供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)

供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)原材料供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商消費者工作流程實物流程資金流程信息流程供應(yīng)鏈實際盈利=收入–成本–占用資產(chǎn)的應(yīng)付利息1.供應(yīng)鏈管理簡介保潔公司或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌劑并走進沃爾瑪?shù)晁芰现圃焐袒ぎa(chǎn)品制造商（如石油公司）Tenneco包裝制造商紙品制造商木材制造商化工產(chǎn)品制造商（如石油公司）圖1-1洗滌劑供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)原材料供應(yīng)商制造商空運公司航運公司進口商零售商消費者工作流資金流信息流物流南非幾內(nèi)亞沙特阿拉伯葡萄牙德國冰島俄羅斯中國日本加拿大美國墨西哥阿根廷巴西新加坡說明：供應(yīng)商制造商倉庫消費者澳大利亞原材料供應(yīng)商外國經(jīng)銷商或零售商消費者工作流程實物流程資金流程信息流程供應(yīng)商、生產(chǎn)商零售商消費者工作流程實物流程資金流程信息流程1.提供產(chǎn)品進入新市場的途徑；2.擴展產(chǎn)品的分銷范圍；3.品牌產(chǎn)品的銷售和理貨管理；4.通路營銷管理；5.產(chǎn)品銷售渠道管理；6.提供市場信息和本地認識（拉式系統(tǒng)）（推式系統(tǒng)）圖：拉式系統(tǒng)與推式系統(tǒng)組合供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，協(xié)調(diào)和監(jiān)控采購、生產(chǎn)、運輸?shù)然顒由a(chǎn)廠商3PL公司航運公司空運公司外包生產(chǎn)外包物流代理、批發(fā)業(yè)務(wù)外包物流2.牛鞭效應(yīng)及其分析供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)就會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，或稱長鞭效應(yīng)（BullwhipEffect），即“供應(yīng)鏈需求波動放大效應(yīng)”（DemandAmplification）。牛鞭效應(yīng)的量化表述為，向供應(yīng)商訂單量的需求波動（方差），要大于向最終消費產(chǎn)銷售量的波動（方差），并且這種波動沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴大。寶潔公司的尿布供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)零售商對顧客的銷量零售商對批發(fā)商的訂單批發(fā)商對制造商的訂單制造商對供應(yīng)商的訂單2.1供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)（牛鞭效應(yīng))對經(jīng)營業(yè)績的影響一旦供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)，將導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，從而在各個方面損害整條供應(yīng)鏈的運作業(yè)績。我們通過寶潔公司尿布供應(yīng)鏈的案例來分析。表2-1牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈運營業(yè)績的影響業(yè)績衡量指標(biāo)牛鞭效應(yīng)的影響生產(chǎn)成本增加庫存成本增加補給供貨期增加運輸成本增加送貨進貨成本增加產(chǎn)品供給水平降低贏利能力降低2.2牛鞭效應(yīng)問題的研究歷史牛鞭效應(yīng)的研究最早是1958年Forrester在系統(tǒng)動力學(xué)奠基之作：IndustrialDynamics:ABreakthroughforDecisionMakers中首先發(fā)現(xiàn)制造商接受的需求的方差通常遠大于消費者實際需求的方差，并且這種放大效應(yīng)將隨著需求向供應(yīng)鏈上游的傳播而變得更加劇烈。Forrester的接班人，麻省理工學(xué)院的Sterman教授1989年做了一個著名的實驗—啤酒游戲。這個游戲說明：牛鞭效應(yīng)造成的總費用常常5—10倍于執(zhí)行最優(yōu)化策略而成生的費用。他認為通過管理人員的培訓(xùn)，幫助他們養(yǎng)成“系統(tǒng)思考”，可以解決這個問題。90年代后，許多經(jīng)濟學(xué)家和運作管理學(xué)家開始把研究興趣轉(zhuǎn)移到這個充滿挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。Lee.H領(lǐng)導(dǎo)的研究小組發(fā)表在ManagementScience（36，233-242，1997）和SloanManagementReview（38，93-102，1997）上的兩篇論文被公認為是供應(yīng)鏈管理和牛鞭效應(yīng)研究的經(jīng)典之作。Lee不再將牛鞭效應(yīng)歸咎為決策者的非理性決策，它是在既定的供應(yīng)鏈架構(gòu)中的個體的理性選擇結(jié)果。Lee找出了牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的具體原因：①需求信號處理；②訂單批量；③價格波動；④短缺博弈。并討論了可能的解決方法。英國人Towill長期以來以Forrester的模型為工具，研究牛鞭效應(yīng)和供應(yīng)鏈的動態(tài)行為。1997年從控制論角度對牛鞭效應(yīng)提出了一個綜合性的解釋。我國學(xué)者汪壽陽團隊2004年（管理科學(xué)學(xué)報，2004，7（1），1-18)通過仿真提出在需求過程為ARMA時，在高階段會出現(xiàn)需求方差變小的“反牛鞭效應(yīng)”，并建議是否可以采用一種策略使得牛鞭效應(yīng)轉(zhuǎn)變成反牛鞭效應(yīng)來消除牛鞭效應(yīng)。90年代以來對牛鞭效應(yīng)成因的基本觀點：1、需求信號處理：上游僅僅依靠下游的需求數(shù)據(jù)作出預(yù)測和決策。2、批量訂貨：EOQ對買方是最優(yōu)，在供方有多個買方情況下，訂貨時間分布會有隨機訂貨、正相關(guān)訂貨及平衡訂貨3種情況，方差均大于買方需求變動的方差。3、價格變化：折扣和促銷會扭曲需求模式，導(dǎo)致需求的更大波動。4、短缺博弈：對緊缺商品，會發(fā)生買方多訂貨的現(xiàn)象，導(dǎo)致需求波動。5、供應(yīng)鏈復(fù)雜性：決策的混沌性（隨機行為）、并行的相互作用及需求放大。牛鞭效應(yīng)的成因與對策供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和運作

需求信號處理

批量訂貨

短缺博弈

價格波動

多級決策信息和物質(zhì)延遲

信息延遲

提前期供應(yīng)的變動和其他

機器故障

生產(chǎn)能力的限制牛鞭效應(yīng)主要對策：

信息共享VMI

訂貨策略

采購承諾和數(shù)量柔性

減少供應(yīng)鏈的級數(shù)牛鞭效應(yīng)研究的主要建模工具模型系統(tǒng)動力學(xué)模型AR(I)模型卡曼濾波模型主要特點生產(chǎn)分銷多節(jié)點系統(tǒng)、啤酒游戲，圖形描述結(jié)果，直觀、有利于全面系統(tǒng)思考問題AR(1)、ARMA(p,q,d)引入指標(biāo)BE=VAR(SD)/VAR(RD)，ARMA比AR更有效表示非平穩(wěn)過程H∞控制，同樣的指標(biāo)BE來衡量，有較好的過濾噪音的功能存在問題模型中的政策尋優(yōu)問題注重預(yù)測技術(shù)、BE的下界問題、兩階段居多目前的模型還是兩階段模型，不能考慮短缺博弈機制3.供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的原因分析3.1供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)及其分析

協(xié)調(diào)是相對于失調(diào)而言的，要使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)就要解決供應(yīng)鏈的失調(diào)現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的失調(diào)主要是由于供應(yīng)鏈不同企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的，同時也受到供應(yīng)鏈的不確定性因素的影響。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)目標(biāo)不一致不確定性圖3-1供應(yīng)鏈中各企業(yè)目標(biāo)不一致性會使各個企業(yè)按照自身利益最大化來制定決策，這些決策往往會以整條供應(yīng)鏈的利益為代價。3.2供應(yīng)鏈中各企業(yè)目標(biāo)不一致性目標(biāo)不一致的原因有兩點：3.2供應(yīng)鏈中各企業(yè)目標(biāo)不一致性

第一，各企業(yè)的決策制定者還沒有意識到協(xié)調(diào)的重要性，或者不知道如何才能協(xié)調(diào)。這種情況下，只需要說明協(xié)調(diào)的積極意義即能解決。

第二，各企業(yè)的決策制定者（即向供應(yīng)鏈上游傳遞需求信息的企業(yè)，如零售商）抵制協(xié)調(diào)，這很可能是因為協(xié)調(diào)將使他們的既得利益受到了損失。要解決這個問題，企業(yè)就應(yīng)該對它們的經(jīng)營控制機制進行合理的設(shè)計，如激勵機制。

3.2供應(yīng)鏈中各企業(yè)目標(biāo)不一致性3.3供應(yīng)鏈中的不確定性

現(xiàn)代大型生產(chǎn)和物流系統(tǒng)日趨復(fù)雜，由此產(chǎn)生了復(fù)雜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的產(chǎn)品物流形態(tài)。在這復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和生產(chǎn)流通過程中，存在著各種形式的不確定性。不確定性可以像瘟疫一樣在整個供應(yīng)鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。第一，供應(yīng)商供貨的不確定。

第二，生產(chǎn)過程的不確定。 第三，客戶需求的不確定性。3.4供應(yīng)鏈的多種不確定源供應(yīng)商的表現(xiàn)優(yōu)劣，直接影響到供應(yīng)鏈的整體性能。盡管供應(yīng)者承諾了交貨量和交貨時間，但是，供應(yīng)商往往很難在保證期內(nèi)準(zhǔn)時提供物料。例如氣候因素、機器故障以及上游供貨者推遲供貨等諸多因素都可能迫使他延遲供貨（有時候也可能提前到貨）。第一，供應(yīng)商供貨的不確定。在生產(chǎn)過程中，機器可能隨時會出現(xiàn)故障。當(dāng)優(yōu)先安排生產(chǎn)某些重要的生產(chǎn)項目或產(chǎn)品，會延遲其他生產(chǎn)項目的正常生產(chǎn)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)流程之間的不協(xié)調(diào)。有時甚至電腦管理也會發(fā)生故障，以至將物料發(fā)往錯誤的地方。第二，生產(chǎn)過程的不確定?？蛻粜枨蟮牟淮_定性，是最根本的不確定性。最終消費者需求偏好的易變性，會引起不規(guī)則的購買傾向和購買行為。為了確保滿足客戶需求，需要的庫存量越大。盡管制造商可以開展接訂單生產(chǎn)，但需要客戶都要等待一個生產(chǎn)周期，這可能就會損失很多訂單。第三，客戶需求的不確定性。4.解決供應(yīng)鏈中存在的目標(biāo)不一致性分析理論委托－代理理論

要解決供應(yīng)鏈中的目標(biāo)不一致性問題，首先要分析供應(yīng)鏈中各個企業(yè)的關(guān)系。我們將借助委托－代理理論。委托－代理理論指由一個理性的、自利的“代理人”和一個試圖影響代理人行為的“委托人”所組成的。“代理人”會制定決策來實現(xiàn)他的自身利益效用的最大化，因此稱其為決策制定者?！拔腥恕痹趯崿F(xiàn)其自身利益效用最大化的同時，會試圖設(shè)計出一定的激勵機制，以便讓代理人在制定決策的同時，在一定程度上也實現(xiàn)委托人利益效用的最大化。委托人代理人激勵機制圖4-1如果一條供應(yīng)鏈由供應(yīng)商、制造商、分銷商、批發(fā)商、零售商組成，那么供應(yīng)商－制造商、制造商－分銷商、分銷商－零售商就是三個連環(huán)的委托－代理關(guān)系。圖4-2供應(yīng)商生產(chǎn)商分銷商零售商顧客委托－代理理論理解為什么供應(yīng)鏈的各個企業(yè)目標(biāo)不一致因為所有的代理人都以自身利益為主來制定決策，而不是考慮委托人的利益或者是整個供應(yīng)鏈的利益。原因沒有激勵機制，無法改變代理人行為模式。有激勵機制，但出現(xiàn)問題。激勵機制發(fā)生問題的兩種主要原因激勵機制的不合理設(shè)計使激勵機制的設(shè)計復(fù)雜化的要素供應(yīng)鏈的激勵機制發(fā)生問題設(shè)計不合理復(fù)雜化要素圖4-3設(shè)計不合理的激勵機制設(shè)計不合理的激勵機制往往會誘導(dǎo)決策制定者按照與實現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的利潤最大化的原則不相符的方式行事。案例1

味好美公司的干貨產(chǎn)品是通過分銷商傳遞給零售商，分銷商會向味好美公司的工廠下達訂單來訂貨，這里味好美公司和分銷商組成委托－代理關(guān)系。然而，分銷商為了能夠充分利用味好美公司提供的價格促銷策略，往往會調(diào)整訂貨的數(shù)量，同時味好美公司的銷售人員也會努力推銷產(chǎn)品來滿足銷售配額。那么這條供應(yīng)鏈就與其他大多數(shù)按照相同方式運作的供應(yīng)鏈一樣，經(jīng)常會受到牛鞭效應(yīng)的影響，這說明味好美的銷售激勵機制是錯誤的。于是味好美公司的經(jīng)理們提出了一個替換計劃，即供應(yīng)商管理庫存VMI，以便能夠掌握訂貨數(shù)量的決策制定權(quán)。這樣味好美公司的物流部門可以共享每日銷售數(shù)據(jù)，以用于計劃補貨數(shù)量。當(dāng)然味好美公司的分銷商和銷售人員可能會反對這個計劃，因為銷售人員和分銷商不會愿意放棄對他們的收入水平的控制。案例2

某個面包制造商給它的送貨司機設(shè)定這樣的激勵措施：每家商店里的貨架空間占有率必須達到一定的水平，而且它還根據(jù)那些商店中產(chǎn)生的銷售額來付給送貨司機一定的提成傭金。但是這些送貨司機卻不會因為商店中的大量存貨變得不新鮮而受到處罰。于是這些送貨司機每天都要去補滿他們送貨的商店中的貨架，導(dǎo)致大量存貨、面包變質(zhì)。錯誤設(shè)計激勵機制的原因制造商和供應(yīng)商的經(jīng)理們在制定激勵機制的時候都容易忽視代理人的行為動機：以自身利益為中心來制定決策。解決方法經(jīng)理們在設(shè)計激勵機制時要預(yù)先考慮到這些代理人可能采取的行為，推斷出代理人對一些新方法產(chǎn)生抵制的各種可能的原因。從而在設(shè)計針對代理人的激勵機制的過程中，可以及早避免這些原因的發(fā)生。使激勵機制的設(shè)計復(fù)雜化的供應(yīng)鏈要素委托－代理理論中有隱蔽行動、隱蔽信息兩個概念。隱蔽行動是指當(dāng)難以被觀察到的個體行為。隱蔽信息是指其他個體難以了解或擁有另一個體擁有的信息。使激勵機制的設(shè)計復(fù)雜化的要素隱蔽行動隱蔽信息圖4-4（1）隱蔽行動（道德風(fēng)險）通過使用委托－代理理論，這些制造商可以被看作“委托人”，零售商則可以被看作“代理人”。代理人努力推銷的行為能夠?qū)ξ腥说睦娈a(chǎn)生影響。然而，如果代理人付出額外努力的代價很高，而且代理人的行為并不能直接受契約的約束（即委托人不能直接監(jiān)控和核實代理人是否做出了努力推銷的行為），那么這種努力推銷的行為就稱為“隱蔽行動”，可以認為代理人具有“道德風(fēng)險”，因為制造商難以直接觀察到零售商的行為。

永樂公司是一家電子消費品零售商，它們在銷售產(chǎn)品的過程中與顧客保持緊密的互動關(guān)系。因此，它們的銷售人員會深深影響顧客買何種產(chǎn)品和買多少。例如在顧客挑選高端冰箱這種具有低品牌忠誠度產(chǎn)品的時候，銷售人員完全能夠說服消費者優(yōu)先購買某種品牌的商品。對于海爾這樣一個生產(chǎn)高端冰箱的制造商而言，就很難監(jiān)控電子消費品零售商永樂在推銷海爾產(chǎn)品的時候所付出的努力行為。在汽車行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和高端品牌服裝上的供應(yīng)鏈中，零售商也經(jīng)常努力推銷，從而影響顧客購買某種商品。案例3

（2）前契約期的隱蔽信息前契約期的隱蔽信息是指在委托代理的某一方在達成契約之前可以獲得的信息，它可以使契約復(fù)雜化，有時候也可以解除契約。在簽訂合同前，一方往往擁有另一方不知道的隱蔽信息，由此會導(dǎo)致一個被稱之為“逆向選擇”的現(xiàn)象。案例4舉一個保險行業(yè)的例子來說，保險公司和顧客組成一個委托－代理關(guān)系。假設(shè)有一家公司正在計劃提供心臟病傷害保險業(yè)務(wù)，該種保險項目會面向所有消費者推出，但不是所有消費者都會購買該項保險。如果一個潛在消費者能夠得知他患心臟病的可能性很大，那么他就很可能去購買該項保險，而保險公司卻不知道這種隱蔽信息。這樣的話，這家保險公司就會受到“逆向選擇”的影響，導(dǎo)致在它的顧客中心臟病的發(fā)生率要高于人口總量中心臟病的發(fā)生率。案例5零點市場調(diào)查公司在行業(yè)中廣泛地收集和傳播零售商的銷售數(shù)據(jù)，首先要爭取零售商參加項目，然后基于從零售商處獲得的銷售數(shù)據(jù)做出綜合性分析報告，最后這份報告會被賣給制造商和零售商（會折價銷售給零售商）。其中該報告為零售商和制造商指出在特定的市場區(qū)域內(nèi)投放銷售的產(chǎn)品種類，從而可以讓它們更好地規(guī)劃自己的商品組合。顯然零點公司提供的報告體現(xiàn)出了較大的價值，這主要體現(xiàn)在報告中包括來源于商店的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是對市場區(qū)域中未來發(fā)生的需求進行預(yù)測的重要工具。案例5前衛(wèi)公司是一家經(jīng)常銷售特色產(chǎn)品、促銷的藝術(shù)作品和新藝術(shù)家的作品的零售商，但是這樣的零售商從參與例如零點公司提供的服務(wù)中所獲的利潤是最少的，有時甚至只能剛好維持盈虧平衡。由于獲得了前衛(wèi)公司店中正在銷售的產(chǎn)品種類的信息，另一家零售商（可能擁有最低的營運成本）可能就會復(fù)制這種產(chǎn)品組合。因此前衛(wèi)公司的所有商店會決定不再參與零點公司的調(diào)查。（3）后契約期的隱蔽信息（局部知識）局部知識指的是在契約簽訂后，一方或更多的契約參與方可以得到的信息，也就是指在詳細說明完激勵機制后，一個或多個決策制定者獲得的隱蔽信息。局部知識通過影響供應(yīng)鏈中決策權(quán)的分配過程，使得對激勵機制的協(xié)調(diào)變得復(fù)雜化。案例7例如在零售企業(yè)中，商店經(jīng)理可能相當(dāng)了解顧客對某種具體產(chǎn)品的需求，和在一段時間內(nèi)該種產(chǎn)品的需求是如何波動的，以及他們的顧客偏愛哪種產(chǎn)品。這就是局部知識，雖然可以預(yù)見到它們的存在，但不可避免。４.2解決目標(biāo)不一致性問題的基本方法

解決目標(biāo)不一致性問題的辦法可以分為以下4種解決方法?；谄跫s基于信息基于組織結(jié)構(gòu)基于信任解決目標(biāo)不一致性問題組織信息契約信任圖3-7供應(yīng)鏈中的可契約性激勵機制是基于可達成契約的行為和結(jié)果而設(shè)計的?？蛇_成契約的變量應(yīng)該具有可觀測性和可驗證性。契約應(yīng)該是可以強制執(zhí)行的。4.2.1基于契約的解決方法基于契約的解決方法是通過改變針對決策制定者（代理人）的激勵機制（“契約”），從而在一定程度上解決供應(yīng)鏈中的目標(biāo)不一致性問題。我們將分別舉例說明它是如何緩和由道德風(fēng)險、逆向選擇和局部知識這三方面導(dǎo)致的目標(biāo)不一致性問題的。（1）解決道德風(fēng)險由道德風(fēng)險導(dǎo)致的目標(biāo)不一致性問題，可以通過以隱蔽行動所產(chǎn)生的“可觀察到的結(jié)果”來獎勵個體和企業(yè)的方式來解決。案例

在前面舉出的面包制造商的例子中，如果面包制造商采用新的激勵機制，即不僅因為面包銷售量的增長對送貨司機進行獎勵，也因為面包變得不新鮮對送貨司機加以懲罰。這樣的話就能改變送貨司機的行為方式。其中，因為面包變得不新鮮而做出對送貨司機的懲罰將減少這些送貨司機在每家商店中維持不經(jīng)濟的高水平存貨的動機。同時新的激勵機制也迫使送貨司機在銷售傭金和銷售懲罰之間做出正確的權(quán)衡，以確保他們能夠按照面包制造商的意愿來維持商店中面包存貨的水平?；刭徍贤˙uyBackContract）：

指供應(yīng)商承諾以低于采購商進價的價格買回其在銷售季節(jié)結(jié)束時所有剩余商品的供應(yīng)鏈契約形式。（利于增加采購商的采購量。）回購合同案例：報童問題（NewsboyModel)

報童從報刊發(fā)行處訂購報紙（如日報）后零售，每賣出一份獲利a；由于報紙的時間性（易逝性），到期賣不出去的每份報紙將會給報童帶來損失b?；刭徍贤ㄟ^降低b的值，以刺激報童提高訂購量。彈性數(shù)量合同（QuantityFlexibilityContract）：

指供應(yīng)商允許采購商在對需求量進行觀測后改變其訂購數(shù)量的契約形式：若采購商訂購O單位，則供應(yīng)商最多可以發(fā)給采購商Q=(1+α)O單位貨物，而采購商承諾至少購買q=(1-β)O單位貨物。（利于增加采購商的采購量。）彈性數(shù)量合同案例：貝納通公司（Benetto)

貝納通公司是彩色針織衫生產(chǎn)商。其下游零售商被要求在貨物交付期前7個月發(fā)出訂單。零售商訂購的服裝通常有好幾個顏色。在貨物交付前的1-3個月，零售商最多可以將任何一種顏色服裝的訂購量的30%改為其他顏色的服裝。但是在此階段，總訂貨量不允許改變。在銷售季節(jié)開始后，貝納通公司允許零售商最多還可以訂購前期訂購量的10%，服裝的顏色可以任選。在此彈性數(shù)量合同中，貝納通公司的零售商的彈性訂購數(shù)量最多可達各種顏色服裝總訂購量的10%，單種顏色服裝的40%左右。這種彈性與下述事實吻合：各種顏色服裝的合計預(yù)測量比單個顏色服裝的各自預(yù)測量更準(zhǔn)確。其結(jié)果是，零售商可以更好的實現(xiàn)產(chǎn)品供給與需求的匹配。貝納通公司提供的彈性數(shù)量合同有助于自己和零售商共同提高各自的收益。供應(yīng)商管理庫存（VendorManagementInventory，VMI）：指由供應(yīng)商對其下游采購商的庫存策略、訂購策略進行計劃和管理的供應(yīng)鏈契約形式。對零售商而言，傳統(tǒng)訂單補貨方式的庫存管理模式下，零售商往往在旺季來臨之前提高庫存量，VMI方式的采用使得零售商不用再為庫存問題操心。對供應(yīng)商而言，由于牛鞭效應(yīng)帶來的信息曲解，供應(yīng)商無法掌握真實的市場需求信息，為了應(yīng)付需求的不確定性和提高服務(wù)水平，只好維持一個較高的成品和原材料的庫存水平，從而給供應(yīng)商帶來沉重的財務(wù)負擔(dān)和承擔(dān)較高的庫存風(fēng)險。VMI使得供應(yīng)商能夠看到所有零售商的庫存狀況，進而能夠直接根據(jù)市場信息采取相應(yīng)的庫存決策。從而可以大大減緩因牛鞭效應(yīng)帶來的信息曲解而導(dǎo)致的負面影響。VMI案例：金寶湯公司（CampbellSoup)

（后面有詳細介紹。）金寶公司是美國最大的公司之一，公司大部分銷售額和1/3的利潤來自于1899年開始生產(chǎn)的濃縮湯系列產(chǎn)品。激烈的競爭促使公司采取促銷激勵手段來增加產(chǎn)品線的渠道訂貨。產(chǎn)品促銷導(dǎo)致大量預(yù)先購買、虛假需求高峰，為金寶的客戶帶來的可觀的采購價格節(jié)約的同時也增加了它們的庫存成本和處理成本，同時也增加了金寶公司的生產(chǎn)、庫存以及物流成本。為改變這一局面，金寶公司作了很大的努力，其中的重要措施就是在其下游零售商中大力推動VMI，通過將實際消費者需求與制造商對分銷商的銷售結(jié)合起來，消除促銷期間由預(yù)先購買造成的虛假波動。實施之后實施之前庫存管理的改善庫存周期1.3周3.6周年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)38.814.4庫存現(xiàn)金價值220萬美元580萬美元客戶服務(wù)水平改善倉庫至門店服務(wù)水平98.7%96.9%從客戶倉庫至門店的批量7.2%降低庫存帶來的現(xiàn)金流360萬美元年庫存持有成本節(jié)約70萬美元第一批采用VMI（CPR）的成員的客戶績效設(shè)計定價策略，穩(wěn)定訂單規(guī)模

管理者可以通過設(shè)計定價策略，鼓勵零售商小批量訂購，減少超前購買，來緩解牛鞭效應(yīng)?！獙?shù)量折扣由批量折扣轉(zhuǎn)為總量折扣

在以批量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣策略下，零售商擴大其批量規(guī)模，以充分利用折扣的優(yōu)惠；在以總量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣策略下，卻消除了零售商擴大批量規(guī)模的動機，因為這種折扣方式考慮的是某一特定時期（如1年）的購買總量，而不是某一筆交易的購買量。以總量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣導(dǎo)致小批量訂購，從而降低了供應(yīng)鏈訂單的變動性。但設(shè)有固定結(jié)束期限的總量折扣，回導(dǎo)致促銷末期出現(xiàn)大批量訂購（曲棍球棒效應(yīng)）。而以滾動時期銷售量為依據(jù)的總量折扣則可以緩解這種效應(yīng)。

管理者可以通過消除促銷、實施每日最低限價的定價策略（EDLP），來緩解牛鞭效應(yīng)。消除促銷也就是消除零售商的超前購買行為，是的定單能夠反映顧客的真實需求。例如，寶潔公司及其他制造商則通過制定每日最低限價策略來緩解牛鞭效應(yīng)。管理者可以限制促銷期間的可能購買量，來減少超前購買量。這種限制應(yīng)該針對具體的零售商，并且與該零售商的歷史銷售量掛鉤?！€(wěn)定價格

另一種方案就是，將提供給零售商的折扣優(yōu)惠與最終銷售量而不是零售商的采購量掛鉤。因此，零售商不能從超前購買中獲利，而不得不視售出量決定購入量。以最終銷售量為依據(jù)的促銷明顯的緩解了牛鞭效應(yīng)。特殊信息系統(tǒng)的出現(xiàn)加速了促銷與零售商處顧客銷量之前的直接聯(lián)系。（2）解決逆向選擇我們通過實例可以理解供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的隱蔽信息。有時候，顧客會難以判定多個制造商的產(chǎn)品的質(zhì)量，而此時有的制造商就愿意提供產(chǎn)品保證或退貨合同給顧客，哪怕他們明知自己的產(chǎn)品是耐用品。這時，這些制造商就在向顧客傳遞他們的隱蔽信息，暗示顧客他們的產(chǎn)品有質(zhì)量保證，而那些產(chǎn)品或服務(wù)的價值不高的供應(yīng)商不愿意提供這樣的保證。這樣，買方就能夠使用契約來獲得隱蔽信息，從而做出正確的決策。（3）應(yīng)用限制條件很難分離與隱蔽行動高度相關(guān)的結(jié)果變量。激勵對象不愿意讓他們的收入波動完全脫離他們的控制。供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)商和零售商雙發(fā)都存在隱蔽行動，因此存在“雙道德風(fēng)險”。4.2.2基于信息的解決方法

基于信息的解決方法是通過觀測更多的結(jié)果變量來減少目標(biāo)不一致性問題，因此也就可以減輕道德風(fēng)險?；蛘咭部梢酝ㄟ^在供應(yīng)鏈中廣泛傳播隱蔽信息（前契約期或后契約期）來減少目標(biāo)不一致性問題，由此也就可以減少與逆向選擇和局部知識相關(guān)的問題。而且由于新的信息技術(shù)的出現(xiàn)，我們可以更加容易地監(jiān)控新變量和傳播局部知識，也就使得應(yīng)用基于信息的解決方法變得越來越有吸引力。（1）通過衡量更多的結(jié)果變量來減少道德風(fēng)險道德風(fēng)險是由于委托人難以觀察到代理人的行動而產(chǎn)生的。因此如果委托人能夠觀察到代理人的行動就能夠減少道德風(fēng)險。而觀察的最有效的方法就是衡量更多的結(jié)果變量。掃描式的促銷方式（金寶湯案例）雇用“神秘顧客”（2）減少前契約期的隱蔽信息

收集更多的信息可以減輕前契約期的隱蔽信息所導(dǎo)致地問題。資信調(diào)查信用評級簽訂長期合作合同（3）減少局部知識和重新分配決策制定權(quán)

為了更好地協(xié)調(diào)