智能家居項目工程質(zhì)量管理方案

智能家居項目

工程質(zhì)量管理方案

目錄

第一章項目背景分析...............................................3

第二章工程項目的概念、特征及其分類..............................6

一、工程項目的分類.................................................6

第三章工程項目管理的知識體系.....................................8

一、國際上常用的工程項目管理知識體系..............................8

二、工程項目管理的基本原理........................................12

第0章項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定...................................23

一、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則.............................23

第五章組積計劃..................................................28

一、組織與組織計劃的含義..........................................28

二、組織計劃制訂的方法與工具......................................30

三、組織計劃制訂的方法與工具......................................31

第六章工程項目進度計劃制定......................................32

一、進度計劃優(yōu)化..................................................32

第七章工程項目工作資源估算與工作時間估算.......................37

一、工作資源估算..................................................37

第八章工程項目施工階段的投資控制................................44

一、資金使用計劃的編制............................................44

第九章工程項目招標(biāo)階段的投資控制................................51

一、招標(biāo)控制價的編制..............................................51

第十章工程項目試運行階段的質(zhì)量管理.............................55

一、試運行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容....................55

二、試運行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容....................57

第十一章工程項目質(zhì)量管理概述...................................59

一、工程項目質(zhì)量管理的基本方法...................................59

二、工程項目質(zhì)量管理..............................................61

第十二章職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系.............................64

一、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟.........................64

第十三章工程項目環(huán)境管理........................................68

一、綠色設(shè)計......................................................68

二、工程項目環(huán)境管理的含義........................................71

第一章項目背景分析

目前，全球智能家居第一大技術(shù)來源國為中國，中國智能家居專

利申請量占全球智能家居專利總申請量的79.28%；其次是美國，美國智

能家居專利申請量占全球智能家居專利總申請量的8.73隊韓國和印度

排名第三和第四，與中國專利申請量差距較大。

從趨勢上看，2010-2014年，各國智能家居專利申請數(shù)量相差不大。

2015年起，中國逐漸與其他國家拉開差距，持續(xù)快速增長。2020年，

中國智能家居專利申請量為2.93萬項。

2010—2020年，美國和韓國智能家居每年度專利申請量基本一致。

2020年，美國智能家居專利申請量為1375項，韓國智能家居專利申請

量為1106項。

中國方面，廣東為中國當(dāng)前申請智能家居專利數(shù)量最多的省份，

累計當(dāng)前智能家居專利申請數(shù)量高達(dá)2.46萬項。江蘇當(dāng)前申請智能家

居專利數(shù)量也超過一萬項，北京、浙江、山東和上海當(dāng)前申請智能家

居專利數(shù)量均超過5000項。中國當(dāng)前申請?。ㄊ?、自治區(qū)）智能家居專

利數(shù)量排名前十的省市還有四川、安徽、福建和河南。

趨勢方面，2010-2015年期間，各省市間智能家居專利申請量差距

不大，自2016年后，廣東逐漸拉開與其他省市的距離，一直位居榜首。

2016-2017年，廣東以外的其他省市仍然未拉開差距，2018年起江蘇

開始嶄露頭角。

2010-2021年8月,全球智能家居專利申請人CR10呈現(xiàn)波動下降

趨勢，由2010年的29.12%波動下降至2021年8月的6.9%。整體來看,

全球智能家居專利申請人集中度不高，且集中度呈現(xiàn)下降趨勢。

全球智能家居行業(yè)專利申請數(shù)量T0P10申請人分別是三星電子株

式會社、國家電網(wǎng)公司、珠海格力電器股份有限公司、海爾智家股份

有限公司、四川長虹電器股份有限公司、國際商業(yè)機器公司、北京小

米移動軟件有限公司、中國移動通信集團有限公司、華為技術(shù)有限公

司、青島海爾空調(diào)器有限總公司。

三星電子株式會社智能家居專利申請數(shù)量最多，為2319項。國家

電網(wǎng)公司排名第二，其智能家居專利申請數(shù)量為1止8項。

趨勢方面，2010-2014年，全球前十大智能家居專利申請人申請的

智能家居專利數(shù)差距不大，2015年起，三星電子株式會社智能家居專

利申請數(shù)量與其他申請人差距逐漸拉大。2020年，三星電子株式會社

智能家居專利申請數(shù)量達(dá)到517項，超過排名第二的國家電網(wǎng)公司的

智能家居專利申請量180多項。

目前，全球智能家居行業(yè)專利申請數(shù)量T0P10申請人技術(shù)主要布

局在H04L29細(xì)分領(lǐng)域，其中全球智能家居專利申請量第二的國家電網(wǎng)

公司在該細(xì)分領(lǐng)域?qū)＠暾埩孔疃?，達(dá)到244項。

全球新進入者有10位，分別是珠海聯(lián)云科技有限公司、北京達(dá)佳

互聯(lián)信息技術(shù)有限公司、星絡(luò)智能科技有限公司、重慶電子工程職業(yè)

學(xué)院、印度拉夫里科技大學(xué)、四川虹美智能科技有限公司、廣東科珠

尼智能科技有限公司、南京林業(yè)大學(xué)、杭州涂鴉信息技術(shù)有限公司、

武漢領(lǐng)普科技有限公司，其中珠海聯(lián)云科技有限公司申請的智能家居

專利數(shù)量最多,為298項。

在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，南昌正處在打造核心增長極成型的關(guān)鍵期、

率先全面小康的決勝期、全面深化改革的攻堅期、創(chuàng)建城市品牌的突

破期、法治南昌建設(shè)的深化期，工業(yè)文明建設(shè)尚在爬坡過坎，城市文

明建設(shè)尚還任重道遠(yuǎn)，生態(tài)文明建設(shè)尚處起步示范，這一時代特征，

決定了我們面臨的機遇是更為有利的歷史性機遇，我們面臨的挑戰(zhàn)是

更為嚴(yán)峻的全面性挑戰(zhàn)。

第二章工程項目的概念、特征及其分類

一、工程項目的分類

依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，

分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；

按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目知更新改造項目；

按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工

業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目

經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目c政府主管部門根

據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項目分為大型、中型和小型

項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差

別。

國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效

益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。

(1)生產(chǎn)類項目(ProductiveSectorProjects)：包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)

類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社

會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以

完全市場化運作；項目財務(wù)效益明顯；投資資金來源可以完全由資本

市場籌集，一般無需動用政府預(yù)算或財政資金，主要依靠資本市場融

資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務(wù)

效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國

農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。

(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項目(InfrastructureSectorProjects)：包括交

通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項目。此類項目的特點是：項

目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出;

此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項

目財務(wù)效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預(yù)

算和其他資金。

(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目(SocialDevelopmentand

HumanResourcesDevelopmentSectorProjects)：包括社會公共設(shè)施、

環(huán)境保護、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。

這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事

業(yè)服務(wù)；一般無財務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和

社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化;

項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資

金和公共資金。此類項目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。

第三章工程項目管理的知識體系

一、國際上常用的工程項目管理知識體系

項目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由

項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)

成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知

識基礎(chǔ)，規(guī)免了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究

和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管

理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知

識體系主要有PMBOK.PRINCE2和ICB0

(-)PMBOK

PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫,即項

目管理知識體系,是美國項目管理協(xié)會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

PMB0K的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用

的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人

員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大

貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科

建立了理論和實踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

PMBOK使用了“知識領(lǐng)域,"(KnowledgeAreas)的概念，將項目管

理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管

理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管

理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理和項目干系人管理。

上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程(Processes),這些知識領(lǐng)域以及過

程紹成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管

理的管理過程，包括啟動(Initiating)s計劃(Planning)、執(zhí)行

(Executing)>控制(Controlling)x收尾(Closing)0

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項

目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明

確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，

而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政

府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行管理。PRINCE2最初是為

IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component),8個管理過程

(process)以及4種管理技術(shù)(technology)0管理要素包括組織

(Organization).計劃(Plans),控制(Controls).項目階段

(Stages)、風(fēng)險管理(ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量

(Qualityinaprojectenvironment)>配置管理(Configuration

Management)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是

PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提

供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程

(process一based)的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個

過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項目

活動由據(jù)負(fù)責(zé)(的。)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)。這8個過程是;

指導(dǎo)項目DirectingaProject(DP).開始項目Startingupa

Project(SU)啟動項目InitiatingaProject(IP)管理項目階段邊

線ManagingStageBoundaries(SB)控制一個階段Controllinga

Stage(CS)>管理產(chǎn)品交付ManagingProductDelivery(MP).結(jié)束項

目ClosingaProject(CP)>計劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程

貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些

技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃(Product一basedplanning)、變化控制

方法(ChangeControlapproach)>質(zhì)量評審技術(shù)(QualityReview

technique)以及項目文檔化技術(shù)(Projectfilingtechniques)0

（三）ICB

ICB（InternationalCompetenceBaseline,國際項目管理資質(zhì)標(biāo)

準(zhǔn)）是國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagement

Association,簡稱IPMA）建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7

月14日Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證

全球通用體系（ICB）的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)

理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成

功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實踐、技

能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用

專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于

2015年發(fā)布了ICB的最新版本一一ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成

員國認(rèn)證機構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過

結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)

（NCB）o

為了評價項目管理人員在實踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，

ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境

能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的

工作內(nèi)容；行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合

中個人以及團體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理

與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理

的能力要素壓縮至29個，分為人(people).實踐(practice)洞察

力(perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，

包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關(guān)系與參

與，⑤領(lǐng)導(dǎo)力，⑥團隊精神，⑦沖突與危機，⑧智謀，⑨談判，⑩結(jié)

果導(dǎo)向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的

特殊方法、工具與技術(shù)，包括：①設(shè)計，②要求、目標(biāo)與利益，③范

圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質(zhì)量，⑦財務(wù)，⑧資源，⑨采購與合

作，⑩計劃與控制，?風(fēng)險與機會，(@利益相關(guān)者，?變化與變革，

?逅擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境

的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：

①戰(zhàn)略，②治理、結(jié)構(gòu)與過程，③遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，④權(quán)力與利益,

⑤文化與價值共5個能力要素。

二、工程項目管理的基本原理

工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預(yù)定的

項目目標(biāo)。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)

展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

(一)工程項目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定

功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它

是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)

視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過

一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指

導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化

的紐織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要

基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。

L系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)

系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(SystemsEngineering)0系統(tǒng)

工程是系統(tǒng)科學(xué)的實際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象，應(yīng)用近

代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進行設(shè)計、開發(fā)、管理與控制，以

期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也

是一個管理過程。項目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工

具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其

他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動

通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通

常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間

的相互作用往往要求在項目要求（目標(biāo)）之間進行權(quán)衡。究竟如何權(quán)

衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的

相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,

為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目

管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命

周期管理和界面管理等活動之中。

2.工程項目系統(tǒng)的總體框架

工程項目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系

統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項

目系統(tǒng)。

（1）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項目所要達(dá)到的最終狀態(tài)

的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過程

中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。

1）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構(gòu)思、識別需求、

提出項目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。

①工程項目構(gòu)思。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的，中央政

府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工

程項目，這就是工程項目構(gòu)思。

工程項目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。

a）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一

座新的煉油廠；

b）經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作

開發(fā)新的油田項目；

c）客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工業(yè)園區(qū)

服務(wù)的配電項目；

d）技術(shù)進步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費用而進行

技術(shù)改造項目；

e）法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準(zhǔn)興建污

水處理項目；

f）國家為了解決社會問題；如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害,

批準(zhǔn)興建一座水壩。

②識別需求。在工程項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項目投資方

的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求

更加合理化。

③提出項目目標(biāo)。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，

確定符合實際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：

a）工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測;

b）投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；

C）工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化、

自然環(huán)境分析等。

通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的

程度就是工程項目的各個目標(biāo)。

④建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項

目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo)，如

此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、

子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。

a）系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃?/p>

工程項目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。

b）子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,

相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。

c）可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用

于確定工程項目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以

及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為

具體的工作任務(wù)。

2）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。

①業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建

設(shè)工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初

步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。

②國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。

③國家和行業(yè)頒布的強制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。

④其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項

目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。

3）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS）

方法建立工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工

程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、

進度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個工程項目的目的。

（2）工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標(biāo)、

完戌工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、

采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一

個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：①應(yīng)包括

實現(xiàn)項目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中;

②保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、

材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；③保證各分部實施知各專業(yè)工程活動

之間良好的協(xié)調(diào)。

（3）工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項目

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中各項工作任務(wù)的個人、單位知部門所構(gòu)成，包

括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、

分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、

勘察設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供

某種服務(wù)或與項目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機構(gòu),

鑒定機構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安

全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。

（4）工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、

措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下

工作：①對項目的目標(biāo)系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目

管理過程保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)；②對項目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行

計劃和控制；③對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。

（二）工程項目的過程管理原理

過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)

期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務(wù)在于將輸入

轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物

料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增

值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進行策劃，建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方

法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把

不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段

(Phase),在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)

品皿言。

L工程項目過程的分類

項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)

品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期

籌劃一設(shè)計一采購一施工一驗收一總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實現(xiàn)項目

產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而

各異，它們的典型過程是啟動一計劃一執(zhí)行一控制一收尾，這些過程

所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一一一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸

入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)

造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎(chǔ)，是項目管理的對象。項目管理過程

是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)

品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術(shù)和工

具保證項目的效率和效益。

2.工程項目的過程管理

過程管理是指使用一組實踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改

進過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔

朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳

遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的

理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項目管理之中，可以描述為：控制二

計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）和國旅咨詢工程師聯(lián)合

會（FIDIC）推薦采用國際通用的PDCA（Plan—Do—Check—Act）循環(huán)方

法。

（1）計劃（Plan）o計劃是指為完成項目目標(biāo)而編制一個可操作的

運轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：①明確工作目標(biāo)并按工作

分解結(jié)構(gòu)（WBS）原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標(biāo)；②

明確實現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程；③確定過程順序和用互作用；④為運

行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效

支持過程運行：⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計劃；⑦對工程

項目計劃進行評審、批準(zhǔn)。

（2）實施（Do）。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要

就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程

項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術(shù)知組織界面進行管

理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評

審、確認(rèn)等記錄。

(3)檢查(Check).檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分

析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費用超支,

確保工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

(4)處理(Act)o處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或

實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當(dāng)變化影響到

費用、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面,

通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進管理的措施，使管理工作

持續(xù)進行。

PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,

PDCA四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進行。工程項

目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循

環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進

一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。

需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說

明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩

個子過程。

工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子

過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的

開始，而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、

相互結(jié)合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結(jié)合在一起的互

動過程進行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA

循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的①選擇最佳路徑；

②確定過程有效運行條件、控制關(guān)鍵點和方法；③明確各過程的聯(lián)系,

界定過程間的接口；④協(xié)調(diào)各過程活動；⑤確定監(jiān)視、測量、分析過

程的方法和步驟；⑥確保持續(xù)改進。

3,工程項目過程的動態(tài)控制

工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，

決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變

化進行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。計劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和

控制的基準(zhǔn)?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調(diào)整。工程

項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技

術(shù)措施等。

第四章項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定

一、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

（一）管理組織設(shè)計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確

定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對

項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息費源、人力資源、時間費源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構(gòu)必

須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項目中，工程招

標(biāo)項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計確定的原則

項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)

識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：

目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；

相符原則；權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則；組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適

應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進一步提出了一些新的組織設(shè)計原

則，主要包括：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從

組織目標(biāo)的角度進行組織設(shè)計，確定組稅結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式Q

(2)整分合原則。在進行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標(biāo)及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境（如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整C

無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

第五章組積計劃

一、組織與組織計劃的含義

（一）項目組織

通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念

的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃

分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，

即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理

配置，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑

內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、

任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。

工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，

還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。

（二）項目組織計劃

項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊

有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說，項目團隊組

織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進行了溝通。但為保證整

個項目的持續(xù)力，對項目團隊組織計劃應(yīng)進行定期審查，如果開始制

定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應(yīng)及時對其進行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>

（三）項目組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，

尋求個體力量

匯聚和放大的效應(yīng)。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組

織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活

動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要

體現(xiàn)在以下幾個方面：

合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。

管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成。

合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。

良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。

科學(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。

（四）影響項目組織的因素

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和

影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所

在紐織內(nèi)部因素。

（三）社會因素

國際通行的項目管理方法與慣例。

國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。

項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。

項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式Q

項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。

（四）組織內(nèi)部的因素

上級組織的管理模式與制度。

公司與項目管理目標(biāo)。

上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。

組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。

二、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)知相互關(guān)系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定知程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃Q例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

三、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)而相互關(guān)系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定知程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

第六章工程項目進度計劃制定

一、進度計劃優(yōu)化

按上述方法編制的進度計劃只是個初步方案，應(yīng)在這個初步方案

的基礎(chǔ)上進一步檢查初步方案是否符合工期要求，還應(yīng)按照既定目標(biāo)

對初始方案進行調(diào)整和優(yōu)化。進度計劃的優(yōu)化方法有：工期優(yōu)化、費

用優(yōu)化和資源優(yōu)化三種。

（一）工期優(yōu)化

工期優(yōu)化是指壓縮計算工期以滿足工期要求，或在一定條件下使

工期最短的過程。工期優(yōu)化一般通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間來進行。

L計算網(wǎng)絡(luò)計劃中的時間參數(shù)，并找出關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作；

2?按要求工期計算應(yīng)縮短的時間；

3,確定各關(guān)鍵工作能縮短的持續(xù)時間；

4.選擇應(yīng)縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作，將其持續(xù)時間壓至最短，并

重新計算網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期和關(guān)鍵線路。若被壓縮的工作變成非關(guān)

鍵工作，則應(yīng)延長其持續(xù)時間，使之仍為關(guān)鍵工作c選擇應(yīng)縮短持續(xù)

時間的關(guān)鍵工作應(yīng)考慮下列因素；

1）縮短持續(xù)時間對質(zhì)量和安全影響不大的工作；

2）有充足備用資源的工作；

3）縮短持續(xù)時間增加費用最少的工作。

5.若計算工期仍超過要求工期，則重復(fù)上述2—4,直到滿足工期

要求或工期已不能再縮短為止。

6.當(dāng)所有關(guān)鍵工作的持續(xù)時間都已達(dá)到其能縮短的極限而工期仍

不滿足要求時，應(yīng)對計劃的原技術(shù)、組織方案進行調(diào)整或?qū)σ蠊て?/p>

重新審定。

（二）費用優(yōu)化

費用優(yōu)化又叫工期成本優(yōu)化，是尋求最低成本的最短工期安排，

或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。

費用和時間的關(guān)系

在進行費用優(yōu)化時，把工程費用分為兩部分，一為直接費，如人

工費、材料費、施工機械使用費等。若要縮短工期，可能需夜班工作

或在擁擠的工作面上工作，引起工效降低和直接費的增加。二為間接

費，例如企業(yè)管理費。如果縮短工期間接費將減少，由于兩者對于工

期長短來說，具有相反的性質(zhì)。

尋求最低費用和最優(yōu)工期的過程一般由計算機進行。簡單的網(wǎng)絡(luò)

計劃也可由手工完成，其基本思路是從網(wǎng)絡(luò)計劃的各工作持續(xù)時間和

費用的關(guān)系中，依次找出能使計劃工期縮短而又能使直接費用增加最

少的工作，不斷地縮短其持續(xù)時間，同時考慮其間接費用迭加，即可

求出工程總費用最低時的最優(yōu)工期和工期指定時相應(yīng)的最低費用。

2,費用優(yōu)化的步驟

按照上述基本思路，費用優(yōu)化可按以下步驟進行。

(1)按工作的正常持續(xù)時間確定計算工期和關(guān)鍵線路。

(2)計算各項工作的直接費用率。

直接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所需增加的直接費。

它等于最短時間直接費和正常時間直接費之差，再除以正常持續(xù)時間

與最短持續(xù)時間之差的商值。

(3)確定間接費用率。

間接費用率是指一項工作每縮短一個單位時間所減少的間接費。

它一般都是由各單位根據(jù)工作的實際情況而加以確定的。

(4)計算工程總費用。

(5)確定縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作。

當(dāng)只有一條關(guān)鍵線路時，應(yīng)找出直接費用率最小的一項關(guān)鍵工作,

作為縮短持續(xù)時間的對象；當(dāng)有多條關(guān)鍵線路時，應(yīng)找出組合直接費

用率最小的一組關(guān)鍵工作，作為縮短持續(xù)時間的對象，并壓縮相同的

時間6

(6)確定持續(xù)時間的縮短值。

確定持續(xù)時間縮短值的原則是；縮短時間的工作不得變?yōu)榉顷P(guān)鍵

工作，其持續(xù)時間也不能小于其最短持續(xù)時間。

（7）計算關(guān)鍵工作持續(xù)時間縮短后增加的總費用。

工作持續(xù)時間壓縮后，工期會相應(yīng)縮短，項目的直接費會增加，

而間接費會減少。

（8）重復(fù)上述（5）?（6）步驟，直至計算工期滿足要求工期或

總費用不可降低為止。

（9）計算優(yōu)化后的工程總費用。

（三）資源優(yōu)化

工程項目中的資源包括人力、材料、動力、設(shè)備、機具、資金等。

資源的供應(yīng)情況是影響工程進度的主要因素。因此在編制進度計劃時

一定要以現(xiàn)有的資源條件為基礎(chǔ)，通過改變工作的開始時間，使資源

按時間的分布符合優(yōu)化目標(biāo)。資源優(yōu)化包括資源有限一工期最短的優(yōu)

化及工期固定一資源均衡的優(yōu)化。

1.資源有限一工期最短的優(yōu)化

資源有限一工期最短的優(yōu)化是通過調(diào)整計劃安排以滿足資源限制

條件并使工期延長最少。其調(diào)整步驟如下：

（1）計算網(wǎng)絡(luò)計劃每天資源需用量。

(2)從計劃開始日期起，逐日檢查每天資源需用量是否超過資源

限量，如果在整個工期內(nèi)每天均能滿足資源限量的要求，優(yōu)化方案就

編制完成。否則必須進行計劃調(diào)整Q

(3)調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃。對資源沖突的諸項工作做新的順序安排。順

序安排的選擇標(biāo)準(zhǔn)是工期延長的時間最短。

(4)重復(fù)以上步驟，直至出現(xiàn)優(yōu)化方案為止。

2.工期固定一資源均衡的優(yōu)化

工期固定一資源均衡的優(yōu)化是通過調(diào)整計劃安排，在工期保持不

變的條件下，使資源需用量盡可能均衡的過程。

第七章工程項目工作資源估算與工作時間估算

一、工作資源估算

工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設(shè)備、材料、資金

等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。

其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量而特性，以便作出

更準(zhǔn)確的成本和持續(xù)時間估算。

工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。

工程項目前期階段

要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細(xì)致的市場調(diào)查

和技術(shù)經(jīng)濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和

決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設(shè)備則

起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不

大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資

的影響程度卻是最重要的。

工程項目難備階段

工程項目準(zhǔn)備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設(shè)計工作需要各

種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設(shè)備，以

及各種資料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍c此階段的資源也

是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要C

工程項目實施階段

工程項目實施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn),

所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、施工機械

設(shè)備和臨時設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項目實施必不可少

的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。

工程項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段

資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后

調(diào)試工作，資源需求量已很少。

（一）工作資源估算的依據(jù)

（進度管理計劃

進度管理計劃中確定了資源估算準(zhǔn)確度和所使用的計量單位。

工作清單

工作清單中定義了需要資源的工作。

工作屬性

工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。

資源日歷

資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算

資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資

源、設(shè)備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源

何時可用、可用多久?？梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還

需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗或技能水平、來源地和可用時間

等。

風(fēng)險登記冊

風(fēng)險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。

工作成本估算

資源的成本可能影響對資源的選擇。

環(huán)境因素

能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用

性和技能水平等。

組織過程資產(chǎn)

能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策

和程序，租用、購買用品和設(shè)備的政策與程序以及以往項目中類似工

作所使用的資源類型的歷史信息等。

（二）工作資源估算的方法

資源需求分析

資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。

在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，紐織各專業(yè)技術(shù)人

員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。

在工程項目準(zhǔn)備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項目的設(shè)計進

行大量的工作，需要建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與,

同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設(shè)備。

工程項目實施階段對管理人員、技術(shù)人員，特別是一般勞動力的

需求很多，對材料和設(shè)備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則

非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預(yù)

算定額確定直接勞務(wù)的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需

機械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經(jīng)驗，估算出工程

項目所需的間接勞務(wù)和管理人員的數(shù)量。

資源供給分析

資源供給可以從工程項目組織內(nèi)部或外部解決，而且解決的方式

也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。

對內(nèi)部資源進行分析。比如設(shè)計單位分析內(nèi)部擁有的設(shè)計人員和

各種設(shè)備，以及人員和設(shè)備的可用性。有時雖然捱有自己的設(shè)計人員,

但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進

行更加詳細(xì)的分析。

對外部資源進行分析。比如前期階段，建設(shè)方可以委托專業(yè)的咨

詢公司來完成可行性研究等工作；準(zhǔn)備階段，設(shè)計單位的部分專業(yè)設(shè)

計可以委托外部的專業(yè)工程師完成Q

備選方案分析

確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方

案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能

力或技術(shù)水平的勞動力、不同規(guī)?；蝾愋偷脑O(shè)備、不同的工具，以及

自制、租賃或購買相關(guān)資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等

對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源

所日比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度

或成本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商

品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不

同。當(dāng)然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據(jù)實際情況

選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用

的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。

資源分配及資源計劃

確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據(jù)不同任務(wù)的資源

需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務(wù)得到

合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有

任務(wù)都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利用。編制

資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總WBS中每一

工作需要的資源類型和數(shù)量，從而得到項目所需各種資源的數(shù)量、取

得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。

資源計劃的優(yōu)化

各種資源在工程費用中占有相當(dāng)大的比重，資源的合理組合、供

應(yīng)及使用對工程項目的經(jīng)濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源

計劃的優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。

首先，通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可

以隨著項目的不同而不同，一般有以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：（1）資源的數(shù)量和

價值量；（2）資源增減的可能性；（獲得程度；（4）可替代性；（5）

供應(yīng)問題對項目的影響。然后，根據(jù)資源的優(yōu)先級對資源消耗計劃進

行優(yōu)化及平衡。

（三）工作資源估算的成果

工作資源需求

工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數(shù)量。

這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需

求描述的詳細(xì)程度隨應(yīng)用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求

文件中，都應(yīng)說明每種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型、資源

的供應(yīng)能力和所需數(shù)量所做的假設(shè)。

資源分解結(jié)構(gòu)

資源分解結(jié)構(gòu)是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人

力、材料和設(shè)備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目

的其他類型。資源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況，組織與報告項

目的進度數(shù)據(jù)。

項目文件的更新

需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等。

第八章工程項目施工階段的投資控制

一、資金使用計劃的編制

投資控制的目的是為了確保投資目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，咨詢工程師

必須編制資金使用計劃，合理地確定投資控制目標(biāo)值，包括建設(shè)工程

投資的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各詳細(xì)目標(biāo)值。如果沒有明確的投資控

制目標(biāo)，就無法進行項目投資實際支出值與目標(biāo)值的比較，不能進行

比較也就不能找出偏差，不知道偏差程度，就會使控制措施缺乏針對

性。在確定投資控制目標(biāo)時，應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)。如果投資目標(biāo)值與人

工單價、材料預(yù)算價格、設(shè)備價格及各項有關(guān)費用知各種取費標(biāo)準(zhǔn)不

相適應(yīng)，那么投資控制目標(biāo)便沒有實現(xiàn)的可能，則控制也是徒勞的。

由于人們對客觀事物的認(rèn)識有個過程，也由于人們在一定時間內(nèi)

所日有的經(jīng)驗和知識有限，因此，對工程項目的投資控制目標(biāo)應(yīng)辯證

地對待，既要維護投資控制目標(biāo)的嚴(yán)肅性，也要允許對脫離實際的既

定投資控制目標(biāo)進行必要的調(diào)整，調(diào)整并不意味著可以隨意改變項目

投資目標(biāo)值，而必須按照有關(guān)的規(guī)定和程序進行。

（一）投資目標(biāo)的分解

編制資金使用計劃過程中最重要的步驟，就是項目投資目標(biāo)的分

解。根據(jù)投資控制目標(biāo)和要求的不同，投資目標(biāo)的分解可以分為按投

資構(gòu)成、按子項目、按時間分解三種類型Q

1.按投資構(gòu)成分解的資金使用計劃

工程項目的投資主要分為建筑安裝工程投資、設(shè)備及工器具購置

投資及工程建設(shè)其他投資。由于建筑工程和安裝工程在性質(zhì)上存在著

較大差異，投資的計算方法和標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。因此，在實際操作中

往往將建筑工程投資和安裝工程投資分解開來。

2.按子項目分解的資金使用計劃

大中型的工程項目通常是由若干單項工程構(gòu)成的，而每個單項工

程包括了多個單位工程，每個單位工程又是由若干個分部分項工程構(gòu)

成的，因此，首先要把項目總投資分解到單項工程向單位工程中。

一般來說，由于概算和預(yù)算大都是按照單項工程和單位工程來編

制的，所以將項目總投資分解到各單項工程和單位工程是比較容易的。

需要注意的是，按照這種方法分解項目總投資，不能只是分解建筑工

程投資、安裝工程投資和設(shè)備工器具購置投資，還應(yīng)該分解項目的其

他投資。但項目其他投資所包含的內(nèi)容既與具體單項工程或單位工程

直接有關(guān)，也與整個項目建設(shè)有關(guān)，因此必須采取適當(dāng)?shù)姆椒▽㈨椖?/p>

其他投資合理分解到各個單項工程和單位工程中。最常用的也是最簡

單的方法就是按照單項工程的建筑安裝工程投資和設(shè)備工器具購置投

資之和的比例分?jǐn)?。但其結(jié)果可能與實際支出的投資相差甚遠(yuǎn)。因此

實踐中一般應(yīng)對工程項目的其他投資的具體內(nèi)容進行分析，將其中確

實與各單項工程和單位工程有關(guān)的投資分離出來，按照一定比例分解

到相應(yīng)的工程內(nèi)容上。其他與整個項目有關(guān)的投資則不分解到各單項

工程和單位工程上。

另外，對各單位工程的建筑安裝工程投資還需要進一步分解，在

施工階段一般可分解到分部分項工程。

3.按時間進度分解的資金使用計劃

工程項目的投資總是分階段、分期支出的，資金應(yīng)用是否合理與

資金的時間安排有密切關(guān)系。為了編制項目資金使用計劃，并據(jù)此籌

措資金，盡可能減少資金占用和利息支出，有必要將項目總投資按其

使用時間進行分解。

編制按時間進度的資金使用計劃，通?？衫每刂祈椖窟M度的網(wǎng)

絡(luò)圖進一步擴充而得。即在建立網(wǎng)絡(luò)圖時，一方面確定完成各項活動

所需花費的時間，另一方面同時確定完成這一活動的合適的投資支出

預(yù)算。在實踐中，將工程項目分解為既能方便地表示時間，又能方便

地表示投資支出預(yù)算的工作是不容易的，通常如果項目分解程度對時

間控制合適，則對投資支出預(yù)算可能分配過細(xì)，以致于不可能對每項

活動確定其投資支出預(yù)算。反之亦然。因此，在編制網(wǎng)絡(luò)計劃時應(yīng)在

充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定投資支出預(yù)

算對項目劃分的要求，做到二者兼顧。

以上三種編制資金使用計劃的方法并不是相互獨立的。在實踐中,

往往是將這幾種方法結(jié)合起來使用，從而達(dá)到揚長避短的效果。例如,

將按子項目分解項目總投資與按投資構(gòu)成分解項目總投資兩種方法相

結(jié)合，橫向按子項目分解，縱向按投資構(gòu)成分解，或相反。這種分解

方法有助于檢查各單項工程和單位工程投資構(gòu)成是否完整，有無重復(fù)

計算或缺項；同時還有助于檢查各項具體的投資支出的對象是否明確

或落實，并且可以從數(shù)字上校核分解的結(jié)果有無錯誤。或者還可將按

子項目分解項目總投資目標(biāo)與按時間分解項目總投資目標(biāo)結(jié)合起來，

一般是縱向按子項目分解，橫向按時間分解。

(二)資金使用計劃的形式

1.按子項目分解得到的資金使用計劃表

在完成工程項目投資目標(biāo)分解之后，接下來就要具體地分配投資,

編制工程分項的投資支出計劃，從而得到詳細(xì)的資金使用計劃表。其

內(nèi)容一般包括：

(1)工程分項編碼;

(2)工程內(nèi)容；

⑶計量單位;

（4）工程數(shù)量；

（5）計劃綜合單價；

（6）本分項總計。

在編制投資支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預(yù)備費，也

要在主要的工程分項中安排適當(dāng)?shù)牟豢深A(yù)見費，避免在具體編制資金

使用計劃時，可能發(fā)現(xiàn)個別單位工程或工程量表中某項內(nèi)容的工程量

計算有較大出入，使原來的投資預(yù)算失實，并在項目實施過程中對其

盡可能地采取一些措施。

2.時間一投資累計曲線

通過對項目投資目標(biāo)按時間進行分解，在網(wǎng)絡(luò)計劃基礎(chǔ)上，可獲

得項目進度計劃的橫道圖，并在此基礎(chǔ)上編制資金使用計劃。其表示

方式有兩種：一種是在總體控制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上表示；另一種是利用時

間一投資曲線（S形曲線）表示。

時間一投資累計曲線的繪制步驟如下：

（1）確定工程項目進度計劃，編制進度計劃的橫道圖；

（2）根據(jù)每單位時間內(nèi)完成的實物工程量或投入的人力、物力和

財力，計算單位時間（月或旬）的投資，在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上按時間編制

投資支出計劃。

（3）計算規(guī)定時間t計劃累計完成的投資額。其計算方法為：各

單位時間計劃完成的投資額累加求和。

（4）按各規(guī)定時間的值，繪制S形曲線。

每一條S形曲線都對應(yīng)某一特定的工程進度計劃。因為在進度計

劃的非關(guān)鍵路線中存在許多有時差的工序或工作，因而S形曲線（時

間一投資曲線）必然包絡(luò)在由全部工作都按最早開始時間開始和全部

工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。發(fā)包

人可根據(jù)編制的投資支出預(yù)算合理安排資金，同時發(fā)包人也可以根據(jù)

籌措的建設(shè)資金調(diào)整S形曲線，即通過調(diào)整非關(guān)鍵路線上的工序項目

的最早或最遲開工時間，力爭將實際的投資支出控制在計劃的范圍內(nèi)。

一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約發(fā)包人的建

設(shè)資金貸款利息是有利的，但同時，也降低了項目按期竣工的保證率。

因此，咨詢工程師必須合理地確定投資支出計劃，達(dá)到既節(jié)約投資支

出，又能控制項目工期的目的。

3.綜合分解資金使用計劃表

將投資目標(biāo)的不同分解方法相結(jié)合，會得到比前者更為詳盡、有

效的綜合分解資金使用計劃表。綜合分解資金使用計劃表一方面有助

于檢查各單項工程和單位工程的投資構(gòu)成是否合理，有無缺陷或重復(fù)

計算；另一方面也可以檢查各項具體的投資支出的對象是否明確和落

實，并可校核分解的結(jié)果是否正確。

第九章工程項目招標(biāo)階段的投資控制

一、招標(biāo)控制價的編制

招標(biāo)控制價是招標(biāo)人根據(jù)國家以及當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)規(guī)定的計價依據(jù)和計

價辦法、招標(biāo)文件、市場行情，并按工程項目設(shè)計施工圖紙等具體條

件調(diào)整編制的，對招標(biāo)工程項目限定的最高工程造價，也可稱其為攔

標(biāo)價、預(yù)算控制價或最高報價等。

(一)招標(biāo)控制價的計價依據(jù)招標(biāo)控制價的計價依據(jù)有：

(1)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500-2013；

(2)國家或省級、行業(yè)建設(shè)主管部門頒發(fā)的計價定額和計價辦法;

(3)建設(shè)工程設(shè)計文件及相關(guān)資料；

(4)擬定的招標(biāo)文件及招標(biāo)工程量清單；

(5)與建設(shè)項目相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、技術(shù)資料；

(6)施工現(xiàn)場情況、二程特點及常規(guī)施工方案；

(7)工程造價管理機構(gòu)發(fā)布的工程造價信息，當(dāng)工程造價信息沒

有發(fā)布時，參照市場價；

(8)其他的相關(guān)資料

(二)招標(biāo)控制價的編制內(nèi)容

采用工程量清單計價時，招標(biāo)控制價的編制內(nèi)容包括；分部分項

工程費、措施項目費、其他項目費、規(guī)費和稅金。

1.分部分項工程費的編制

分部分項工程費采用綜合單價的方法編制。采用的分部分項工程

量應(yīng)是招標(biāo)文件中工程量清單提供的工程量：綜合單價應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文

件中的分部分項工程量清單的特征描述及有關(guān)要求、行業(yè)建設(shè)主管部

門頒發(fā)的計價定額和計價辦法等編制依據(jù)進行編制C

為使招標(biāo)控制價與投標(biāo)報價所包含的內(nèi)容一致，綜合單價中應(yīng)包

括招標(biāo)文件中招標(biāo)人要求投標(biāo)人承擔(dān)的風(fēng)險內(nèi)容及其范圍（幅度）產(chǎn)

生的風(fēng)險費用，可以風(fēng)險費率的形式進行計算。招標(biāo)文件提供了暫估

單價的材料，應(yīng)按暫估單價計入綜合單價。

2.措施項目費的編制

措施項目費應(yīng)依據(jù)招標(biāo)文件中提供的措施項目清單和擬建工程項

目的施工組織設(shè)計進行確定?？梢杂嬎愎こ塘康拇胧╉椖?，應(yīng)按分部

分項工程量清單的方式采用綜合單價計價；其余的措施項目可以以

“項”為單位的方式計價，應(yīng)包括除規(guī)費、稅金外的全部費用。措施

項目費中