群體動力與激勵理論課件

第六章群體動力與激勵理論第九組第一節(jié)盧因的群體動力論

傳播學四大奠基人之一，傳播學把關人理論的創(chuàng)立者，著名的社會心理學家，以人類行為場理論（FieldTheoryofHumanBehavior，簡稱場論）著稱的美國社會心理學家。1890年出生于維也納，1914年獲柏林大學哲學博士學位。一戰(zhàn)期間在德軍服役，戰(zhàn)后在柏林心里分析研究所任職。1933年移居美國，在斯坦福大學和康奈爾大學任教，后被聘為愛荷華州立大學兒童福利研究所心理學教授。1944年在麻省理工學院創(chuàng)建了群體動力學研究中心并任主任。1947年去世。庫爾特·盧因（KurtLewin）1890～1947又譯：庫爾特·勒溫

盧因?qū)鞑W的貢獻主要表現(xiàn)在三個方面。一是他把心理學的實驗方法引入社會學研究的同時，實際上也給傳播學研究提供了一種有效的手段，因為他研究的當人類行為場理論和群體動力學，既屬于心理學和社會學的范疇，也涉及傳播學的一些基本問題。在這個意識上，盧因是最早研究傳播學的心理學家之一。二是他對人們行為和群體的研究，給傳播學中的效果研究一個重要啟事：在研究大眾傳播媒介對個人的影響時，要充分注意社會環(huán)境和個人所屬群體的作用。三是他提出了著名的“把關人”（gatekeeper）概念，為信息流動的復雜性等提供了圓滿的解釋。盧因的主要論著有：《個性動力論》、《解決社會矛盾》、《群體決定與社會變革》等

一、群體動力論公式盧因借用物理學總的“磁場”的概念，提出“場”理論，說明群體中成員件各種力量之間相互依存和相互作用的關系，說明群體中個人的行為。B=f(P，E)等式中，B——個人行為的方向和強度P——個人的內(nèi)部動力、內(nèi)部特征E——個體所處的群體環(huán)境1、“場”理論以上是對于個體行為的研究。1933年，盧因?qū)ⅰ皥觥崩碚撚糜谘芯咳后w行為，提出了“群體動力”的概念。B=f(P，E)等式中，B——群體行為的方向和強度P——群體的內(nèi)部特征E——群體所處的群體環(huán)境群體活動的動向，而研究“群體動力”就是是要研究影響群體活動動向和效率的各種因素、這些因素之間的互相作用以及群體成員之間關系的變化和協(xié)調(diào)過程。2、群體動力盧因認為群體行為同個人行為一樣，同樣取決內(nèi)部力場與情景力場的互相作用。

因此，可以套用公式。注意等式中的主體二、群體氣氛對群體成員的影響1、群體的風氣群體氣氛是群體在工作生活中逐步形成的、約定俗成的行為習慣和精神面貌，是一種非正式的、非強制性的行為標準。例如：三亞學院的工作實踐的風氣強，清華大學的學術研究的風氣強。不同的群體有不同的風氣組織的座右銘和口號就是這種氣氛的反映

群體氣氛對成員行為有重要的影響第一，“近朱者赤近墨者黑”，成員置身于群體中，總會受到整個群體風氣潛移默化的影響，長期耳濡目染就形成與群體一致的行為方式，群體風氣對行為有規(guī)范作用。第二，人在不同氣氛的群體中會產(chǎn)生不同的行為?；ブ娜后w中，成員往往都是友好、耐心的。而在惡性競爭的群體中，成員往往是勾心斗角的。提問？2、群體的領導方式童子軍模擬實驗實驗實驗中，他們將一批十歲左右的男孩分成了三組，并對這三組參與者的組合情況進行搭配，使得三組之間沒有顯著的差異。讓三位經(jīng)過專門訓練的成人分別到各組擔任領導者，采用專制式、民主式、放任式三種不同的領導風格，領導孩子們制作玩具，以觀察不同領導風格的實際效果。在民主式領導的小組中，生產(chǎn)的玩具質(zhì)量是最高的，而且無論領導者是否在工作現(xiàn)場，團隊的工作效率幾乎沒有變化。在工作中，孩子們顯得積極主動，有責任感，遇到某種困難時，能夠團結(jié)一致去努力解決，并顯示出了較高的創(chuàng)造性。無論是孩子們之間還是孩子們和領導者之間，都表現(xiàn)出較為和諧友好的關系。在專制式領導的小組中，生產(chǎn)的玩具數(shù)量是最多的，工作任務完成得也較好，但當領導者不在場時，產(chǎn)量就會立即顯著下降。孩子們的積極性不高，主動性也較差，經(jīng)?；ハ嗤菩敦熑?，很少表現(xiàn)出互助行為，孩子們普遍存在著對抗的情緒。在放任式領導的小組中，由于領導者實際上放棄了領導，因此這一組的工作效率是最低的。孩子們僅憑著個人興趣工作，工作中各行其是，互不影響也互不配合。他們之間關系松散，雖然沒有能團結(jié)一致，但卻都相安無事，很少發(fā)生沖突。盧因和利克特、懷特等人從1939年起進行了一系列有關不同領導風格實施效果的童子軍模擬實驗。過程結(jié)果民主型領導風格似乎會帶來良好的工作質(zhì)量和數(shù)量，同時群體成員的工作滿意度也較高，思想較為活躍，會產(chǎn)生出更多的互助行為。它在三種領導方式中內(nèi)聚力最高，因此，民主型的領導風格可能是最有效的領導風格。專制型領導風格盡管產(chǎn)量高，但有損群體成員的主動性，而且會造成敵對與攻擊性態(tài)度。放任型領導風格基本上不能用于生產(chǎn)型組織。盧因的推論但是，盧因的研究只是領導模式研究的起點，其結(jié)論很快就受到了相關研究的質(zhì)疑。研究者們后來發(fā)現(xiàn)了更為復雜的結(jié)果，各種不同領導風格的效果是因時因地而異的。經(jīng)過長期研究，要形成良好的群體氣氛，領導的行為應該具有以下一些特點：Ⅰ、溝通。解釋決策，使他們知曉，及時提供反饋；坦率承認自己的缺點Ⅱ、支持下屬。對成員平易近人，鼓勵支持他們的意見和建議。Ⅲ、尊重下屬。真正授權(quán)給群體成員，認真傾聽他們想法。Ⅳ、公正無偏。恪守信用，績效評估做到公正，應予以表揚的盡量表揚。Ⅴ、行為一貫。處理日常事務有一貫性，明確承諾并及時兌現(xiàn)。Ⅵ、展示能力。通過展示自己的才能，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩。3、群體中成員間相互作用的關系成員間相互作用的關系工作任務型人際關系型正的正的負的負的群體成員對個人的行為群體成員對工作任務的行為團結(jié)、互助；融洽、和諧；理解、真誠；耐心、寬容消極的分歧多，相處不自然，喜歡對抗，煩躁、不容對方失誤樂于分享信息，真誠交流，集思廣益，虛心批評信息保密，挑毛病，只考慮自己，缺乏耐心草率做決定第二節(jié)赫茲伯格雙因素理論

美國心理學家、行為科學家、人力資源管理學家，曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。1950年代末提出雙因素理論。主要著作：與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著的《工作的激勵因素》（1959）《工作與人性》（1966）《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）弗雷德里克·赫茨伯格（1923年－2000年）一、雙因素理論的內(nèi)容美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。通過在匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構(gòu)對200多位工程師、會計師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關。據(jù)此，他提出了雙因素理論。傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。保健因素：造成職工不滿的因素，它們的改善能解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”激勵因素：那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等。保?。ōh(huán)境）激勵（工作）保健（環(huán)境）激勵（工作）金錢工作本身工作環(huán)境責任監(jiān)督賞識政策行動成就地位進步人際關系安全成長雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當于保健因素，而高層次的需要相似于激勵因素。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。自我實現(xiàn)尊重社交安全生理工作的挑戰(zhàn)性成就成長責任晉升褒獎地位人際關系公司政策管理公司的素質(zhì)上級的素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個人生活激勵因素保健因素馬氏理論赫氏理論二、對雙因素理論的評價1、雙因素理論的局限第一，被調(diào)查對象和數(shù)量缺乏代表性。赫茨伯格的調(diào)查研究只是針對二百名工程師、會計師進行的，而事實上，不同職業(yè)和不同階層的人對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的，比如就國內(nèi)的農(nóng)民工、藍領階層、白領階層、管理階層相比，不可能一致都將工資薪金作為保健因素，而都將成就感作為激勵因素，恰恰相反的是：對于農(nóng)民工來說，工資薪金相對于成就感則往往是更具有激勵作用的，因此說赫茨伯格的調(diào)查是有其局限性和非典型性的。第二，赫茲伯格在做調(diào)查時，調(diào)查問卷的方法和題目有缺陷。人總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。其次，沒有使用滿意尺度，要么滿意要么不滿意太絕對了。第三，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然聯(lián)系，而實際上滿意并不等于生產(chǎn)力的提高，這兩者沒有必然聯(lián)系。第四，赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。時間是這些因素都不是絕對的，都是可以互相轉(zhuǎn)化的。2、赫茲伯格雙因素理論的貢獻第一，告訴我們，采取某項激勵的措施后并不一定就帶來滿意，更不一定等于生產(chǎn)力的提高。第二，滿足足各種需要引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求滿足是必須的，沒有它會導致不滿，而它的作用是有限的。第三，調(diào)動人的積極性不僅要注意物質(zhì)利益和工作的條件，更重要的是量才錄用，注意對人的精神鼓勵，給人成才和展現(xiàn)的機會。3、雙因素理論的應用案例：1、諾基亞第三節(jié)弗隆期望理論

著名心理學家和行為科學家。國際著名管理大師,早年于加拿大麥吉爾大學先后獲得學士及碩士學位，后于美國密歇根大學獲博士學位。他曾在賓州大學和卡內(nèi)基-梅隆大學執(zhí)教，并長期擔任耶魯大學管理學院“約翰塞爾”講座教授兼心理學教授。曾任美國管理學會(AOM)主席，美國工業(yè)與組織心理學會(STOP)會長。

維克托·弗魯姆教授1998年獲美國工業(yè)與組織心理學會卓越科學貢獻獎,2004年獲美國管理學會卓越科學貢獻獎,是國際管理學界最具影響力的科學家之一。弗魯姆教授曾為大多數(shù)全球500強公司做過管理咨詢，其中包括GE集團、聯(lián)邦快遞、貝爾實驗室、微軟等跨國巨頭。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》（1964）和《領導與決策》（1973）維克托·弗魯姆VictorH．Vroom，又譯弗隆一、期望理論的內(nèi)容基礎：人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達到自己的目標、并滿足自己某方面的需要。弗隆認為，某一活動對某人的激發(fā)力量取決與他所能得到結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。公式M=V·EM——激發(fā)力量，調(diào)動一個的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度V——目標效價，達到的目標對于滿足個人需要的價值大小E——期望值，根據(jù)以往經(jīng)驗主觀判斷，達到目標并能導致某種結(jié)果的概率三個條件第一，努力與績效的關系第二，績效與獎勵的關系第三，獎勵與滿足個人需要的關系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關系2關系1關系3二、期望理論的啟示總結(jié)第一，對于其中效價應當理解為綜合性的。第二，同一項活動和同一個激勵目標對不同的人效價是不一樣的。第三，期望概率不是絕對平均概率。第四，效價和大家平均的個人期望概率互相影響。啟示第一，抓住最大的激勵措施第二，盡可能加大激勵目標效價的綜合值第三，適當加大各種效價之間的差值第四，適當控制期望概率和實際概率第五，期望心理的疏導第四節(jié)亞當斯公平理論

美國管理心理學家、行為科學家,公平理論的創(chuàng)始人，美國北卡羅來納大學著名的行為學教授，他通過社會比較來探討個人所作的貢獻與所得獎酬之間的平衡關系，著重研究工資報酬分配的合理性、公正性及其對員工士氣的影響。

斯塔西·亞當斯J.StacyAdams1963年，亞當斯發(fā)表了《工人關于工資公司的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系》（與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》等著作中，從而提出了公平理論的觀點。

人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。一、公平理論的內(nèi)容（一），橫向比較op——自己對所獲報酬的感覺

oc——自己對他人所獲報酬的感覺

Ip——自己對個人所作投入的感覺

Ic——自己對他人所作投入的感覺ICocopIP=情況一情況二ICocopIP<ICocopIP>在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。

在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術和工作情況，終于覺得他確實應當?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了（二），縱向比較ICLoCLoppIPP=opp——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺

ocL——自己對過去所獲報酬的感覺

IpP——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺

IcL——自己對個人過去投入的感覺ICLoCLoppIPP<ICLoCLoppIPP>情況一情況二出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動多做些工作。二、對公平理論的分析公平標準評定人員績效評定主觀判斷公平理論三、公平理論的啟示1、注意報酬的相對值2、注意公平，不能導致嚴重的不公平感3、進行公平心理疏導第五節(jié)斯金納的強化理論斯金納即B.F.斯金納（1904—1990）

1904年3月20日出生在美國賓夕法尼亞州的薩斯奎漢納鎮(zhèn)上，父親是當?shù)氐穆蓭煛Ｋ麖男【蛺壑谱鞲鞣N小玩藝，成為行為主義心理學家后，又發(fā)明并改造了很多動物實驗的裝置。像許多心理學先驅(qū)者一樣，斯金納在1922年進漢密爾頓學院讀書時，并未打算成為一名心理學家，而是專修英文，打算成為一名作家。在畢業(yè)后的兩年內(nèi)，從事于寫作，結(jié)果感到?jīng)]有什么可寫的，于是攻讀生物學。在這個過程中，他讀了華生和巴甫洛夫的著作，從而開始對人類和動物的行為感興趣，就進了哈佛大學攻讀心理學。

1930年獲心理學碩士學位，1931年獲哲學博士學位。接著留校從事研究工作。1936年至1944年在明尼蘇達大學任講師和副教授，1945年任印第安納大學心理系教授和系主任，1948年返回哈佛大學任心理學教授，直到1974年退休。在這期間，他于1958年獲美國心理學會授予的杰出科學獎；1968年獲美國政府頒發(fā)的最高科學獎--國家科學獎；1971年獲美國心理學會基金會頒發(fā)的金質(zhì)獎章。主要著作：《有機體的行為：一種實驗分析》《沃登第二》《科學與人類行為》《言語行為》《教學技術學》《強化的相倚關系：一種理論分析》《超越自由與尊嚴》《關于行為主義》一、強化理論的內(nèi)容納金斯認為，人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。正強化當在環(huán)境中增加某種刺激,有機體反應概率增加,這種刺激。例如,當饑餓的白鼠按動開關時給予食物,食物便是正強化物。負強化當某種刺激在有機體環(huán)境中消失時,反應概率增加,這種刺激便是負強化,是有機體力圖避開的那種刺激。例如,當處于電擊狀態(tài)下的白鼠按動開關時停止電擊,停止電擊自然消退

對員工的某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或者某種程度的否定，從而減少員工的某種行為。懲罰

以某種帶有強制性和威脅性的結(jié)果（批評，罰款等）來創(chuàng)作一種令人不愉快的甚至痛苦的環(huán)境，以表示對某種不合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。在實際工作中，上述四種改造行為的方式可以概括為兩種——正強化和負強化根據(jù)強化方式，還可以把強化分為連續(xù)強化和間隙強化根據(jù)強化時間間隔的穩(wěn)定性分為固定時間間隔強化和變動時間間隔強化。二、強化理論的啟示第二，小步子前進，分階段設立目標。第一，要依照強化的對象的不同第三，及時反饋。第四，正激為主，負激為輔。第六節(jié)麥克利蘭的需要理論

美國社會心理學家，1987年獲得美國心理學會杰出科學貢獻獎。他出生于美國紐約州弗農(nóng)山莊（Mt.Vernon），因心力衰竭逝于美國馬薩諸塞州列克星敦市（Lexington）。1938年獲韋斯利恩大學大學心理學學士，1939年獲密蘇里大學心理學碩士，1941年獲耶魯大學心理學哲學博士學位。之后曾先后任康涅狄格女子大學講師、韋斯利昂大學教授及布林莫爾學院教授，1956年開始在哈佛大學任心理學教授，1987年后轉(zhuǎn)任波士頓大學教授直到退休。戴維·麥克利蘭1917.05.20－1998.03.27

麥克利蘭對管理學的重要貢獻集中在人的激勵理論方面。麥克利蘭的主要著作有：《渴求成就》、《權(quán)利的兩面性》、《取得成就的社會》、《權(quán)利：內(nèi)省經(jīng)驗》、《成就動機是可以培養(yǎng)的》等。

一、麥克利蘭的需要理論的內(nèi)容成就需要歸宿需要成就需要與工作績效的關系權(quán)力需要需要理論二、麥克利蘭的需要理論的啟示第一，在激勵問題上，主要取決于精神需要的滿足程度第二，通過測量和評價一個人動機體系的特征來分派工作和安排職位。第三，因人而異第四，訓練提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率第七節(jié)波特和勞勒綜合激勵模式

美國心理學家、行為學家、人力資源管理專家，在耶魯大學獲得博士學位后，在加州大學伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。1967年，他在加利福尼亞大學歐文分校管理研究院任院長和管理及心理學教授,現(xiàn)在是該院名譽教授。他曾任管理學會和工業(yè)組織心理學學會會長，獲得過兩個學會頒發(fā)的特別科學貢獻獎。他也獲得過1994年度管理學會的特別教育獎。他感興趣的主要研究領域是管理學和組織行為學。1968年與愛德華·勞勒一起在《管理態(tài)度和成績》中提出期望激勵理論。

曾被《人力資源主管》雜志評為“人力資源領域最具影響力人物”。美國《商業(yè)周刊》認為他是最優(yōu)秀的六個管理大師之一，美國《人力》雜志則把他譽為"過去一個世紀以來的25位高瞻遠矚的人，塑造了當今的工作場所"。勞勒教授在布朗大學獲得文學學士學位(1960年),1964年在加州大學伯克利分校獲得哲學博士學位和心理學博士學位,隨后,勞勒任教于耶魯大學.1972年,勞勒轉(zhuǎn)到密歇根大學,是該校社會研究院調(diào)研中心的心理學教授和項目主任.。勞勒教授因其卓越的研究工作而為許多專業(yè)協(xié)會所尊敬.他擔任過100多個組織的有關雇員參與、組織變革和賠付方面的顧問。愛德華·勞勒(EdwardE.Lawler)

萊曼·波特（L.W.Porter）

覺察的努力和獲得獎勵的概率獎勵的價值努力達到績效內(nèi)在的激勵外在的激勵滿意覺察的公平獎勵完成特定任務的能力對所需完成任務的了解程度波特和勞勒的激勵模式第八節(jié)激勵的一般原則以及精神激勵的方法一、人員激勵的原則（一）目標結(jié)合原則（二）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則（三）外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則（四）正激勵與負激勵相結(jié)合的原則（五）按需激勵原則（六）民主公正原則個人需要組織目標動機設置目標目標導向行為目標行為二、精神激勵的方法激勵目標內(nèi)在形象榮譽興趣參與感情榜樣——悟空要走，怎么辦？案例討論討論思路案例介紹現(xiàn)象以及原因分析解決方案總結(jié)案例公司基本情況

智明公司是一家成立于1995年以提供信息服務為主的行業(yè)網(wǎng)絡媒介，初期注冊資本20萬元人民幣，2004年上市IPO價格超過上億美元。如今智明正在從一個傳統(tǒng)的信息服務商向網(wǎng)上服務商轉(zhuǎn)型，員工也由原來的20多人增加到2000多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。智明公司--軍事化管理模式杉沐公司—人性化管理定義：在企業(yè)管理中實行一種以軍事管理為基礎的管理行為優(yōu)勢：迅速、高效、保質(zhì)地完成各種任務目標，統(tǒng)一運用，調(diào)配資源。在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘員工的潛能為己任的管理模式優(yōu)勢：營造輕松、愉快的工作氛圍，留住有個性、有技術的知識員工，研發(fā)、創(chuàng)新方面有了長足的發(fā)展。案例管理方式介紹VS案例介紹—Tim背景技術開發(fā)部骨干正在主持“急速火龍”擴容項目，對公司轉(zhuǎn)型有重要意義不喜歡被約束，隨意性大，需要自己的空間和時間來集中精力創(chuàng)新現(xiàn)象以及原因分析—Tim辭職導火索上周的技術測試，研發(fā)部門沒有按照公司的規(guī)定請假從而礦工，導致了Tim小組受到獎金全扣、集體通報批評等等懲罰，作為研發(fā)部門的“頭頭”Tim前去和人力資源部門主管理論未果，從而提出辭職?，F(xiàn)象以及原因分析—深層原因探究關鍵點：軍事化管理和個性化作風的沖突軍事化的管理方式使得像Tim這樣的技術人才沒有連續(xù)的時間、空間和自我去完成研發(fā)類的工作。一味的要求制度面前人人平等，對于這些研發(fā)人員來說，也是一種不平等。解決方案一

--軍事化管理和人性化管理相結(jié)合，找到一個平衡點我們只有將軍事化管理和人性化管理有機的結(jié)合起來。從二者的優(yōu)勢和弊端之中，找出相同點，使之有效的結(jié)合起來，找到他們的平衡點。使企業(yè)在管理中，既具有人性化管理的道德理念，又具有軍事化管理的嚴謹?shù)钠髽I(yè)形象。這樣一個企業(yè)才能既滿足了研發(fā)人員的創(chuàng)新需求又能提高企業(yè)的執(zhí)行效率解決方法二

-----一個公司，兩種管理模式技術研發(fā)部門是公司的核心部門，研發(fā)人員是公司的支柱，研發(fā)人員的生活習慣和要求要重視，故而對研發(fā)人員實行人性化管理制度，有利于保持研發(fā)人員的創(chuàng)新能力。軍事化