機(jī)

(2)部門(mén)成本費(fèi)用控制在酒店規(guī)定預(yù)算內(nèi)，成本費(fèi)用節(jié)約率達(dá)%o

(3)有規(guī)范健全各崗位服務(wù)質(zhì)量(工作質(zhì)量)標(biāo)準(zhǔn)和流程，執(zhí)行率100%o

(4)嚴(yán)格落實(shí)酒店下達(dá)各項(xiàng)工作指令，指令性工作完成率100%o

(5)嚴(yán)格執(zhí)行走動(dòng)式管理，監(jiān)督檢查員工的工作狀態(tài)和工作質(zhì)量，指導(dǎo)員工的

工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工存在問(wèn)題隨時(shí)解決。

(6)妥善處理客人投訴，處理客人投訴及時(shí)率100機(jī)

(7)酒店聯(lián)合檢查無(wú)不良通報(bào)，H常質(zhì)檢出現(xiàn)的問(wèn)題認(rèn)真對(duì)待和處理。

(8)積極開(kāi)展部門(mén)崗上培訓(xùn)、崗位練兵，培訓(xùn)計(jì)劃完成率100船員工業(yè)務(wù)技能

達(dá)標(biāo)率100機(jī)

(9)積極參加酒店優(yōu)質(zhì)服務(wù)百H競(jìng)賽活動(dòng)，活動(dòng)達(dá)標(biāo)率70%。

(10)加強(qiáng)員工隊(duì)伍日常管理，無(wú)嚴(yán)重違紀(jì)行為，員工違紀(jì)率低于%,出勤率這

100%o

(11)認(rèn)真落實(shí)酒店會(huì)議接待和婚宴接待各項(xiàng)工作，涉及本部門(mén)的工作安排詳實(shí)

周密，無(wú)組織疏漏，客戶(hù)滿(mǎn)意度100機(jī)

(12)與各部門(mén)溝通協(xié)調(diào)情況良好，內(nèi)部投訴率為0。

(13)部門(mén)資產(chǎn)管理規(guī)范，責(zé)任落實(shí)到人，設(shè)施設(shè)備報(bào)修及時(shí)，設(shè)施設(shè)備完好率

100%,

(14)部門(mén)營(yíng)業(yè)、辦公、庫(kù)房各區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生合格率100機(jī)

(15)導(dǎo)致酒店經(jīng)濟(jì)損失和影響酒店社會(huì)聲譽(yù)的工作失誤為零。

13、工作能力考核，是對(duì)經(jīng)理人員的組織協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、領(lǐng)導(dǎo)能

力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)能力、指導(dǎo)能力、執(zhí)行能力、授權(quán)與激勵(lì)能力等的

考核。

14、工作態(tài)度考核，是對(duì)經(jīng)理人員工作事業(yè)心、責(zé)任感、主動(dòng)性、紀(jì)律性、協(xié)

作性、奉獻(xiàn)精神等進(jìn)行考核。

15、根據(jù)經(jīng)理人員所在職位特征不同，考核具體內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)有所不同，酒店按

職位制定相應(yīng)崗位經(jīng)理人員績(jī)效考核量表，按量表進(jìn)行考核評(píng)定。

五考核計(jì)分辦法

16、月度考核，以工作業(yè)績(jī)考核為重點(diǎn)，按經(jīng)理人員績(jī)效考核量表規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)實(shí)

施考核。月度考核是年度考核的基礎(chǔ)。

17、月度考核總分100分，每個(gè)考核項(xiàng)目分達(dá)標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)三個(gè)考核

評(píng)價(jià)。被考核項(xiàng)目達(dá)到考核要求標(biāo)準(zhǔn)，為“達(dá)標(biāo)”，得標(biāo)準(zhǔn)分滿(mǎn)分;被考核項(xiàng)目未

達(dá)到考核要求標(biāo)準(zhǔn)，小有差異，或因不可抗力因素影響未能完全符合考核標(biāo)準(zhǔn)要

求，申訴理由正當(dāng)屬實(shí)，為“基本達(dá)標(biāo)”，考核者依據(jù)實(shí)際情況評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分的60%-

90%分值;未能達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)要求，又沒(méi)有正當(dāng)申訴理由，為“不達(dá)標(biāo)”，不得分

值。

18、年度考核，是對(duì)工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度的綜合評(píng)定。

年度考核得分二月度考核的平均得分X60%+年度測(cè)評(píng)得分X40%

19、年度測(cè)評(píng)以工作能力和工作態(tài)度考核為重點(diǎn)，考核實(shí)行百分制，考核內(nèi)容

包括：

(I)述職報(bào)告評(píng)定，10分。經(jīng)理級(jí)人員對(duì)全年工作業(yè)績(jī)情況形成書(shū)面述職報(bào)

告，并進(jìn)行述職演說(shuō)。考核小組依據(jù)述職情況進(jìn)行考評(píng)計(jì)分。

(2)基礎(chǔ)知識(shí)考試測(cè)評(píng)，10分，考察被考核者酒店知識(shí)、管理知識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)

儲(chǔ)備情況。

(3)直屬下級(jí)和下級(jí)員工代表民意測(cè)評(píng)，20分。

(4)經(jīng)理級(jí)人員互評(píng)，10分。

(5)其他部門(mén)員工代表民意測(cè)評(píng)，10分。

(6)直屬上級(jí)總經(jīng)理評(píng)定，20分。

(7)考核調(diào)查，20分，考核組依據(jù)擬定的調(diào)杳提綱對(duì)被考核者進(jìn)行考核調(diào)杳，

分別與被考核者本人、直屬下級(jí)、下級(jí)員工代表進(jìn)行面談，了解被考評(píng)者工作情況

和綜合表現(xiàn)。

年度測(cè)評(píng)得分統(tǒng)計(jì)后，年度測(cè)評(píng)總分公開(kāi)，具體項(xiàng)E得分情況保密。

六考核分工

20、考核小組下設(shè)安全保障、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、行政質(zhì)檢二個(gè)工作組。

21、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)工作組負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理人員財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)類(lèi)績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行月度和

年度統(tǒng)計(jì)，對(duì)部門(mén)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行考核評(píng)定。

22、行政質(zhì)檢工作組負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理人員下屬部門(mén)日常管理和下屬員工管理工作進(jìn)

行考核，包括對(duì)酒店指令性工作完成情況和員工服務(wù)(工作)質(zhì)量、儀容儀表、勞動(dòng)

紀(jì)律、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲記錄、內(nèi)外部投訴等方面工作進(jìn)行考評(píng)。

23、安全保障工作組由安全保衛(wèi)、設(shè)備維護(hù)、客戶(hù)投訴相關(guān)工作負(fù)責(zé)人組成，

負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理人員部門(mén)相關(guān)工作進(jìn)行考評(píng)。

24、考核小組依據(jù)各工作組考評(píng)計(jì)分，對(duì)經(jīng)理人員工作績(jī)效進(jìn)行綜合分析和考

評(píng)，測(cè)算考核得分，填寫(xiě)考核結(jié)果表，撰寫(xiě)考核評(píng)語(yǔ)，提出初步改進(jìn)意見(jiàn)。

七績(jī)效溝通與改進(jìn)

25、考評(píng)小組將考評(píng)結(jié)果告之被考核者，就績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與被考核者進(jìn)行面

談。若被考核者對(duì)考核結(jié)果無(wú)異議，則在考核結(jié)果表上簽字表示確認(rèn);若有異議，

可進(jìn)行考核申訴。

26、在對(duì)被考核者的績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，考核小組與被考核者共同對(duì)被考核者績(jī)

效中未達(dá)到酒店要求的內(nèi)容進(jìn)行深入分析，并制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)戈IJ，為被考核者提

供績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進(jìn)結(jié)果。

八考核申訴

27、被考核者對(duì)考核結(jié)果不服，有權(quán)進(jìn)行考核申訴。

28、考核申訴有效期為績(jī)效溝通面談結(jié)束后的一個(gè)星期之內(nèi)，進(jìn)行績(jī)效考核申

訴須填寫(xiě)“績(jī)效考核申訴表”交至行政人事部。

29、考核小組在接到申訴后的10個(gè)工作日內(nèi)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，并給予答

復(fù)。

九考核管理與應(yīng)用

30、經(jīng)被考核者簽字確認(rèn)后的考核成績(jī)資料由行政人事部整理后，報(bào)送總經(jīng)辦

存檔。

31、考核小組對(duì)經(jīng)理人員的考評(píng)成績(jī)分成A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。A級(jí)，考核

成績(jī)90分以上（含90分）者;B級(jí)，考核成績(jī)80-89分者;C級(jí)，考核成績(jī)60-79分

者:D級(jí)，考核成績(jī)60分以下者。

32、考核成績(jī)可作為被考核者評(píng)先選優(yōu)、獎(jiǎng)金發(fā)放、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、培

訓(xùn)考察等的重要依據(jù)。

33、A、B級(jí)成績(jī)獲得者，酒店給予其年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)金;C級(jí)成績(jī)獲得者，須在20

個(gè)工作H內(nèi)制定并上報(bào)績(jī)效改進(jìn)報(bào)告，考核小組審議通過(guò)后，方可發(fā)放年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)

金;D級(jí)成績(jī)者，取消其年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)金及下一年度錄用資格。

34、被考核者考核期內(nèi)出現(xiàn)下列行為，酒店實(shí)行一票否決，取消被考核者全部

年終獎(jiǎng)金并按酒店規(guī)定實(shí)施處罰：

A、貪索賄、吃拿卡要行為；

B、嚴(yán)重的安全保衛(wèi)事件；

C、由于管理不善造成資產(chǎn)嚴(yán)重?fù)p壞的行為；

I）、出現(xiàn)嚴(yán)重的客傷投訴；

E、因管理混亂，出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)糾紛事釁；

F、擾亂酒店TF常T作秩序、對(duì)酒店社會(huì)聲譽(yù)造成不良影響的其他行為.

35、成本費(fèi)用（包括管理成本、經(jīng)營(yíng)成本、工資成本等）超出財(cái)務(wù)規(guī)定預(yù)算指

標(biāo)，按超出預(yù)算額占預(yù)算額比例，扣出被考核者年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)金相應(yīng)等值比例，扣完

為止。

十附則

36、本制度同樣適用于考核小組成員經(jīng)理的考評(píng)，對(duì)小組成員經(jīng)理和小組工作

人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)者須進(jìn)行有效回避。

37、本制度自頒布之日起生效，解釋權(quán)歸行政人事部，未盡事宜由考核小組共

同討論確定

經(jīng)理績(jī)效考核方案「篇四」

一、責(zé)任期限

20xx年xx月xx日?2Jxx年xx月xx日。

二、職權(quán)

公司銷(xiāo)售經(jīng)理的主要工作職權(quán)如下。

1.銷(xiāo)售部規(guī)章制度、銷(xiāo)售策略的制定與修改權(quán)。

2.銷(xiāo)售部所屬員工及各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的管理權(quán)。

3.重大促銷(xiāo)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)指揮權(quán)。

4.部門(mén)崗位調(diào)配的建議權(quán)。

5.部門(mén)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的組建、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督權(quán)。

6.部門(mén)員工獎(jiǎng)懲、爭(zhēng)議處理的建議權(quán)。

三、工作目標(biāo)與考核

銷(xiāo)售經(jīng)理的工作內(nèi)容可分為銷(xiāo)售業(yè)績(jī)管理和部門(mén)管理，為合理考核銷(xiāo)售經(jīng)理的

工作，建立業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理績(jī)效目標(biāo)，其中業(yè)績(jī)指標(biāo)得分占考核得分的70樂(lè)管理

績(jī)效指標(biāo)占30%。

1.業(yè)績(jī)指標(biāo)

2.管理績(jī)效目標(biāo)

（1）客戶(hù)滿(mǎn)意度由銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部進(jìn)行客戶(hù)問(wèn)卷調(diào)查獲得。

（2）客戶(hù)有效投訴次數(shù)、銷(xiāo)售報(bào)表提交的及時(shí)率由第售部工作記錄獲得，人

力資源部負(fù)責(zé)審核。

（3）核心員工保有率、部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃完成率的數(shù)據(jù)來(lái)源于公司人力資源部，

計(jì)算公式如下所示。

（4）員工滿(mǎn)意度由人力資源部對(duì)部門(mén)員工及相關(guān)協(xié)蚱部門(mén)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查后獲

得。

（5）部門(mén)人員有重大違反公司規(guī)章制度行為的，根據(jù)具體情況，由總經(jīng)理辦

公會(huì)議進(jìn)行討論，確定懲罰措施或扣減相關(guān)考核項(xiàng)得分。

四、考核結(jié)果管理

1.人力資源部匯總各項(xiàng)考核得分，計(jì)算考核最終得分，并由此劃分“優(yōu)秀”

（90?100分）、“良好”（80?89分）、“一般”（70?79分）、“及格”

（60?69分）、“差”（0?59分）等5個(gè)等級(jí)。

2.人力資源部將考核結(jié)果報(bào)銷(xiāo)售總監(jiān)、公司總經(jīng)理審批。

3.銷(xiāo)售總監(jiān)與銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效溝通面談，達(dá)成一致意見(jiàn)，制定下一考核期

工作計(jì)劃、銷(xiāo)售任務(wù)、考核目標(biāo)等。

4.考核結(jié)果將作為銷(xiāo)售經(jīng)理的年績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放和崗位調(diào)動(dòng)的依據(jù)。

五、附則

1.本公司經(jīng)菅環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生.其他情況時(shí)，有權(quán)修改本責(zé)任書(shū)。

2.本責(zé)任書(shū)未盡事宜，由公司總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)具為情況進(jìn)行討論商定解決

辦法。

3.本責(zé)任書(shū)一式兩份，公司與銷(xiāo)售經(jīng)理各執(zhí)一份。

4.本責(zé)任書(shū)自簽訂之日起開(kāi)始實(shí)施。

經(jīng)理績(jī)效考核方案「篇五」

質(zhì)量控制經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)辦法，甲方XXX乙方XXX,為明確工作目標(biāo)

和工作責(zé)任，公司與質(zhì)量控制經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以確保工作目標(biāo)的按期完成。

一、雙方的權(quán)限。

1、公司擁有對(duì)質(zhì)量控制經(jīng)理的監(jiān)督考核權(quán)，并有貢生指標(biāo)質(zhì)量控制經(jīng)理開(kāi)展

必要的工作。

2、質(zhì)量控制經(jīng)理負(fù)責(zé)質(zhì)量控制部的一切口常事務(wù)，要求保質(zhì)保量地完成公司

交付的各項(xiàng)任務(wù)，并在工作上服從公司的安排。

二、責(zé)任期限。

20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日

三、考核指標(biāo)。

1、質(zhì)量控制目標(biāo)達(dá)成情況。權(quán)重30%；考核辦法：設(shè)定需要完成的質(zhì)量控制

目標(biāo)共為XX個(gè)，每增加一個(gè)加X(jué)X分，每減少一個(gè)減去XX分：評(píng)分XXX

2、產(chǎn)品質(zhì)量合格率，權(quán)重30斬考核辦法：設(shè)定產(chǎn)品出廠合格率為xx,每增

加一個(gè)百分點(diǎn)加xx分，每減少一個(gè)百分點(diǎn)減xx分。

3、質(zhì)量控制方案編制及時(shí)率，權(quán)重20船考核辦法：設(shè)定質(zhì)量控制方案編制

及時(shí)率為xxx,每增加5個(gè)百分點(diǎn)加xx分，每減少5個(gè)百分點(diǎn)減去xx分。

4、有效質(zhì)量投訴次數(shù)，權(quán)重20%,考核期內(nèi)有效質(zhì)量投訴次數(shù)每增加一起減

去xx分，直至本項(xiàng)分?jǐn)?shù)為3

四、考核結(jié)果運(yùn)用。

通過(guò)上述考核辦法的實(shí)施，依照公司制訂的關(guān)于質(zhì)量控制經(jīng)理績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)

和獎(jiǎng)罰規(guī)定，按下表內(nèi)容對(duì)考核結(jié)果加以應(yīng)用。

質(zhì)量控制經(jīng)理考核結(jié)果運(yùn)用表

1、90WXW100,績(jī)效工資的發(fā)放比例為120%。

2、80WX<90,績(jī)效工資發(fā)放比例為110席。

3、70WXV80,無(wú)獎(jiǎng)無(wú)罰。

經(jīng)理績(jī)效考核方案「篇六」

1.0目的：

1.1提高品質(zhì)部人員的工作積極性、工作效率，促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),品質(zhì)管控及團(tuán)

隊(duì)素質(zhì)等綜合能力提升。

1.2鼓勵(lì)先進(jìn),勉勵(lì)落后。

1.3合理規(guī)范品質(zhì)部門(mén)考核制度，確保考核的“公平，公開(kāi)，公正”原則。

2.0范圍：

適用于品質(zhì)部所有員工。

3.0職責(zé)與權(quán)限：

3.1經(jīng)理：負(fù)責(zé)本方案的批準(zhǔn)及出現(xiàn)爭(zhēng)議狀況的最終判決.負(fù)責(zé)本方案實(shí)施過(guò)

程的監(jiān)督、呈報(bào)。

3.2品質(zhì)組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理及實(shí)施.負(fù)責(zé)本方案整理、獎(jiǎng)懲申請(qǐng)?zhí)岢觥?/p>

考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)。

3.3財(cái)務(wù)部:負(fù)責(zé)依據(jù)本方案對(duì)批準(zhǔn)后之考核統(tǒng)計(jì)工資的計(jì)算。

4.0考核方案

4.1考核內(nèi)容：品質(zhì)狀況、工作效率、協(xié)作性、出勤狀況、5s狀況、教育訓(xùn)

練、行政紀(jì)律及其它

4.2考核方式：以記分的形式來(lái)進(jìn)行.（總分150分）

4.3考核細(xì)節(jié)：

4.3.1品質(zhì)狀況（30分）

4.3.1.1.TQC因抽檢物料上線造成品質(zhì)不良,超出管制限的2倍但不良率＜10%

者：-3分/次

4.3.1.2.IQC原物料批量性不良投入產(chǎn)線或被加工商投訴（一般不良率在210與

以上）者:-5分/次

4.3.1.3.IQC及IPQC因來(lái)料等不良未及時(shí)反饋,造成成品產(chǎn)生超100PCS者:-5

分/次。

4.3.1.4.1QC檢驗(yàn)未仔細(xì)核對(duì)圖紙及樣品導(dǎo)致不良未被發(fā)現(xiàn)：-10分/次

4.3.1.5.IPQC在巡檢中未發(fā)現(xiàn)不良而造成不良率高于50大片或100小粒-5/

次，并給予處

罰50元，造成報(bào)廢的處罰100元。（拉長(zhǎng)連帶責(zé)任處罰100元）一周內(nèi)未出

現(xiàn)問(wèn)題的給予獎(jiǎng)勵(lì)20兀

4.3.1.6.IPQC在巡檢中未發(fā)現(xiàn)批量性不良（一般不良率在"10%以上）：-5分/

次，一周內(nèi)來(lái)

料抽檢問(wèn)題并構(gòu)成開(kāi)品質(zhì)異常反饋單2次及2次以上的給予處罰50元。發(fā)現(xiàn)

問(wèn)題的品質(zhì)人員給予獎(jiǎng)勵(lì)20元。

4.3.1.7.首件檢驗(yàn)、巡檢、抽檢者未執(zhí)行:-20分/次并給予處罰100元。

3.1.8未仔細(xì)核對(duì)圖紙及樣品而造成不良未被發(fā)現(xiàn)：-10分/次并給與處罰

50元。

4.3.1.91PQC巡查過(guò)程中不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線尢作業(yè)指導(dǎo)書(shū)或未按作業(yè)指導(dǎo)書(shū)要

求作業(yè)或未按標(biāo)

準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)，被其他部門(mén)發(fā)現(xiàn)并投訴者：T0分/次并給予處罰20元。

4.3.1.10發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線無(wú)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)或未按作業(yè)指導(dǎo)書(shū)要求作業(yè)，而IPQC未提

報(bào)者:-3分/次處罰20元

4.3.1.11.QA最終檢驗(yàn)無(wú)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,導(dǎo)致客戶(hù)投訴不艮比例超過(guò)5%:-5分/次

并每人每次處罰20元，一月內(nèi)未出現(xiàn)客訴的每人獎(jiǎng)勵(lì)50元。

4.3.1.12.QA.最終檢驗(yàn)無(wú)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致客戶(hù)投訴,并有3%退貨者：-6分/次.

并每人每次處罰50元

4.3.1.13.QA最終檢驗(yàn)無(wú)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,導(dǎo)致客戶(hù)投訴,并全數(shù)退回時(shí)，-20分/次.

并每人每次處罰

100元（拉長(zhǎng)連帶責(zé)任處罰100元）

4.3.1.14.QA最終檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)同一時(shí)間段內(nèi)規(guī)律性不良率超過(guò)6%是由TPQC巡檢

不仔細(xì)產(chǎn)生時(shí)，IPQC-5分/次并給予處罰50元。一周內(nèi)未發(fā)現(xiàn)超標(biāo)現(xiàn)象給予獎(jiǎng)勵(lì)

20。

4.3.1.15未按照要求進(jìn)行首件、巡檢、抽檢者，或未抽檢直接做報(bào)表的，-5

分/次并給處罰20元。

4.3.1.16未依據(jù)圖紙、工藝文件、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等要求進(jìn)行檢驗(yàn)者造成漏檢率、

誤判率超過(guò)3%-5分/次并給予處罰20元。

4.3.1.17.返修人員在作業(yè)過(guò)程中造成玻璃破損（未做到輕拿輕放造成的），

5分/次并給處罰10元。

4.3.1.18.在車(chē)間嘻戲打鬧，不遵守車(chē)間管理制度者，-5分/次并給處罰20

兀O

4.3.1.19.離崗時(shí)未佩戴離崗證，-5分/次并給處罰10元。

4.3.1.20.返修人員在外售后時(shí)因個(gè)人工作不當(dāng)造成客戶(hù)投訴，-5分/次并給

處罰20元。

4.3.2.工作效率.（20分）

4.3.2.1工作檢查不及時(shí)，耽誤或影響生產(chǎn)、交期、及其他部門(mén)工作者:-3分/

次.并處罰10元。

4.3.2.2.物料全檢效率未能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)者：：-2分/次并處罰10元

4.3.2.3.工時(shí)效率未能達(dá)到95%以上者:-3分/次并處罰20元

4.3.2.4異常提報(bào)不及時(shí),拖延時(shí)間,推卸責(zé)任并蓄意包庇者:-5分/次.并出發(fā)

50元

4.3.2.5報(bào)表上交不及時(shí)者：-5分/次，并處罰10元

4.3.2.6品質(zhì)履歷表填寫(xiě)，在二次應(yīng)用時(shí)未執(zhí)行：T0分/次，并處罰20元。

4.3.3協(xié)作性（20分）

4.3.3.1工作方面能積極配合上級(jí)工作安排,并協(xié)助其他同事或上級(jí)完成相應(yīng)

工作。

4.3.3.2上級(jí)交辦事項(xiàng)未執(zhí)行者，-5分/次.并處罰10元

4.3.3.3上級(jí)交辦事項(xiàng)執(zhí)行不徹底或敷衍了事者-3分/次.并處罰10元。

4.3.3.4發(fā)現(xiàn)的異常或上級(jí)交辦事項(xiàng)未與下工段IPQC進(jìn)行交接：70分/次并

處罰20元

4.3.4出勤狀況（20分）

4.3.4.1遲到/早退（15分鐘內(nèi)，超過(guò)則以曠工論處）：-5分/次并處罰10元，

二次加倍處罰

4.3.4.2曠工：-50分/次，并依公司規(guī)定懲處外品質(zhì)內(nèi)部另給予處罰（半天50

元，全天100元）。

4.3.4.3.每月請(qǐng)假（鈾內(nèi)）：-2分/次1天之內(nèi)：-4分/次1至3天：T2分/

次3至7天：-16分/次7至15天：-30分/次15天以上：-50分/次4.3.5.5S

狀況（10分）

4.3.5.1未按規(guī)定執(zhí)行5S作業(yè)者：-2分/次并給予處罰