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文檔簡介
寶潔公司營銷管理機(jī)密教程
《再靠近一點(diǎn)看寶潔》
“現(xiàn)在,你能夠更靠近一點(diǎn)看這家制造出無限成功品牌的企業(yè),發(fā)現(xiàn)P&G的成功秘訣!
營銷戰(zhàn)略、品牌管理、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品開發(fā)……幾乎所有營銷管理專
家都把P&G列為典范,學(xué)術(shù)界及企業(yè)界關(guān)于P&G的觀察研究也從未停止過。此次,P&G首
次主動將經(jīng)營之道完整地呈現(xiàn)在大家面前,巨細(xì)無遺地剖析P&G屹立160多年的…”
第一部認(rèn)識寶潔
十多年前,百年老店P(guān)&G遠(yuǎn)征臺灣市場,連續(xù)其企業(yè)文化與經(jīng)營精神,在臺灣不僅無中
生有,更在短短的時(shí)間內(nèi)成為臺灣第一大廣告主,并成功地制造出許多成功的品牌。品牌管
理與最佳人才是P&G最寶貴的資產(chǎn),唯有兢兢業(yè)業(yè)地持續(xù)經(jīng)營,寶貴的資產(chǎn)才能傳承下去,
并制造出令人艷羨的行銷典范。
第一部認(rèn)識寶潔
第一章從市場新兵到第一大廣告主(1)
P&G畢竟是何方神圣?P&G創(chuàng)立于1837年,系由蠟烙商威廉寶特(WilliamProcter)與肥
皂商詹姆士磴伯(JameGamble)在美國俄亥俄州的辛辛那提市合夥成立的,設(shè)立當(dāng)時(shí)系以制造
與販?zhǔn)巯灎T及肥皂為主(今日P&G已不再販?zhǔn)巯灎T了),公司名稱就以兩個(gè)創(chuàng)辦人的姓氏為名,
稱之詹Procter&Gamble,簡稱P&G。
通過160多年的持續(xù)努力,P&G現(xiàn)在是全球最大的消費(fèi)用品公司之一,年?duì)I業(yè)額高達(dá)四
百億美元,旗下品牌近三百種,行銷全球隊(duì)160馀國,服務(wù)將近期50億消費(fèi)者,其所包含的
產(chǎn)業(yè)包含美容保養(yǎng)用品、嬰兒、婦女衛(wèi)生及家庭用品、零食及飲料用品、織品及家用品、健
康用品等五大類。旗下知名的品牌則包含海倫仙度絲、飛柔、沙宣、潘婷、好自在、幫寶適、
歐蕾、品客、SK-II與蜜絲佛陀等等。
隨著全球化時(shí)代的來臨,P&G已從過去以美國市場為主的美國企業(yè),成功蛻變?yōu)橐患乙?/p>
全球市場為焦點(diǎn)的全球化公司(globalcompany)0如今,P&G全球總部設(shè)于辛辛那提市,
營業(yè)據(jù)點(diǎn)遍布80多個(gè)國家,全球員工將近十一萬人。
品牌管理制度的濫觴
長久以來,P&G一直在產(chǎn)品的研發(fā)、制造、與行銷上居于全球領(lǐng)導(dǎo)地位,尤以行銷的
優(yōu)異表現(xiàn)最為人所津津樂道,這就與聞名遐邇的品牌管理制度脫不廠關(guān)系了。1931年,當(dāng)時(shí)
擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛(NeilMcElroy)提出了以“品牌管理”為主題的報(bào)告,并獲得了高階
主管的認(rèn)同,因此,P&G就成為品牌管理制度的先驅(qū)者與擁護(hù)者,其行銷運(yùn)作也隨之轉(zhuǎn)變成
以品牌為核心的操作,這個(gè)制度一直沿用至今,已成為P&G最大的特色。P&G藉由品牌經(jīng)
理全權(quán)負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營的制度,鼓勵(lì)內(nèi)部良性競爭,而達(dá)到提升員工士氣與公司續(xù)效的雙重利
益。品牌經(jīng)營與內(nèi)部競爭的創(chuàng)舉,使P&G拉開與競爭者之間的行銷差距,得以在行銷操作上
領(lǐng)先群雄,并在市場上屢建奇功,此系統(tǒng)更被哈佛商學(xué)院使用,作為教學(xué)課程,由此可見P&G
在品牌管理與行銷操作上,的確有其不容忽視的代表性與實(shí)力,這也是為什么P&G值得我們
深入研究的根本原因。
事實(shí)上,P&G除了在行銷表現(xiàn)上備受確信之外,在經(jīng)營管理上也備受推崇,被業(yè)界尊稱
之全球經(jīng)營最佳的企業(yè)之一。根據(jù)美國《財(cái)星》(Fortune)雜志的年度調(diào)查,P&G已連續(xù)多
年獲選為“美國十大最受贊賞的企業(yè)”之一:也在針對企業(yè)招募及留住人才的能力所做的調(diào)
查中獲得高度的評價(jià)。2000年,《商業(yè)倫理》(BusinessEthics)雜志更將P&G評選為全球
100大最佳企業(yè)公民前五名:許多學(xué)者專家在寫教科書或者參考書時(shí)更常以P&G為范例,認(rèn)
為P&G足以做為其他企業(yè)的典范。
人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)
除此之外,P&G對人才的重視在業(yè)界也是出了名的,為了激發(fā)員工的向心力與認(rèn)同感,
確保公司利益與員工利益能夠合而為一,P&G在員工福利與激勵(lì)制度上也投注了許多心力,
并被許多人譽(yù)為業(yè)界表率。早在1885年,P&G就實(shí)行每周上班五天半的制度,為美國工業(yè)
史創(chuàng)下先例:緊接著,在1887年,又率先推出員工利潤分享制,每個(gè)員工按照薪資與工資總
額的比例來發(fā)放現(xiàn)金股利,每年發(fā)放兩次;1891年,P&G訂定了特別條款讓員工入股;到了
1903年,又進(jìn)一步實(shí)施利潤分享與員工認(rèn)股結(jié)合的制度:1915年,在美國普遍缺乏退休保險(xiǎn)
計(jì)畫的情況下,P&G率先實(shí)行全面性的病殘退休人壽保險(xiǎn),以保障員工及其家屬;到了1918
年,又率先引進(jìn)每天工作八小時(shí)的觀念,隨彳度又于1933年,推行每周工作五天的制度:到了
1998年,P&G更推出了全球員工都享受得到的員工認(rèn)股選擇權(quán),讓所有員工都能夠成為P&G
的股東,而非只限于管理干部。由此可見,P&G在縮短工時(shí)、利潤共享、與照顧員工上身體
力行,并深獲好評。諸如此類的具體作為,不僅落實(shí)了P&G重視人才的主張,也為P&G所
希望建立的主人翁精神(ownership)奠定了良好的基礎(chǔ)。
然則,為什么P&G要花這么多心力在員工照顧上?由于P&G堅(jiān)信,人才是企業(yè)最寶貴的
資產(chǎn),也是企業(yè)競爭力的根本來源,假如沒有源源不斷,為公司整體利益奮戰(zhàn)不懈的優(yōu)秀人
才,P&G如何能持續(xù)在市場稱霸?又如何能持續(xù)經(jīng)營其行銷王國?況且,行銷運(yùn)作并非在真空
狀態(tài)下獨(dú)立進(jìn)行的,需要有關(guān)部門的緊密配合才能竟其功,假如沒有各部門菁英齊心協(xié)力、
共同合作,P&G是無法成為行銷典范的。如何為各部門成功招募菁英、有效整合各部門、號
召成立實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的跨部門團(tuán)隊(duì)、經(jīng)由緊密的合作推動各項(xiàng)行銷運(yùn)作,并順利達(dá)成行銷目標(biāo),
也是P&G成功的行銷經(jīng)驗(yàn)中非常重要的關(guān)鍵,值得我們深入探討。因此,盡管這是一本探討
P&G行銷成功奧秘的書,但絕非狹隘地就行銷談行銷,而是從企業(yè)整體運(yùn)作的角度觀察行銷
運(yùn)作如何進(jìn)行。
企業(yè)文化發(fā)揮一加一大于二的效果
P&G的經(jīng)驗(yàn)充分顯示出,成功的行銷運(yùn)作除了有賴專業(yè)的行銷部門之外,更需要優(yōu)異
的產(chǎn)品、精密的市調(diào)、專業(yè)的業(yè)務(wù)部門與公關(guān)部門、擅長分析的財(cái)務(wù)部門,與物流彳發(fā)勤部門
等有關(guān)部門的全力配合與支持。假如行銷部門獨(dú)強(qiáng)而其他部門弱,或者是行銷部門與其他部
門不合,或者是公司內(nèi)部無法有效整合,都會讓行銷運(yùn)作無法順利有效地進(jìn)行,難以發(fā)揮應(yīng)
有的強(qiáng)大威力。
問題是,要如何才能確保公司上下愿意從公司整體利益的角度,舍棄個(gè)人與部門的利
益,與行銷部門并肩作戰(zhàn),提供其所需的資源與支援?這就跟P&G強(qiáng)烈的企業(yè)文化息息有關(guān)
了。P&G之因此能夠歷經(jīng)一百多年而不衰,其中一個(gè)很重要的關(guān)鍵就是來自其強(qiáng)烈的企業(yè)文
化。比如I,重視人才、市場導(dǎo)向、內(nèi)部升遷、團(tuán)隊(duì)合作,與鼓勵(lì)創(chuàng)新等等。藉由不斷培養(yǎng)優(yōu)
秀人才與經(jīng)驗(yàn)傳承,P&G造就出許多表現(xiàn)優(yōu)異的杰出人士,并對企業(yè)的績效表現(xiàn)與永續(xù)經(jīng)營
有不可磨滅的奉獻(xiàn)。然而,人才培養(yǎng)背彳受,潛移默化、無所不在的企業(yè)文化影響,是使人才
從一張白紙變成P&G人的重要加工程序。藉由P&GWay的持續(xù)薰陶,原先生嫩的菜鳥(P&G
偏好雇用沒有工作經(jīng)驗(yàn)的新人從基層培養(yǎng)起,再由內(nèi)部升遷表現(xiàn)優(yōu)異的人才),逐步成為專業(yè)
老練的P&G人。在這個(gè)培訓(xùn)的過程里,這些P&G人早已在不知不覺中,將企業(yè)文化加以內(nèi)
化而視之為當(dāng)然,因此,當(dāng)我們在探討P&G的行銷奧秘時(shí),顯然不可忽略此一重要課題。
此外,一提到P&G,很多人都會聯(lián)想到它是一家擅長行銷操作的顧客導(dǎo)向公司,P&G
在市場上這么多知名的重量級品牌,叫人想要不注意其在行銷上的優(yōu)異能力也難。但是,假
如因此而忽略非行銷部門的奉獻(xiàn)與價(jià)值,估計(jì)是一種過于簡化的武斷結(jié)論。前已提及,行銷
運(yùn)作的順利進(jìn)行與否,除了行銷部門本身的專業(yè)能力之外,更需要其他部門的全力支援與配
合,因此,唯有緊密的團(tuán)隊(duì)合作,才能使行銷部門在沒有彳菱顧之憂的情況下,專注于市場變
動、消費(fèi)者偏好、競爭者行動、與行銷策略的擬定與執(zhí)行上。團(tuán)隊(duì)合作已然成為該公司企業(yè)
文化的一部份,讓所有成員在潛移默化、耳襦目染的情況下,將團(tuán)隊(duì)合作變成其第二天性
(secondnature),從而成為其行銷運(yùn)作能夠在市場上屢建奇功的重要推動力量之一。因此,
當(dāng)我們在探討P&G的行銷奧秘時(shí),讓競爭者羨慕不已(甚互有點(diǎn)不敢相信),卻自覺瞠乎其
彳麥、自嘆弗如的團(tuán)隊(duì)合作精神,也是我們關(guān)注的重點(diǎn)之一。
P&G前董事長白波(JohnPepper)曾經(jīng)指出:“P&G給人的印象是一個(gè)行銷導(dǎo)向的企
業(yè),事實(shí)上我們是最早的研發(fā)企業(yè),研發(fā)是我們經(jīng)營的骨干?!盤&G自成立以來,一直對產(chǎn)
品研發(fā)非常重視,希望能夠持續(xù)推出滿足消費(fèi)者需求的優(yōu)異產(chǎn)品,以作為行銷操作的重要基
礎(chǔ)。目前其研發(fā)經(jīng)費(fèi)大約占其營業(yè)額(約四百億美元)的4%,全球共設(shè)有22個(gè)研發(fā)中心
(TechnicalCenters),并聘有7500名左右的研發(fā)人員(其中約有1250位博士)。這樣的投資手筆
遙遙領(lǐng)先競爭同業(yè),也使P&G的研發(fā)/創(chuàng)新能力,是其他競爭者難望其項(xiàng)背的。事實(shí)上,在
整個(gè)行銷操作的過程里,P&G會先透過嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)化的市場調(diào)查,傾聽消費(fèi)者與市場的聲音,
并全方位地搜集市場資料,深入挖掘消費(fèi)者還有什么尚未獲滿足的需求(unmetneeds),然
彳度據(jù)此研發(fā)出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品,并規(guī)畫出適當(dāng)?shù)男袖N方案,以滿足消費(fèi)者的需求。由此可見,產(chǎn)
品研發(fā)是P&G在行銷操作上的重要支柱,在探討P&G的行銷成功奧秘時(shí),千萬不能忽略R&D
這個(gè)重要的幕彳受支援角色。畢竟,假如沒有源源不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品,行銷人員頂多也只是“難為
無米之炊”的巧婦,就算有一身好功夫,也只能徒嘆“英雄無用武之地品牌經(jīng)營為核心要
務(wù)
前已提及,品牌管理制度是由P&G首先倡議,并完全加以落實(shí)的,品牌經(jīng)營已然成為
P&G最核心、最關(guān)切的關(guān)鍵事務(wù)。前任P&G執(zhí)行長阿茲特(EdArtzt)就曾經(jīng)說過:“品牌忠誠
度是我們的事業(yè)基礎(chǔ)。''這也是為什么P&G這個(gè)母公司的知名度,并不如其旗下知名品牌那
么響亮。品牌幾乎能夠說是P&G的一切,在P&G的任何會議或者討論里,只要是違反品牌
資產(chǎn)(offequity)的決策都會遭遇強(qiáng)烈的反對與質(zhì)疑,行銷人員最大的使命與任務(wù),就是如何
建立、維系、強(qiáng)化品牌的生命?;趯ζ放平?jīng)營與品牌資產(chǎn)的重視,P&G的任何行銷決策除
了考量短期效應(yīng)之外,更會評估其長期沖擊,不可能只為了短期近利,而忽視其關(guān)于品牌所
可能產(chǎn)生的長期下利影響。這種兼顧長短期觀點(diǎn)的決策邏輯,并以對品牌資產(chǎn)的沖擊作為決
策重要參考根據(jù)的作法,是P&G與競爭者的重大差異,也是探討其行銷奧秘的過程里,所務(wù)
必正視的另一個(gè)重要議題。
第一部認(rèn)識寶潔
第一章從市場新兵到第一大廣告主(2)
進(jìn)入臺灣市場
1985年,臺灣消費(fèi)、家用品市場日益成熟,P&G乃與南僑化工公司合資成立“寶僑家
品股份有限公司“,為P&G奠定立足臺灣的基礎(chǔ)。同一年,寶僑家品陸續(xù)在臺灣推出幫寶適(臺
灣第一個(gè)紙尿褲產(chǎn)品)與含去頭皮層配方的海倫仙度絲洗發(fā)精,掀開了P&G經(jīng)營臺灣市場的
序幕。
P&G一向以策略規(guī)畫能力著稱,任何作為均是慎思熟慮的結(jié)果,不可能莽撞地任意而
為。通過深入訪談之彳及,也發(fā)現(xiàn)到,該公司切入臺灣市場的時(shí)間與切入的產(chǎn)品類別及產(chǎn)品選
擇,背彳叁均有其一貫的策略性思考,是謀定而彳叁動的縝密規(guī)畫,而非隨興所至的任意作為。
從整體環(huán)境面的角度分析能夠發(fā)現(xiàn),當(dāng)時(shí)臺灣所呈現(xiàn)的是:(1)市場日益開放,歡迎外資進(jìn)駐:
(2)經(jīng)濟(jì)起飛,人們花得起錢去買,也愿意花多一點(diǎn)錢去買品質(zhì)優(yōu)異的好產(chǎn)品,并懂得欣賞
品質(zhì)優(yōu)異的好產(chǎn)品。這樣的背景條件符合P&G一貫的高品質(zhì)、高價(jià)位的行銷策略,因此,在
環(huán)境面上能夠說是相當(dāng)契臺。接下來的問題就在于如何切入市場、切人什么市場、與要憑什
么在市場上與人競爭?其中的關(guān)鍵在于找對人才,找對產(chǎn)業(yè),配合優(yōu)異的產(chǎn)品,研發(fā)技術(shù)上的
優(yōu)勢,與高人一等的行銷策略,使P&G成功地打開臺灣市場,并在市場上占有日益重要的地
位。
就找對人才而言,P&G一進(jìn)入臺灣市場,就非常認(rèn)真、努力地招募本地優(yōu)秀人才加入,
落實(shí)P&G長久以來“從當(dāng)?shù)卣心純?yōu)秀的新人,派遣資深人員從基層開始訓(xùn)練起,培養(yǎng)出優(yōu)秀
的當(dāng)?shù)刂鞴?,以期日彳食能逐步接管?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)”的經(jīng)營哲學(xué)。問題在于,當(dāng)時(shí)P&G的名號在國
內(nèi)還不是很響亮,要想吸引一流學(xué)府的高材生,本來就不是一件容易的事,更況且,寶僑家
品要與當(dāng)時(shí)在國內(nèi)已赫赫有名,且許多求職者向往的花旗、IBM等重量級國際企業(yè)爭奪優(yōu)秀
人才,是處于相對不利的地位。但即使是在這樣艱困的環(huán)境里,P&G還是積極嘗試各類方法,
如當(dāng)時(shí)在國內(nèi)尚未十分普遍的校園招募,竭盡心力地游說一流學(xué)府的高材生加入公司的陣營,
希望吸引一流人才加入寶僑家品,為公司的長遠(yuǎn)進(jìn)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。畢竟,努力招募佼佼
者進(jìn)入公司,加以持續(xù)的訓(xùn)練,培養(yǎng)出專業(yè)的P&G人,是P&G能夠歷久不衰的要緊關(guān)鍵之
人才順利招募進(jìn)來之彳灸,寶僑家品不惜重資,由國外派駐P&G的資深洋教練帶領(lǐng)本土
新兵,希望盡快培養(yǎng)出優(yōu)秀的寶僑家品人。當(dāng)時(shí),即使品牌經(jīng)理都是調(diào)派已在P&G服務(wù)兩、
三年的P&G人,希望讓新進(jìn)人員盡速融人P&G文化。由于外籍教練個(gè)個(gè)都是身經(jīng)百戰(zhàn)的資
深人員,自然能夠帶領(lǐng)這些新人進(jìn)入狀況,讓他們學(xué)得個(gè)中精髓,并順利融入P&G的企業(yè)文
化與行事風(fēng)格。藉由這樣積極的人才招募與培養(yǎng)計(jì)畫,P&G的企業(yè)文化與行事風(fēng)格終于成功
地轉(zhuǎn)移到臺灣,并培養(yǎng)出本地的經(jīng)理人才,接手日益吃重的經(jīng)營任務(wù)。這樣積極的人才招募
與培訓(xùn)策略,逐步受到市場注目,加上寶僑家品的行銷操作也的確讓市場眼睛為之一亮,彳菱
續(xù)人才招募所遭遇的困難隨之減少,寶僑家品不僅順利招募到源源不絕的優(yōu)秀人才,并奠定
了寶僑家品日益茁壯的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
再就找對產(chǎn)業(yè)而言,寶僑家品一開始選擇切入的產(chǎn)業(yè),系以沒有國際企業(yè)層于顯著領(lǐng)
先地位的產(chǎn)業(yè)為優(yōu)先考量。如先躲開紙類市場(舒潔為領(lǐng)導(dǎo)品牌)、洗衣粉市場(聯(lián)合利華
(Unilever)旗下的白蘭為領(lǐng)導(dǎo)品牌)、牙膏市場(黑人牙膏為領(lǐng)導(dǎo)品牌),選擇先切入當(dāng)時(shí)尚屬
處女地的紙尿褲市場與并無顯著領(lǐng)導(dǎo)品牌的洗發(fā)精市場。P&G在研發(fā)科技上的領(lǐng)先優(yōu)勢與專
業(yè)的行銷能力,果然在市場上初試啼聲,就獲得亮麗的成果,讓市場人士眼睛為之一亮。
知己知彼,百戰(zhàn)百勝
事實(shí)上,寶僑家品一進(jìn)入臺灣,就先從整體消費(fèi)者需求來評估,看看自己在那個(gè)市場
有機(jī)會成為No.1。因此,該公司注意到當(dāng)時(shí)的洗發(fā)精市場是一個(gè)群雄爭逐的分裂市場,并
沒有任何品牌的市占率超過10%,也沒有強(qiáng)大的國際品牌。既然洗發(fā)精市場并無顯著的領(lǐng)導(dǎo)
品牌,P&G在這個(gè)產(chǎn)品類別上也擁有相當(dāng)領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)與產(chǎn)品選擇,顯然其中存在著相當(dāng)
不錯(cuò)的機(jī)會?;谶@樣主客觀環(huán)境的綜合分析之彳發(fā),洗發(fā)精市場就成為寶僑家品優(yōu)先鎖定的
重點(diǎn)市場。
既然已經(jīng)鎖定重點(diǎn)市場,接下來的工作就是藉由有系統(tǒng)的市場調(diào)查,深入熟悉整個(gè)市
場的狀況。寶僑家品發(fā)現(xiàn),臺灣的消費(fèi)者希望洗發(fā)精能夠讓她(他)們的頭發(fā)柔順好梳理,烏
黑亮麗,像在美容院剛做完頭發(fā)般地漂亮,還要免除頭皮層的困擾。問題在于,這些主流需
求在當(dāng)時(shí)卻仍未獲得充分的滿足,關(guān)于寶僑家品而言,是一個(gè)很好的機(jī)會點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的洗發(fā)精
市場并無顯著領(lǐng)先的重量級品牌,市場上仍有未獲滿足的需求(unmetneeds),再加上P&G在
洗發(fā)精市場擁有領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)與優(yōu)異的產(chǎn)品組合,剛好能夠滿足臺灣市場的需要,洗發(fā)精
市場自然成為P&G積極介入的重點(diǎn)市場。
為了有效因應(yīng)消費(fèi)者的需求,寶僑家品陸續(xù)在市場上推出海倫仙度絲(1985年推出:對
應(yīng)“免除頭皮層的困擾”的需求),飛柔二合一(1988年推出;對應(yīng)“柔順妤梳理”的需求)、潘
婷(1990年推出;對應(yīng)“烏黑亮麗”的需求),與沙宣(1992年推出;對應(yīng)“像在美容院剛做完頭
發(fā)般地漂亮”的需求)等洗發(fā)精產(chǎn)品,并獲得市場廣泛的好評。由于精準(zhǔn)掌握市場需求,并藉
由技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢,如率先于1988年推出在技術(shù)上具重大突破性的飛柔二合一洗發(fā)精,陸續(xù)
在市場上推出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品,再配合一貫的專業(yè)行銷手法,寶僑家品果然成功切入
洗發(fā)精市場,并順利拿下市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即使是今日,寶僑家品旗下的洗發(fā)精品牌組合
在市場的整體占有率,仍然無人能夠挑戰(zhàn)的。光是海倫仙度絲這個(gè)品牌,就已經(jīng)連續(xù)蟬聯(lián)市
場領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位數(shù)年之久,這在品牌忠誠度并不高的洗發(fā)精市場,可說是難能可貴的異數(shù)。
在寶僑家品進(jìn)入臺灣市場的過程里,除了洋教練的傾囊相授與全球資源的鼎力協(xié)助之
外,本地新進(jìn)人員的賣力演出也是不容忽視的關(guān)鍵。這些初生之犢所發(fā)揮出來的拼勁與沖勁,
充分發(fā)揮了臺灣人那種“肯學(xué)肯做”的水牛精神、“輸人不輸陣、愛拼才會贏”的“candoattitude”,
與特殊的創(chuàng)新能力,讓許多P&G洋教練印象深刻,更讓寶僑家品在臺灣市場揚(yáng)名立萬,創(chuàng)下
許多令人稱奇的“臺灣奇跡”,如潘婷洗發(fā)精與SK-II的案例,就是為人所津津樂道的故事。
從臺灣反攻全球市場
潘婷洗發(fā)精原本只是一個(gè)小品牌,但在寶僑家品行銷人員賦子“健康亮麗的頭發(fā)''這個(gè)
新定位與新生命之彳及,居然成功地在臺灣洗發(fā)精市場成為舉足輕重的品牌,這種讓品牌起死
回生的重大成就,連P&G美國總部都注意到了。P&G把當(dāng)時(shí)在臺灣負(fù)責(zé)潘婷的品牌經(jīng)理調(diào)
到美國總部,讓他將臺灣成功的模式復(fù)制到全球市場上。通過有效復(fù)制這個(gè)特殊的商業(yè)模式
(businessmodel)之彳菱,潘婷從此飛上枝頭變鳳凰,從一個(gè)原本并不起眼的小品牌,搖身變成
在全球洗發(fā)精市場數(shù)一數(shù)二的重量級品牌,即使到今日,其市場地位仍然屹立不搖,經(jīng)得起
時(shí)間的考驗(yàn)與競爭的沖擊。
SK-n則是另一個(gè)值得一提的案例,當(dāng)P&G并購蜜絲佛陀時(shí),很多業(yè)界人士部認(rèn)為化
妝品市場與P&G所慣常經(jīng)營的通常消費(fèi)品市場并不相同,P&G缺乏化妝品市場的經(jīng)驗(yàn),貿(mào)
然進(jìn)入此一特殊的市場,實(shí)在有點(diǎn)不自量力。因此,有許多人,包含許多同業(yè),就在一旁等
著看P&G的笑話。即使是遠(yuǎn)在臺灣的寶僑家品,也面臨到不熟悉市場、不知從何處切入的窘
境。
通過一段時(shí)間摸索,寶僑家品的行銷團(tuán)隊(duì)決定以SK-n作為進(jìn)入市場的主攻部隊(duì),并
選擇回異于以往業(yè)界重平面媒體的宣傳手法,改以大量的電視廣告對消費(fèi)者直接訴求,并由
知名女藝人在廣告上與消費(fèi)者分享使用SK-II的經(jīng)驗(yàn)與成果。一開始,這種突破傳統(tǒng)的行銷
手法被業(yè)界譏為外行,認(rèn)為寶僑家品只會亂砸銀子。但就在業(yè)界的訕笑聲還沒停歇時(shí),SK-II
的拉式策略卻已成功打開SK-n的知名度,將消費(fèi)者拉到專柜前,為SK-n扎下了堅(jiān)實(shí)的市場
基礎(chǔ)。當(dāng)業(yè)界仍感到不可置信的時(shí)候,SK-II不僅未因一鳴驚人的成果而感到沾沾自喜,反而
繼續(xù)乘勝追擊,讓競爭者毫無招架之力。結(jié)果,在短短幾年之內(nèi),SK-n就從一個(gè)重新上市的
“市場新兵”,變成市場領(lǐng)導(dǎo)品牌,讓原本準(zhǔn)備看好戲與在一旁訕笑的人,不僅一臉尷尬,并
趕快做好自我調(diào)整的動作,甚至仿效原先嘲笑的SK-II作法,以免自己的市場繼續(xù)受到SK-II
的侵蝕。
就在SK-II成功地攻占臺灣市場之彳菱,寶僑家品將這個(gè)成功的臺灣經(jīng)驗(yàn),復(fù)制到中國
大陸與香港等地,希望能夠把這個(gè)成功的模式,推廣到更多市場上,使SK-II能夠在更多的
地方揚(yáng)眉吐氣。
到了1990年,P&G基于全球化的考量,乃從南僑化工手上將寶僑家品的股份全部購
回,使寶僑家品成為P&G百分之百擁有的子公司,只是,基于營運(yùn)上的便利,寶僑家品的中
文名稱仍繼續(xù)沿用,這就是為什么即使寶僑家品已經(jīng)成為P&G的臺灣子公司,但卻繼續(xù)以“寶
僑家品”作為其公司名稱,而非以臺灣寶磴作為其公司名稱的根本原因。
在筆者執(zhí)筆之時(shí),寶僑家品的年?duì)I業(yè)額剛剛跨越新臺幣一百億元的門檻,創(chuàng)下了歷年
來的新高,這樣的經(jīng)營成果,相當(dāng)難能可貴。從臺灣業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)來看,寶僑家品這樣的規(guī)模
不可謂不大,但假如從P&G的全球觀點(diǎn)來看,不算是太大的市場。然則,從P&G的全球觀
點(diǎn)來看,寶僑家品除了奉獻(xiàn)一百億臺幣的營業(yè)額之外,還有什么重大的價(jià)值與奉獻(xiàn)呢?根據(jù)訪
談的結(jié)果,筆者歸納出兩個(gè)部份,其一為臺灣是一個(gè)不錯(cuò)的測試市場(testmarket):其二為臺
灣能夠成為商業(yè)模式的創(chuàng)新者。
就測試市場而言,臺灣的媒體生態(tài)夠完整而復(fù)雜,有線電視、廣播電臺、平面媒體多
得難以計(jì)數(shù):臺灣的消費(fèi)者夠成熟世故,也夠精明挑剔,而且臺灣的所得、生活已具有一定
水準(zhǔn)以上:通路也相當(dāng)完整而復(fù)雜,從量販店、百貨公司、個(gè)人商店、超級市場到便利商店
一應(yīng)俱全,都相當(dāng)蓬勃進(jìn)展:臺灣的市場競爭相當(dāng)猛烈,任何一個(gè)被測試的產(chǎn)品都會受到競
爭者猛烈攻擊,這種情況相當(dāng)有助于測試的進(jìn)行與結(jié)果的解讀。此外,臺灣的市調(diào)機(jī)制、公
關(guān)運(yùn)作、廣告公司、與其他相配合的機(jī)制都相當(dāng)完備,足以讓測試順利進(jìn)行,不受到不必要
的干擾。就是由于臺灣的市場規(guī)模夠小也夠大,夠復(fù)雜也夠成熟,使它成為一個(gè)相當(dāng)理想的
測試市場。
就商業(yè)模式的創(chuàng)新者而言,前文所提及之潘婷與SK-II就是典型的代表。臺灣雖屬彈
丸之地,但仍能夠經(jīng)由行銷創(chuàng)新的摸索,發(fā)掘具可復(fù)制性的成功模式,將它推廣至其他地區(qū),
乃至于全球市場。關(guān)于P&G全球總部而言,這種行銷創(chuàng)新絕對具有重大的策略價(jià)值與奉獻(xiàn)。
就由于臺灣市場不大,剛好能夠成為行銷創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)室,藉此尋找具可復(fù)制性的成功模式,
制造臺灣在全球市場上的特殊價(jià)值。
第一部認(rèn)識寶潔
第一章從市場新兵到第一大廣告主(3)
第一大廣告主
就全球的角度而言,一百億的營業(yè)額不算特別大,但就臺灣的家品業(yè)而言,寶僑家品
已經(jīng)是市場領(lǐng)導(dǎo)者了,因此,其行銷運(yùn)作的規(guī)模與影響力,也是業(yè)界最大手筆的。P&G一向
是廣告有用論的忠誠擁護(hù)者,因此,在P&G的行銷操作里,都會用力地使用廣告,以吸引消
費(fèi)者的青睞與認(rèn)同,并在市場上拉大與競爭者的差距,從而塑造出無人能及的品牌形象與品
牌資產(chǎn)。基于這樣的思考邏輯,寶僑家品也重用廣告,并成為臺灣第一大廣告主。事實(shí)證明,
大量的廣告的確對寶僑家品的營業(yè)額有正面助益,這也就是為什么即使消費(fèi)者關(guān)于大量使用
廣告有雜音出現(xiàn),寶僑家品仍不改其重用廣告的心意。因關(guān)于重用拉式策略的業(yè)者而言,廣
告的大量使用本來就是維持其品牌優(yōu)勢的重要手段之一。
然則,關(guān)于號稱“行銷務(wù)必之惡”的廣告運(yùn)作,市場上的批判畢竟有無道理呢?比如,有
些人就批判,假如不是打那么多的廣告,請那么多知名女藝人現(xiàn)身說法,SK-II就不用賣那么
貴了。但事實(shí)上,SK-II之因此價(jià)格比較貴,完全是由于原料Pitera昂貴所致,廣告經(jīng)費(fèi)所影
響的程度有限。相反地,藉由大量的廣告吸引大量的使用者,才使寶僑家品能夠由于經(jīng)濟(jì)規(guī)
模的效果而將價(jià)格訂在大家能夠同意的范圍內(nèi),而不像精品級品牌一樣,只有少數(shù)人享用得
起。再換個(gè)角度看,以其市占率與廣告費(fèi)相較下,SK-H的廣告支出在業(yè)界并不算特別高,只
是由于它的市場占有率較高、營業(yè)規(guī)模較大,所提撥出來的廣告預(yù)算乍看之下就覺得多,以
業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)來看,就明白那只是一種錯(cuò)覺罷了。
回饋社會
進(jìn)入臺灣市場十多年的寶僑家品,除了致力于市場的征戰(zhàn)之外,關(guān)于回饋社會也相當(dāng)
積極。從1995年開始,寶僑家品就持續(xù)贊助“六分鐘護(hù)一生”的公益活動,大力呼吁女性定期
做子宮頸抹片檢查,“早期發(fā)現(xiàn),早期治療”,由于子宮頸癌的早期治愈率相當(dāng)高。通過這些
年來持續(xù)的宣導(dǎo),臺灣女性的受檢率已從原先的6%,提升至60%以上,大幅降低子宮頸癌
對女性的威脅。由于“六分鐘護(hù)一生”的宣導(dǎo)效果極佳,政府衛(wèi)生單位乃希望將勸導(dǎo)女性定期
前往醫(yī)療院所檢查乳房,提早發(fā)現(xiàn)乳癌、及早治療的呼吁,納入“六分鐘護(hù)一生”的宣導(dǎo)里。
關(guān)于這樣的請托,寶僑家品認(rèn)為,有關(guān)子宮頸癌的宣導(dǎo)工作的階段性目標(biāo)已初步達(dá)成,既然
乳房檢測率偏低,使早期發(fā)現(xiàn)乳癌的機(jī)率不高,因而對女性的威脅已然超過子宮頸癌,乃同
意衛(wèi)生單位的要求。寶僑家品從2001年開始,將“六分鐘護(hù)一生”的宣導(dǎo)重點(diǎn)擴(kuò)大為“三點(diǎn)不
漏,,,呼吁女性們除了定期同意子宮頸抹片檢查之外,還要定期到醫(yī)療院所同意乳房檢查,并
提醒婦女們,光是靠自己在家里自行檢查乳房是不夠的。在“六分鐘護(hù)一生,三點(diǎn)不漏”的持
續(xù)大力宣導(dǎo)下,相信國內(nèi)女性前往醫(yī)療院所同意乳房檢查的比率會顯著提升。
ECR的推動
除此之外,為了提升整體流通業(yè)的效率,寶僑家品從1996年開始積極推動“有效率的
消費(fèi)者回應(yīng)”(EfficientconsumerResponse:ECR),更將最新的ECR知識與臺灣政府單位及
上下游產(chǎn)業(yè)分享,讓此技術(shù)及成果被廣泛地運(yùn)用,并協(xié)助上下游夥伴因應(yīng)WT0所帶來的沖
擊,提供消費(fèi)者更迅速的服務(wù)、更合理的價(jià)格、與更好的產(chǎn)品價(jià)值。
所謂ECR,是要使零售商、經(jīng)銷商、代理商及制造商有效率地補(bǔ)貨、周轉(zhuǎn)庫存量,以
提升效率,節(jié)約成本。有監(jiān)于ECR對整體競爭力的助益,政府單位關(guān)于推動ECR的態(tài)度也
日益積極。2000年10月,寶僑家品進(jìn)一步與行政院經(jīng)濟(jì)部簽訂策略聯(lián)盟,共同推動ECR,
協(xié)助政府提升整體產(chǎn)業(yè)的競爭力。盡管關(guān)于寶僑家品而言,推動ECR未必能帶來立即的利益,
但秉持著“做對的情況(doingtherightthing)”的優(yōu)良傳統(tǒng),寶僑家品仍然義無反顧地積極推動。
重視長期耕耘,積極回饋社會,扮演好企業(yè)公民的角色,正是P&G互久不變的堅(jiān)持,寶僑家
品亦奉行此一基本經(jīng)營哲學(xué)。
由于寶僑家品在市場、企業(yè)經(jīng)營上的優(yōu)異表現(xiàn),而且善盡企業(yè)的社會責(zé)任,從1998年
開始,連續(xù)多年榮獲《天下雜志》票選為“最佳聲望標(biāo)竿企業(yè)《天下雜志》這項(xiàng)調(diào)查系以
十項(xiàng)“競爭力指標(biāo)”為評占基準(zhǔn),其中包含前瞻能力、創(chuàng)新能力、顧客導(dǎo)向、管理效率及組織
效能、財(cái)務(wù)能力、吸引/培養(yǎng)人才的能力、運(yùn)用科技及資訊加強(qiáng)競爭優(yōu)勢的能力、國際營運(yùn)
能力、擔(dān)負(fù)企業(yè)公民的能力、與長期投資價(jià)值:然彳叁由一千多位企業(yè)負(fù)責(zé)人與產(chǎn)業(yè)分析專家,
評選出各個(gè)產(chǎn)業(yè)的最佳標(biāo)竿。其他上榜者還包含臺積電、花旗銀行、奧美廣告、與IBM等各
界翹楚。獲得這樣的殊榮,意味著寶僑家品十多年來的努力深得國內(nèi)社會的確信,也能夠看
出寶僑家品不僅是一擲干金、面不改色的第一大廣告主,而且是一個(gè)有策略、有績效、且善
盡社會責(zé)任的組織。
第一部認(rèn)識寶潔
第二章品牌管理制度(1)
自從1931年率先推出品牌管理制度以來,P&G一直是品牌管理制的忠實(shí)支持者,并
十分堅(jiān)持品牌的價(jià)值。品牌是P&G立足市場,領(lǐng)先群雄的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),對P&G的全球領(lǐng)導(dǎo)地
位具有無法取代的重大影響力。只是,關(guān)于以品牌管理為基礎(chǔ)的P&G而言,品牌固然是成敗
關(guān)鍵,但實(shí)際上負(fù)責(zé)品牌管理的品牌人員,更是其中靈魂人物。由于P&G擁有表現(xiàn)優(yōu)異的知
名品牌,吸引一流的人才加入:由于有一流的人才持續(xù)加入,才能使品牌表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)異,形
成品牌管理的良性循環(huán)。進(jìn)一步言之,品牌與人才的關(guān)系就宛如“雞生蛋、蛋生雞”的相互關(guān)
系一樣,唯有兩者并重,才能讓品牌生生不息。
P&G對品牌重視的程度,能夠從其高階主管大多出身品牌經(jīng)理人一事窺其一二,甚至
非行銷部門出身的主管,在晉升的過程里,也常常會被要求先到行銷部門去磨練。有了品牌
管理的實(shí)務(wù)背景,往彳叁在作決策時(shí),自然會將品牌考慮在內(nèi),而不可能在缺乏品牌操作背景
的情況下,做出傷害品牌的事。事實(shí)上,品牌經(jīng)理人在全公司管理人員所占的百分比,不到
兩位數(shù),但卻是絕大多數(shù)高階主管的來源。因此,有人說,行銷部門是高階主管的搖籃:也有
人說,行銷部門是升遷至高階主管的必經(jīng)之路。盡管事實(shí)未必如此,這樣的描述稍嫌夸張,但
某種程度而言卻充分突顯出P&G關(guān)于品牌與品牌管理的重視,并視其為人員升遷與公司管運(yùn)
的重要關(guān)鍵。
經(jīng)營管理的指導(dǎo)原則
在正式介紹品牌管理制度之前,我們應(yīng)該先花一點(diǎn)時(shí)間談?wù)凱&G在經(jīng)營管理上的四項(xiàng)
指導(dǎo)原則(guidingprinciples),以作為彳爰續(xù)討論之基礎(chǔ)。這四項(xiàng)原則是P&G經(jīng)營模式的基礎(chǔ),
是P&G累積多年經(jīng)驗(yàn)所淬取出來的精華,其中包含:
?消費(fèi)者至上(ValueConsumers)
?進(jìn)展優(yōu)異產(chǎn)品(DevelopSuperiorProducts)
?制造特殊品牌(CreateUniqueBrands)
?放眼未來(ForwardLooking)
(一)消費(fèi)者至上原則
就消費(fèi)者至上而言,坊間有關(guān)這方面的書籍可說是汗牛充棟,但問題在于知易行難,
很多企業(yè)只是光說不練,或者掛在嘴
邊隨口說說罷了。但對P&G而言,這絕對不是用來唬人的原則,而是要?jiǎng)奥募暗丶?/p>
以落實(shí),由于那是促使P&G深入熟悉消費(fèi)者及進(jìn)行其他操作的基本原動力。事實(shí)上,“消費(fèi)
者至上,,早已成為P&G企業(yè)文化的一環(huán),并成為所有員工日常工作的一種習(xí)慣與態(tài)度,唯有
以此為基礎(chǔ),才有可能有效落實(shí)品牌管理,否則一切都將只是空談。
在這樣的指導(dǎo)原則下,促使P&G的行銷人員大量運(yùn)用市場調(diào)查,并透過各類管道搜集
市場情報(bào),以深入熟悉消費(fèi)者,探知消費(fèi)者的認(rèn)知/需求缺口,累積對消費(fèi)者的認(rèn)識與熟悉
(consumerknowledgeandunderstanding),繼而從中淬取出消費(fèi)者洞見(consumerinsights),作
為品牌管理的重要參考根據(jù)。這種傾聽顧客心聲,熟悉顧客需要的作法,正呼應(yīng)了“顧客所需,
常在我心”的基本行銷原則,也符合P&G長久以來所鼓吹“以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)”的品牌管理
機(jī)制。
P&G相信消費(fèi)者具有辨識能力,能夠推斷產(chǎn)品價(jià)值的高低,因此,P&G以價(jià)值方程式
作為行銷操作的重要基礎(chǔ),價(jià)值=所認(rèn)知的效益/價(jià)格。即消費(fèi)者會在一定的價(jià)格范圍內(nèi),比
較各個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格與效益,從中選擇最高價(jià)值的品牌。當(dāng)然,這并不意味價(jià)值高低是唯一要
素,能夠不理會價(jià)格的高低,畢竟價(jià)格高低還是非常重要的關(guān)鍵因素?;谙嘈畔M(fèi)者具有
辨識價(jià)值高低能力的前提,P&G認(rèn)為品牌務(wù)必持續(xù)提供物有所值,甚至是物超所值的產(chǎn)品,
才能持續(xù)贏得顧客的滿意與歡心,據(jù)以建立品牌忠誠度與堅(jiān)強(qiáng)的市場地位,畢竟,顧客才是
決定市場贏家的最彳發(fā)仲裁者(finaliudge)。
消費(fèi)者至上的原則所強(qiáng)調(diào)的基本概念是,行銷人員關(guān)于消費(fèi)者的重視是持續(xù)的,而不
限于購買之前。因此,對消費(fèi)者購彳度的持續(xù)關(guān)切,更是消費(fèi)者至上的具體展現(xiàn)。比如,P&G
對顧客的來信/來電一律盡快回覆,讓顧客持續(xù)感受到P&G對消費(fèi)者的關(guān)切,并得到滿意的
解決之道。如此一來,顧客關(guān)系部門就能夠持續(xù)有效落實(shí)消費(fèi)者至上的原則,并將消費(fèi)者所
傳遞進(jìn)來的訊息定期反應(yīng)給品牌經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)部門、制造部門,與高階主管等等,讓顧客
心聲更廣為散播,發(fā)揮更大的效用。
盡管許多企業(yè)均設(shè)有顧客關(guān)系部門,但大多數(shù)只是消極地處理顧客埋怨,位既不高,
權(quán)亦不重。P&G卻視之為深耕顧客關(guān)系的重要機(jī)制,并給予重要的責(zé)任與權(quán)限,要求將消費(fèi)
者訊息定期/不定期地傳遞給公司內(nèi)部有關(guān)部門。P&G下是被動、消極地坐等消費(fèi)者上門申
訴,而是透過附在產(chǎn)品包裝上的免付費(fèi)消費(fèi)者熱線等方式,積極鼓勵(lì)消費(fèi)者提供回饋,并給
予迅速、滿意的處理,有效落實(shí)顧客至上的基本原則。
(二)進(jìn)展優(yōu)異產(chǎn)品
就進(jìn)展優(yōu)異產(chǎn)品而言,基于對顧客的尊敬與重視,P&G投注了許多心力在產(chǎn)品研發(fā)上,
希望不斷推出帶給顧客真正價(jià)值的優(yōu)異產(chǎn)品,而非華而下實(shí)的創(chuàng)新。P&G的研發(fā)努力是以消
費(fèi)者需求為基礎(chǔ)的,除了P&G獨(dú)立設(shè)置的行銷研究部門之外,研發(fā)部門也有責(zé)任進(jìn)行市場調(diào)
查與消費(fèi)者研究,深入熟悉消費(fèi)者行為與需求,據(jù)以作為研發(fā)的基礎(chǔ),研發(fā)的方向才能與消
費(fèi)者需求相契合,也才能持續(xù)推出符合市場需求的優(yōu)異產(chǎn)品。
P&G相信優(yōu)異的產(chǎn)品是品牌管理不可或者缺的基礎(chǔ),任何不具優(yōu)勢的新產(chǎn)品,都不符
合P&G關(guān)于產(chǎn)品價(jià)值與競爭優(yōu)勢的要求,也不可能與消費(fèi)者見面,一定要有明顯的優(yōu)勢足以
令消費(fèi)者心動,才符合P&G關(guān)于優(yōu)異產(chǎn)品的要求。因此,P&G每年都投入龐大的經(jīng)費(fèi),尋
求下個(gè)年度產(chǎn)品的改善空間,開發(fā)深具潛力的創(chuàng)新產(chǎn)品,P&G對研發(fā)的投資與產(chǎn)品的銷售,
一直都讓競爭對手望塵莫及。此外,P&G對投資于新技術(shù)的產(chǎn)品極具耐心,只要經(jīng)評估認(rèn)為
具有進(jìn)展的潛力,即使要花很長一段時(shí)間研發(fā),也不可能遭遇問題或者質(zhì)疑。事實(shí)顯示,這
樣的耐心與堅(jiān)持是旗下知名品牌如幫寶適、品客、與潘婷等屹立不搖的要緊原因之一。
以品客為例,它所推出的新洋芋片在前25年可說是完全失敗,然而,P&G并未放棄,
事彳爰證明,這樣的耐心與堅(jiān)持獲得了相當(dāng)豐厚的報(bào)償。在這段期間里,P&G研發(fā)出一種新技
術(shù),能夠用脫水的馬鈴薯制成大小相同且省空間的薯片,存放于類似網(wǎng)球簡的容器,免去傳
統(tǒng)袋裝薯片易碎且不易儲存的缺點(diǎn)。然而,消費(fèi)者比較喜歡以完整馬鈴薯切片制成的傳統(tǒng)口
感,P&G花了數(shù)年的時(shí)間才抓到消費(fèi)者喜歡的口味,又花了幾年才摸索出行銷洋芋片的訣竅,
如今,品客已是揚(yáng)威國際的洋芋片領(lǐng)導(dǎo)品牌。
(三)制造特殊品牌
就制造特殊品牌而言,P&G一向就堅(jiān)信品牌的威力,認(rèn)為產(chǎn)品優(yōu)勢固然是品牌的核心
關(guān)鍵,但品牌本身也應(yīng)該塑造出特殊的形象,與消費(fèi)者建立情感與信賴的連結(jié),繼而與競爭
品牌有所區(qū)隔。在家品市場上,消費(fèi)者系以品牌作為購買的重要參考,因此,品牌的知名度、
形象、與消費(fèi)者的信賴程度,就變成左右消費(fèi)者購買決策的關(guān)鍵因素。這也是P&G堅(jiān)持每個(gè)
品牌要獨(dú)立運(yùn)作,并塑造出獨(dú)一無二的品牌形象,在市場上建構(gòu)出專屬的品牌資產(chǎn)的根本原
因。
在制造特殊品牌的過程里,只要P&G發(fā)現(xiàn)市場上還有其他品牌的存活空間,公司找得
到具有競爭力的適當(dāng)產(chǎn)品與市場切人之道,又能顧及自家品牌不致自相殘殺,能夠一致對外,
提升整體市占率,就會毫不猶豫地再推出新品牌加入戰(zhàn)局。由于假如自己不相準(zhǔn)時(shí)機(jī)推出新
品牌,等因此將市場空間平白地拱手讓人。與其讓競爭者有機(jī)可乘,不如自己推出新品牌自
我競爭,自家人再怎么競爭,只要游戲規(guī)則拿捏好,整體市占率的提升還是有利于公司的,
這種自我競爭的多品牌策略,是P&G在品牌管理上的一大重點(diǎn)。只要每個(gè)品牌都以提供消費(fèi)
者特定利益作為定位基礎(chǔ),P&G都會放手讓旗下品牌公平誠實(shí)地自由競爭,決定誰勝誰敗的
是消費(fèi)者,而不是公司的高階主管。在這樣的游戲規(guī)則下,P&G藉由自家品牌的良性競爭與
市場區(qū)隔,盡可能地攫取市場,將競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋諸腦彳發(fā)。
比如,在臺灣的洗發(fā)精市場,P&G就先彳度推出了海倫仙度絲、飛柔、潘婷,與沙宣等
品牌,使其洗發(fā)精市場的霸主地位無人能夠撼動。
在制造特殊品牌的過程里,P&G要求每個(gè)品牌經(jīng)理要扛起品牌盈虧的全部責(zé)任,將品
牌當(dāng)作事業(yè)體一樣經(jīng)營。關(guān)于這一點(diǎn),很多受訪者都曾經(jīng)提及,在P&G,品牌經(jīng)理就宛如一
個(gè)迷你總經(jīng)理,要綜觀全局,并對品牌經(jīng)營的績效負(fù)全責(zé),其中的差別只在于品牌經(jīng)理不像
總經(jīng)理那樣,擁有真正的實(shí)權(quán)能夠直接指揮各個(gè)部門聽其號令,而務(wù)必藉由溝通協(xié)調(diào)取得他
人的支持與配合。事實(shí)上,品牌經(jīng)理的成敗關(guān)鍵,就在因此否能有效地在內(nèi)部各品牌相互競
爭的情況下,持續(xù)取得各部門的資源與支援,構(gòu)成強(qiáng)有力的跨部門合作團(tuán)隊(duì),以順利推動管
理品牌所需活動。
第一部認(rèn)識寶潔
第二章品牌管理制度Q)
(四)放眼未來
就放眼未來而言,有些企業(yè)著眼于短期收益,而不愿投資未來,這與P&G的長期眼光
形成強(qiáng)烈的對比。柯林斯與帕拉0amesCollins&JerryParra)合著的《企業(yè)長青》(BuiltOLast)
一書就明白指出,所有的成功企業(yè)都有一共通點(diǎn)——放眼未來,這并不意味著企業(yè)不需因應(yīng)
市場變動做短期調(diào)整,只是意味著企業(yè)應(yīng)該要具有前瞻性與一致性,不因短期變動而改變長
期的堅(jiān)持。成功企業(yè)的核心價(jià)值與經(jīng)營原則應(yīng)有其持續(xù)性與連貫性,不可能任意更動,假如
企業(yè)喪失未來的遠(yuǎn)景,則這個(gè)企業(yè)將很難成功。
為了放眼未來,P&G認(rèn)為品牌本身務(wù)必充滿活力與生命力,并與時(shí)俱進(jìn),由于品牌運(yùn)
作的目的并非為了短暫的榮景,而是永續(xù)的經(jīng)營。因此,品牌應(yīng)該隨著消費(fèi)者需求的變動而
不斷改變,也應(yīng)該為了提供給消費(fèi)者更好的滿足而精益求精。比如,汰漬除了提升產(chǎn)品品質(zhì)
外,也不斷回應(yīng)消費(fèi)需求的變化,
過去數(shù)十年來,不僅洗衣機(jī)功能大幅改變,洗衣習(xí)慣也不一致以往,衣服質(zhì)料與生活
方式也不斷在改變,使汰漬不斷地推出新包裝、新配方、新產(chǎn)品,持續(xù)滿足消費(fèi)者洗衣的需
求。盡管產(chǎn)品配方及包裝已經(jīng)有明顯的變化,但廣告策略與定位卻始終如一,也就是市面上
洗凈力最強(qiáng)的洗衣產(chǎn)品。
此外,P&G最特別的地方是對長期獲利的重視,由于水續(xù)經(jīng)營的基本前提就是長期獲
利能力。P&G不像某些美商企業(yè)那般短視近利,只掛念每季的獲利表現(xiàn),更不可能刻意討好
投資人與華爾街分析師,P&G相信獲利最終來自于正確的決策,而正確決策的影響力遠(yuǎn)超過
一季的時(shí)間。只要看看P&G對新產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)所展現(xiàn)的耐心,與對品牌經(jīng)營的持續(xù)投資,
就能夠看到他們對長期獲利的重視。如此的觀點(diǎn)促使P&G大量投資于居市場領(lǐng)導(dǎo)地位的重量
級品牌,即使這些品牌需要大量的投資與長期的等待才能有所收成,只要假以時(shí)日,它們的
獲利能力也能如倒吃甘蔗般地漸人佳境。
基于這樣的觀點(diǎn),P&G在撤換品牌時(shí),也會毫不猶豫地快刀斬亂麻,即使有一些品牌
的現(xiàn)況看起來還不錯(cuò),一旦其獲利表現(xiàn)低于水準(zhǔn);或者不符合公司長遠(yuǎn)的進(jìn)展,P&G都會明
快地停止投資,不可能拖拖拉拉,由于資源要集中在效率最高,獲利潛力最好的地方。
堅(jiān)持優(yōu)越的品牌管理制度
自從1931年率先推出品牌管理制度至今,由于外在環(huán)境的改變與know-how的累積,
P&G也對此一制度做了某些調(diào)整,以持續(xù)發(fā)揮領(lǐng)先群雄的競爭力。根據(jù)筆者的觀察,P&G目
前的品牌管理制度之因此能夠順利運(yùn)作,且持續(xù)在市場上領(lǐng)先群雄,根基于六項(xiàng)堅(jiān)持的基礎(chǔ),
即以行銷為基礎(chǔ)(market-ing-based)>以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)(teamwork-based)、以產(chǎn)品類別為基
礎(chǔ)(category-based)、以消費(fèi)者洞見為基礎(chǔ)(consumerinsight-based)、以研發(fā)為基礎(chǔ)(R&D-based),
與以品牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)(equity-based)(注1)。
(一)以行銷為基礎(chǔ)
就以行銷為基礎(chǔ)(marketing-based)而言,它有兩個(gè)意函,其一為行銷文化的普及,
讓所有成員都熟悉行銷與品牌的重要性,也讓所有成員都熟悉到行銷成敗與品牌興衰、企業(yè)
整
1.品牌資產(chǎn)(BrandEquity)在國內(nèi)譯文有品牌權(quán)益及品牌資產(chǎn)等不一致的說法。學(xué)界以
品牌權(quán)益為主,但寶僑家品則一貫使用品牌資產(chǎn)之譯文,因此本書使用品牌資產(chǎn)。
體績效息息有關(guān),也與每個(gè)成員的支持與配合程度緊密連結(jié)?;谶@樣的懂得與共識,
P&G希望成為一家大家都樂于共襄盛舉、不分彼此的行銷企業(yè)。行銷部門人員固然足全心投
入行銷操作與品牌管理的專職行銷人員(full—timemarketers;FTM),非行銷部門的人也應(yīng)
該給予充分的支持與配合,并扮演好每個(gè)人所背負(fù)的任務(wù)與角色,以利行銷運(yùn)作與品牌管理
之順利進(jìn)行。換言之,非行銷部門盡管各有所司,但仍然扮演非專職行銷人員(part-time
marketers:PTM)的角色,由于唯有他們持續(xù)參與及支持,并扮演奸所被給予的行銷角色,行
銷運(yùn)作才能順利進(jìn)行。藉由行銷文化的持續(xù)薰陶與引導(dǎo),P&G希望所有部門擺脫不必要的部
門主義,并樂于攜手合作:行銷文化能夠讓他們清晰地熟悉到,這是基于提升企業(yè)整體利益
所設(shè)計(jì)出來的合作機(jī)制。
P&G在行銷運(yùn)作上所累積出來的多年know-how與優(yōu)秀品牌經(jīng)理,乃得以在品牌管理
上領(lǐng)先群雄。行銷能力所重視的是FTM的行銷本領(lǐng),而行銷文化則化阻力為助力,引導(dǎo)PTM
前來共襄盛舉,使FTM得以在PTM的鼎力相助下,將一身的行銷本領(lǐng)發(fā)揮得淋漓盡致,下
用擔(dān)心非行銷部門的掣肘。在目標(biāo)一致、攜手合作的情況下,行銷運(yùn)作與品牌管理自然能夠
順利進(jìn)行,且展現(xiàn)出傲人的整體成績。
(二)以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)
就從團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)(teamwork-based)而言,這與FTM及PTM的概念息息有關(guān)。在
P&G里,品牌管理以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ),并由品牌經(jīng)理出面號召有關(guān)部門的專家,構(gòu)成產(chǎn)品類
別小組(categoryteam),作為制訂品牌有關(guān)決策的討論機(jī)制。假如公司內(nèi)的環(huán)境是部門藩籬林
立、互相猜疑又盛行部門主義,這個(gè)小組一定難成大事。但由于行銷文化的薰陶與其他有關(guān)
配套措施,使非行銷部門的小構(gòu)成員部樂于支持及參與,使產(chǎn)品類別小組能夠在友善的氣氛
下順利運(yùn)作,并發(fā)揮群策群力的重大效果。產(chǎn)品類別小組的順利運(yùn)作,正是P&G的品牌管理
制度之因此能發(fā)揮強(qiáng)大威力的關(guān)鍵,也是其他競爭者想要模仿,卻心余力細(xì)的地方。
(三)以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)
就以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)(category-based)而言,目前的品牌管理制度已更新為以產(chǎn)品類別
為管理基礎(chǔ),而非各個(gè)品牌為基礎(chǔ),放任品牌人員各自為政,互相搶奪資源,避免各品牌目
光如豆,只關(guān)注品牌本身的利益,而忽略(甚至犧牲)公司整體的利益。藉由產(chǎn)品類別管理的
機(jī)制,產(chǎn)品類別的總經(jīng)理與行銷副總(marketingdirector;MD)更能夠有效整合旗下品牌,將
焦點(diǎn)引導(dǎo)至市場的競爭上,而非內(nèi)部資源的搶奪,讓資源作更有效地運(yùn)用與整合,槍口對外,
避免品牌經(jīng)理成為“內(nèi)斗內(nèi)行,外斗外行”的斗雞。
(四)以消費(fèi)者洞見為基礎(chǔ)
就以消費(fèi)者洞見為基礎(chǔ)(consumerinsight-based)而言,P&G的品牌行銷以其對消費(fèi)者
深入的熟悉為基礎(chǔ),而非僅憑行銷人員主觀推斷或者靈光乍現(xiàn)而作的。在訪談的過程里,也
有受訪者認(rèn)為對消費(fèi)者的洞見,是P&G很重要的競爭優(yōu)勢之一。由于其他競爭者在這方面的
能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如P&G,P&G的討論與決策,一向以事實(shí)與數(shù)據(jù)作為要緊根據(jù),而非個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)
或者主觀推斷,因此,消費(fèi)者洞見就成了品牌人員必備的武器,一方面能夠藉此馳騁沙場,
令競爭者瞠乎其彳必另一方面能夠當(dāng)作內(nèi)部討論與決策的有力支持,這也是P&G的行銷人員
個(gè)個(gè)都非常把消費(fèi)者洞見當(dāng)成一回事來看待的原因。
只是,消費(fèi)者洞見不可能憑空地從天而降,它需要仰賴許多市場調(diào)查的努力。在這方
面,公司給予最大的協(xié)助,除了設(shè)置獨(dú)立運(yùn)作的市場調(diào)查部門,招攬專業(yè)的優(yōu)秀人才專職負(fù)
責(zé)市調(diào)工作主外,并在資源與經(jīng)費(fèi)、立場的公正客觀上給予最大的支持。因此,品牌人員會
接收到許許多多與品牌行銷有關(guān)的市場資料,如尼爾森(A.C.Nielsen)的通路調(diào)查資料、消
費(fèi)者固定樣本所提供的消費(fèi)資料、每年進(jìn)行的消費(fèi)者購買行為調(diào)查、年度品牌資產(chǎn)追蹤調(diào)查
(BrandEquityMonitor;BEM),與其他無數(shù)大大小小的市調(diào)活動所產(chǎn)生的資料等。有實(shí)力堅(jiān)
強(qiáng)的市調(diào)部門作為彳爰盾,品牌人員能夠擁有豐富大量且重要的市場情報(bào),需要花許多時(shí)間細(xì)
心地閱讀與消化。經(jīng)由全面閱讀、分析、整合各類市調(diào)資料,并加以相互比對與確認(rèn)彳爰,再
配合品牌人員本身對市場的熟悉與經(jīng)驗(yàn),綜合淬取出所謂的“消費(fèi)者洞見”。由此可知,為了
有效累積“識人所不能識”的消費(fèi)者洞見,P&G的確投下了許多資源,品牌行銷人員也要花許
多心力在資料的消化汲取與解讀上,才能從中淬取出獨(dú)到的消費(fèi)者洞見。
(五)以研發(fā)為基礎(chǔ)
就以研發(fā)為基礎(chǔ)(R&D-based)而言,P&G除了以品牌管理與行銷操作聞名之外,關(guān)于
研發(fā)的投入也是不遺余力的,只只是常常為人所忽略而已。事實(shí)上,P&G在研發(fā)投入手筆之
大、資源之多,是競爭者難以匹敵的。P&G相信優(yōu)異的產(chǎn)品是品牌在市場上與人競爭的基本
要件,有優(yōu)異的產(chǎn)品為基礎(chǔ),品牌行銷將會如虎添翼,事半功倍。P&G既然重視長期獲利,
奉行消費(fèi)者至上原則,就不可能在產(chǎn)品品質(zhì)與創(chuàng)新上落于人彳菱,相反地,會持續(xù)推出令消費(fèi)
者滿意的優(yōu)異產(chǎn)品,并以此作為品牌行銷的基礎(chǔ)。很多人都以為P&G完全是由于其行銷功力
方能名揚(yáng)國際,但事實(shí)上P&G假如沒有研發(fā)部門作為其堅(jiān)強(qiáng)的彳菱盾,并持續(xù)推出令顧客滿意
的優(yōu)異產(chǎn)品,行銷部門也是英雄無用武之地。
第一部認(rèn)識寶潔
第二章品牌管理制度(3)
(六)以品牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)
就以品牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)(equity-based)而言,P&G以長期的觀點(diǎn)管理品牌,因此,非常
重視品牌資產(chǎn)(brandequity)的建立與維系,所有行銷活動都務(wù)必以能夠?qū)ζ放瀑Y產(chǎn)產(chǎn)生正面
的增強(qiáng)作用為前提,不可能由于短期考量而做出對品牌資產(chǎn)不利的舉動。
然則,品牌資產(chǎn)畢竟是什么呢?就P&G的觀點(diǎn)而言,品牌為企業(yè)與消費(fèi)者之間的重要
連結(jié)點(diǎn),品牌資產(chǎn)就是品牌的DNA,來自于消費(fèi)者的信任。因此,每個(gè)品牌都應(yīng)該竭盡心力
去建立、經(jīng)營與消費(fèi)者之間的關(guān)系,建立品牌忠誠度,讓消費(fèi)者對品牌另眼相看且情有獨(dú)鐘,
制造品牌與競爭品牌之間的差異。簡言之,品牌資產(chǎn)就是讓消費(fèi)者覺得這個(gè)品牌與其他品牌
是完全不一致的。
關(guān)于P&G的品牌人員而言,其最要緊的任務(wù)就是建立與強(qiáng)化品牌資產(chǎn),讓品牌永續(xù)經(jīng)
營。P&G關(guān)于品牌的經(jīng)營是有長期承諾的,因此,如何維系品牌的生命力,讓它充滿活力與
創(chuàng)新,持續(xù)迎合消費(fèi)者不斷改變的需求,維系高人一等的競爭力,都考驗(yàn)著品牌人員的智慧
與能力。通過持續(xù)的品牌行銷努力之彳發(fā),才會產(chǎn)生品牌資產(chǎn),并成為與競爭品牌之間有所差
異的要緊來源。
品牌資產(chǎn)
在艾克與喬幸斯瑟勒(DavidA.Aaker&ErichJoachimsthaler)合著的《品牌領(lǐng)導(dǎo)》(Brand
Leadership,天下文化出版)一書里,關(guān)于品牌資產(chǎn)(書中譯為品牌權(quán)益)有相當(dāng)精要的說明,
僅將書中的一個(gè)小方塊加以引述,供讀者參考。
艾克認(rèn)為,品牌資產(chǎn)是指一細(xì)與品牌本身、品牌名稱與符號相連結(jié)的品牌資產(chǎn)與負(fù)債,
它會對產(chǎn)品或者服務(wù)所提供的價(jià)值產(chǎn)生或者增或者減的效果。基本上,品牌資產(chǎn)可劃分為四
個(gè)層面,其中包含品牌知名度(brandawareness)、認(rèn)知品質(zhì)(perceivedquali-tV)、品牌聯(lián)想(brand
association)與品牌忠誠度(brandloyalty),茲分別說明如下:
?品牌知名度是一項(xiàng)經(jīng)常被低估的資產(chǎn),然而,知名度向來都會對人們的認(rèn)知造成影
響,人們喜歡熟悉的事物,并對自所熟悉的事物抱持著正面的態(tài)度,比如,Intelinside的系
列行銷活動,戲劇性地把品牌知名度轉(zhuǎn)化為對科技/產(chǎn)品優(yōu)異性的同意度。
?認(rèn)知品質(zhì)是一種特別的聯(lián)想形式,它意味著消費(fèi)者會基于自己的懂得,對品牌的整體
品質(zhì)產(chǎn)生主觀的看法,這種品質(zhì)聯(lián)想會直接影響消費(fèi)者的購買決策與品牌忠誠,并支撐品牌
定程度的溢價(jià)水準(zhǔn)。止匕外,假如運(yùn)用得當(dāng),認(rèn)知品質(zhì)也能夠?yàn)槠放蒲由斓於己玫幕A(chǔ)。
?品牌聯(lián)想是在消費(fèi)者的經(jīng)歷里與品牌直接或者間接有關(guān)連的事物,它包含了使用者心
中的辦法、產(chǎn)品特質(zhì)、使用場合、組織聯(lián)想、品牌性格、與品牌符號等等。品牌管理中有許
多層面,均涉及應(yīng)決定進(jìn)展何種聯(lián)想,與制造出可將聯(lián)想性與品牌相結(jié)合的計(jì)畫。
?品牌忠誠度是所有品牌價(jià)值的核心,一個(gè)具有高度忠誠的顧客基礎(chǔ),甚至能夠提供企
業(yè)重大的競爭優(yōu)勢?;旧希@種拒絕轉(zhuǎn)換品牌的忠誠度能夠是基于習(xí)慣性行為、品牌偏好、
與轉(zhuǎn)換成本等考量,品牌行銷人員假如能夠深入熟悉消費(fèi)者心中的辦法,就知所因應(yīng)了。
品牌資產(chǎn)的兩大要素
然則,P&G畢竟如何經(jīng)營品牌資產(chǎn),并以此作為品牌管理的基礎(chǔ)呢?P&G把品牌資產(chǎn)
區(qū)分為策略性要素(strategicelements)與執(zhí)行性要素(executionalelements)兩大類,茲說明如下:
(一)策略性要素(strategicelements)
?整體性資產(chǎn)(overallequity):品牌本身所代表的意義,比如,品客所代表的是歡樂的
零食分享經(jīng)驗(yàn)。
?策略性資產(chǎn)(strategicequities):品牌所提供的利益及/或者其支持點(diǎn)(benefitsand/or
reason-to-believe),比如,品客的要緊利益為好吃到令人無法抗拒,讓消費(fèi)者愈吃愈想吃。
?品牌特質(zhì)(brandcharacter):特殊、長期的品牌特性或者態(tài)度,比如,品客的品牌特
質(zhì)為充滿活力,令人愉快,且自然流露的。
(二)執(zhí)行性要素(executionalelements)
?執(zhí)行特質(zhì)(executionproperties):在市場上持續(xù)存在,且消費(fèi)者會有強(qiáng)烈連結(jié)的執(zhí)行
要素,比如,品客的執(zhí)行要素為“品客一口口,片刻不離手''這句廣告標(biāo)語。
?視覺要素(visualelements):特殊、一貫的視覺表現(xiàn),讓消費(fèi)者一看到就會產(chǎn)生品牌
連結(jié),比如,品客的視覺要素就是大家耳熱能詳?shù)穆N胡子卡通人物造型。
根據(jù)P&G于2000年7月所做的形象調(diào)查顯示,品客所擁有的資產(chǎn)包含“令人無法抗拒
的口味”、“現(xiàn)代的”、“酷/嘻哈/流行的“,與“年輕的”。這些調(diào)查結(jié)果符合品客所極力經(jīng)營
的品牌資產(chǎn),顯示品客在品牌資產(chǎn)經(jīng)營上的成功,并已在市場上建立起特殊的領(lǐng)導(dǎo)地位。
關(guān)于P&G的品牌人員而言,任何品牌決策都要考量是否符合品牌資產(chǎn)(onequity),任
何一次與消費(fèi)者的接觸,也都務(wù)必onequity,不可掉以輕心,如產(chǎn)品包裝、陳列、與顏色等
等。比如,在2002年九月間,品客洋芋片對罐身的翹胡子圖案稍加修改,罐子本身的包裝設(shè)
計(jì)也有所調(diào)整,或者許有些人認(rèn)為這只是是小事一樁,不值得大驚小怪,但品客的行銷人員
卻煞有其事地大肆宣揚(yáng),并透過以“品客新面貌,香脆更好吃”為要緊訊息的大量廣告昭告消
費(fèi)者此一改變,大聲提醒消費(fèi)者,品客推出了新包裝,持續(xù)維系與顧客之間良好的互動關(guān)系
與品牌資產(chǎn)。
品客洋芋片受到競爭者烤米片攻擊的事件,能夠看出P&G的品牌管理是如何以品牌
資產(chǎn)為基礎(chǔ)的。受到烤米片猛烈的廣告攻擊之彳爰,品客一直在思考如何因應(yīng)才恰當(dāng),直接反
擊好嗎?以牙還牙奸嗎?在思考如何因應(yīng)的過程里,品客所考慮的不僅是如何有效反擊,更考
慮到消費(fèi)者是如何看待品客;關(guān)于品客所考量的種種方案,消費(fèi)者會有什么反應(yīng):這些方案
是否onequity,對品牌資產(chǎn)又會產(chǎn)生什么影響;與這樣的“接觸經(jīng)驗(yàn)”關(guān)于消費(fèi)者對品客的觀
感又會有何影響。諸如此類的考量,能夠看出P&G在制訂品牌有關(guān)決策時(shí),的確會認(rèn)真地
考量對品牌資產(chǎn)的影響,而不是隨興所致地意氣用事。通過多方衡量之彳爰,品客決定連續(xù)歡
樂的基調(diào),以歡樂、幽默的方式迂迥回應(yīng)競爭者的惡意攻擊。
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