淺談商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)主要問題及對(duì)策

PAGE淺談商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)主要問題及對(duì)策近年來，隨著我國(guó)商業(yè)銀行體制改革的深入，如何進(jìn)一步加速我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)金融界的現(xiàn)實(shí)課題。本文試從我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出解決對(duì)策。一、我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀銀行零售業(yè)務(wù)也是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)，已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑，成為打造知名品牌的主要工具，成為創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段，是商業(yè)銀行利潤(rùn)來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動(dòng)力。與西方商業(yè)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)方面起步晚、發(fā)展慢，存在較大的差距。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的一貫思維是重批發(fā)輕零售，從而國(guó)內(nèi)銀行業(yè)近乎雷同的資產(chǎn)負(fù)債模式，即資產(chǎn)以企業(yè)貸款為主、負(fù)債卻以居民儲(chǔ)存為主。我國(guó)商業(yè)銀行的資產(chǎn)主要運(yùn)用于工商企業(yè)、農(nóng)業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施的生產(chǎn)性貸款，對(duì)居民的個(gè)人貸款占商業(yè)銀行的全部貸款的比例一直很低。近年來，為適應(yīng)市場(chǎng)需求，商業(yè)銀行逐步對(duì)信貸投向進(jìn)行了調(diào)整。房地產(chǎn)貸款的重心明顯向個(gè)人住房貸款傾斜，個(gè)人住房貸款增速也十分明顯；即便如此，個(gè)人住房貸款占房地產(chǎn)貸款的比重也只有35%，占各項(xiàng)貸款余額比重僅為2%；另外，汽車消費(fèi)貸款在我國(guó)剛剛起步，而美國(guó)70%，德國(guó)60%，日本50%汽車消售都是通過分期負(fù)債方式進(jìn)行的。零售業(yè)務(wù)不平衡的發(fā)展?fàn)顩r，造成了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債普遍存在著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)，一方面，是高達(dá)六萬億的儲(chǔ)蓄存款形成的硬債務(wù)；另一方面，是巨額的國(guó)有企業(yè)貸款形成的軟債務(wù)，在軟、硬兩方面的壓力下，我國(guó)商業(yè)銀行始終運(yùn)行在高風(fēng)險(xiǎn)狀況中。我國(guó)零售金融運(yùn)行體系的基礎(chǔ)構(gòu)建較差，比如提供零售金融產(chǎn)品的國(guó)有銀行尚未真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，金融產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)制度還未形成，個(gè)人信用制度還需完善，相關(guān)的咨詢、擔(dān)保、評(píng)價(jià)等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)不足等等；長(zhǎng)期以來，商業(yè)銀行忽視零售業(yè)務(wù)的拓展，缺少懂得零售業(yè)務(wù)操作、管理、設(shè)計(jì)、開發(fā)等方面的高素質(zhì)人才，缺乏零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，習(xí)慣地將批發(fā)業(yè)務(wù)的運(yùn)作程序及服務(wù)方式用于零售業(yè)務(wù)的操作，不適應(yīng)居民個(gè)人對(duì)金融服務(wù)需求的特點(diǎn)。這些情況造成了零售銀行業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新，零售業(yè)務(wù)的手續(xù)繁瑣，缺乏靈活性和個(gè)性，產(chǎn)品形式單一、功能簡(jiǎn)單，主要以存折、定期存單、借記卡等形式為主，新型業(yè)務(wù)如支票賬戶、信用卡、消費(fèi)信貸、個(gè)人理財(cái)?shù)劝l(fā)展緩慢。二、零售業(yè)務(wù)存在的問題及原因分析（一）經(jīng)營(yíng)觀念落后，經(jīng)營(yíng)模式陳舊一是沒有正確認(rèn)識(shí)零售業(yè)務(wù)的價(jià)值和戰(zhàn)略發(fā)展地位，將零售業(yè)務(wù)等同于儲(chǔ)蓄吸存。在實(shí)際工作中，大多數(shù)的銀行把通過零售銀行吸收存款放在了首要的地位，存款指標(biāo)的完成情況幾乎成為零售銀行業(yè)績(jī)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。二是沒有真正體現(xiàn)“以客戶為中心”和追求價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念。在體制、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程等方面都未能圍繞客戶需求進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改變，“一字排開的柜臺(tái)、一視同仁的服務(wù)、千篇一律的產(chǎn)品、眉毛胡子一把抓的推銷”成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售業(yè)務(wù)狀況的寫照；在實(shí)際工作中“以產(chǎn)品為中心”的思想根深蒂固，不重視對(duì)客戶需求的研究，不尊重客戶體驗(yàn)；在“業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的傳統(tǒng)模式價(jià)值觀影響下，只看到了銀行價(jià)值創(chuàng)造的直接載體，忽視了為銀行帶來業(yè)務(wù)的主體（客戶）、為創(chuàng)造銀行價(jià)值的手段（服務(wù)）、為客戶提供服務(wù)的主體（員工），導(dǎo)致客戶價(jià)值沒人關(guān)心、服務(wù)品質(zhì)沒人過問、員工為銀行創(chuàng)造的價(jià)值不能作為判斷員工績(jī)效的依據(jù)。三是缺乏市場(chǎng)定位觀念，對(duì)零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)層次、市場(chǎng)定位把握不準(zhǔn)確、不到位，對(duì)客戶分類、需求定位方面的研究不夠深入，更缺乏針對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和自身優(yōu)勢(shì)確定明晰市場(chǎng)策略，導(dǎo)致了產(chǎn)品同一、服務(wù)無差別、核心產(chǎn)品不突出。（二）產(chǎn)品品種有限、功能單一，品牌意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)薄弱一是品種有限，結(jié)構(gòu)不合理。雖然近幾年零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品品種逐步在創(chuàng)新中豐富，但總體上功能單一、種類有限，創(chuàng)新也僅僅是簡(jiǎn)單復(fù)制，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其缺乏個(gè)性化與差異化的金融產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)中注重傳統(tǒng)的低盈利品種而忽視了對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)以及零售中間業(yè)務(wù)等高收益業(yè)務(wù)的拓展。二是產(chǎn)品創(chuàng)新針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)中“有效需求”充分調(diào)查的基礎(chǔ)，在一定程度上帶有盲目性和隨意性。三是品牌意識(shí)薄弱?，F(xiàn)代企業(yè)專家史蒂芬金這樣評(píng)價(jià)優(yōu)秀品牌對(duì)企業(yè)的重要性：“產(chǎn)品是企業(yè)所產(chǎn)生的東西，品牌是消費(fèi)者所購(gòu)買的東西。產(chǎn)品可以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，優(yōu)秀品牌卻是獨(dú)一無二的；產(chǎn)品易過時(shí)落伍，但成功的優(yōu)秀品牌卻能經(jīng)久不衰。”但長(zhǎng)期以來，國(guó)有商業(yè)銀行習(xí)慣以業(yè)務(wù)名稱代替品牌名稱，以業(yè)務(wù)管理代替品牌管理；同時(shí)各銀行都不同程度缺乏集中本行優(yōu)勢(shì)所獨(dú)創(chuàng)且他行不能替代的核心產(chǎn)品，無法形成良好品牌。（三）營(yíng)銷戰(zhàn)略不明，營(yíng)銷體系亟待健全一是營(yíng)銷戰(zhàn)略不明由于觀念缺陷和市場(chǎng)定位研究不足，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行長(zhǎng)期缺乏系統(tǒng)、有效的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，營(yíng)銷策略針對(duì)性較差。二是組織結(jié)構(gòu)模式落后，營(yíng)銷組織不力。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷組織構(gòu)架基本上是政府組織形式的變體，是按專業(yè)縱向建立、按區(qū)劃管理而行程的總分行制或類似結(jié)構(gòu)，總體上屬于直線－職能型與地區(qū)事業(yè)部型的結(jié)合體。這種組織構(gòu)架的管理層級(jí)多、信息反饋損耗大，缺乏全局觀，組織損耗成本高，容易出現(xiàn)相互推諉、扯皮、功能重復(fù)或缺位的情形，也造成縱向的條與整體的塊之間的不相融，營(yíng)銷渠道不暢通。（四）服務(wù)和客戶關(guān)系管理滯后，難以適應(yīng)現(xiàn)代金融競(jìng)爭(zhēng)的需要一是欠缺科學(xué)的客戶關(guān)系管理。目前，國(guó)有商業(yè)銀行在對(duì)客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)后，很少再會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤服務(wù)，詢問客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，意見建議等，并根據(jù)客戶的經(jīng)濟(jì)狀況和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力向客戶推薦適合的其他金融產(chǎn)品。加之缺乏客戶信息收集機(jī)制和高效的客戶分析工具，造成客戶結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化，客戶信息難以共享，分層次服務(wù)策略難以實(shí)施等等。二是欠缺科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程。由于多數(shù)銀行網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行以自我為中心的、封閉的、一字排開的推銷方式，業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)處理為中心，網(wǎng)點(diǎn)人員忙于應(yīng)付大量的記賬和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，沒有把主要精力放在識(shí)別客戶、挖掘客戶和優(yōu)化服務(wù)上來。加之業(yè)務(wù)流程中審批環(huán)節(jié)多、存在重復(fù)控制的現(xiàn)象，因此客戶辦理業(yè)務(wù)的周期長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，手續(xù)復(fù)雜，服務(wù)效率難以真正提高。三是欠缺人性化的高質(zhì)量服務(wù)。由于客戶的無限性與銀行資源有限性的矛盾，重視所有客戶的結(jié)果是對(duì)所有人都不重視，尤其是對(duì)高端客戶的不尊重；文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)只能停留在態(tài)度層面上，無法認(rèn)真研究客戶需求并針對(duì)性開展高品質(zhì)和深層次服務(wù)；另外，商業(yè)銀行現(xiàn)有人員素質(zhì)普遍達(dá)不到客戶資產(chǎn)增值的需要，提供給客戶的服務(wù)仍只局限于一般的、較低水準(zhǔn)的服務(wù)，難以滿足客戶更高層次的服務(wù)需求。（五）渠道建設(shè)方面的問題。“零售業(yè)務(wù)，渠道為王”當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行客戶服務(wù)渠道也不斷發(fā)展和豐富，且電子銀行渠道擁有的客戶量正在迅速增加。但國(guó)內(nèi)銀行在服務(wù)渠道發(fā)展上普遍缺乏統(tǒng)一的策略和規(guī)劃，柜臺(tái)系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行、CallCenter、手機(jī)銀行等相互分離，渠道之間缺乏信息交互通道，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶信息也得不到充分挖掘和利用，最終使技術(shù)支出不能促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，相反多渠道發(fā)展卻成為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新的障礙，并為今后渠道拓展和維護(hù)帶來很多問題。渠道的獨(dú)立分離所形成的數(shù)據(jù)分裂等、渠道沖突等問題，提升了業(yè)務(wù)成本，并成為客戶關(guān)系管理的障礙，降低了零售銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。（六）人力資源支持不足銀行零售業(yè)務(wù)范圍廣泛，其產(chǎn)品功能和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合，科技含量越來越高，包括個(gè)人結(jié)算、理財(cái)、金融咨詢、投資服務(wù)等業(yè)務(wù)同時(shí)滲透了很強(qiáng)金融專業(yè)知識(shí)；零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略能否有效實(shí)施最終取決于營(yíng)銷人員的素質(zhì)。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)隊(duì)伍的主體基本上還是原來從事傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的儲(chǔ)蓄人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、知識(shí)老化嚴(yán)重，缺乏辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)等綜合業(yè)務(wù)操作技能。能夠適應(yīng)現(xiàn)代零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才匾乏，對(duì)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、業(yè)務(wù)組織、綜合理財(cái)、投資咨詢等都形成制約，必然會(huì)嚴(yán)重制約現(xiàn)代意義的銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。（七）技術(shù)手段相對(duì)落后造成用戶經(jīng)營(yíng)成本偏高電子計(jì)算機(jī)以及通訊網(wǎng)絡(luò)等高新技術(shù)的廣泛運(yùn)用，使商業(yè)銀行開展零售業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)成本有所下降，但是與西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家相比還比較落后，無法滿足我國(guó)零售業(yè)務(wù)目前發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)的需要。由于技術(shù)落后，使得一些零售業(yè)務(wù)無利可圖或者只有微利，還有一些以高新技術(shù)為依托的零售服務(wù)功能無法實(shí)現(xiàn)。人力資源在某種程度上彌補(bǔ)了這一缺陷，但是卻造成經(jīng)營(yíng)成本過高，減弱了商業(yè)銀行從事零售業(yè)務(wù)的積極性。三、商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)應(yīng)采取的對(duì)策國(guó)內(nèi)銀行要想在競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)先機(jī)，一定要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及客戶需求的變化，充分利用現(xiàn)有資源，挖掘潛能，全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的升級(jí)。加快國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該從以下方面入手：（一）觀念創(chuàng)新發(fā)展我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)之一就是要尊重“客戶體驗(yàn)”,真正貫徹“以客戶為中心”的理念。經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的競(jìng)爭(zhēng)加劇,使得顧客越來越成為當(dāng)今企業(yè)最重要的資源之一。而在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的金融業(yè),則更能體驗(yàn)到顧客資源之珍貴。與中資銀行爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶是加入世貿(mào)組織后外資銀行最重要的戰(zhàn)略之一。因此,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須創(chuàng)新理念,關(guān)注顧客資源,實(shí)現(xiàn)“客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略”,變過去“以我為主”的經(jīng)營(yíng)方式為“以客戶為主”的經(jīng)營(yíng)方式。比如客戶在選擇和購(gòu)買金融資產(chǎn)時(shí),存在從害怕到希望的不同心理賬戶,不同的客戶有著不同的投資收益期望和不同的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。因而商業(yè)銀行可以通過對(duì)客戶心理賬戶的調(diào)查與研究,進(jìn)行分類與界定,針對(duì)客戶不同的心理需求,進(jìn)行金融產(chǎn)品的體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷方式與金融服務(wù)的創(chuàng)新等。在“客戶中心”的理念創(chuàng)新中,客戶關(guān)系不應(yīng)僅停留在“產(chǎn)品聯(lián)結(jié)”的層面,還應(yīng)進(jìn)一步向“合作共贏”的層面提升。（二）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新建立一個(gè)合適的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基本前提,不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以用不同的組織架構(gòu)來匹配。零售銀行業(yè)務(wù)要從有利于實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)出發(fā),從降低成本和提高資源利用效率的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造。零售銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向應(yīng)是根據(jù)市場(chǎng)需求,滿足客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動(dòng)等原則去確立自己的管理體制,而不是簡(jiǎn)單的“客戶驅(qū)動(dòng)”或“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”。應(yīng)按扁平化模式對(duì)零售銀行整體組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)兩方面進(jìn)行打造,進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,為零售銀行業(yè)務(wù)快速穩(wěn)定發(fā)展提供組織保證。在整體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上可以采用“大總行、大部門、小分行”的集中經(jīng)營(yíng)與管理模式,總行設(shè)置的零售銀行部作為一個(gè)核心的業(yè)務(wù)指揮中心,統(tǒng)籌安排,明確分工,管理半徑短而效率高。分行則成為銷售中心,全力拓展銷售業(yè)務(wù)，在零售銀行部的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)計(jì)上則按照業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)劃分,實(shí)行專業(yè)化分工合作,以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。（三）加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高員工素質(zhì)為應(yīng)對(duì)外資銀行的大舉進(jìn)攻,必須加強(qiáng)人員培訓(xùn),從金融基礎(chǔ)知識(shí)、市場(chǎng)營(yíng)銷、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、投資理財(cái)?shù)确椒矫婷鎸?duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn),造就既懂會(huì)計(jì),又懂儲(chǔ)蓄、懂國(guó)際業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)的綜合型人才,更重要的是培養(yǎng)員工不斷學(xué)習(xí)的能力,能時(shí)刻應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境,滿足新形勢(shì)下銀行發(fā)展的需要。商業(yè)銀行開展零售銀行業(yè)務(wù),主要依靠發(fā)揮專業(yè)人員的創(chuàng)造性和能動(dòng)性,充分利用他們良好的技能和道德素質(zhì)來謀求利潤(rùn)增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)加快專業(yè)人才的培育,應(yīng)把員工的培訓(xùn)計(jì)劃納入日程安排,鼓勵(lì)員工參加各種金融科目課程的學(xué)習(xí)和考試,通過員工素質(zhì)的提高和員工價(jià)值的發(fā)揮更好地服務(wù)客戶,最終實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大體現(xiàn)。（四）加快金融綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)建設(shè),突破科技瓶頸的制約金融綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)緊緊圍繞“以客戶為中心”的思想,摒棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分割的做法,為客戶提供綜合柜臺(tái)業(yè)務(wù)服務(wù)。使用該系統(tǒng),同一業(yè)務(wù)經(jīng)辦人就可辦理各類客戶所需的不同品種的金融業(yè)務(wù)。這種綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)人員提供了一個(gè)集成的工作環(huán)境,業(yè)務(wù)人員無需在各個(gè)不同的系統(tǒng)進(jìn)行切換,就可根據(jù)客戶需求,為用戶提供全面、快速、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。同時(shí),銀行還可根據(jù)客戶的需要,最大限度地挖掘客戶的潛在需求,綜合開發(fā)設(shè)計(jì)深層次的服務(wù)方案,不斷推出用戶所需的新型金融服務(wù)品種,使用戶獲得滿意的服務(wù)。目前,不少銀行相繼推出了一卡通、一本通、綜合柜員制等服務(wù)方式,其思路正是迎合了金融綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的要求。可以預(yù)見,這是各個(gè)銀行共同的發(fā)展方向。在網(wǎng)絡(luò)金融時(shí)代,零售銀行產(chǎn)品必須有強(qiáng)大的信息技術(shù)和金融技術(shù)支持,才能滿足客戶對(duì)方便、快捷、全能化銀行服務(wù)的要求。商業(yè)銀行要搞好零售銀行業(yè)務(wù),應(yīng)走科技創(chuàng)新之路,利用科技手段提高服務(wù)質(zhì)量和效率。特別是要盡快建設(shè)好網(wǎng)上銀行,為推廣網(wǎng)上個(gè)人銀行業(yè)務(wù)打下堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。要建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息中心,形成大型的信息網(wǎng)絡(luò),為每個(gè)客戶建立數(shù)據(jù)庫(kù),即客戶檔案。銀行應(yīng)該對(duì)每位客戶的情況了如指掌,并根據(jù)客戶人生階段的重大事件、特殊需求,為其提供咨詢方案,開發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品,成為客戶的理財(cái)顧問,最終建立起客戶跟隨銀行一同發(fā)展的良好關(guān)系。（五）積極推進(jìn)金融產(chǎn)品創(chuàng)新與市場(chǎng)營(yíng)銷銀行產(chǎn)品是一種服務(wù),貨幣或金融產(chǎn)品只是銀行提供服務(wù)的一種載體。它是一種或一系列行為,而不是具有高技術(shù)或?qū)＠膶?shí)物產(chǎn)品,因而很容易被同行競(jìng)爭(zhēng)者模仿,產(chǎn)品的生命周期縮短。因而,金融產(chǎn)品創(chuàng)新是銀行生命的源點(diǎn),沒有創(chuàng)新,就不能參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),金融產(chǎn)品創(chuàng)新是提高競(jìng)爭(zhēng)能力的最好利器。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向應(yīng)主要是致力于產(chǎn)品的高科技含量,進(jìn)行整合性、前瞻性產(chǎn)品的研發(fā)。另外，銀行要建立優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)管理體系和產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制,明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的機(jī)構(gòu)和人員,在產(chǎn)品推廣過程中要逐個(gè)品種、逐個(gè)項(xiàng)目的開展市場(chǎng)分析,制定分類營(yíng)銷方案。要按照客戶需求來設(shè)計(jì)、研發(fā)金融產(chǎn)品,加強(qiáng)核心產(chǎn)品與輔助產(chǎn)品的分類管理,重點(diǎn)發(fā)展關(guān)聯(lián)性大、綜合服務(wù)功能強(qiáng)和附加值高的代理、理財(cái)及信息咨詢等業(yè)務(wù),提高產(chǎn)品的綜合創(chuàng)利能力,以豐富的金融產(chǎn)品滿足客戶需求。要綜合運(yùn)用靈活的定價(jià)策略和優(yōu)先、優(yōu)惠的服務(wù)策略,在價(jià)格上要制定統(tǒng)一的個(gè)人金融業(yè)務(wù)服務(wù)收費(fèi)管理體系,對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶采取靈活的收費(fèi)定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在服務(wù)方式的選擇上要對(duì)普通客戶提供一般性柜面服務(wù)和自助、電子銀行服務(wù)，對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶提供個(gè)性化、專業(yè)化的貴賓服務(wù),確保優(yōu)質(zhì)客戶享受優(yōu)先優(yōu)惠的服務(wù)待遇,保持品牌形象和業(yè)務(wù)品質(zhì)的高度統(tǒng)一。其次，在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌，努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務(wù)”，樹立安全、穩(wěn)優(yōu)質(zhì)的品牌形象，增強(qiáng)吸引力和親和力，以獲得真正忠實(shí)的客戶群。在金融產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí),更應(yīng)該注意引導(dǎo)客戶進(jìn)行消費(fèi)。一方面要結(jié)合改革進(jìn)程,研究消費(fèi)者心理和需求,做到針對(duì)性地營(yíng)銷,以引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)入市場(chǎng)。另一方面,要在營(yíng)銷方式上有所創(chuàng)新。改變過去在街頭發(fā)宣傳資料、打橫幅、設(shè)咨詢點(diǎn)接受垂詢等缺乏整體性、針對(duì)性的傳統(tǒng)營(yíng)銷方式。零售銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品多元化和復(fù)雜化、客戶需求個(gè)性化都要求商業(yè)銀行必須做好市場(chǎng)營(yíng)銷工作,尤其是要發(fā)揮銀行的整體營(yíng)銷能力。在發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)過程中,要組合運(yùn)用各種營(yíng)銷策略,進(jìn)行渠道創(chuàng)新,如開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、直復(fù)營(yíng)銷,導(dǎo)入CRM工程,對(duì)客戶實(shí)行分層管理,開展關(guān)系營(yíng)銷、交叉銷售。（六）機(jī)制創(chuàng)新零售銀行業(yè)務(wù)涉及個(gè)人資產(chǎn)的吸收、管理、應(yīng)用等諸多環(huán)節(jié),由于信息不對(duì)稱，加之目前我國(guó)個(gè)人信用體系的缺失,使得銀行承擔(dān)了更多的管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。加上由于現(xiàn)代科技的廣泛應(yīng)用,不成熟的技術(shù)和技術(shù)上的濫用也會(huì)給零售銀行業(yè)務(wù)帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，商業(yè)銀行在積極發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的同時(shí)，一定要?jiǎng)?chuàng)新機(jī)制,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制：一要加強(qiáng)個(gè)人信用風(fēng)險(xiǎn)控制。在個(gè)人信用體系尚未建立、整體社會(huì)信用環(huán)境較差的情況下,可利用商業(yè)銀行的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)逐步建立本行的個(gè)人信用檔案。在個(gè)人信用資料不全的情況下,提供金融服務(wù)時(shí),應(yīng)要求個(gè)人提供必要的信用擔(dān)保,以降低商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)。二要加強(qiáng)業(yè)務(wù)操作中的風(fēng)險(xiǎn)控制。在市場(chǎng)開發(fā)、營(yíng)銷、合同簽訂、業(yè)務(wù)決策等環(huán)節(jié)上,建立監(jiān)督制約機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制,及時(shí)對(duì)