餐廳管理組排班手冊(cè)

1.簡(jiǎn)介：

管理組班表是用來(lái)計(jì)劃管理組活動(dòng)最有效的工具。它可以平衡管

理組有效樓面管理的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以確保例行活動(dòng)都被排入班表中，

并預(yù)留時(shí)間來(lái)完成門市目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。

?在平衡Q.S.C.、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)和人員發(fā)展時(shí)，管理組班表是用

來(lái)完成門市目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。

2.內(nèi)容

2.1規(guī)劃管理組班表執(zhí)行重點(diǎn)

1.提早做計(jì)劃

2.與你的老板談?wù)?分公司經(jīng)理或督導(dǎo))

3.與你的下屬(管理組)談?wù)?/p>

4.列出例行活動(dòng)

5.排出優(yōu)先順序

6.把你的計(jì)劃寫在紙上

7.與你的老板和你的下屬(管理組)溝通你的計(jì)劃

8.請(qǐng)你的下屬對(duì)你溝通他們的計(jì)劃

2.2管理組排班目標(biāo)

1、整體顧客滿意

(1)、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜藛T，執(zhí)行正確的方式，而

達(dá)到好的結(jié)果

(2)、擴(kuò)大管理組的職責(zé)范圍

2、營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)

(1)、根據(jù)營(yíng)業(yè)額或來(lái)客數(shù)提供足夠的值班人員及服務(wù)員

(2)、提供一致，高水平的Q.S.C.給我們的顧客，以提升營(yíng)業(yè)

額

3、合理的利潤(rùn)

(1)、有效的管理可控制費(fèi)用中的第一大項(xiàng)，人事成本(服務(wù)

員和管理組)

4、提高員工的士氣和生產(chǎn)力

(1)、訓(xùn)練課程規(guī)劃

(2)、增進(jìn)管理組的時(shí)間管理能力

(3)、提升管理組及服務(wù)員士氣來(lái)達(dá)到員工保留計(jì)劃

5、公平合理的工作方式

(1)、遵守政府的勞動(dòng)法規(guī)

6、自我發(fā)展

(1)、規(guī)劃適當(dāng)?shù)臅r(shí)間達(dá)到個(gè)人生涯規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)

2.3排定管理組班表

編排一個(gè)好的管理組班表對(duì)營(yíng)運(yùn)非常重要。管理組班表可以幫

助你：

*計(jì)劃每位管理組的活動(dòng)

*協(xié)調(diào)管理組的時(shí)間，使他們?cè)趫?zhí)行活動(dòng)時(shí)能同時(shí)兼顧日常

的門市營(yíng)運(yùn)

安排管理組的班表時(shí)必須考慮：

*管理組的發(fā)展

*充實(shí)的個(gè)人生活規(guī)劃

營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練組建議：

體諒管理組的個(gè)人需求會(huì)提高士氣及生產(chǎn)力

2.3.1每月的行動(dòng)計(jì)劃

一個(gè)有效的管理組班表其實(shí)就是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。該計(jì)劃可

作為實(shí)現(xiàn)門市的方向性和階段性目標(biāo)，并兼顧Q.S.C.、營(yíng)業(yè)

額、利潤(rùn)和人員發(fā)展的一個(gè)指引。在每月初，就以下的項(xiàng)目和

你的分公司經(jīng)理進(jìn)行討論：

A、門市每月的方向性目標(biāo)(GOAL)的階段性目標(biāo)

(BJECTIVE)o

B、可達(dá)成方向性目標(biāo)和階段性目標(biāo)的活動(dòng)。

將你的方向性目標(biāo)、階段性目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃寫下來(lái)并及早作準(zhǔn)

備。至少在每月開始前給自己十天的時(shí)間作這些準(zhǔn)備。每一位管理組

員應(yīng)該就各自的職責(zé)范圍對(duì)階段性目標(biāo)和活動(dòng)提出意見。在完成管理

組班表之前的管理組會(huì)議中進(jìn)行這件事。除了針對(duì)每月階段性目標(biāo)的

活動(dòng)之外，你還必須兼顧例行性的工作。這些例行性的工作有很多是

必須在特定的日子進(jìn)行的，如周報(bào)表、訂貨、排定服務(wù)員班表、月報(bào)

表等等。有些活動(dòng)，在管理組的工作可以重疊的情下，則不必在特定

的日子進(jìn)行，如工作考核、單項(xiàng)工作檢查表的追等。

2.3.2其他的排班考慮

設(shè)定了主要的階段性目標(biāo)和活動(dòng)以后，你需要一些額外的資訊來(lái)

幫助你擬定一份有效的管理組班表：

□管理組有沒(méi)有什么特別的請(qǐng)假要求？

□管理組中有沒(méi)有會(huì)參加任何地區(qū)性或全國(guó)性的課程？

□有沒(méi)有任何特別的會(huì)議或溝通日是由分公司經(jīng)理安排的？

□誰(shuí)需要訓(xùn)練，以及哪一方面的訓(xùn)練？

□應(yīng)該安排誰(shuí)去完成某一項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)？

2.3.3管理組營(yíng)運(yùn)規(guī)劃

管理組班表提供不同的班次以管理每天的營(yíng)運(yùn)。一天必須

排三個(gè)班次才能達(dá)到最完善的管理：

*早班—08:00-13:30—Open

*中班-13:30?19:00—Mid

*晚班—19:00-00:30—Close

依規(guī)定，在這些時(shí)段中，樓面上你的服務(wù)員會(huì)多于八個(gè)，而一個(gè)

管理組員最多只能有效的管理八個(gè)服務(wù)員。如果你發(fā)現(xiàn)你排定的班表

比率超過(guò)8:1的話，另外增加的人應(yīng)該稱為服務(wù)/生產(chǎn)區(qū)經(jīng)理，他們

會(huì)幫你分擔(dān)指揮，輔導(dǎo)或管理的工作。

2.4管理組排班原則

排管理組班表時(shí)必須能兼顧員工和營(yíng)運(yùn)的需求。以下的原則兼顧

了人員和營(yíng)運(yùn)的需求，使你的班表可以在兩者上取得平衡。

?管理組的班表應(yīng)該每月安排一次，并至少在月底前公布。

?門市經(jīng)理應(yīng)該至少每星期輪一次打洋（每月至少四次含EOM）。這應(yīng)

該視為門市經(jīng)理個(gè)人每周例行性的輪班責(zé)任。

注：EOM——門市每日月底存貨盤點(diǎn)結(jié)帳工作日。

?副理應(yīng)該每周輪一至二次打爛班，即至少每月六次打煒班（含

EOM）o

?副理和中心經(jīng)理不應(yīng)該在同一天休假，也不應(yīng)該排在同一個(gè)班次

（除非有特別的需求）。

?班表不應(yīng)該被排成“晚/早班”。

?連續(xù)休假不能橫跨兩個(gè)星期到四天之多。連續(xù)休假最多三天，且需

經(jīng)過(guò)門市經(jīng)理核準(zhǔn)。

?每位月薪管理組每月必須有連休一個(gè)周末（星期六和星期日）。

?月薪管理組（包括門市經(jīng)理）的班表應(yīng)該集中在早班和晚班。其余的

時(shí)間則用計(jì)時(shí)組長(zhǎng)來(lái)填補(bǔ)空缺。

?當(dāng)只有一位月薪管理組時(shí)，他應(yīng)該被安排在中班。有兩位時(shí)，他們

應(yīng)該分別被安排在早班和晚班。當(dāng)有三位被安排在同一天時(shí)，他們應(yīng)

該分別擔(dān)任早、中、晚班。偶爾因?yàn)橛?xùn)練的需要，可將他們安排在同

一個(gè)班次。

?有彈性：有時(shí)候你的做法必須要有彈性才能讓工作順利進(jìn)行。你必

須運(yùn)用你的判斷力來(lái)兼顧門市營(yíng)運(yùn)和員工兩者間的需求。

2.5管理組排班程序

※安排一個(gè)有效的班表是需要花時(shí)間的，所以請(qǐng)預(yù)先作計(jì)劃。

2.5.1準(zhǔn)備

在安排管理組班表前請(qǐng)預(yù)先準(zhǔn)備好資訊和工具：

□每日特定事項(xiàng)（行事歷）

是一種很有用的工具，可以幫助你規(guī)劃階段性的目標(biāo)。

A這份行事歷可以讓你列出所有必須完成的活動(dòng)和任務(wù)。

B行事歷中的“活動(dòng)”部分可列出門市管理組和服務(wù)員的活動(dòng)。

C其中也有空間讓你列出特別針對(duì)你門市的活動(dòng)。

□空白的班表表格

□鉛筆

□每月的階段性目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃

□門市的例行活動(dòng)表

□管理組的發(fā)展需求

□管理組提出的休假時(shí)間/國(guó)定假日

□所有會(huì)議，溝通日等的日期

□任何管理組應(yīng)參加的訓(xùn)練課程日期

2.5.2記錄階段性目標(biāo)

將每個(gè)月的Q.S.C.、營(yíng)業(yè)額、人員訓(xùn)練和利潤(rùn)目標(biāo)或顧客滿意行

動(dòng)記載在“行事歷”中的“目標(biāo)”欄里c

2.5.3計(jì)劃并記錄每周的活動(dòng)

根據(jù)階段性的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，擬定每星期的活動(dòng)內(nèi)容。

2.5.4記錄例行活動(dòng)

將每周和每月的“例行”活動(dòng)寫入行事歷中，務(wù)必將門市的特殊

活動(dòng)加進(jìn)去，并盡可能注明活動(dòng)項(xiàng)目和負(fù)責(zé)人。

2.5.5安排工作班表

(1)、將工作項(xiàng)目登入德克士的空白管理組班表中。該表共可

記錄五個(gè)星期的班表內(nèi)容。(如果某一個(gè)月份在周間結(jié)束，最好將整

個(gè)星期的工作班表都寫出來(lái))

(2)、將管理組的工作在表中一一列出。通常先列出門市經(jīng)理

的，再列副理。這樣會(huì)幫助你看出整個(gè)班表中的弱點(diǎn)。

(3)、為必須在某特定日程執(zhí)行某項(xiàng)工作的管理組安排班次。

個(gè)人所列分配的時(shí)間應(yīng)該和活動(dòng)的需求吻合。例如：如果訂貨是在星

期二進(jìn)行，負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的管理組應(yīng)該被安排在每個(gè)星期二做盤點(diǎn)，

并計(jì)算訂貨量。

(4)：將個(gè)人當(dāng)月必須參加的會(huì)議或訓(xùn)練課程列入，注明出席

的時(shí)間。通常會(huì)議只會(huì)占去部分的班次時(shí)間。在這種情況下，該班次

的其他時(shí)間可用來(lái)從事其他活動(dòng)或營(yíng)運(yùn)管理。

(5)、安排足夠的班次人手來(lái)管理日常的營(yíng)運(yùn)。

一一每天至少安排一個(gè)早、中和晚班。

——如果可能，將月薪管理組安排在這些班次中。

——當(dāng)月薪管理組不夠時(shí)，安排計(jì)時(shí)組長(zhǎng)填補(bǔ)空缺。

——在比較忙的用餐時(shí)段，讓計(jì)時(shí)組長(zhǎng)和月薪管理組重

疊。

——當(dāng)月薪管理組因其他活動(dòng)必須離開樓面時(shí)，安排組長(zhǎng)

遞補(bǔ)。

2.5.6核準(zhǔn)并公布班表

口排定班表以后，確定所有的班次都有足夠的人手？

□你是否已經(jīng)安排了所有為達(dá)成門市階段性目標(biāo)的活動(dòng)？

□你是否已經(jīng)指定并安排好所有的例行性活動(dòng)？

口你是否給每項(xiàng)活動(dòng)充裕的時(shí)間完成？

口完成的班表是否兼顧了營(yíng)運(yùn)和人員兩方面的需求？

口是否遵守了排班的原則？

※作完必要的調(diào)整以后，請(qǐng)分公司經(jīng)理審核。班表必須在新的月

份開始前公布。

2.5.7轉(zhuǎn)換成每周班表

每星期將管理組班表填寫在服務(wù)員班表上。

*轉(zhuǎn)換管理組班表時(shí)，再檢查一次你的例行活動(dòng)表。

安排不需要在特定日子里進(jìn)行的活動(dòng)（單項(xiàng)工作檢查表，維護(hù)保

養(yǎng)工作，簡(jiǎn)介等）以及不是每月都會(huì)發(fā)生的活動(dòng)。當(dāng)你指派這些工作

時(shí)，必須有另一位管理組來(lái)作樓面管理。必要時(shí)，可調(diào)整計(jì)時(shí)組長(zhǎng)的

工作時(shí)間以確保每個(gè)班次都有足夠的人力。

*排班技巧

□班表的計(jì)劃和溝通必須詳細(xì)，兩者對(duì)門市階段性目標(biāo)的達(dá)成都

很重要。

□將你每天和每周的例行工作記錄下來(lái)，并預(yù)估每項(xiàng)工作需要的

時(shí)間。將這些預(yù)估值保留起來(lái)，以便將來(lái)和每項(xiàng)工作所花時(shí)間相比

較。這樣可以使你下次排班時(shí)更準(zhǔn)確。

口任何超過(guò)計(jì)劃30分鐘的活動(dòng)項(xiàng)目都必須列入班表中。

3.相關(guān)附表表單

3.1管理組排班檢查表

3.2管理組工作時(shí)間表

管理組排班檢查表

1.管理組的班表應(yīng)該每月安排一次，經(jīng)分公司經(jīng)理核準(zhǔn)于月底前

后公布。

2.門市經(jīng)理應(yīng)該至少每星期輪一次打洋（每月至少四次含

EOM）o這應(yīng)該視為門市經(jīng)理個(gè)人每周例性性的輪班責(zé)任。

3.副理應(yīng)該每周輪1至2次打煒班，即至少每月六次打洋班（含

EOM）o

4.副理和門市經(jīng)理不應(yīng)該同一天休假，也不應(yīng)該排在同一個(gè)班次

（除非有特別的需要）。

5.班表不應(yīng)該排成“晚/早班?！?/p>

6.連續(xù)休假不能橫跨兩個(gè)星期到四天。連續(xù)休假最多三天，且需

經(jīng)門市經(jīng)理核準(zhǔn)。

7.每位月薪管理組每個(gè)月有連休一個(gè)周末（星期六和星期日）。

8.月薪管理組（包括門市經(jīng)理）的班表應(yīng)該集中在早班和晚班。

其它時(shí)間用計(jì)時(shí)組長(zhǎng)來(lái)填補(bǔ)空缺。

9.當(dāng)只有一位月薪管理組時(shí)，他應(yīng)該被安排在中班。有兩位時(shí)，

他們應(yīng)該分別被安排在早班和晚班。當(dāng)有三位被安排在同一天

時(shí)，他們應(yīng)該分別擔(dān)任早、中、晚班。偶爾因?yàn)橛?xùn)練的需要可

將他們安排不同的班次。

10.連續(xù)7天上班的情況應(yīng)該避免。

11.連續(xù)4天OPEN或連續(xù)4天CLOSE的情況應(yīng)避免（實(shí)習(xí)襄理工作站

訓(xùn)練可除外）。

12.核對(duì)特定事項(xiàng)是否已排入，例：各類會(huì)議、門市視察、訓(xùn)練課

程、工作考核。

成功排班最有效途徑：

*安排管理組班表時(shí)必須兼顧員工和營(yíng)運(yùn)的需求，如此才能提升管理

組士氣和員工滿意，進(jìn)而達(dá)到顧客滿意。

*有時(shí)候你的做法，必須要有彈性，才能讓工作順利進(jìn)行，必須運(yùn)用

你的判斷力來(lái)兼顧門市營(yíng)運(yùn)和員工兩者的需求。

1.管理組的班表應(yīng)該每月安排一次，并至少于月底前經(jīng)分公司經(jīng)

理核準(zhǔn)并公布。

2.門市經(jīng)理應(yīng)該至少每星期輪一次打維（每月至少四次含

EOM）o這應(yīng)該視為門市經(jīng)理個(gè)人每周例行的輪班責(zé)任。

3.副理應(yīng)該每周輪1至2次打洋班，即至少每月六次打炸班（含

EOM）o

4.副理和門市經(jīng)理不應(yīng)該同一天休假，也不應(yīng)該排在同一個(gè)班次

（除非有特別的需要）。

5.班表不應(yīng)該被排成“晚/早班?！?/p>

6.連續(xù)休假不能橫跨兩個(gè)星期到四天之多。連續(xù)休假最多三天，

且需經(jīng)門市經(jīng)理核準(zhǔn)。

7.每月月薪管理組每個(gè)月有連休一個(gè)周末（星期六和星期日）。

8.月薪管理組（包括門市經(jīng)理）的班表應(yīng)該集中在早班和晚班。

其它時(shí)間用計(jì)時(shí)組長(zhǎng)來(lái)填補(bǔ)空缺。

9.當(dāng)只有一位月薪管理組時(shí)，他應(yīng)該被安排在中班。有兩位時(shí)，

他們應(yīng)該分別被安插在早班和晚班。當(dāng)有三位被安排在同一天

時(shí)，他們應(yīng)該分別擔(dān)任早、中、晚班。偶爾因?yàn)橛?xùn)練的需要可

將他們安排不當(dāng)在同一個(gè)班次。

10.連續(xù)7天上班的情況應(yīng)該避免。

11.連續(xù)4天OPEN或連續(xù)4天CLOSE的情況應(yīng)避免（實(shí)習(xí)襄理工作站

訓(xùn)練可除外）。

12.核對(duì)特定事項(xiàng)是否已排入，例：各類會(huì)議、門市視察、訓(xùn)練課

程、工作考核。

成功排班不二法門

*安排管理組班表時(shí)必須兼顧員工和營(yíng)運(yùn)的需求，如此才能提升管理

組士氣和員工滿意，進(jìn)而達(dá)到顧客滿意。

*有時(shí)候你的做法，必須要有彈性，才能讓工作順利進(jìn)行，比必須運(yùn)

用你的判斷力來(lái)兼顧門市營(yíng)運(yùn)和員工兩者的需求。

1.簡(jiǎn)介：

服務(wù)員班表是管理門市最有效的工具，而訓(xùn)練與其關(guān)系更是密

不可分。只有在把正式的訓(xùn)練排入班表后，才會(huì)正常的進(jìn)行。所以，

排班亦是工具，也是你控制門市人事成本的不二法門。在每一份班表

公布前，務(wù)必檢查每一份班表是否符合預(yù)期的目標(biāo)，并達(dá)成良好之門

市營(yíng)運(yùn)管理，呈現(xiàn)最佳之Q.S.C.水平。

注：服務(wù)員班表會(huì)影響到門市營(yíng)運(yùn)管理的每一方面。

※值得你花時(shí)間來(lái)確定每一份班表都是非常止確的。

2.服務(wù)組排班目標(biāo)

1、為顧客提供一個(gè)高水準(zhǔn)的Q.S.C.以增加門市營(yíng)業(yè)額。

2、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及地點(diǎn)提供充足且合適的人力（含樓面及門市其他

活動(dòng)或計(jì)劃）。

3、良好的排班方式可提升服務(wù)員的士氣，降低服務(wù)員的離職率。

4、提供門市執(zhí)行各種行動(dòng)計(jì)劃（如清潔計(jì)劃、訓(xùn)練計(jì)劃、維修保養(yǎng)計(jì)

劃、

L.S.M計(jì)劃）的人力及完成時(shí)間，以確保計(jì)劃之執(zhí)行，讓門市的時(shí)間

管理

做的更好。

5、效的管理工時(shí)（其為門市第二大成本）達(dá)成創(chuàng)造利潤(rùn)的目標(biāo)。

3.服務(wù)組排班的基本要素

1、人員分析及招募計(jì)劃

（1）依服務(wù)組人員需求分析表（如表一）每月20號(hào)完成服務(wù)組人員招募

計(jì)劃表（如表二）需經(jīng)門市經(jīng)理之審核。

（2）按人員招募流程圖及招募前準(zhǔn)備檢查表，進(jìn)行招募（如表三、

四）。

2、非生產(chǎn)小時(shí)

（1）定義為非直接從事于準(zhǔn)備、制作、包裝、傳達(dá)給顧客之工作時(shí)

數(shù)。（大廳除外，另包括計(jì)時(shí)組長(zhǎng)、接待員、維護(hù)員）

（2）非生產(chǎn)小時(shí)之需求是來(lái)自于門市之實(shí)際需求而定，依門市營(yíng)運(yùn)年

數(shù)、門市面積大小、座位多少，建筑物形式、裝璜狀況等不同而異。

⑶更重要的是工作的熟練程度與經(jīng)驗(yàn)，也就是生產(chǎn)力。生產(chǎn)力的高

低將影響非生產(chǎn)小時(shí)的多寡。

⑷其與生產(chǎn)小時(shí)分開是必要的，因?yàn)槠漕A(yù)估與排定是不同的。

⑸非生產(chǎn)小時(shí)包括下列各項(xiàng)：

A、計(jì)劃保養(yǎng)月歷上所需之工時(shí)數(shù)，并按日歷上所建議工時(shí)，每日

均不

同。

B、清潔維護(hù)一按門市之清潔計(jì)劃表上所需之工時(shí)而定。

C、開店一裝機(jī)，工作站準(zhǔn)備，補(bǔ)貨。

D、打炸一含濾油及（Pre-close）打烽前準(zhǔn)備。

E、進(jìn)貨一含接貨管理及先進(jìn)先出。

F、訓(xùn)練一

a、依訓(xùn)練需求決定之訓(xùn)練小時(shí)及工作站。

b、含新人及交叉式訓(xùn)練之工時(shí)。

c、應(yīng)包括工作站簡(jiǎn)介，離開樓面之訓(xùn)練，包括訓(xùn)練者及被訓(xùn)練

者

之工時(shí)。

d、在樓面上或S.O.C.檢定，僅計(jì)算訓(xùn)練者之工時(shí)，為非生產(chǎn)小

時(shí)。

e、尚包括第一及第二次職前簡(jiǎn)介。

G接待員一按管理組班表。

H計(jì)時(shí)組長(zhǎng)一按管理組班表。

I、美工一按L.S.M.企劃案或訓(xùn)練海報(bào)之制作數(shù)量而定。

J、會(huì)議一訓(xùn)練員會(huì)議、服務(wù)員會(huì)議、臨時(shí)座談會(huì)、管理組會(huì)議、

工作

檢討、績(jī)效考核。

K、其他一維護(hù)員、警衛(wèi)、門市促銷活動(dòng)，訓(xùn)練課程或經(jīng)門市經(jīng)理

指定

之特殊工作事項(xiàng)。

(6)每周非生產(chǎn)小時(shí)預(yù)估控制表之制作及注意事項(xiàng)。(如表五)

A、排班經(jīng)理必須先協(xié)調(diào)門市其他各組負(fù)責(zé)人，尋求工時(shí)數(shù)及安排

時(shí)段等計(jì)劃。

B、排班經(jīng)理每周按時(shí)先完成預(yù)估部分，并經(jīng)門市經(jīng)理核準(zhǔn)。

C、排班經(jīng)理每周負(fù)責(zé)完成實(shí)際部分，并與預(yù)估工時(shí)相比較，找出

差異原因，尋求解決，并提報(bào)門市經(jīng)理。

D、門市內(nèi)需保存最近8周之非生產(chǎn)小時(shí)預(yù)估控制表。

3、生產(chǎn)小時(shí)

(1)定義為直接從事于產(chǎn)品之準(zhǔn)備、制作、包裝、傳達(dá)給顧客之工

作時(shí)

數(shù)。

⑵依門市營(yíng)業(yè)額之不同而定。

(3)營(yíng)業(yè)額生產(chǎn)小時(shí)對(duì)照表之運(yùn)用及注意事項(xiàng)。(如表六)

A、依各時(shí)段之營(yíng)業(yè)額，可從營(yíng)業(yè)額生產(chǎn)小時(shí)對(duì)照表上找出市場(chǎng)標(biāo)

準(zhǔn)之生產(chǎn)小時(shí)。

B、各門市可依生產(chǎn)力水準(zhǔn)及平均交易額來(lái)調(diào)整市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)之生產(chǎn)小

時(shí)(另

有得來(lái)速車道之門市，必須另行于得來(lái)速中加入工時(shí))。

C、門市之生產(chǎn)力Q.S.C.等級(jí)由門市經(jīng)理及分公司經(jīng)理決定。

D、營(yíng)業(yè)額生產(chǎn)小時(shí)對(duì)照表之工作位置安排，由管理組會(huì)議中大家

討論決定。

E、每月30日前由門市經(jīng)理核準(zhǔn)(所有門市管理組應(yīng)熟悉此表)。

4、服務(wù)員訓(xùn)練追蹤本

(1)分類一早、中、晚，開店、打洋、周末、訓(xùn)練員。

(2)應(yīng)包括可排班時(shí)間、編號(hào)、報(bào)到時(shí)間。

⑶有關(guān)各人生產(chǎn)力之資料一訓(xùn)練追蹤卡。

(4)當(dāng)服務(wù)員通過(guò)S.O.C,并在訓(xùn)練追蹤本記錄。

(5)排班前應(yīng)由訓(xùn)練組先將下周擬訓(xùn)練人員之工作站及所須總工時(shí)直

接填

入班表下方(時(shí)數(shù)之分配則由排班經(jīng)理決定)。

(6)本月之出缺勤記錄亦可由排班經(jīng)理記錄。

5、溝通為排班不可缺少的因素，有關(guān)必須溝通之方法如下：

(1)可排班時(shí)間之溝通。

(2)出缺勤狀況之溝通。

(3)就有關(guān)非生產(chǎn)小時(shí)方面必須與其他各組負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)。

(4)就有關(guān)生產(chǎn)小時(shí)方面必須與值班經(jīng)理溝通。

(5)對(duì)離職人員之原因進(jìn)行溝通，并記錄分析(如表七)。

(6)對(duì)服務(wù)員之工時(shí)需求進(jìn)行溝通。

(7)代班及請(qǐng)假等事項(xiàng)的溝通。

(8)就生產(chǎn)力之提高，進(jìn)行溝通，即運(yùn)用輔導(dǎo)六步驟，發(fā)掘問(wèn)題，解

決問(wèn)

題。

(9)最重要的，不要忘了您的老板一門市經(jīng)理溝通。

(10)另溝通的方式可為面對(duì)面，一對(duì)一，臨時(shí)座談會(huì)、海報(bào)、聯(lián)絡(luò)

簿、字條等方式進(jìn)行

4.服務(wù)組排班步驟

1、準(zhǔn)備一排班前需先準(zhǔn)備或完成下列項(xiàng)目

(1)下周之管理組班表。

(2)服務(wù)員留言本。

(3)計(jì)劃保養(yǎng)月歷。

⑷營(yíng)業(yè)額生產(chǎn)小時(shí)對(duì)照表。

⑸非生產(chǎn)小時(shí)預(yù)估控制表。

⑹空白工作時(shí)間表、鉛筆、紅色及藍(lán)色、綠色原子筆、尺、計(jì)算

機(jī)。

(7)上月及當(dāng)月之日讀表記錄。

2、小時(shí)，天，周，營(yíng)業(yè)額預(yù)估

(1)預(yù)估每日營(yíng)業(yè)額依前三周之當(dāng)天各小時(shí)營(yíng)業(yè)額為參考值若前三周

之當(dāng)天各小時(shí)營(yíng)業(yè)額差異在2000.00元內(nèi)則求取平均值為下周之預(yù)估

小時(shí)營(yíng)業(yè)額。

若其中有一周與其他二周之變化差異超過(guò)2000.00元，則考慮氣候、

假

期、促銷活動(dòng)等的變化，取較合理而周之平均值。

⑵若每小時(shí)營(yíng)業(yè)額持續(xù)二升或下降，則下一周之預(yù)估值，需以最近

這一周為基準(zhǔn)，按其趨勢(shì)比例做預(yù)估。

⑶將每日之每小時(shí)預(yù)估營(yíng)業(yè)額加總起來(lái)則為當(dāng)日之預(yù)估營(yíng)業(yè)額。

⑷運(yùn)用同樣的邏輯方式檢討，前三周之當(dāng)天營(yíng)業(yè)額，差額若在

￥5000元

則求取平均值為下周當(dāng)天之營(yíng)業(yè)額C

(5)若前三周之當(dāng)天營(yíng)業(yè)額，持續(xù)上升或下降則下周之預(yù)估值，需以

最近這一周為基準(zhǔn)，按其趨勢(shì)比率做預(yù)估。

⑹將一周之每日營(yíng)業(yè)額加總起來(lái)即為該周之營(yíng)業(yè)額預(yù)估并與門市經(jīng)

理或

副理之周營(yíng)業(yè)額預(yù)估值比較，若有超過(guò)￥5000元以上之差異，則與

經(jīng)理或副理討論之后，再做決定。

(7)預(yù)估不但是一門科學(xué)而且是一門藝術(shù)，必須依賴充足且正確的資

料及經(jīng)驗(yàn)來(lái)完成。

3、工時(shí)預(yù)估及預(yù)算

(1)運(yùn)用營(yíng)業(yè)額生產(chǎn)小時(shí)對(duì)照表，逐一預(yù)估每個(gè)時(shí)段之生產(chǎn)小時(shí)。

將生產(chǎn)小時(shí)及非生產(chǎn)小時(shí)轉(zhuǎn)錄于每日服務(wù)員工作時(shí)間表上方之預(yù)定

工時(shí)

欄內(nèi)。

(2)計(jì)算總工時(shí)數(shù)及百分比并與門市經(jīng)理討論。

4、管理組排班表

(1)管理組之排班為服務(wù)員班表之基礎(chǔ)。

(2)將管理組之該天班表轉(zhuǎn)錄于每日服務(wù)員工作時(shí)間表上方，并注明

值班、PM(機(jī)械維護(hù)保養(yǎng))、清潔等計(jì)劃及時(shí)段。

⑶不要忘了AA(會(huì)計(jì))、計(jì)時(shí)組長(zhǎng)、接待員班表。

5、畫線

(1)生產(chǎn)小時(shí)用實(shí)線表示，非生產(chǎn)小時(shí)用虛線表示，并標(biāo)明工作內(nèi)容

(如訓(xùn)

練、清潔、PM等)。

⑵非生產(chǎn)小時(shí)建議排于高峰前后。

(3)用顏色區(qū)分白天班(藍(lán)色)，晚上班(紅色)及訓(xùn)練員(綠色)。

⑷原則上每一條線以4?6小時(shí)為準(zhǔn)，即每位服務(wù)員每天上班至少4

小時(shí)

至多6小時(shí)。

(5)原則上每一條須通過(guò)一次高峰時(shí)段為準(zhǔn)。

(6)同時(shí)上下班人數(shù)建議不要超過(guò)5人，另可用間隔30分鐘的方式錯(cuò)

開。

6、排入人員依排班訓(xùn)練追蹤本之資料，并注意下列事項(xiàng)依序排

入

(1)先排入指定之非生產(chǎn)小時(shí)人員及開店、打修、訓(xùn)練員等人之班

表。

(2)注意可排班時(shí)間范圍及預(yù)先請(qǐng)假日期。

(3)注意各時(shí)段生產(chǎn)力之均衡、調(diào)配，即老手及新手之搭配。(依個(gè)人

之S.O.C過(guò)站狀況)

(4)注意最高及最低工時(shí)需求，以達(dá)到“公平”及“滿足”為原則。

7、檢查

檢查是必需的，因?yàn)闃敲嫔霞词股僖粋€(gè)人都可能影響S.O.C.

(1)注意最新之排班時(shí)間或請(qǐng)假，因?yàn)榇藢⒂绊懛?wù)員士氣。

⑵每人每天上一次班，檢查是否有重復(fù)的狀況是必要的。

⑶運(yùn)用服務(wù)組排班檢查表(如表八)

8、核準(zhǔn)及公布

排出來(lái)之班表經(jīng)門市經(jīng)理或副理核準(zhǔn)簽名之后，應(yīng)于星期五前公布

下周一整個(gè)之工作時(shí)間表。

9、代理與請(qǐng)假

(1)班表公布之后，服務(wù)員不得私自換班，若無(wú)法來(lái)上班，必須按請(qǐng)

假規(guī)定辦理。

⑵建議門市可使用自愿代班單以便在臨時(shí)缺人之下馬上找到人手。

10、完成時(shí)間及交接訓(xùn)練

(1)排班行政時(shí)間應(yīng)該為16個(gè)工作小時(shí)，其中8小時(shí)排班時(shí)間，另8小

時(shí)

為溝通行政時(shí)間。

⑵交接訓(xùn)練以工作站訓(xùn)練模式進(jìn)行，分為三次，每次16個(gè)工作小

時(shí),并

應(yīng)由門市經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。

5.結(jié)果回饋

當(dāng)一個(gè)成功而有效的班表被完成之后，將可預(yù)期到下列四種人的反

應(yīng)。

1、我們的顧客，將會(huì)由于持續(xù)性高水準(zhǔn)Q.S.C.的表現(xiàn)，而感到被尊

敬且愉快，他們將會(huì)不斷再回到門市里用餐。

2、我們的服務(wù)員將會(huì)由于生活、學(xué)業(yè)、工作三者時(shí)間上良好的計(jì)劃

與分配而感到充實(shí)且愉快。

3、我們其它管理組成員將會(huì)由于值班時(shí)有充足的人力供應(yīng)及各項(xiàng)行

動(dòng)計(jì)劃能如期完成而感到有成就且愉快。

4、您的門市經(jīng)理及分公司經(jīng)理也將由于門市營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)的增加而

感到滿足且愉快。

最后您個(gè)人也會(huì)由于這些良好的結(jié)果回饋而感到成功且愉快，大

家因此而愉快的工作在一起。

6.相關(guān)附表表單

6?1人員需求分析表

6.2人員招募計(jì)劃表

6.3人員招募流程圖

6.4招募前準(zhǔn)備檢查表

6.5非生產(chǎn)小時(shí)預(yù)估控制表

6.6營(yíng)業(yè)額生產(chǎn)小時(shí)對(duì)照表

6.7離職面談表

6.8服務(wù)組排班檢查表

6.9德克士門市工作時(shí)間表

人員招募計(jì)劃表（每月20號(hào)完成）

當(dāng)月預(yù)估營(yíng)業(yè)額:

月份—?二三四五六七八九十十一十二

當(dāng)月預(yù)估營(yíng)業(yè)額150110

當(dāng)月需求服務(wù)員

8871

人數(shù)

預(yù)估離職—

人數(shù)1際/

一離職人數(shù)//////X7///

79

當(dāng)月應(yīng)有之人數(shù)93；

當(dāng)月可排班人數(shù)70

服務(wù)員人數(shù)A///

年

十年

年

年

年

年

年

年

年

年

年

十

二—

=

十

七

數(shù)

募人

應(yīng)招

九

八

五

月四

月

月

月

月

月

月

月

月

月

月

圖

流程

招募

人員

日

五六

三四

一二

日

五六

三四

一二

日

五六

三四

一二

時(shí)間

壬

三四

一二

行列

生產(chǎn)

加入

擬

計(jì)劃

分析

需求