《電信工程及管理專業(yè)概論》課件-第9章 工程項目管理概述

內(nèi)容提要1項目與項目管理工程項目的組織策略 項目管理主要內(nèi)容 通信項目項目管理案例 習(xí)題第九章 工程項目管理概述9.1 項目與項目管理從20世紀(jì)30年代的美國開始使用項目管理，一直到2001年我國開始建立中國項目管理知識體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的工作，項目管理經(jīng)歷了半個多世紀(jì)的發(fā)展。項目管理的發(fā)展歷程如表9.1。表9.1項目管理發(fā)展階段發(fā)展階段應(yīng)用領(lǐng)域發(fā)展特點20世紀(jì)60年代以前主要應(yīng)用于航空航天領(lǐng)域按計劃進(jìn)行管理20世紀(jì)60年代中期到80年代應(yīng)用于航天項目，建筑項目和軍事項目等一些大型項目項目管理作為重要的管理手段20世紀(jì)80年代中期到90年代制造業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，IT行業(yè)等加入組織管理和質(zhì)量管理20世紀(jì)90年代后半階段應(yīng)用于各個領(lǐng)域普及9.1.1

項目管理的發(fā)展過程9.1 項目與項目管理9.1.2項目定義和要素1.項目的定義生產(chǎn)工作中，我們會接受各種任務(wù)，比如有：開會，購買工作用品，舉辦一次活動，開展一項復(fù)雜的研究，建設(shè)一個基站，開發(fā)一款產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量，建設(shè)一流大學(xué)，團(tuán)隊建設(shè)，提高勞動生產(chǎn)率。有人認(rèn)為完成交派的工作任務(wù)就是在完成項目，這是個錯誤的概念。任務(wù)有兩種不同的方式，第一種是持續(xù)不斷和重復(fù)的任務(wù)，第二種是獨特的一次性的任務(wù)。哪一種方式才是項目呢？9.1 項目與項目管理9.1.2項目定義和要素答案是第二種。我們看看國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）和國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會對項目的標(biāo)準(zhǔn)定義：由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的，通過實施而達(dá)到滿足時間、費(fèi)用和資源等約束條件目標(biāo)的獨特的過程。從項目的標(biāo)準(zhǔn)定義可以發(fā)現(xiàn)項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。2.項目的要素項目無論大小，一般包括下列要素：具體的結(jié)果、明確的開始與結(jié)束日期、既定的預(yù)算。9.1 項目與項目管理9.1.3項目管理的定義與要素1. 項目管理的定義項目管理是以項目為對象的一種科學(xué)的管理方式，通過一個臨時性專門的組織，實現(xiàn)項目全過程的綜合、動態(tài)管理，有效的完成項目總目標(biāo)。項目管理的定義是將各種知識、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用到項目中，以滿足或超過項目干系人的要求和期望，它指導(dǎo)項目從開始、執(zhí)行、直至終止的過程。這個定義清楚的解釋了項目管理就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使項目干系人的需求得到滿足。項目管理的基本特性見圖9.1。9.1 項目與項目管理9.1.3項目管理的定義與要素圖9.1項目管理的基本特性9.1 項目與項目管理9.1.3項目管理的定義與要素2. 項目管理的基本要素項目管理的基本要素即項目、干系人、資源、目標(biāo)和需求。圖9.2干系人與項目之前的關(guān)系圖9.1 項目與項目管理9.1.3項目管理的體系項日管理經(jīng)過多年的發(fā)展變化已經(jīng)形成了完善的知識體系，體系主要包含以下8個方面。體系分類如表9.2。序號體系內(nèi)容解決內(nèi)容1項目范圍管理為實現(xiàn)項目的目標(biāo)對項目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過程2項目時間管理為確保項目最終能按時完成的一系列管理過程3項目成本管理為保證完成項目的實際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程4項目質(zhì)量管理為確保項目達(dá)到客戶規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程5人力資源管理為保證所有項目關(guān)系人的能力和積極性都最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施6項目溝通管理為確保項目信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施7項目風(fēng)險管理涉及項目可能遇到的各種不確定因素8項目采購管理為從項目實施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施表9.2項目管理體系表9.2 工程項目的組織策略9.2.1 項目組織的概念“組織”的含義比較寬泛，它包含有兩個意思，第一、“組織”是個動詞，表示對一個過程的組織工作，對行為的籌劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查，如組織一次會議，組織一次活動；第二、“組織”是個名詞，表示人們?yōu)槟撤N目的以某種規(guī)則形成的結(jié)構(gòu)性組織，如項目組織、企業(yè)組織。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)以職能、地理、生產(chǎn)或經(jīng)營過程作為劃分組織單元的依據(jù)，傳統(tǒng)的公司組織適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的連續(xù)的生產(chǎn)過程。項目組織是指為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的組織。9.2 工程項目的組織策略9.2.2 項目組織的基本原則要實現(xiàn)項目目標(biāo)，項目組織必須是高效率的。項目組織的設(shè)置和運(yùn)行必須符合組織學(xué)的基本原則。目標(biāo)統(tǒng)一原則責(zé)權(quán)利平衡原則適用性和靈活性原則9.2 工程項目的組織策略9.2.3 工程項目組織的優(yōu)勢項目組織是項目的干系人按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。項目組織的建立和運(yùn)行符合一般的組織原則和規(guī)律，如具有共同的目標(biāo)，需要不同層次的分工合作，具有系統(tǒng)性和開放性。①將市場、生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度地綜合起來，具有高度的活力和競爭力；②能夠形成以任務(wù)為中心的管理，使工作的透明度更高和更注意結(jié)果；③能夠迅速改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，縮短產(chǎn)品的開發(fā)時間和降低費(fèi)用；④能迅速的反映市場和用戶要求；9.2 工程項目的組織策略9.2.3 工程項目組織的優(yōu)勢⑤能更方便的協(xié)調(diào)和控制整個過程，信息傳輸過程更有效率；⑥能形成以人為中心的創(chuàng)新模式，在項目組織中下層人員有更多的權(quán)力，更多的責(zé)任，更能夠激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，員工有機(jī)會把自己的思想直接在項目中實現(xiàn)或提供給高層管理部門，能夠進(jìn)行面對面的交流；⑦能削弱傳統(tǒng)的權(quán)威，必須通過溝通、信任和理解來實現(xiàn)其目標(biāo)。9.2 工程項目的組織策略9.2.4 工程項目管理組織體系工程項目管理組織體系包括項目的直接管理和服務(wù)支持2個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)又包含了承擔(dān)相應(yīng)的各項管理內(nèi)容的組織單元，如圖9.3所示。工程項目直接管理子系統(tǒng)與服務(wù)支持子系統(tǒng)是緊密聯(lián)系、相互依存、不可分割的。圖9.3項目管理組織體系結(jié)構(gòu)圖9.2 工程項目的組織策略9.2.4 工程項目管理組織體系1. 直接管理子系統(tǒng)項目直接管理子系統(tǒng)主要是指在項目管理體系中直接負(fù)責(zé)項目實施與完成的有關(guān)項目業(yè)務(wù)模塊，其主要內(nèi)容包括項目范圍管理、項目質(zhì)量管理、項目進(jìn)度管理、項目費(fèi)用管理、項目采購管理等。2. 服務(wù)支持子系統(tǒng)項目服務(wù)支持子系統(tǒng)是指項目管理體系中為保證項目的完成，在項目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務(wù)與支持的部門單元。主要包括人力資源管理、項目財務(wù)管理、行政與后勤管理、項目信息管理。9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織結(jié)構(gòu)的形式有很多種，從不同的角度去分類，也會有不同的結(jié)果。由于每個項目執(zhí)行過程中涉及技術(shù)、財務(wù)、行政等相關(guān)方面的工作的唯一性，因此，項目組織需要符合項目特點的結(jié)構(gòu)。工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式是職能式、項目式、矩陣式。職能式職能式組織結(jié)構(gòu)的形式圖9.4職能式組織結(jié)構(gòu)圖9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式2) 職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作；②各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。如項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充；③當(dāng)項目工作全部由某職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性；④項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決；⑤以各職能部門作基礎(chǔ)，項目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響。9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式3) 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點①項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門，團(tuán)隊成員受其所在職能部門與項目團(tuán)隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，相對來說項目團(tuán)隊的約束顯得更為無力；②項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響；③對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投人力量的比例；④不利于不同職能部門團(tuán)隊成員之間的交流；⑤項目的發(fā)展空間容易受到限制。9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式2. 項目式1) 項目式的組織結(jié)構(gòu)形式項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)，項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理，如圖9.5。圖9.5項目式的組織結(jié)構(gòu)圖9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式2) 項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人；②團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團(tuán)隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團(tuán)隊精神的形成和發(fā)揮；③項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來；④項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團(tuán)隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況；⑤項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行；⑥項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式3) 項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點①容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)與浪費(fèi)；②項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙；③項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題；④項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木Γ绊戫椖康暮笃诠ぷ?；⑤由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上造成資源浪費(fèi)，同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式3. 矩陣式1) 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。圖9.6矩陣式的組織結(jié)構(gòu)圖9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式2) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①團(tuán)隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目工作；②團(tuán)隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心；③各職能部門可根據(jù)自已部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高了資源利用率；④提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)；⑤相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費(fèi)；⑥由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。9.2 工程項目的組織策略9.2.5 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式3) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點①項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的；②信息回路比較復(fù)雜，信息回路比較多，既要在項目團(tuán)隊中進(jìn)行，又要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行，交流、溝通不夠的問題；③項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。9.2 項目管理主要內(nèi)容9.3.1 項目范圍管理項目范圍管理概念范圍管理指項目的成果和產(chǎn)生成果需要做的工作，包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程，包括范圍核準(zhǔn)、范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍變更控制和范圍核實。2.項目范圍管理主要內(nèi)容圖9.7項目范圍管理圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.1 項目范圍管理3. 技術(shù)與方法為了管理和控制的目的將項目進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的技術(shù)。按層次把項目分解成子項目，子項目再分解成更小的、更易管理的工作單元，直至具體的活動的方法。工作分解結(jié)構(gòu)示意圖如圖。分解涉及以下幾個主要步驟：1) 確定項目主要組成部分，通常是項目可交付成果和項目管理活動；2) 確定在每個細(xì)化了的組成部分的層次上能否進(jìn)行費(fèi)用和持續(xù)時間的恰當(dāng)估算；3) 確定可交付成果的組成部分，這些部分應(yīng)是切實的、可驗證的，以便于執(zhí)行情況的測量；4) 確定核實分解的正確性，即最底層的組成部分對項目分解是否必需、充分，每個組成部分的定義是否清晰、完整，是否都能確定它們的進(jìn)度和預(yù)算。9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.1 項目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該描述可交付成果和工作內(nèi)容，在技術(shù)上的完成程度應(yīng)該能夠被驗證和測量，同時也要為項目的整體計劃和控制提供一個完整的框架。分解結(jié)構(gòu)如圖9-8。圖9-8工作分解結(jié)構(gòu)示意圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.2 項目時間管理1. 項目時間管理概念項目時間管理是為確保項目按時完成所需要的過程。項目時間管理與項目進(jìn)度的制訂、分析和控制等有關(guān)。2. 項目時間管理主要內(nèi)容活動和活動依賴關(guān)系分析，活動是項目工作分解結(jié)構(gòu)中確定的工作單元或工序。根據(jù)范圍定義和規(guī)劃的成果以及項目干系人相應(yīng)的需求，確定為完成項目所必須進(jìn)行的活動，找出各項活動之間的依賴關(guān)系；確定活動工作包，工作包是特定的、可確定的、可交付的獨立工作單元，用以定義和描述該工作單元所含的全部活動的工作內(nèi)容、目標(biāo)、成果、負(fù)責(zé)人、日期和持續(xù)時間、資源和費(fèi)用等，并把它作為制訂項目進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)；活動時間估計，估計各項活動所需要的持續(xù)時間。活動持續(xù)時間的長短取決于分配給它們的資源的數(shù)量和工作效率，同時也要考慮內(nèi)部和外部環(huán)境因素的影響；9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.2 項目時間管理4) 制訂進(jìn)度計劃，根據(jù)所需的資源和具體的條件限制，確定項目進(jìn)度計劃；5) 項目進(jìn)度控制，用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和項目管理軟件（常用的軟件是Project）控制項目進(jìn)度。以確保與時間和可用資源有關(guān)的要素（如范圍、目標(biāo)、約束條件）發(fā)生變化時采取適當(dāng)?shù)拇胧┐_保項目按計劃進(jìn)展。對進(jìn)度評審結(jié)果及時進(jìn)行分析，以便確定項目進(jìn)度變化情況和預(yù)測發(fā)展趨勢，并制訂相應(yīng)的對策。圖9.9項目時間管理圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.2 項目時間管理3. 技術(shù)與方法項目進(jìn)度計劃的表示方法，目進(jìn)度計劃可以用摘要、詳細(xì)說明、表格或圖表等多種方式表示，其中較為直觀、清晰的圖表方式有：1) 網(wǎng)絡(luò)圖圖9.10網(wǎng)絡(luò)圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.2 項目時間管理2) 甘特圖用具有時間刻度的條形圖表示每一項活動的時間信息，又稱為橫道圖，如圖9.11。圖9.11橫道圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.2 項目時間管理4. 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)圖是用來計算活動時間和表達(dá)進(jìn)度計劃的管理工具。網(wǎng)絡(luò)圖有節(jié)點型網(wǎng)絡(luò)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）和箭線型網(wǎng)絡(luò)（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，如圖9.12）兩種基本類型。所有的網(wǎng)絡(luò)計劃都要計算項目活動的最早開始和最早結(jié)束時間、最晚開始和最晚結(jié)束時間及其時差等時間參數(shù)。圖9.12雙代號網(wǎng)絡(luò)示意圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.3 項目成本管理1. 項目成本管理概念成本管理旨在預(yù)測和計劃項目費(fèi)用，并控制項目費(fèi)用確保項目在預(yù)算的約束條件下完成。費(fèi)用管理包括項目的資源規(guī)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用規(guī)劃和控制等過程。2. 項目成本管理主要內(nèi)容資源規(guī)劃依據(jù)范圍規(guī)劃和工作分解結(jié)構(gòu)，確定項目各項活動所需資源的種類、投入數(shù)量、規(guī)格和時間的過程；項目成本管理示意圖9.13。圖9.13項目成本管理示意圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.3 項目成本管理3. 技術(shù)與方法1) 費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)（CBS）費(fèi)用按照與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）相適應(yīng)的規(guī)則進(jìn)行分解，并形成相應(yīng)的、便于管理的賬目分解結(jié)構(gòu)（ABS）。ABS是組織單元為承擔(dān)分項工作而對其費(fèi)用加以管理的一種工具。分解的結(jié)果可作為項目費(fèi)用測定、衡量和控制的基準(zhǔn)。2) S曲線S曲線是項目從開始到結(jié)束的整個生命期內(nèi)的費(fèi)用累計曲線，它描述了到項目生命期的某個時點為止的累計費(fèi)用，如圖9.14。S曲線常用來優(yōu)化項目計劃和降低項目的動態(tài)總費(fèi)用（或總費(fèi)用的現(xiàn)值）。當(dāng)進(jìn)度計劃按所有活動的最早開始或最晚開始或兩者之間的某個時點開始來安排時，就形成了各種不同形狀的S曲線，又稱為香蕉圖，它反映了項目進(jìn)度允許調(diào)整的余地。9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.3 項目成本管理3) 掙得值分析掙得值表示已完成工作的計劃費(fèi)用或預(yù)算費(fèi)用。掙得值分析是測量執(zhí)行情況常用的方法，它綜合了范圍、費(fèi)用和進(jìn)度測量，幫助項目管理班子評價項目執(zhí)行情況。如圖9.15。掙得值涉及3個值：①計劃費(fèi)用值PV，在規(guī)定時間內(nèi)計劃在某個活動和工作單元上的預(yù)算費(fèi)用；②實際用費(fèi)值A(chǔ)C，在規(guī)定時間內(nèi)在實際已經(jīng)完成活動和工作單元上的實際發(fā)生的直接與間接費(fèi)用的總和；③掙得費(fèi)用值EV，在規(guī)定時間內(nèi)在已經(jīng)完成活動和工作單元上，按計劃應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的預(yù)算費(fèi)用。圖9.15掙得值分析9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.3 項目成本管理4) 類比估算法類比估算法也稱自上而下估算，即利用以前類似項目的實際費(fèi)用做為估算當(dāng)前項目費(fèi)用的基本依據(jù)，是一種專家評定法，精度較低。如果被估算的項目與以前的項目是相似的，且進(jìn)行估算的個人或團(tuán)體具有所需要的專門知識，則這種方法也是可靠的。這種方法也可用于編制費(fèi)用計劃。5) 參數(shù)模型法將項目特征（參數(shù)）用于數(shù)學(xué)模型，可以預(yù)測項目費(fèi)用。模型可以是簡單的，也可以是復(fù)雜的。如果開發(fā)模型的歷史資料可靠，模型中所用參數(shù)可以被量化，模型可以按比例調(diào)整，則預(yù)測結(jié)果會相當(dāng)精確。9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.4 項目質(zhì)量管理1. 項目質(zhì)量管理概念質(zhì)量是反映項目對目標(biāo)的需求及需求滿足的程度。項目質(zhì)量管理是保證項目滿足其需要所要實施的過程。2. 項目質(zhì)量管理圖9.16項目質(zhì)量管理示意圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.4 項目質(zhì)量管理3. 技術(shù)與方法1) 全面質(zhì)量管理（TQM）2) ISO9000系列質(zhì)量認(rèn)證3) 收益/成本分析4) 流程圖5) 檢查6) 控制圖7) 帕累托圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.5 項目人力資源管理1. 項目人力資源管理概念項目人力資源管理是為有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目干系人的積極性，以實現(xiàn)項目目標(biāo)在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制。2. 項目人力資源管理主要內(nèi)容圖9.17項目人力資源管理示意圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.5 項目人力資源管理3. 技術(shù)與方法1) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、系統(tǒng)工程均衡優(yōu)化用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和系統(tǒng)工程模型實現(xiàn)人力資源的均衡優(yōu)化。2) 組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是項目組織關(guān)系的圖形表示，包括外部關(guān)系和內(nèi)部關(guān)系。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是組織結(jié)構(gòu)圖的一種特殊形式，描述負(fù)責(zé)每個項目活動的具體組織單元。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分解的依據(jù)。3) 責(zé)任分派責(zé)任圖要與WBS與OBS相匹配，規(guī)定每個組織單元對哪個工作單元承擔(dān)什么樣的責(zé)任。它已被廣泛應(yīng)用于確定項目組織的責(zé)任指派。在WBS與OBS在各個層次上都可以做出相應(yīng)的責(zé)任圖。在責(zé)任圖中利用符號描述參與的類型，表9.3是一個責(zé)任分派的例子。通過責(zé)任圖可以進(jìn)行資源估算。9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.5 項目人力資源管理3) 責(zé)任分派階段|人員王一劉二張三李四吳五…系統(tǒng)技術(shù)要求IAPXPX系統(tǒng)設(shè)計I

PId

系統(tǒng)分解I

P

系統(tǒng)部件設(shè)計

P

XI

部件制造

PX

IX關(guān)鍵部件測試AD

P

系統(tǒng)組裝和調(diào)試AD

P

X注：

X：執(zhí)行工作D：單獨或決定性地決策d：部分地參與決策P：控制進(jìn)展T：需要培訓(xùn)C：提供咨詢I：必須通報的A：可能提出意見的

表9.3責(zé)任分派表4)沖突管理沖突管理是一門控制沖突的藝術(shù)，它為解決或緩解沖突提供了必要的手段。沖突可能危及項目目標(biāo)的實現(xiàn)，通過適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q或緩解沖突也可能提高項目的效率。解決和緩解沖突的方法有采納、合作、妥協(xié)、阻止或使用權(quán)力等。9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.6 項目溝通管理1. 項目溝通管理概念溝通管理是在人、思想和信息之間提供一個重要的聯(lián)絡(luò)方式。2. 項目溝通管理主要內(nèi)容1) 確定、記錄和分析項目干系人的信息和溝通需求，即何人在何時需要何種信息以及信息提供的方法，并將其作為制訂溝通計劃的基礎(chǔ)。2) 報告項目執(zhí)行情況信息是重要的項目管理信息，它顯示項目進(jìn)展的各方面情況，執(zhí)行情況報告應(yīng)涉及項目范圍、資源、費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、采購、風(fēng)險等多個方面，可以是綜合的，也可以是強(qiáng)調(diào)某一方面的分項報告。圖9.18項目溝通管理圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.6 項目溝通管理3. 技術(shù)與方法1) 溝通技能溝通是信息的交流。發(fā)送者應(yīng)當(dāng)保證發(fā)送的信息清晰、準(zhǔn)確、并且完整，以確保接收者能正確接收。接收者確保信息被完整地接收并被正確地理解。2) 談判談判是解決問題的一種方法。對話和會議是談判常用的工具。對話和會議的管理包括組織、主持、后續(xù)工作等，涉及到會議的內(nèi)容、過程、時間、信息、紀(jì)要、決策手段和其他相關(guān)文檔。9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.7 項目采購管理1. 項目采購管理概念項目采購管理指從組織以外獲得物資或服務(wù)的過程。項目采購管理涉及到管理與合同有關(guān)的活動，如需采購的物資和服務(wù)的種類、數(shù)量、規(guī)格和時間的確定、市場分析、招標(biāo)、合同簽定、合同的執(zhí)行和合同收尾等。2. 項目采購管理主要內(nèi)容圖9.19項目采購管理圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.7 項目采購管理3. 技術(shù)與方法1) 合同類型選擇不同類型的合同適合于不同類型的采購。合同按計價方式通常分為以下3種類型：①固定總價合同。②單價合同。③費(fèi)用補(bǔ)償合同。2) 加權(quán)選擇體系在選擇供方時，通常需要綜合考慮價格之外的因素，如供方的經(jīng)驗、物資的性能、服務(wù)的質(zhì)量、供應(yīng)的時間以及滿足項目需求的程度等，為此可使用加權(quán)體系。加權(quán)體系是一種量化定性變量的比選技術(shù)，具體的做法是：①為每個評審標(biāo)準(zhǔn)分配一個數(shù)字權(quán)重；②根據(jù)每個評審標(biāo)準(zhǔn)給潛在的供方打分；③分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重。9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.7 項目采購管理3) 獨立估算采購組織可以對采購產(chǎn)品編制自己的估算，用以檢查供應(yīng)商的報價。獨立估算又稱為“合理費(fèi)用”估算。4) 合同談判合同談判是談判的一種特殊形式。合同談判時間是在選定供方后和合同簽約前，涉及雙方的責(zé)任和權(quán)利，應(yīng)用的法律和條款，使用的技術(shù)和商務(wù)管理辦法以及價格等。5) 合同變更控制合同變更控制用于控制合同修改的過程。它包括文檔工作、追蹤系統(tǒng)、爭議解決程序和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級等。合同變更控制系統(tǒng)應(yīng)與總體變更控制系統(tǒng)相匹配，是整體變更控制系統(tǒng)的一個組成部分。9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.8 項目風(fēng)險管理1. 項目風(fēng)險管理概念項目風(fēng)險管理是項目發(fā)生不確定的事件和條件，一旦發(fā)生會對項目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面和負(fù)面的影響，對項目風(fēng)險識別、分析、應(yīng)對措施等一系列過程。2. 項目風(fēng)險管理主要內(nèi)容1) 風(fēng)險識別2) 風(fēng)險評估3) 風(fēng)險控制圖9.20項目風(fēng)險管理圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.8 項目風(fēng)險管理3. 技術(shù)與方法項目風(fēng)險管理從認(rèn)識機(jī)理、實現(xiàn)方法和風(fēng)險實施效果的反饋形成一個有效的控制閉環(huán)。具體流程如圖9.21。對風(fēng)險的控制方法為：圖9.21風(fēng)險管理過程示意圖9.3 項目管理主要內(nèi)容9.3.9 項目管理主要內(nèi)容之間的關(guān)系在項目實施中，這六個指標(biāo)能否達(dá)標(biāo)，關(guān)系到項目管理的成敗。其中，項目目標(biāo)的實現(xiàn)要靠組織來完成，而工程項目管理的一切工作也都要依托組織來進(jìn)行，科學(xué)合理的組織制度和組織機(jī)構(gòu)是項目成功建設(shè)的組織保證。在項目管理中提得最多是“三控、三管、一協(xié)調(diào)”。圖9.22項目管理六要素關(guān)系圖9.4 通信項目項目管理案例9.4.1 項目管理職能設(shè)置1. 項目管理職能部門工程建設(shè)由運(yùn)營商負(fù)責(zé)建設(shè)的部門負(fù)責(zé)，由該部門負(fù)責(zé)設(shè)立此項目的項目組及項目經(jīng)理，組織形式采用的方式是矩陣式。2. 項目部項目經(jīng)理主要職責(zé)1) 負(fù)責(zé)編制工程實施方案和計劃，申請網(wǎng)絡(luò)資源，組織項目開工、設(shè)備安裝調(diào)測、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試、驗收測試、割接上線及項目交維，工程實施期間執(zhí)行質(zhì)量、進(jìn)度、成本、合規(guī)及施工安全各項管理要求。2) 負(fù)責(zé)工程物資的領(lǐng)用、使用和退庫管理。3) 負(fù)責(zé)組織工程初步驗收。4) 負(fù)責(zé)提出工程結(jié)算審計申請。5) 負(fù)責(zé)組織工程竣工驗收。6) 負(fù)責(zé)提出工程決算審計申請。7) 負(fù)責(zé)設(shè)計、施工、監(jiān)理合作單位的施工過程管理。8) 負(fù)責(zé)組織收集整理工程資料，完成工程檔案歸檔。9.4 通信項目項目管理案例9.4.2 通信工程建設(shè)質(zhì)量管理項目部建立完善的質(zhì)量管理制度，在工程實施期間要嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理各項要求，達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)。1. 設(shè)計階段質(zhì)量管理工程建設(shè)項目必須堅持先勘察、后設(shè)計、再施工的原則，設(shè)計單位必須到施工現(xiàn)場進(jìn)行勘察，切實掌握第一手材料，編制勘察文件，勘察文件要滿足工程選址和設(shè)計的需要。嚴(yán)格進(jìn)行設(shè)計評審，審查項目建設(shè)范圍，明確本工程建設(shè)范圍內(nèi)的責(zé)任分工；審查割接方案及搬遷方案是否明確；審查工程實施所需的全部資源是否明確；審查本工程與關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的連接方案是否明確。設(shè)計經(jīng)評審?fù)ㄟ^后方可組織施工。9.4 通信項目項目管理案例9.4.2 通信工程建設(shè)質(zhì)量管理2. 施工階段質(zhì)量管理1) 負(fù)責(zé)工程物資進(jìn)行駐廠檢測及到貨檢測，對于檢測中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題要嚴(yán)格按照合同進(jìn)行違約處罰，保障工程物資質(zhì)量。2) 負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場工程物資驗收，通過使用工器具檢驗工程物資完好無損、物理及電氣性能指標(biāo)達(dá)標(biāo)，不合格產(chǎn)品嚴(yán)禁投入使用。3) 嚴(yán)格按照工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)規(guī)范、設(shè)計圖紙、基本工序進(jìn)行施工。4) 配置質(zhì)量監(jiān)督管理人員，加強(qiáng)對施工過程工程實體質(zhì)量的監(jiān)督檢查，提高施工質(zhì)量。3. 驗收階段質(zhì)量管理驗收是工程建設(shè)階段質(zhì)量管控的最后一道防線，要嚴(yán)格把控。1) 驗收測試內(nèi)容嚴(yán)格依據(jù)設(shè)計和合同的要求進(jìn)行。2) 未經(jīng)驗收測試或驗收測試不通過的，不得組織割接上線。9.4 通信項目項目管理案例9.4.3 通信工程建設(shè)時間管理時間管理主要內(nèi)容包括：進(jìn)度計劃編制、實施、跟蹤監(jiān)控及調(diào)整，目標(biāo)是按時完成網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)。1. 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定項目總體進(jìn)度計劃，依據(jù)進(jìn)度總體目標(biāo)進(jìn)行工作任務(wù)分解，確定各工作任務(wù)責(zé)任部門、起止時間和完成標(biāo)志?？傮w進(jìn)度計劃在立項批復(fù)中就要明確。2. 相關(guān)各單位嚴(yán)格按照既定的總體進(jìn)度要求，細(xì)化自己負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的實施計劃，做好工作部署并按時完成。3. 制定設(shè)備到貨