10347-企業(yè)戰(zhàn)略管理

目錄第一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論◎第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概論◎第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程◎第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理思想演進(jìn)與理論流派◎思考題◎案例研究第二篇戰(zhàn)略分析第二章企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)◎第一節(jié)企業(yè)使命和愿景◎第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)◎思考題◎案例研究第二篇戰(zhàn)略分析第二章企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)◎第一節(jié)企業(yè)使命和愿景◎第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)◎思考題◎案例研究第三章戰(zhàn)略環(huán)境分析◎第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境的分類和性質(zhì)◎第二節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析——PEST方法◎第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析◎第四節(jié)企業(yè)的主要競爭對(duì)手分析◎第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)◎思考題◎案例研究第四章戰(zhàn)略資源與能力分析◎第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略資源分析◎第二節(jié)企業(yè)核心能力分析◎第三節(jié)企業(yè)價(jià)值鏈分析◎第四節(jié)IFE矩陣分析◎第五節(jié)SWOT分析◎思考題◎案例研究第五章利益相關(guān)者分析◎第一節(jié)利益相關(guān)者在戰(zhàn)略中的重要性◎第二節(jié)利益相關(guān)者分析◎思考題◎案例研究第三篇戰(zhàn)略選擇第六章增長型戰(zhàn)略◎第一節(jié)增長型戰(zhàn)略的概念和特征◎第二節(jié)集約化增長戰(zhàn)略◎第三節(jié)一體化增長戰(zhàn)略◎第四節(jié)多元化增長戰(zhàn)略◎第五節(jié)購并戰(zhàn)略◎第六節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟◎思考題◎案例研究第七章維持型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略◎第一節(jié)維持型戰(zhàn)略◎第二節(jié)緊縮型戰(zhàn)略◎思考題◎案例研究第八章企業(yè)競爭戰(zhàn)略◎第一節(jié)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略◎第二節(jié)差異化戰(zhàn)略◎第三節(jié)集中化戰(zhàn)略◎第四節(jié)戰(zhàn)略鐘◎思考題◎案例研究第四篇戰(zhàn)略執(zhí)行第九章戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定◎第一節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行概述◎第二節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定關(guān)系◎思考題◎案例研究第十章組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行◎第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系◎第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式◎第三節(jié)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整◎第四節(jié)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程再造◎思考題◎案例研究第十一章戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化◎第一節(jié)企業(yè)文化概述◎第二節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與組織文化的匹配◎第三節(jié)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)◎思考題◎案例研究第十二章戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)算、政策◎第一節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)算◎第二節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與政策◎思考題◎案例研究第十三章戰(zhàn)略執(zhí)行與領(lǐng)導(dǎo)◎第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述◎第二節(jié)與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子組建◎思考題◎案例研究第五篇戰(zhàn)略控制與變革第十四章戰(zhàn)略控制◎第一節(jié)戰(zhàn)略失效◎第二節(jié)戰(zhàn)略控制概述◎第三節(jié)戰(zhàn)略控制的過程與方法◎第四節(jié)平衡計(jì)分卡◎思考題◎案例研究第十五章戰(zhàn)略變革◎第一節(jié)戰(zhàn)略變革概述◎第二節(jié)戰(zhàn)略變革的過程◎思考題◎案例研究第六篇公司治理和國際化企業(yè)戰(zhàn)略管理第十六章公司治理◎第一節(jié)公司治理概述◎第二節(jié)公司治理機(jī)制◎第三節(jié)公司治理模式◎思考題◎案例研究第十七章國際化經(jīng)營戰(zhàn)略◎第一節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略概述◎第二節(jié)企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式◎思考題◎案例研究

第一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略的定義（一）企業(yè)戰(zhàn)略的幾種典型定義（二）明茲伯格的戰(zhàn)略綜合定義（1）戰(zhàn)略是計(jì)劃（plan）。（2）戰(zhàn)略是計(jì)謀（ploy）。（3）戰(zhàn)略是模式（pattern）。（4）戰(zhàn)略是定位（position）。（5）戰(zhàn)略是觀念（perspective）。（三）本書對(duì)戰(zhàn)略的定義本書參考英國戰(zhàn)略學(xué)者格瑞·約翰森（GerryJohnson）的定義并綜合考慮其他學(xué)者的論述給出戰(zhàn)略的以下定義：戰(zhàn)略是指一個(gè)組織在廣泛的環(huán)境中，利用各種資源以獲得競爭優(yōu)勢的行動(dòng)計(jì)劃。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（一）安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略四要素1.產(chǎn)品與市場范圍2.增長向量3.競爭優(yōu)勢4.協(xié)同作用（二）伊丹敬之的企業(yè)戰(zhàn)略三要素（1）產(chǎn)品市場群。（2）業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域。（3）經(jīng)營資源群。三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)的目標(biāo)是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)各個(gè)層次的目標(biāo)以及各經(jīng)營項(xiàng)目的目標(biāo)，各層次目標(biāo)形成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。因此，一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略可劃分為三個(gè)主要的層次：公司層戰(zhàn)略（corporatestrategy）、事業(yè)層戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能層戰(zhàn)略（functionalstrategy）。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)往往是企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略，事業(yè)部制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略，職能部門制定職能層戰(zhàn)略。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念與特點(diǎn)（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有多種不同的表述。最初是由安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出的。他認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)（1）戰(zhàn)略管理具有全局性。（2）戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性（3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。（4）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。（5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理階段（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析（二）戰(zhàn)略制定（三）戰(zhàn)略實(shí)施（四）戰(zhàn)略控制三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本步驟（一）企業(yè)外部環(huán)境分析（二）企業(yè)內(nèi)部條件分析（三）確定企業(yè)的使命與愿景（四）確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（五）企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇（六）確定企業(yè)職能部門戰(zhàn)略（七）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理思想演進(jìn)與理論流派一、企業(yè)戰(zhàn)略管理思想演進(jìn)（一）早期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)30年代末至60年代末）（二）戰(zhàn)略管理研究框架的基本成型期（20世紀(jì)70年代）（三）反思與爭鳴時(shí)期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)80年代初至90年代初）（四）各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)90年代以來）二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論流派（一）設(shè)計(jì)學(xué)派（DesignSchool）（二）計(jì)劃學(xué)派（PlanningSchool）（三）定位學(xué)派（PositioningSchool）（四）企業(yè)家學(xué)派（EntrepreneurialSchool）（五）認(rèn)知學(xué)派（CognitiveSchool）（六）學(xué)習(xí)學(xué)派（LearningSchool）（七）權(quán)力學(xué)派（PowerSchool））（八）文化學(xué)派（CulturalSchool）（九）環(huán)境學(xué)派（EnvironmentalSchool）（十）結(jié)構(gòu)學(xué)派（ConfigurationSchool）（十一）能力學(xué)派（AbilitySchool）（十二）資源學(xué)派（ResourceSchool）1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略?它有哪些構(gòu)成要素?2.企業(yè)戰(zhàn)略分為哪幾個(gè)層次?各自的側(cè)重點(diǎn)是什么?3.企業(yè)戰(zhàn)略管理有哪幾個(gè)基本階段?4.簡述設(shè)計(jì)學(xué)派和資源學(xué)派的基本觀點(diǎn)。5.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括哪些內(nèi)容?這些目標(biāo)之間有什么樣的關(guān)系?6.請(qǐng)綜合分析一下戰(zhàn)略管理理論流派的發(fā)展脈絡(luò)。

第二篇戰(zhàn)略分析第二章企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)

第一節(jié)企業(yè)使命和愿景一、企業(yè)使命1.企業(yè)使命的內(nèi)涵企業(yè)使命是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是指對(duì)自身和社會(huì)發(fā)展所做出的承諾，企業(yè)存在的理由和所追求的價(jià)值。使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：組織哲學(xué)和組織宗旨。所謂組織哲學(xué)，是指組織為其經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則。所謂組織宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。組織宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事什么事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。正確的企業(yè)使命，可以激發(fā)全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁，可以使企業(yè)得到社會(huì)的認(rèn)同，使企業(yè)得以長足發(fā)展。企業(yè)使命的內(nèi)涵應(yīng)包括：（1）企業(yè)的使命實(shí)際上就是企業(yè)存在的原因或者理由，也就是說，是企業(yè)生存的目的定位。（2）企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的哲學(xué)定位，也就是經(jīng)營觀念。（3）企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的形象定位。2.確定企業(yè)使命考慮的要素（1）反映企業(yè)定位。（2）有導(dǎo)向作用。（3）說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營。（4）有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知。（5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。3.企業(yè)使命陳述企業(yè)使命陳述是一個(gè)正式的書面文件，是對(duì)企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價(jià)值觀、定位和經(jīng)營目標(biāo)的有效方式，以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。因此，企業(yè)使命陳述的作用包括：為企業(yè)提供一個(gè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，如企業(yè)的生存目的、競爭地位和獨(dú)特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式；向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象；反映企業(yè)的核心價(jià)值觀。二、企業(yè)愿景1.企業(yè)愿景概述2.基本要素企業(yè)愿景包括兩部分：核心信仰（CoreIdeology）、未來前景（EnvisionedFuture）。3.企業(yè)愿景的內(nèi)容4.企業(yè)愿景的設(shè)定5.企業(yè)愿景的效用（1）提升企業(yè)的存在價(jià)值（2）協(xié)調(diào)利益相關(guān)者（3）整合個(gè)人愿景（4）應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)（5）累積企業(yè)的努力（6）增強(qiáng)知識(shí)競爭力三、企業(yè)使命和企業(yè)愿景的區(qū)別與聯(lián)系1.二者的聯(lián)系企業(yè)愿景和企業(yè)使命都是對(duì)一個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)想和設(shè)想，都是對(duì)未來的展望、憧憬。另外，構(gòu)筑愿景是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要支撐點(diǎn)，是企業(yè)做強(qiáng)、做大的不竭動(dòng)力。而一個(gè)企業(yè)要想長壽不衰，實(shí)現(xiàn)美好的愿景目標(biāo)，第一重要的是全體員工的使命感不衰。如果缺少這一條，企業(yè)就會(huì)失去成功的希望。2.二者的區(qū)別（1）愿景是解決“企業(yè)是什么”，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述，一個(gè)美好的愿景能夠激發(fā)人們發(fā)自內(nèi)心的感召力量，激發(fā)人們強(qiáng)大的凝聚力和向心力；企業(yè)使命是企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答為誰創(chuàng)造價(jià)值，以及創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。（2）從企業(yè)愿景和企業(yè)使命等理論概念的關(guān)系來講，企業(yè)使命是企業(yè)愿景的一個(gè)方面，換句話說企業(yè)愿景包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)愿景中具體說明企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和行為的理念，如果要分開來表述企業(yè)愿景和企業(yè)使命，企業(yè)愿景里就應(yīng)不再表達(dá)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的領(lǐng)域和目標(biāo)，以免重復(fù)或矛盾。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)概述1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等等。2.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特點(diǎn)（1）宏觀性（3）相對(duì)穩(wěn)定性（2）長期性（4）全面性（5）可分性（6）可接受性（7）可檢驗(yàn)性（8）可挑戰(zhàn)性二、戰(zhàn)略目標(biāo)的核心結(jié)構(gòu)1.市場目標(biāo)2.創(chuàng)新目標(biāo)3.盈利目標(biāo)4.社會(huì)目標(biāo)三、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程1.調(diào)查研究2.擬定目標(biāo)3.評(píng)價(jià)論證4.目標(biāo)決斷四、戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)不止一個(gè)，而是由若干目標(biāo)項(xiàng)目組成的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。從縱向上看，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系可以分解成一個(gè)樹形圖，如圖2-1所示。1.解釋企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)的概念。2.確定企業(yè)使命要考慮哪些因素？3.企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)企業(yè)處理好哪些關(guān)系？4.如何確定企業(yè)宗旨？5.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的主要內(nèi)容有哪些？

第三章戰(zhàn)略環(huán)境分析

第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境的分類和性質(zhì)一、戰(zhàn)略環(huán)境的分類

企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境可分為宏觀外部環(huán)境和微觀外部環(huán)境。宏觀外部環(huán)境包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)人文因素和技術(shù)因素，這些因素間接或潛在地對(duì)企業(yè)發(fā)生作用和影響。微觀外部環(huán)境即產(chǎn)業(yè)環(huán)境，它是企業(yè)直接賴以生存的環(huán)境，宏觀外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的作用最終要通過對(duì)產(chǎn)業(yè)的市場需求的影響體現(xiàn)出來。二、戰(zhàn)略環(huán)境的性質(zhì)分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境，不僅要了解環(huán)境因素的過去和現(xiàn)狀，更重要的是面對(duì)不確定的未來，把那些不確定的因素歸納、簡化為可以理解和可以對(duì)之采取行動(dòng)的形式，這就需要分析環(huán)境的性質(zhì)。所謂環(huán)境的性質(zhì)是指未來環(huán)境變換的不確定性有多大；不確定的來源是什么；如何處理這些不確定性。一般來說環(huán)境的不確定性隨環(huán)境的變動(dòng)性和復(fù)雜性的增加而增加。環(huán)境的變動(dòng)性又可以歸納為不同的變動(dòng)速度和變動(dòng)頻率。絕大部分企業(yè)都處在一個(gè)動(dòng)態(tài)多變的環(huán)境之中，有些變化是可以預(yù)測的，有一定的規(guī)律可循；而有些變化是不可預(yù)測的、突發(fā)性的。環(huán)境的復(fù)雜性體現(xiàn)在影響企業(yè)的環(huán)境因素紛繁多樣、各因素之間相互關(guān)聯(lián)以及處理環(huán)境因素所需的知識(shí)量的不斷增加。靜止而簡單的環(huán)境的不確定性程度最低。一般來說，離最終消費(fèi)者越遠(yuǎn)，所使用的技術(shù)越簡單，企業(yè)面臨的競爭和市場越緩和穩(wěn)定，如一些初級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)面臨的環(huán)境就是這樣，企業(yè)只需考慮為數(shù)不多且直接起作用的因素就夠了。當(dāng)環(huán)境因素易于改變且復(fù)雜性提高時(shí)，不確定性就增加了，這時(shí)就需要用比較復(fù)雜而靈活的方法來應(yīng)付環(huán)境的變化?？傊绻粋€(gè)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境相對(duì)簡單而穩(wěn)定，這時(shí)應(yīng)對(duì)企業(yè)環(huán)境的歷史進(jìn)行詳細(xì)分析，也可以基于歷史趨勢對(duì)未來做出預(yù)測，通過借鑒過去成功的經(jīng)驗(yàn)就可以對(duì)未來做出可靠的決策。當(dāng)然也不能排除某些突發(fā)事件出現(xiàn)的可能。如果企業(yè)處于一種動(dòng)態(tài)多變的環(huán)境下，戰(zhàn)略分析應(yīng)更多地著眼于理解未來。管理者應(yīng)對(duì)未來變化保持高度敏感，可以借助于靈敏度分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、情景分析等來幫助制定戰(zhàn)略決策，這時(shí)管理上的短視和組織結(jié)構(gòu)的僵化是最為危險(xiǎn)的。在復(fù)雜的環(huán)境下，應(yīng)充分發(fā)揮專家的作用，依靠專家進(jìn)行戰(zhàn)略分析，尋求降低復(fù)雜性的途徑。恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是解決復(fù)雜問題的基本方法，用模型和仿真方法可以幫助解決一些因素較少但關(guān)聯(lián)復(fù)雜或變化迅速的環(huán)境問題。

第二節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析——PEST方法企業(yè)的宏觀環(huán)境包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和自然環(huán)境。自然環(huán)境是指一個(gè)企業(yè)所在地區(qū)或市場的地理、氣候、資源分布、生態(tài)等環(huán)境因素。由于自然環(huán)境的變化一般較小或較慢，而政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境的變動(dòng)可能較大，所以后者對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響也就比較顯著。對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析的方法被稱為PEST分析法。宏觀環(huán)境與企業(yè)的關(guān)系如圖3-1所示。一、政治法律環(huán)境因素分析政治法律因素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具有現(xiàn)實(shí)的和潛在作用與影響的政治力量、政治制度、體制、方針政策，同時(shí)也包括對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)加以限制和要求的法律和法規(guī)等。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。1.政治法律因素分析的內(nèi)容2.政治環(huán)境因素對(duì)企業(yè)影響的特點(diǎn)（1）直接性。（2）難于預(yù)測性。（3）不可逆轉(zhuǎn)性。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析1.企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的構(gòu)成2.反映宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的指標(biāo)（1）國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)及其趨勢。（2）利息率。（3）通貨膨脹率。（4）匯率。三、社會(huì)文化環(huán)境因素分析1.文化傳統(tǒng)2.價(jià)值觀3.社會(huì)發(fā)展趨向4.消費(fèi)者心理5.社會(huì)各階層對(duì)企業(yè)的期望6.人口因素四、科技環(huán)境因素分析1.科技環(huán)境及其給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響2.企業(yè)的科技環(huán)境因素企業(yè)的科技環(huán)境，大體包括社會(huì)科技水平、社會(huì)科技力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法等基本要素。

第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析邁克爾·波特教授認(rèn)為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是與企業(yè)所處的外部環(huán)境密切相關(guān)的，外部環(huán)境中最關(guān)鍵的就是產(chǎn)業(yè)環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及其競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。一、波特的五種力量模型按照波特教授的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對(duì)手之間進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在競爭對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品的威脅、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和買方的討價(jià)還價(jià)能力，如圖3-2所示。（一）潛在進(jìn)入者的威脅1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.產(chǎn)品差異3.資本需求4.轉(zhuǎn)換成本5.銷售渠道6.與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的固有成本優(yōu)勢（二）現(xiàn)有企業(yè)的競爭行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的激烈程度取決于以下六個(gè)因素：1.行業(yè)市場集中度的大小2.市場增長率3.固定成本和庫存成本4.產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本5.行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增加幅度6.退出壁壘（三）替代品的壓力1.替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比（relativevalue/price，RVP）2.用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本3.用戶使用替代品的欲望（四）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力1.供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度2.本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性3.產(chǎn)應(yīng)品對(duì)于本行業(yè)的重要性4.產(chǎn)品的差異化程度和轉(zhuǎn)換成本的大小5.前向一體化的可能性6.掌握信息的程度（五）用戶討價(jià)還價(jià)的能力1.用戶的集中度2.用戶從供方產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品占其成本的比重3.用戶從供方產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度4.轉(zhuǎn)換成本5.用戶的盈利能力6.用戶選擇后向一體化的可能性7.用戶信息的掌握程度二、戰(zhàn)略集團(tuán)分析法（一）戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.縱向一體化的程度不同2.專業(yè)化程度不同3.研究開發(fā)重點(diǎn)不同4.營銷的重點(diǎn)不同（二）戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭1.戰(zhàn)略集團(tuán)之間市場相互牽連程度2.戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及他們的相對(duì)規(guī)模3.戰(zhàn)略集團(tuán)實(shí)施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略4.集團(tuán)戰(zhàn)略的差異（三）戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭在戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部同樣存在著競爭，這主要是由于各企業(yè)的優(yōu)勢不同造成的。在一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)，各企業(yè)會(huì)有生產(chǎn)規(guī)模和能力上的差別，如果一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益主要取決于產(chǎn)量規(guī)模，則規(guī)模大的企業(yè)就會(huì)處于優(yōu)勢地位。另外，同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)，雖然常常采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力是不同的，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)、研究開發(fā)能力和銷售能力等方面是有差別的，能力強(qiáng)者就處于優(yōu)勢地位。

第四節(jié)企業(yè)的主要競爭對(duì)手分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆。成功的戰(zhàn)略家往往會(huì)密切地關(guān)注公司的競爭對(duì)手——透視他們的戰(zhàn)略，觀察他們的行動(dòng)，評(píng)價(jià)他們的強(qiáng)勢和弱勢，并盡量預(yù)測他們下一步將要采取的行動(dòng)。如果一家公司不去監(jiān)測其競爭對(duì)手的各種行動(dòng)，不去理解他們的戰(zhàn)略，不去預(yù)測他們下一步最可能采取的行動(dòng)，那么他就不可能戰(zhàn)勝競爭對(duì)手。競爭對(duì)手采用的戰(zhàn)略以及下一步最可能采取的行動(dòng)對(duì)本公司如何行動(dòng)有著直接的關(guān)系——他是否需要阻擋競爭對(duì)手采取的行動(dòng)，或者競爭對(duì)手的行動(dòng)是否提供了一項(xiàng)新的進(jìn)攻機(jī)會(huì)。因此在上一節(jié)確認(rèn)競爭對(duì)手后，必須對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行分析。根據(jù)波特教授對(duì)競爭對(duì)手的分析模型，對(duì)競爭對(duì)手的分析有四項(xiàng)要素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、對(duì)自己和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)和能力（見圖3-4）。一、未來目標(biāo)二、自我假設(shè)三、現(xiàn)行戰(zhàn)略四、能力五、市場信號(hào)

第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)一、外部因素評(píng)價(jià)矩陣競爭態(tài)勢矩陣（competitivepro，CPM）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱勢。CPM與EFE中的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同。但是，CPM中的因素包括內(nèi)部和外部兩方面的問題，評(píng)分則表示優(yōu)勢與弱勢。EFE與CPM之間存在一些重要的區(qū)別：二、競爭態(tài)勢矩陣首先，CPM中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體的或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)，而且可能集中于內(nèi)部問題；其次，CPM中的因素不像EFE中的那樣被分為機(jī)會(huì)與威脅兩類；再次，在CPM中，競爭公司的評(píng)分和總加權(quán)分?jǐn)?shù)可以與被分析公司的相應(yīng)指標(biāo)相比較，這一比較分析可提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。1．分析一下新近出現(xiàn)的能夠?qū)︿撹F企業(yè)產(chǎn)生顯著影響的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、人文、技術(shù)等方面的變化趨勢有哪些？假設(shè)以一個(gè)鋼鐵企業(yè)為對(duì)象來分析，外部環(huán)境中哪些是可以利用的機(jī)會(huì)，哪些是威脅？2．解釋影響一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量？以紡織行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭五種基本力量對(duì)紡織行業(yè)的影響。3．以家電產(chǎn)業(yè)為對(duì)象，分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局。4．作為買方（賣方）的講價(jià)能力主要來自何處？5．現(xiàn)存競爭者之間競爭激烈的程度是由什么因素構(gòu)成的？6．什么是戰(zhàn)略集團(tuán)？劃分戰(zhàn)略集團(tuán)的目的是什么？有哪些因素可以幫助劃分戰(zhàn)略集團(tuán)？7．分析在我國彩電行業(yè)中，許多企業(yè)的高層經(jīng)理人員宣布進(jìn)入個(gè)人電腦市場和開發(fā)數(shù)字電視的言論和行為。8．從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息？9．分析一下現(xiàn)有的定性和定量預(yù)測技術(shù)適用于哪些外部環(huán)境預(yù)測？

第四章戰(zhàn)略資源與能力分析

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略資源分析企業(yè)戰(zhàn)略資源是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的任何要素，包括有形資源、無形資源和人力資源。資源分析的目的不是簡單地羅列企業(yè)所能支配的人力、物力、財(cái)力，而是為了明確企業(yè)的戰(zhàn)略能力，從戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)能力的大小。一、企業(yè)資源的分類1.有形資源2.無形資源3.人力資源二、企業(yè)戰(zhàn)略資源的特征（一）價(jià)值性（三）異質(zhì)性1.不可完全模仿性2.不可等效替代性（二）稀缺性（四）不可完全轉(zhuǎn)移性假如某個(gè)企業(yè)的資源能夠被其他競爭對(duì)手所輕易獲得（主要是通過公開的市場交易），那么這個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不可能維持長久。但是事實(shí)上，很多企業(yè)資源很難在企業(yè)間進(jìn)行轉(zhuǎn)移或流動(dòng)，或者說許多企業(yè)資源無法與其原有企業(yè)相分離而發(fā)揮其原有的經(jīng)濟(jì)效果，所以潛在競爭者無法獲取支持現(xiàn)有企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要性資源。三、評(píng)價(jià)企業(yè)資源利用程度指標(biāo)體系（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇原則1.導(dǎo)向性原則2.“橫向”、“縱向”原則3.結(jié)合性原則4.科學(xué)性原則5.簡易性原則（二）反映企業(yè)物質(zhì)資源利用程度的評(píng)價(jià)指標(biāo)1.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝產(chǎn)品銷售收入/（期初流動(dòng)資產(chǎn)+期末流動(dòng)資產(chǎn)÷2此指標(biāo)是反映企業(yè)投入的流動(dòng)資產(chǎn)運(yùn)用效率的綜合性指標(biāo)。在一定條件下，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，平均占用的資金越少，流動(dòng)資產(chǎn)利用率就越高，該指標(biāo)越大越理想。2.總資產(chǎn)利潤率總資產(chǎn)利潤率＝利潤總額/（期初資產(chǎn)總額＋期末資產(chǎn)總額÷2

總資產(chǎn)利潤率指標(biāo)反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的獲利能力，是企業(yè)管理水平和經(jīng)營績效的集中表現(xiàn)，因而是評(píng)價(jià)和考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的核心指標(biāo)。該指標(biāo)值越大，表明企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用的綜合水平越高。3.成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率指報(bào)告期實(shí)現(xiàn)利潤總額與成本費(fèi)用總額之比。成本費(fèi)用利潤率＝利潤總額/成本費(fèi)用總額式中，成本費(fèi)用總額＝產(chǎn)品銷售成本十產(chǎn)品銷售費(fèi)用十財(cái)務(wù)費(fèi)用十管理費(fèi)用。該指標(biāo)是反映企業(yè)所得與所費(fèi)之比的指標(biāo)，一般地，成本費(fèi)用水平越低，則企業(yè)盈利水平越高；反之，成本費(fèi)用高，則企業(yè)盈利水平低。4.資本保值增值率資本保值增值率指企業(yè)期末所有者權(quán)益總額與期初所有者權(quán)益總額之比。資本保值增值率＝期末所有者權(quán)益總額/期初所有者權(quán)益總額式中，所有者權(quán)益＝實(shí)收資本十資本公積金十盈余公積金十未分配利潤。資本保值增值是企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件。一般地，資本保值增值率等于百分之百為資本保值，大于百分之百為資本增值。該指標(biāo)反映了投資者投入企業(yè)的資本完整性和保全性，越大越理想。（三）反映企業(yè)財(cái)務(wù)資源的指標(biāo)1.資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額

2.速動(dòng)比率速動(dòng)比率＝（流動(dòng)資產(chǎn)總額－存貨）/流動(dòng)負(fù)債總額3.財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（四）反映企業(yè)創(chuàng)新資源的指標(biāo)1.R＆DR＆D投入強(qiáng)度=R&D經(jīng)費(fèi)/銷售收入該指標(biāo)反映企業(yè)R&D經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重，該指標(biāo)越大，表明企業(yè)投入的研發(fā)費(fèi)用越多，企業(yè)的創(chuàng)新能力將不斷增強(qiáng)。2.新產(chǎn)品銷售份額新產(chǎn)品銷售份額=新產(chǎn)品銷售收入/銷售收入該指標(biāo)反映企業(yè)新產(chǎn)品銷售份額對(duì)企業(yè)銷售收入的貢獻(xiàn)。3.技術(shù)貿(mào)易指數(shù)技術(shù)貿(mào)易指數(shù)＝技術(shù)凈收入/（技術(shù)購入額+技術(shù)售出額）該指數(shù)越大，表明企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出能力越強(qiáng)。

第二節(jié)企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)核心能力的概念近些年來，越來越多的企業(yè)注重戰(zhàn)略研究，以保持其競爭優(yōu)勢。企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，任何企業(yè)單是依靠某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)職能戰(zhàn)略，最多只能獲取一時(shí)的優(yōu)勢，唯有追求核心能力才是使企業(yè)永久立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。因此，具有活的動(dòng)態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。二、核心能力的構(gòu)成要素1.研究開發(fā)能力（R&D）2.不斷創(chuàng)新的能力3.將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力4.組織協(xié)調(diào)的能力5.應(yīng)變能力（三）核心能力的基本特征1.價(jià)值優(yōu)越性2.異質(zhì)性4.難以模仿性3.延展性6.難以替代性5.不可交易性（四）企業(yè)核心能力的形成1.確認(rèn)階段2.培養(yǎng)階段3.擴(kuò)展階段（五）企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1.企業(yè)核心能力的分析2.企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)

第三節(jié)企業(yè)價(jià)值鏈分析一、概述二、構(gòu)造價(jià)值鏈企業(yè)為了診斷自己的競爭實(shí)力，需要根據(jù)價(jià)值鏈的一般模型構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價(jià)值鏈，如圖4-2。三、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與成本之間的關(guān)系，或者與另一活動(dòng)之間的關(guān)系。例如，加工的企業(yè)購買高質(zhì)量的己剪切好的鋼板，可以簡化生產(chǎn)流程并減少廢料。由此可以看出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以來自單獨(dú)活動(dòng)本身，也可來自各活動(dòng)的聯(lián)系。1.形成價(jià)值活動(dòng)間聯(lián)系的基本原因2.內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。四、價(jià)值鏈間的聯(lián)系價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系構(gòu)成了涉及將產(chǎn)品或勞務(wù)提供給消費(fèi)者活動(dòng)的所有上下游企業(yè)所形成的網(wǎng)絡(luò)，即供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的集成管理將給鏈上的企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

第四節(jié)IFE矩陣分析對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的結(jié)果以矩陣形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE）。在建立IFE矩陣時(shí)需要靠直覺性的判斷，因此具有科學(xué)方法的外表并不意味著就是一種萬能的技術(shù)。對(duì)矩陣中因素的透徹理解比實(shí)際數(shù)字更為重要。

第五節(jié)SWOT分析SWOT代表優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunities）和威脅（threats），因此，SWOT分析實(shí)際上是將以前的內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。應(yīng)該指出的是，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。但是外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系，這也是將它們綜合在一起的原因。需要注意的是作為一種行之有效的分析工具，SWOT分析的作用決不僅僅限于對(duì)環(huán)境因素和企業(yè)資源與能力的簡單列舉，更重要的意義在于通過對(duì)企業(yè)自身的優(yōu)勢與弱勢的判定以及對(duì)所屬環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅的識(shí)別，為隨后的戰(zhàn)略選擇提供理性的依據(jù)。因此在思維上，人們還需要將SWOT分析的結(jié)果同進(jìn)一步的戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來，這就需要借助于另一種分析工具——TOWS分析。1.有形資源、無形資源包括哪些內(nèi)容？2.企業(yè)核心能力有什么特點(diǎn)？如何培養(yǎng)？3.運(yùn)用價(jià)值鏈的基本模型，如何構(gòu)造企業(yè)自身的價(jià)值鏈？4.業(yè)務(wù)外包對(duì)企業(yè)發(fā)展有何意義？第五章利益相關(guān)者分析

第一節(jié)利益相關(guān)者在戰(zhàn)略中的重要性前面幾章我們分析了企業(yè)的外部環(huán)境、所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略形成的制約和影響，還討論了組織的資源和能力，尤其是企業(yè)的核心能力在戰(zhàn)略形成過程中的關(guān)鍵作用。盡管這些分析是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要依據(jù)，但在實(shí)踐中企業(yè)的文化和政治狀況往往對(duì)最后決策起到?jīng)Q定性作用。因此，為了使所選擇的戰(zhàn)略能真正指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略分析必須包括社會(huì)和政治的因素，即考慮社會(huì)、文化和政治狀況對(duì)不同戰(zhàn)略所起的作用。20世紀(jì)70年代，企業(yè)管理崇尚經(jīng)營戰(zhàn)略，認(rèn)為好的經(jīng)營戰(zhàn)略就可以使企業(yè)取得成功。80年代興起企業(yè)文化管理思想，人們認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略固然重要，但那只是單純從物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)進(jìn)行分析，如調(diào)查研究、分析形勢、做出決策、實(shí)施計(jì)劃等，而對(duì)人在戰(zhàn)略管理過程中產(chǎn)生的復(fù)雜作用、對(duì)價(jià)值觀的作用思考不足，于是就興起對(duì)企業(yè)文化的研究。到90年代，人們認(rèn)識(shí)到搞好企業(yè)管理既要重視企業(yè)文化因素，又要重視企業(yè)戰(zhàn)略因素，而且還要給企業(yè)戰(zhàn)略賦予更多的軟性思考、理性內(nèi)容和文化色彩。事實(shí)上，面對(duì)同樣的環(huán)境，甚至資源和能力類似的企業(yè)的反應(yīng)卻不一定相同，有時(shí)甚至差異很大。這些不同是由于戰(zhàn)略決策人員不同的文化和政治背景引起的。換句話說，戰(zhàn)略形成過程不僅受環(huán)境和企業(yè)資源與能力的影響，而且與組織的文化和政治狀況有密切的聯(lián)系，這種文化反映了一個(gè)組織更深層的“信仰和假設(shè)”，并且以一種“本應(yīng)如此”的方式影響組織對(duì)其自身在環(huán)境中的定位。因此，認(rèn)識(shí)組織的文化和政治狀況是管理人員的又一個(gè)重要任務(wù)。除文化和政治外，利益相關(guān)者的期望，尤其是那些與組織利益相關(guān)且有很大權(quán)力的利益相關(guān)者的期望，對(duì)組織目標(biāo)具有重要的影響，甚至決定了組織發(fā)展的方向。利益相關(guān)者是指那些對(duì)企業(yè)投資或者經(jīng)營有各種期望和要求的團(tuán)體或個(gè)人，包括股東、顧客、供應(yīng)商、雇員、管理人員以及眾多的社團(tuán)，如銀行、政府和消費(fèi)者協(xié)會(huì)等。一般說來，不同利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望和要求是不同的，并經(jīng)常產(chǎn)生沖突。所以，他們總是試圖通過自己的權(quán)力來影響組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，以便確保自身利益的實(shí)現(xiàn)。文化和政治對(duì)戰(zhàn)略的影響過程如圖5-1所示。

第二節(jié)利益相關(guān)者分析一、確定利益相關(guān)者及其地位粗略地說，每個(gè)企業(yè)都有前述的幾類利益相關(guān)者，但實(shí)際上，即使對(duì)于同一企業(yè)，當(dāng)采用不同的戰(zhàn)略變革措施時(shí)，其涉及的利益相關(guān)者也是不同的。換句話說，當(dāng)一項(xiàng)變革措施影響一部分利益相關(guān)者的利益時(shí)，卻可能對(duì)另一部分利益相關(guān)者沒有什么影響。因此，在確認(rèn)利益相關(guān)者時(shí)，必須根據(jù)每一項(xiàng)戰(zhàn)略變革作更具體的分析。1.權(quán)力／動(dòng)力矩陣2.權(quán)力/利益矩陣二、利益相關(guān)者的權(quán)力來源與評(píng)估1.組織內(nèi)權(quán)力的來源與評(píng)估（1）等級(jí)制度。（2）影響力。（3）對(duì)戰(zhàn)略資源的控制。（4）擁有專業(yè)化知識(shí)或特殊技能。2.外部利益相關(guān)者的權(quán)力來源（1）資源占有或控制。（2）參加戰(zhàn)略實(shí)施。（3）內(nèi)、外部利益相關(guān)者之間的聯(lián)系。1.列舉實(shí)例說明受益者沖突的種類。2.列舉內(nèi)部受益者，說明內(nèi)部受益者力量的來源。3.列舉外部受益者，說明外部受益者力量的來源。

第三篇戰(zhàn)略選擇

第六章增長型戰(zhàn)略第一節(jié)增長型戰(zhàn)略的概念和特征一、增長型戰(zhàn)略的概念和類型增長型戰(zhàn)略，是指一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的管理方式、生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。二、增長型戰(zhàn)略的特征1.公司有較快的業(yè)績?cè)鲩L記錄2.公司能獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率3.公司定期開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途4.公司內(nèi)部也富于創(chuàng)新5.需要引導(dǎo)或創(chuàng)造合適的環(huán)境

第二節(jié)集約化增長戰(zhàn)略一、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個(gè)方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。1.市場滲透的潛在戰(zhàn)略收益2.市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)3.市場滲透的具體方式二、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略又稱市場發(fā)展戰(zhàn)略，是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。1.實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的途徑2.市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性3.市場開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施條件三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的幾種戰(zhàn)略(1)領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略(2)追隨型開發(fā)戰(zhàn)略(3)替代型開發(fā)戰(zhàn)略(4)混合型開發(fā)戰(zhàn)略2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的層次（1）產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景。（2）產(chǎn)品平臺(tái)。（3）產(chǎn)品線。（4）產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施條件企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的原因很多，如顧客需求的變化、技術(shù)變革等。實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，并且這些企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)品部門之間建立起了適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。另外，當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的壽命周期很短(如電子消費(fèi)品)時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)也往往成為企業(yè)的主要戰(zhàn)略。

第三節(jié)一體化增長戰(zhàn)略一、一體化增長戰(zhàn)略的概念所謂一體化增長戰(zhàn)略，是指企業(yè)（或其他組織）出于自我發(fā)展的需要，根據(jù)自身實(shí)力，向深度和廣度擴(kuò)大規(guī)模的一種戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略重點(diǎn)是企業(yè)（或其他組織）利用生產(chǎn)鏈中的上下游直接關(guān)系來擴(kuò)大經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。它包括垂直一體化和橫向一體化這兩種典型類型以及同時(shí)兩個(gè)都進(jìn)行的混合一體化。

二、橫向一體化戰(zhàn)略1.橫向一體化戰(zhàn)略的益處2.橫向一體化的戰(zhàn)略存在的問題3.橫向一體化的典型范例1.垂直一體化的優(yōu)勢（1）帶來經(jīng)濟(jì)性。（2）有助于開拓技術(shù)。（3）確保供給和需求。（4）削弱供應(yīng)商或顧客的價(jià)格談判能力。（5）提高差異化能力。（6）提高進(jìn)入壁壘。（7）進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)。2.垂直一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（1）帶來風(fēng)險(xiǎn)。（2）代價(jià)昂貴。（3）不利于平衡。（4）需要不同的技能和管理能力。（5）延長了時(shí)間。

第四節(jié)多元化增長戰(zhàn)略一、多元化增長戰(zhàn)略的提出和內(nèi)涵又稱多角化戰(zhàn)略，最早研究多元化主題的是美國學(xué)者安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強(qiáng)調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。由他首次提出的多元化經(jīng)營主要是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類數(shù)量而言。二、企業(yè)實(shí)行多元化增長戰(zhàn)略的條件1.企業(yè)實(shí)行多元化增長戰(zhàn)略的外部環(huán)境2.企業(yè)實(shí)行多元化增長戰(zhàn)略的內(nèi)部原因三、多元化增長戰(zhàn)略優(yōu)劣性1.多元化增長戰(zhàn)略有不少益處（1）多元化增長戰(zhàn)略可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（2）多元化增長戰(zhàn)略可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)2.多元化增長戰(zhàn)略也有不少弊端（1）過分追求多元化經(jīng)營有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（2）過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤（3）過分追求多元化增長戰(zhàn)略會(huì)造成管理質(zhì)量下降

第五節(jié)購并戰(zhàn)略一、購并的概念和類型1.購并的概念2.企業(yè)購并戰(zhàn)略的分類二、企業(yè)購并動(dòng)因分析1.企業(yè)發(fā)展的動(dòng)因（1）減少交易費(fèi)用（2）節(jié)省交易時(shí)間（3）繞開或降低市場進(jìn)入壁壘（4）加強(qiáng)對(duì)市場的控制能力（5）提高市場占有率（6）實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營（7）獲得新的能力2.所有者和經(jīng)營者的個(gè)人利益動(dòng)機(jī)3.政府的意圖4.發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)三、企業(yè)購并戰(zhàn)略的一般過程1.目標(biāo)公司分析2.目標(biāo)公司價(jià)值估算3.籌資分析4.購并后的整合策略

第六節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征1.組織的松散性2.合作與競爭共存3.行為的戰(zhàn)略性5.優(yōu)勢的互補(bǔ)性4.地位的平等性6.范圍的廣泛性三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可被劃分成不同的類型。從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)角度，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可劃分為：全球競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、多角合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)型戰(zhàn)略聯(lián)盟和資源共享型戰(zhàn)略聯(lián)盟。從產(chǎn)權(quán)角度看，可分為合資、股權(quán)參與和契約式合作三種。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，可以劃分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種。從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容劃分，常見的類型有：研究開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造型戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合銷售型戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因1.增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力2.擴(kuò)大市場份額3.迅速獲取新的技術(shù)4.進(jìn)入國外市場5.降低風(fēng)險(xiǎn)1.一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？2.如何思考多元化既是“餡餅”又可能是“陷阱”？3.選擇最近這幾年快速崛起的企業(yè)并對(duì)其成功發(fā)展原因分析？4.企業(yè)并購的過程和需要注意的問題有哪些？5.如何建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟？6.搜集材料分析我國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀與出路？

第七章維持型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略

第一節(jié)維持型戰(zhàn)略一、維持型戰(zhàn)略的概念和類型又稱為穩(wěn)定型戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。按照該戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、核心能力、產(chǎn)品及市場領(lǐng)域、企業(yè)規(guī)模及市場地位等都大致不變或以較小的幅度增長或減少。二、維持型戰(zhàn)略的特征1.企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增3.企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少三、企業(yè)采用維持型戰(zhàn)略的原因四、維持型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)（1）企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。（3）能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。（4）能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。2.缺點(diǎn)（1）維持型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。（2）特定細(xì)分市場的維持型戰(zhàn)略也會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）維持型戰(zhàn)略也會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而增加了以上風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。

第二節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮型戰(zhàn)略的概念和類型指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域收縮或撤退，是偏離原戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略，是相對(duì)比較消極的戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略是短期的，其根本目的是從某一經(jīng)營領(lǐng)域撤出后，再進(jìn)入到其他對(duì)企業(yè)發(fā)展更為有利的領(lǐng)域中去，是以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。

二、緊縮型戰(zhàn)略的特征1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列。2.對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。3.緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。三、企業(yè)采用緊縮型戰(zhàn)略的原因四、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)

（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地度過面臨不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。（3）能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。2.缺點(diǎn)

（1）實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。1.為什么目前成功的戰(zhàn)略有時(shí)反而會(huì)對(duì)未來戰(zhàn)略產(chǎn)生不利的影響？并舉例說明。2.如何看待緊縮型和維持型戰(zhàn)略？3.選擇最近幾年失敗或衰敗的企業(yè)，并對(duì)其失敗原因分析。

第八章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

第一節(jié)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念又稱低成本戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。低成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對(duì)手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)有兩個(gè)：一個(gè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，一個(gè)是學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。二、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因1.形成和提高產(chǎn)品的進(jìn)入障礙2.增加討價(jià)還價(jià)的能力3.降低替代品的威脅4.保持領(lǐng)先的競爭地位三、實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件1.產(chǎn)品利潤空間小，價(jià)格彈性高2.現(xiàn)有企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈3.短期內(nèi)創(chuàng)新難度大4.現(xiàn)有市場份額大四、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原則1.低成本2.成本最低3.低成本要保有持久性五、企業(yè)獲得低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效途徑1.擴(kuò)大規(guī)模2.控制成本驅(qū)動(dòng)因素3.對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行改造六、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析1.無用資源2.新進(jìn)入企業(yè)的沖擊3.顧客需求的變化4.外界環(huán)境的變化5.忽視創(chuàng)新七、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)1.重視生產(chǎn)成本而忽視其他2.因?yàn)榻档统杀径鲆暜a(chǎn)品的質(zhì)量3.忽視影響成本的所有活動(dòng)之間的聯(lián)系

第二節(jié)差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略的概念差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略。它是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。

二、差異化戰(zhàn)略的益處1.建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，顧客的敏感程度就會(huì)降低。2.顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。3.差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。4.企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這些都可削弱購買商的討價(jià)還價(jià)能力。5.企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。三、差異化戰(zhàn)略的適用條件1.企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異性的途徑較多2.顧客的需求和產(chǎn)品的功能多樣化3.獨(dú)特的差異化方法4.研發(fā)創(chuàng)新的速度快5.企業(yè)在行業(yè)中的聲望高6.企業(yè)的營銷能力強(qiáng)7.具有較強(qiáng)的吸引力四、利用價(jià)值鏈創(chuàng)造差別化戰(zhàn)略差別化并不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限于質(zhì)量和服務(wù)，差別化重要的是要理解購買者看重什么，在價(jià)值鏈的什么地方創(chuàng)造差別化的屬性，創(chuàng)造產(chǎn)品的差別化需要哪些資源和能力。五、差異化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)1.可能喪失部分客戶

2.用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降

3.大量的模仿六、差異化戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)1.溢價(jià)過高2.過度差異化3.目標(biāo)顧客定位失誤

第三節(jié)集中化戰(zhàn)略一、集中化戰(zhàn)略的概念集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，并為這個(gè)特定的目標(biāo)市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)不是圍繞著整個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，要能夠提供比競爭對(duì)手更為有效的產(chǎn)品或服務(wù)。集中化戰(zhàn)略的重點(diǎn)可以是成本重點(diǎn)，也可以是產(chǎn)品重點(diǎn)。實(shí)行成本重點(diǎn)時(shí)，企業(yè)要在所處的目標(biāo)市場中取得低成本的優(yōu)勢；實(shí)行產(chǎn)品重點(diǎn)時(shí)，企業(yè)則要在目標(biāo)市場中形成獨(dú)特的差異化。集中化戰(zhàn)略實(shí)際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)采取集中化戰(zhàn)略也許在整個(gè)市場上并沒有取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但在較狹窄的市場范圍內(nèi)卻是成本領(lǐng)先或差異化的。采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)一般規(guī)模較小，往往不能覆蓋全行業(yè)。二、集中化戰(zhàn)略的動(dòng)因1.避免在大范圍內(nèi)與對(duì)手競爭2.避免與競爭對(duì)手正面沖突3.集中企業(yè)的資源4.戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確

三、集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件四、集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析1.競爭對(duì)手采取同樣的戰(zhàn)略2.失去了集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)3.企業(yè)失去競爭優(yōu)勢

第四節(jié)戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來說非常重要，因?yàn)樗鼈兘o管理者提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對(duì)于不同的企業(yè)，由于所在的時(shí)期、所處的行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別?；靖偁帒?zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問題時(shí)常常會(huì)遇到很多問題。1.低價(jià)低值戰(zhàn)略(途徑1)2.低價(jià)戰(zhàn)略(途徑2)3.混合戰(zhàn)略(途徑3)4.差異化戰(zhàn)略(途徑4)5.集中差異化戰(zhàn)略(途徑5)6.失敗的戰(zhàn)略(途徑6、7，8)1.試述三種基本競爭戰(zhàn)略及其定義？2.從價(jià)值鏈角度分析企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的手段有哪些？3.從價(jià)值鏈角度分析企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略的手段有哪些？4.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？5.低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

第四篇戰(zhàn)略執(zhí)行

第九章戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定

第一節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行概述一、戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵戰(zhàn)略思想只有轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)，才能發(fā)揮作用和價(jià)值。企業(yè)在制定并選擇了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理就進(jìn)入了另外一個(gè)重要環(huán)節(jié)——戰(zhàn)略執(zhí)行。所謂戰(zhàn)略執(zhí)行是指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，將制定出來的戰(zhàn)略計(jì)劃或戰(zhàn)略方案付諸于實(shí)際行動(dòng)的過程。二、戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)階段（一）戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段（二）戰(zhàn)略計(jì)劃階段（三）戰(zhàn)略運(yùn)作階段（四）戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段三、戰(zhàn)略執(zhí)行的原則（一）適度原則（二）統(tǒng)一原則（三）權(quán)變?cè)瓌t四、戰(zhàn)略執(zhí)行的模式（一）指揮型（二）變革型（三）合作型（四）文化型（五）民主型

第二節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定關(guān)系一、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定的區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定之間有著根本的區(qū)別（見表9-1）。成功制定的戰(zhàn)略并不能保證成功的執(zhí)行。正如一位管理者所說：對(duì)于我們來說，決定組織前進(jìn)的方向較容易（戰(zhàn)略制定），困難的是如何讓組織具體采取行動(dòng)（戰(zhàn)略執(zhí)行）。二、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定的聯(lián)系三、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定的組合以戰(zhàn)略執(zhí)行為縱坐標(biāo)，以戰(zhàn)略制定為橫坐標(biāo)，就形成了戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定的關(guān)系組合。二者之間不同組合的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略執(zhí)行效果，如圖9-2所示。1.簡述戰(zhàn)略執(zhí)行的階段劃分。2.戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，所遵循的原則有哪些？3.一般來講，戰(zhàn)略執(zhí)行的模式有哪些？4.7-S模型的內(nèi)容是什么？如何理解這7個(gè)方面的內(nèi)容？5.論述戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定的關(guān)系。

第十章組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系一、錢德勒對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的研究1.組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性二、戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響1.戰(zhàn)略決定組織的規(guī)模和復(fù)雜程度2.戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)模式的選擇3.戰(zhàn)略決定企業(yè)具體業(yè)務(wù)單元的設(shè)置情況三、組織結(jié)構(gòu)匹配企業(yè)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)1.產(chǎn)生共同的愿景2.反映組織前進(jìn)的趨勢3.具有催人奮進(jìn)的精神張力第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變遷1.企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變遷2.組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變遷二、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式1.追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)2.一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)3.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)5.緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)

第三節(jié)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗在很大程度上取決于關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人物的選擇。選擇合適的關(guān)鍵人物是進(jìn)行企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的重要內(nèi)容之一。下面介紹在選擇關(guān)鍵人物的過程中應(yīng)特別注意的一些問題。三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中對(duì)關(guān)鍵人物的選擇1.關(guān)鍵人物的能力應(yīng)與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)2.利用現(xiàn)任管理者貫徹新戰(zhàn)略3.通過引進(jìn)人才來實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略4.對(duì)關(guān)鍵人物實(shí)施激勵(lì)四、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展趨勢（一）扁平化（二）柔性化（三）網(wǎng)絡(luò)化（四）組織邊界模糊化

第四節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與業(yè)務(wù)流程再造一、業(yè)務(wù)流程再造的概念美國兩位管理專家麥可·哈默與詹姆斯·錢比在《再造企業(yè)》一書中認(rèn)為：“企業(yè)再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，以獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著性（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。由于企業(yè)再造是從業(yè)務(wù)流程著手，所以企業(yè)再造又稱業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）。二、流程再造的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力任何一種思想的產(chǎn)生都由其背景，流程再造也不例外。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，尤其到了90年代，企業(yè)生存與發(fā)展的空間環(huán)境發(fā)生了巨大變動(dòng)。經(jīng)濟(jì)全球化既帶來了更廣闊的市場空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，也帶來了更加激烈的競爭；顧客需求的多樣化、快捷化和對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高要求成為時(shí)代潮流；技術(shù)更新速度加快。面對(duì)這些變化，許多組織發(fā)現(xiàn)其原有的組織結(jié)構(gòu)存在種種弊端而無法適應(yīng)。日益龐大的組織結(jié)構(gòu)滋生和助長了官僚主義，部門之間對(duì)棘手事件相互推諉，顧客等待時(shí)間不合理的延長，服務(wù)質(zhì)量低，而且“各自為政”的部門設(shè)置格局還阻礙了組織充分的利用內(nèi)部資源等。如果外部環(huán)境的變動(dòng)是流程再造的外部驅(qū)動(dòng)力，則傳統(tǒng)組織的弊端就形成了流程再造的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。這里著重分析傳統(tǒng)組織的弊端。三、業(yè)務(wù)流程再造與戰(zhàn)略執(zhí)行流程再造的意義或者說其生命力，在于與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，為戰(zhàn)略執(zhí)行提供組織基礎(chǔ)，而不僅僅為了取得的一點(diǎn)一滴的微小的成績。首先要服從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，換句話說，流程的再造要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。因此，再造流程的出發(fā)點(diǎn)之一就是以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為總目標(biāo)，將其分解的分目標(biāo)或階段目標(biāo)等作為流程應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)，進(jìn)而考慮流程應(yīng)如何設(shè)置，如何改造，以便更有效地完成這一目標(biāo)，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。四、流程再造的模式和程序(1)系統(tǒng)化改造。(2)全新設(shè)計(jì)。五、流程再造的實(shí)施步驟再造流程實(shí)際上是將構(gòu)成流程的基本工作環(huán)節(jié)、工作單位或工作步驟加以判斷，并對(duì)邏輯關(guān)系、時(shí)間耗費(fèi)、可否并行等進(jìn)行分析研究，大膽創(chuàng)意構(gòu)想出能夠最佳完成同一工作任務(wù)或目標(biāo)的一系列工作單位或環(huán)節(jié)的過程，這個(gè)過程就是流程。當(dāng)然這么做的前提是已明確了組織的目標(biāo)、流程再造的目標(biāo)任務(wù)等。實(shí)際上再造流程的內(nèi)容也就決定了再造流程的實(shí)施步驟。(1)設(shè)定基本方向(2)現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo)(3)確定再造流程方案(4)制定解決問題的計(jì)劃(5)制定詳細(xì)的再造工作計(jì)劃(6)實(shí)施再造流程方案（7)持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)1.簡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。2.一般來說，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式有哪些？3.試比較不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，并找出企業(yè)實(shí)例。4.簡述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則及內(nèi)容。5.論述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系。6.簡述業(yè)務(wù)流程再造的模式和實(shí)施步驟。7.試分析說明業(yè)務(wù)流程再造與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系。

第十一章戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化

第一節(jié)企業(yè)文化概述一、企業(yè)文化的內(nèi)涵1.企業(yè)文化無處不在2.企業(yè)被文化所圍繞但文化常會(huì)被忽略3.目前企業(yè)文化尚無統(tǒng)一定義4.如何理解企業(yè)文化二、企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)文化通常是由企業(yè)理念文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化和企業(yè)物質(zhì)文化等四個(gè)層次所構(gòu)成，這4個(gè)層面由內(nèi)向外，形成企業(yè)文化系統(tǒng)框架，如圖11-1所示。1.企業(yè)理念文化2.企業(yè)制度文化3.企業(yè)行為文化4.企業(yè)物質(zhì)文化三、企業(yè)文化的功能1.導(dǎo)向功能2.激勵(lì)功能3.凝聚功能4.約束功能5.調(diào)適功能6.教化功能7.維系功能8.輻射功能四、企業(yè)文化的形成過程企業(yè)文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過較長時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的，其過程如圖11-2所示。1.企業(yè)文化是在一定環(huán)境中由于企業(yè)生存發(fā)展的需要而形成的2.企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范3.企業(yè)文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果

第二節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與組織文化的匹配一、戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系1.企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位2.企業(yè)文化是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵3.企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行的匹配（一）選擇與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的企業(yè)文化1.與進(jìn)攻型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化2.與防守型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化3.與撤退型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化三、企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行匹配的方式在處理企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系時(shí)，可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各種組織要素的變化（包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)、共同價(jià)值觀、生產(chǎn)作業(yè)程序等）與企業(yè)內(nèi)部文化潛在的一致性作為分析的變量，制定出戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化關(guān)系的分析管理圖（如圖11-3所示），以便更好地使企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配。1.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)2.加強(qiáng)協(xié)同作用3.根據(jù)文化進(jìn)行管理4.重新制定戰(zhàn)略四、培育支持戰(zhàn)略執(zhí)行的文化（一）文化的解凍（二）文化的變革（三）象征性行動(dòng)和實(shí)際行動(dòng)

第三節(jié)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)一、企業(yè)文化建設(shè)的基本原則1.文化建設(shè)要與戰(zhàn)略執(zhí)行管理相結(jié)合2.企業(yè)文化建設(shè)要體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)個(gè)性3.文化建設(shè)要與形象管理相互促進(jìn)4.發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體的核心作用5.文化體系的建設(shè)要反映全體員工的共同愿望7.子公司文化體系的建設(shè)要與母公司的文化戰(zhàn)略相銜接6.共識(shí)原則二、企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.科學(xué)地確定企業(yè)文化的內(nèi)容2.宣傳倡導(dǎo)，貫徹落實(shí)3.積極強(qiáng)化，持之以恒1.企業(yè)文化的內(nèi)涵是什么？2.簡述企業(yè)文化的特征及功能。3.企業(yè)文化的形成機(jī)制是什么？4.企業(yè)文化建設(shè)需要遵循什么樣的原則？5.論述企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

第十二章戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)算、政策

第一節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)算一、預(yù)算的概念按照安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”(globalbestpractice)中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！币话銇碚f，預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。二、預(yù)算與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系給預(yù)算下定義不是什么難事，但是如何正確認(rèn)識(shí)預(yù)算，如何認(rèn)識(shí)預(yù)算與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的關(guān)系？人們對(duì)于預(yù)算的傳統(tǒng)理解是：“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果?！比㈩A(yù)算管理的過程預(yù)算管理是指利用預(yù)算確定和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司年度經(jīng)營目標(biāo)的過程，包括預(yù)算編制，預(yù)算實(shí)際執(zhí)行，預(yù)算調(diào)整和預(yù)算獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)。預(yù)算管理是公司高層領(lǐng)導(dǎo)與公司低層員工進(jìn)行縱向整合的平臺(tái)，同時(shí)預(yù)算管理也是公司各車間與各職能處室之間整合的平臺(tái)。另外預(yù)算管理還是公司使用的各種管理制度、管理方法和管理技術(shù)集成的平臺(tái)，同時(shí)這些管理制度、管理方法和管理技術(shù)反過來也保證了預(yù)算管理的有效運(yùn)行。四、編制預(yù)算在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算管理過程之后，如何編制預(yù)算便成為關(guān)注的重點(diǎn)。在很多財(cái)務(wù)書籍和管理書籍里都談到了預(yù)算的編制過程。圖12-1是一個(gè)企業(yè)的預(yù)算體制。按照企業(yè)通常的辦法來編制預(yù)算，往往帶來下列不良后果。1.預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；2.預(yù)算管理過程中，常常會(huì)伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；3.預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同；4.預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。五、預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響1.作為戰(zhàn)略管理子過程之一2.績效考核3.資源分配4.風(fēng)險(xiǎn)控制5.收入提升與成本節(jié)約六、實(shí)施預(yù)算管理的理念1.確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理”的新理念，使日常的財(cái)務(wù)預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。2.確立“面向市場搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)。3.確立“面向未來和基于活動(dòng)分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。4.確立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使財(cái)務(wù)預(yù)算管理進(jìn)一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段。5.確立“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上，以利于企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展。6.確立“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。7.確立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。

第二節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與政策一、政策的定義眾所周知，戰(zhàn)略管理的前身就被稱為“商業(yè)政策”，在某種意義上，政策與戰(zhàn)略就是一回事?，F(xiàn)在談?wù)摰恼?，是一種狹義的定義，它是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行在行動(dòng)上的一種表述。政策(policies)包括具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵(lì)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的所有管理活動(dòng)。政策是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，政策為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰員工行為的各種管理活動(dòng)設(shè)立了邊界、約束與極限。二、政策在戰(zhàn)略體系中的位置當(dāng)人們談?wù)搼?zhàn)略的時(shí)候，往往很容易地指向企業(yè)的愿景和使命，而常常忽視就在身邊的政策。也許它過于具體或者瑣碎，以至于人們很少能將它和戰(zhàn)略相提并論，但是政策卻是整個(gè)戰(zhàn)略體系中非常重要的一環(huán)。整個(gè)戰(zhàn)略體系通常分為七個(gè)層次：三、政策對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的作用1.執(zhí)行操作的風(fēng)向標(biāo)2.為管理控制活動(dòng)提供了基礎(chǔ)3.提供標(biāo)準(zhǔn)，保持行動(dòng)一致性4.改變工作氛圍，為戰(zhàn)略執(zhí)行保駕護(hù)航四、政策與戰(zhàn)略的匹配1.公司層戰(zhàn)略和政策2.事業(yè)部戰(zhàn)略和政策3.職能戰(zhàn)略和政策1.什么是預(yù)算及預(yù)算管理？2.簡述預(yù)算管理的過程。3.掌握預(yù)算的編制及對(duì)戰(zhàn)略的影響4.什么是政策？政策對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的作用表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？5.試論述政策與戰(zhàn)略匹配關(guān)系。

第十二章戰(zhàn)略執(zhí)行與領(lǐng)導(dǎo)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵所謂領(lǐng)導(dǎo)就是通過指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)來對(duì)人們施加影響，從而使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的過程。為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)行決策、計(jì)劃、組織、控制和委派職責(zé)等工作而去指揮或引導(dǎo)下屬的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或者說是對(duì)下屬施加影響的過程，這種影響力或通過這種影響過程，可以使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。所以說，領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了充分發(fā)揮組織中每個(gè)人的積極性，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)與先行；領(lǐng)導(dǎo)的目的則是指引和影響個(gè)體、群體或組織去完成所期望的目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是影響力，是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的過程；領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮、命令或引導(dǎo)、影響下屬的職權(quán)或能力。二、領(lǐng)導(dǎo)與管理1.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別2.領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系3.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者三、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（一）權(quán)力影響力1.傳統(tǒng)因素2.職位因素3.資歷因素（二）非權(quán)力性影響力1.品格因素2.能力因素3.知識(shí)因素4.感情因素（三）權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的結(jié)合1.權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的區(qū)別2.權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的統(tǒng)一（四）提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力的途徑1.合理合法地運(yùn)用組織賦予的權(quán)力2.注重培養(yǎng)專長以提高自身能力3.注重修養(yǎng)以增強(qiáng)人格魅力

第二節(jié)與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子組建一、戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求1.知識(shí)與智能素質(zhì)2.心理素質(zhì)3.長遠(yuǎn)的眼光4.隨機(jī)應(yīng)變的能力5.開拓進(jìn)取的精神6.道德與社會(huì)責(zé)任二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略的匹配不同的戰(zhàn)略在執(zhí)行過程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格的要求也不同，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該適合特定的戰(zhàn)略（見圖13-1）。三、與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子組建（一）領(lǐng)導(dǎo)班子組建原則1.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子組建原則（1）董事會(huì)的組建原則（2）選擇總經(jīng)理和配備領(lǐng)導(dǎo)班子的原則（二）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子組建方法1.利用現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子2.吸收外部人員組建全新領(lǐng)導(dǎo)班子3.重組現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子（三）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的組建程序1.確定需求2.診斷評(píng)估3.確定方案4.試運(yùn)行5.運(yùn)行控制四、有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)1.決定戰(zhàn)略的方向2.開發(fā)和維持核心能力3.發(fā)展人力資本4.維持有效的企業(yè)文化5.強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則6.建立均衡的組織控制1.什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系。2.領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源有哪些？怎樣提升領(lǐng)導(dǎo)影響力？3.什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者？請(qǐng)簡述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的組建原則、方法及程序。4.闡述領(lǐng)導(dǎo)類型與戰(zhàn)略執(zhí)行的匹配關(guān)系。

第五篇戰(zhàn)略控制與變革

第十四章戰(zhàn)略控制

第一節(jié)戰(zhàn)略失效一、戰(zhàn)略失效的概念及原因1.戰(zhàn)略失效的概念在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，有時(shí)與人們的期望并不一致，當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時(shí)，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效，即指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。2.戰(zhàn)略失效的原因?qū)е聭?zhàn)略失效的原因有以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。二、戰(zhàn)略失效的類型按照在戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。

第二節(jié)戰(zhàn)略控制概述一、戰(zhàn)略控制的含義及特征1.戰(zhàn)略控制的含義戰(zhàn)略控制是指在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，經(jīng)常檢查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)與基礎(chǔ)，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施后企業(yè)的績效，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，糾正偏差使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。2.戰(zhàn)略控制的特征（1）適宜性（2）可行性（3）可接受性（4）整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性（5）多樣性和不確定性（6）彈性和伸縮性二、戰(zhàn)略控制層次1.戰(zhàn)略控制分層戰(zhàn)略控制層次是指由于制定各種戰(zhàn)略控制人員在企業(yè)中處于不同位置而產(chǎn)生的戰(zhàn)略控制分級(jí)。一般可以分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控