射線成像設(shè)備公司績效與薪酬管理方案

X射線成像設(shè)備公司

績效與薪酬管理方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................3

二、醫(yī)學(xué)影像設(shè)備種類三富，市場廣闊...............................4

三、必要性分析....................................................5

四、項目簡介......................................................6

五、績效反饋面談的內(nèi)容及策略....................................10

六、績效反饋面談過程n應(yīng)注意的問題..............................12

七、績效改進.....................................................16

八、績效診斷的含義...............................................17

九、薪酬制度設(shè)計的依據(jù)...........................................18

十、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標...................................21

十一、績效薪酬制度體系的主要類型.................................23

十二、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程.................................35

十三、績效執(zhí)行的有效保障........................................37

十四、績效執(zhí)行及其責(zé)任分工......................................40

十五、績效信息收集應(yīng)注意的事項...................................41

十六、績效信息收集的流程與方法...................................42

十七、SWOT分析說明.............................................43

十八、法人治理...................................................51

十九、項目風(fēng)險分析...............................................61

項目風(fēng)險對策.....................................................63

（一）政策風(fēng)險對策...............................................63

目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓蹴

符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機會，讓項目盡快進入實施階段。.............64

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

全力推進昆明中心城區(qū)與滇中新區(qū)融合發(fā)展，加快形成全省最具

活力的增長核心。

（一）提升昆明中心城市功能

著力提升昆明作為全省政治、經(jīng)濟、科技、文化、金融、創(chuàng)新中

心的作用，努力把昆明建設(shè)成為面向南亞東南正的區(qū)域性國際中心城

市。著力加強昆明市與曲靖市、玉溪市、楚雄州、紅河州互聯(lián)互通基

礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，重點推進城際間快速軌道交通建設(shè)，促進各種運輸

方式有效銜接，努力將昆明市建設(shè)成為全國性和我國面向南亞東南亞

區(qū)域性綜合交通樞紐。充分發(fā)揮昆明市人才資源和各類創(chuàng)新平臺集聚

的優(yōu)勢，大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，全面提升創(chuàng)新能力，打造區(qū)域性產(chǎn)

業(yè)創(chuàng)新中心。充分考慮滇池盆地資源環(huán)境承載能力，向外轉(zhuǎn)移和擴散

重化工業(yè)和一般加工業(yè)，騰出空間重點發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服

務(wù)業(yè)。著力提高昆明城有規(guī)劃、建設(shè)和治理能力，改善城市人居環(huán)境,

建設(shè)開放型、國際化城市。到2020年，昆明中心城市人口達到400萬

人左右。

（二）加快推進滇中新區(qū)建設(shè)

有機融入昆明城市發(fā)展，堅持高標準規(guī)劃、高起點建設(shè)、分步驟

實施，把滇中新區(qū)建設(shè)成為我國面向南亞東南工輻射中心的重要經(jīng)濟

增長點、西部地區(qū)新型城鎮(zhèn)化綜合試驗區(qū)、全省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集聚

區(qū)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新策源地。

加快建設(shè)適應(yīng)新區(qū)發(fā)展的交通、水利、能源、信息網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)

施，重點推動昆明主城區(qū)的交通走廊向安寧片區(qū)、嵩明一空港片區(qū)延

伸。依托安寧工業(yè)園區(qū)、楊林經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)、昆明空港經(jīng)濟區(qū)等重

點園區(qū)，加快發(fā)展現(xiàn)代生物、先進裝備制造、新一代信息技術(shù)、新材

料、節(jié)能環(huán)保、新能源等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和以金融、現(xiàn)代物流、健康

服務(wù)、文化創(chuàng)意等為重點的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。突出產(chǎn)城融合發(fā)展，完善市

政配套設(shè)施和生活服務(wù)設(shè)施。創(chuàng)新體制機制，搭建開放合作平臺，完

善政策措施，推進形成支持新區(qū)建設(shè)的良好氛圍。

二、醫(yī)學(xué)影像設(shè)備種類豐富，市場廣闊

醫(yī)學(xué)影像設(shè)備是醫(yī)療器械中重要的一類。醫(yī)學(xué)影像設(shè)備是指為實

現(xiàn)診斷或治療引導(dǎo)的目的，通過對人體施加包括可見光、X射線、超聲、

強磁場等各種物理信號，記錄人體反饋的信號強度分布，形成圖像并

使得醫(yī)生可以從中判讀人體結(jié)構(gòu)、病變信息的技術(shù)手段的設(shè)備。根據(jù)

目的不同，醫(yī)學(xué)影像設(shè)備可分為診斷影像設(shè)備及治療影像設(shè)備，診斷

影像設(shè)備根據(jù)信號的不同大致可分為磁共振成像(MR)設(shè)備、X射線計

算機斷層掃描成像(CT)設(shè)備、X射線成像(XR)設(shè)備、分子影像(MI)

設(shè)備、超聲（US）設(shè)備等；治療影像設(shè)備大致可分為數(shù)字減影血管造

影設(shè)備（DSA）及定向放射設(shè)備（骨科C臂）等。

中國醫(yī)學(xué)影像設(shè)備市場將持續(xù)增長，預(yù)計2030年規(guī)模超千億。

2020年中國影像設(shè)備市場規(guī)模已達到537億元，預(yù)計2030年市場規(guī)模

將接近1100億元，年均復(fù)合增長率為7.3%。其中高端MR、高端CT、

PET/CT等產(chǎn)品線將成為主要的增長點。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭n獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：xxx有限責(zé)任公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

71.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積47333.00肝（折合約71.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積81668.03in?。其中：主體工程48819.98以，倉儲工程

23148.67m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7052.66nf,公共工程

2

2646.72mo

（四）項目建設(shè)進度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX有限責(zé)任公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

中國醫(yī)學(xué)影像設(shè)備市場將持續(xù)增長，預(yù)計2030年規(guī)模超千億。

2020年中國影像設(shè)備市場規(guī)模已達到537億元，預(yù)計2030年市場規(guī)模

將接近1100億元，年均復(fù)合增長率為7.3%。其中高端MR、高端CT、

PET/CT等產(chǎn)品線將成為三要的增長點。

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資28089.95萬元，其中：建設(shè)投資23007.91

萬元，占項目總投資的81.91%；建設(shè)期利息646.91萬元，占項目總投

資的2.30%；流動資金4435.13萬元，占項目總投資的15.79機

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資23007.91萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用19883.70萬元，工程建設(shè)其他費用

2523.80萬元，預(yù)備費600.41萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入51600.00萬元，綜

合總成本費用39926.97萬元，納稅總額5523.83萬元，凈利潤

8539.63萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率23.80%,財務(wù)凈現(xiàn)值12153.02萬元，

全部投資回收期5.61年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m747333.00約71.00畝

1.1總建筑面積m781668.03容積率1.73

1.2基底面積m，26979.81建筑系數(shù)57.00%

1.3投資深度萬元/畝314.59

2總投資萬元28089.95

2.1建設(shè)投資萬元23007.91

2.1.1工程費用萬元19883.70

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2523.80

2.1.3預(yù)備費萬元600.41

2.2建設(shè)期利息萬元646.91

2.3流動資金萬元4435.13

3資金籌措萬元28089.95

3.1自籌資金萬元14887.75

3.2銀行貸款萬元13202.20

4營業(yè)收入萬元51600.00正常運營年份

5總成本費用萬元39926.97MN

6利潤總額萬元11386.18MN

7凈利潤萬元8539.63WIf

8所得稅萬元2846.55IIM

9增值稅萬元2390.43IIII

10稅金及附加萬元286.85IIIV

11納稅總額萬元5523.83ItIf

12工業(yè)增加值萬元18788.0411W

13盈虧平衡點萬元18327.47產(chǎn)值

14回收期年5.61含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率23.80%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元12153.02所得稅后

五、績效反饋面談的內(nèi)容及策略

（一）績效反饋面談的內(nèi)容

績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要

包括4個方面的內(nèi)容。

（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進行績效反

饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時，管理者應(yīng)將評價結(jié)果及時

反饋給員工，如果員工對評價結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋

和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達戌的經(jīng)驗，找出績效未

能有效達成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實現(xiàn)工作目標奠定

良好的基礎(chǔ)。

（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的

工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力

的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助

于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。

（3）改進措施?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員

工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績

效計劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員

工提出；具體的績效改進措施。

（4）新的目標?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，

在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目

標和績效標準。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，結(jié)

合員工新的工作任務(wù)提b新的目標，幫助員工一起制訂新的績效計劃。

在實踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存

和記錄下來。

（二）績效反饋面談的策略

在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面

談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。

（1）貢獻型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻型員工

是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。對于

這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，

提出更高的目標和要求。

（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工

的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時好時壞，這種情況既可能是員工的性

格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也

不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,

在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績

效面談。

（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工

工作態(tài)度端正,對工作認真負責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認

同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明

確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效評價

辦法給予評價，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩

蓋工作業(yè)績。

（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工

通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績

差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強調(diào)或重申工作目標，通過面談

使之澄清對工作成果的看法。

六、績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題

為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提

升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：

（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決

于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可

以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再

進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實際上，最初的幾

分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，

因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即

使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特

別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指

責(zé)和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個人的演講.而沒有信

息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記

得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情

緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容，鼓

勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，

幫助其分析原因。

（4）管理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中

應(yīng)學(xué)會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”

與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣

的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐

步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工

有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻

不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方

挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存

感激，同時又引導(dǎo)員工承認自己的不足。

(5)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種

相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的

績效面談，很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。

(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工

的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需

加以改進之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在

肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對

于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：

一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其

詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表

揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，

員工才會把管理者的表揚當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工

所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表

現(xiàn)很好就完事。

三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了

組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，

使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要

給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改

進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：

一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；

二是客觀、準確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；

三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途

徑。

（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄。績效反饋面談過程要

有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方

認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識

的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面

談。

（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，

或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，

而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨

后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實現(xiàn)了其目

標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實上，無論

績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的

績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮

的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)

制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個

人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

七、績效改進

績效改進是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循

環(huán)計劃目標制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反

光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更

好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效

管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，

員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這

一目的的途徑就是績效改進?？冃Ц倪M目標的實現(xiàn)形式多種多樣，通

常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)

（一）績效改進計劃地制訂

績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：

1、確定績效改進要點

通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的

地方，由于員工績效204!需要改進的地方往往比較多，需要找出主要

的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的

時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本

低的項目最先執(zhí)行。

2、選擇解決問題的途徑和方法

確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法

解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。

員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀

摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱

讀相關(guān)的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主

管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工

管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理

專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部

門內(nèi)的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系

氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。

八、績效診斷的含義

所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效

分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆,

探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標的問題

及癥結(jié)的過程，它是一項復(fù)雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡?/p>

方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋

找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現(xiàn)實績

效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預(yù)

措施?？冃г\斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的

環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結(jié)果，

找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)七績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。

九、薪酬制度設(shè)計的依據(jù)

(一)薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、二齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位

特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(perscui)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，

外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職

位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素，

形成了薪酬設(shè)計的3P-M琪式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃?performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢

獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理

論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量，有些業(yè)績還

具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來

確定員工的薪酬，而是生業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以

績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

(二)薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不

同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合

企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術(shù)等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機會成本。

（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制

度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對

于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權(quán)制等。

十、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績

效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,

甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。

(二)薪酬制度的設(shè)計目標

薪酬制度的設(shè)計目標如下，

(1)吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵

性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力

地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利澗最大化，企業(yè)必須增

強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計

中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地

運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、

員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

十一、績效薪酬制度體系的主要類型

績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等

密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵

對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊

績效薪酬）；根據(jù)時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長

期績效薪酬。在實踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效

薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作

的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績

工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業(yè)績達到之

前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激

勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。

（一）業(yè)績工資

業(yè)績工資（meritpay）,也叫成就工資或功勞工資，是指員工的

基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪

酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)

行者認為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此,

員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于

獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價

值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。

1、業(yè)績加薪

業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所

獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以

對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加

薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及

事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。

業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一

個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重

點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績加薪的

幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪

酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時

間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：

業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采

取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪

酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一

般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標設(shè)置

績效目標，根據(jù)績效目標設(shè)置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相

應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。

2、業(yè)績獎金

業(yè)績獎金(meritbonuses)也稱一次性獎金，是一種非常普遍的

業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是

在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加

薪，因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬

我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式,

它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具

有靈活性和及時性的特點，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理

上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期

等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的

實際情況進行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達到及時反映員工業(yè)績的目的。

業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因

基本薪酬的累加效應(yīng)所弓起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下

來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認知與感受，增

強對員工的激勵效果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神

圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬

員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂

端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃,

會導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。

因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機地結(jié)合起來，實

現(xiàn)優(yōu)勢互補彌補各自的不足。

（二）激勵工資

激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達到組織

與員工事先商定好的標準、個人或團隊目標，或者組織收入標準而浮

動的薪酬，它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376!激勵員工績效的組

合薪酬形式，激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員

工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對

象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）

激勵計劃和組織激勵計劃。

1、個人激勵計劃

個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個

人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的

模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效

考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬

體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較.按照薪酬支付的類型給

予相應(yīng)的回報。

方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資

率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多

少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。

方格二：以標準工時計劃和貝多計劃(Bedeauxplan)為代表。標

準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基

礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時

間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計

劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再

根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點

是，如果完成工作的時間少于標準時間，那么工人將會得到工資方面

的激勵。

方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃(Merrickplan)為代表。泰勒

計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標

準產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量，則

按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，

只

是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標準產(chǎn)量，

中檔為實際產(chǎn)量只有標準產(chǎn)量的83%^100%,低檔則為實際產(chǎn)量低于標

準產(chǎn)量的83%O

方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃

（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先

確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶

來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈

爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少

而增加。甘特計劃則將時間標準設(shè)置成需要工人非常努力才能達到的

水平，如達不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時

間完成任務(wù)，工資報酬二，呆障工資X（l+120%X節(jié)余時間），從而工資

報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差

異來決定獎金的數(shù)量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多

的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往

往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準確度量

每個人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導(dǎo)致員工間的激烈

競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能

只關(guān)注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識和技能，

也不愿創(chuàng)新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發(fā)展。

2、群體（團隊）激勵計劃

群體（團隊）激勵是根據(jù)團隊或部門的績效，來確定獎金發(fā)放的

獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高

他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體(團隊)激勵計劃有多種形式，主

要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。

(1)利潤分享計劃

利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工

之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計劃、延

期利潤分享計劃等?，F(xiàn)金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤

作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監(jiān)督委托機構(gòu)的管理下,

企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有

其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部

分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體

經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計

劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低

來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能

導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培

養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因

素，員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不

到自己的努力和獎金之間的聯(lián)系，獎金就會失去激勵作用。

(2)收益分享計劃

收益分享計劃(gainsharingplan)是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提

高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由

部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設(shè)計好的收益分享公式，根

據(jù)團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質(zhì)

量、生產(chǎn)率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更

清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計劃的激

勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。

斯坎倫計劃(Scanionplan)是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席

約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果

雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力

降低成本。

20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額

的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因

得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計

劃作為團隊激勵方案其價值在于強調(diào)參與式的管理模式，將員工和組

織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收

益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計劃強調(diào)通

過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員

工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會，生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提

出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是

加強管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。

盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復(fù)雜得多。

拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成

本，而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè)，是工人的工資

總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過

去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為

標準比例，以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努

力來達到企業(yè)的生產(chǎn)率目標，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這

種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠

誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并

不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將

個人績效與獎金聯(lián)系起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團隊中

工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。

（3）成功分享計劃

成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡

計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行

衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可

以是一個組織，也可以是一個事業(yè)部或部門，還可以是某個員工群體。

成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需

要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出3~5個對這一核心業(yè)務(wù)

流程進行衡量的關(guān)鍵績效指標，并為每一個關(guān)鍵績效指標制訂出所要

達到的目標。成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每一個員工都要全面參

與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)

目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進，是針對某一

特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計

劃或績效管理過程

3、組織激勵計劃

組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。

全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的，組織通常根

據(jù)關(guān)鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確

定了獎金額度后，企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和分配方式。通常，組

織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由

于將獎金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)

的整體利益。同時，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎金的多少，不至

于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得

自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵計劃的

激勵作用并不強。

（1）股票期權(quán)計劃

股票期權(quán)計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業(yè)中高層管

理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時,

允許激勵對象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計劃確定的價格（行

權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同

時對企業(yè)而言，激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌

得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人

員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價格，這樣可以使

公司和管理人員都能從口獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、

創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業(yè)股票價格的上漲。但

實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計劃的

初衷。另外，企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和

管理人員的努力正相關(guān)，這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、

經(jīng)濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。

（2）員工持股計劃

如果組織激勵的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個成員都為組織目

標貢獻力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全

員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對

象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。

員工持股計劃(employeestockownershipplan)是指通過讓員工

持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計

劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工

享有剩余索取權(quán)的利益分享機制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。典

型的員工持股計劃中，企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股

票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金，由該基金負責(zé)通過從銀行貸款等方式

幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關(guān)于他們所持

有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全

部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股

計劃的一定年限之前是得不到獨立股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪

種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表

現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)

展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加

對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。

十二、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程

技能薪酬制度體系設(shè)計要經(jīng)過技能分析、技能評價、技能定價以

及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評價技能定價技能管理技能薪酬制度

體系的設(shè)計流程技能分析就是對某項工作所需技能信息的收集和分析

過程，它是一個系統(tǒng)性過程，通常由設(shè)計團隊承擔(dān)，團隊成員一般由

外部專家、人力資源部門人員以及相關(guān)部門負責(zé)人和員工等組成。技

能分析的內(nèi)容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元

是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識模塊）是指從事某

項工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識，是對技能單元的分組；技能種類則

是對技能模塊進行的分組，它反映了一個工作群所有活動或一個過程

各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個技能種類。技

能評價是指評價不同技能對組織的相對價值，進而建立技能等級體系

的過程。通?？梢愿鶕?jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來，對技

能模塊進行等級評定。

技能定價是指按照一定的規(guī)則對不同技能等級確定薪酬數(shù)額的過

程。確定技能模塊的相對價值，一般應(yīng)考慮以下5個方面的因素：一

是工作失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財務(wù)、人力資源以

及組織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對完戌組織認為非常重要的

那些工作任務(wù)的貢獻程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習(xí)一項技能所

需要的基本的數(shù)學(xué)、語言以及推理方面的知識；四是工作或操作的水

平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責(zé)任，即該

技能等級涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能

力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運

行，在技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中開展的鑒定員工技能水平、與員工就

技能薪酬進行溝通、提供崗位輪換和技能認證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)

體系等一系列活動的過程。技能管理的重點在于最大限度地利用員工

已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。

十三、績效執(zhí)行的有效保障

任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行

也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理

培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。

1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障

有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有

專門的機構(gòu)負責(zé)對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層

領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織

要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色

和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高

層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理

系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)

實施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動

力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各

種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。

直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使

用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履

行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。

2、績效管理培訓(xùn)保障

為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理

者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內(nèi)容，熟悉績效管

理過程，具有實現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進行績效管理的方法

和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的

專家，因此，對他們進行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)

的內(nèi)容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼?/p>

訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效

管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)。績效

管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過

培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織

其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和

態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線

管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職

責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管

理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者

對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視

培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障

3、激勵措施保障

績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用

者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和

員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報

酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更

好地履行自己的職責(zé)。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解

績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通

和反饋角色。

4、投入保障

績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財

力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)

會產(chǎn)生機會成本，這導(dǎo)致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投

入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績

效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段,

盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率。

十四、績效執(zhí)行及其責(zé)任分工

績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標和績效計劃內(nèi)容的貫徹、

執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效

計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不

僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管

理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效

水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效

執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作,

提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù)：

一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時

修正工作任務(wù)實際完成情況與目標之間的偏差；

二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實相

關(guān)績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程

中，員工則必須承諾達成已經(jīng)確定的目標，主動與自己的上級和管理

者進行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時匯報關(guān)于績效目標實現(xiàn)程

度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋

和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時，員工應(yīng)當(dāng)扮演

一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準備接受績效

反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴重問題時才尋求上級的指導(dǎo)。

十五、績效信息收集應(yīng)注意的事項

為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以

下問題：

（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一

方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的

認同。事實上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工

比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如

報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可

以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。

（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需

要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱

到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收

集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方

面的不必要的浪費。

（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于

決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一

手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手

資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或

少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。

十六、績效信息收集的流程與方法

對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有

關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息

和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成

情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部

門。人力資源部門負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部

門負責(zé)業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的

數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ?，要

耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半

功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他

人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作

中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方

式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期

地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法

是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情

況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。

特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或

結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績

效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方

法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比

如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候

就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情

況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可

信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,

最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)

不是問題。

十七、SWOT分析說明

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，

形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的

技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而

成JO

2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進的核心團隊

公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗

的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公

司形成了高效務(wù)實、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司

保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。

3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體

公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌

形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合

作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解

更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競

爭力。

4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位

公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競

爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保

障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品

的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有

力支撐。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力不足

公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)

投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及

智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術(shù)水

平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強自身的競爭力。

2、產(chǎn)能瓶頸制約

公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未

來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)

品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司

未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。

（三）機會分析（0）

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供